Legislação Local e Gestão da Liquidez

A Legislação Local e seus Impactos no
Gerenciamento da Liquidez

EuroFinance, São Paulo
Novembro, 2008

Royal Philips Electronics

• Fundada em 1891

• Matriz: Amsterdã, Holanda

• Uma Empresa Global e Diversificada,
atuando em Saúde e Bem-Estar através
dos Setores Consumer Lifestyle, Healthcare
e Lighting, com EUR 26,8 Bilhões em
Vendas (2007)

• 133.000 Colaboradores (Julho 2008)

• Manufaturas em 28 países, com pontos de
venda em 150 países

• EUR 1,6 Bilhões de P&D (2007)
CONFIDENTIAL Latam Treasury, EuroFinance, Sao Paulo, Nov 2008 2

Finanças e Negócios

Tesouraria

Fornecedores FINANÇAS & NEGÓCIOS Clientes

Finanças Corporativas



Por que finanças e negócios ?

O que está na tesouraria é a liquidez.

O caixa é fruto de decisões das áreas de negócios.

• Contratos com Fornecedores
• Decisões de Investimento
• Contratos com Clientes
• Decisão de Indexadores: Inflação/Juros/Moedas

Necessário Educar as Áreas de Negócio quanto ao Valor do Dinheiro no Tempo


1 Logística Financeira

Fornecedor Estoque Clientes

Ganha @ 2 Estoque = Caixa Alavancar Vendas

1- O custo financeiro 1- F&N deve provocar 1. F&N deve trabalhar
do Fornecedor discussões junto com as Áreas de
também é um construtivas e sadias Negócio, viabilizando
problema nosso. com as Áreas de Vendas para Clientes
Negócio acerca o que demandem mais
2 – F&N, junto com as Crédito.
nível ideal de
Áreas de Negócio,
3 - Gestão da Liquidez Estoque. 2. F&N: Ferramentas
deve visitar
Fornecedores e corretas p/ financiar
Floating - Adm ou Reserva ?
trabalhar em conjunto cada tipo de Cliente
IOF – O CPMF que estava na operação migrou para área financeira
p/ reduzr custos. (Pequenos, Médios e
Grandes)

FINANCIAL SUPPLY CHAIN MANAGEMENT


2 Crédito

Fornecedores
S
L/C ou Garantias da Matriz
E
G
Clientes
U
R
Ferramenta para mitigar o risco O
de crédito
3 - Gestão da Liquidez



3 Além da Cadeia de Fornecimento (2ª Fase)

Fornecedores
1ª Fase
Mensurar o custo financeiro de todos
Fornecedores, implementando a ferramenta
de desconto.
2ª Fase
Identificar a ferramenta adeuqada para o
3 - Gestão da Liquidez do Fornecedor!!! (ainda um
Fornecedor
desafio…)


Pilares Estratégicos para um bom Gerenciamento de Caixa,
buscando assegurar Liquidez…
Sistemas para
Padronizar,
Pagamentos
automatizar e
Eletrônicos e Cash
centralizar
Pooling
processos

Minimizar Previsão de
superávits Gerenciamento Caixa
locais de de Liquidez eficiente no
caixa Curto Prazo
Global

Redução no
Minimizar número Bancos
movimentação e Qtde de Contas
física de caixa Bancárias


O que almeja a Matriz?
Pagamentos Centralizados e Concentração de Caixa.
Instituição Financeira Global

Centralização de Pagamentos Concentração Diária de Caixa

Payment Factory/Banco In-House: • Concentração diária na Matriz do
caixa disponível mundialmente
• Processar pagamentos de outros
países, usando contas correntes • Obter eficiência e acuracidade na
locais da Matriz. previsão de caixa.
• Realizar pagamentos pela Matriz • Uso efetivo de Sistemas.
“em nome de” (Empresa Ligadas)
• Gerenciamento de Conta
• Compensação de Pagamentos Bancária Centralizadora.
intra-grupo através de Banco In-
• Reporte Central para
House
movimentação global de caixa a
• Refletir todas as transações na partir da Matriz (saídas e
Matriz no Banco In-House. entradas).


O que almeja a Matriz?
Um centro Único e Global para Gerenciamento de Liquidez.

Europa
- 23 Países

Americas Pooling Global - Holanda
- EUA
- Canadá
- (México) Asia/Pacífico
- Hong Kong
- Japão
- Singapura
- Austrália
- Nova Zelândia

?


Países Latam - Cash Pooling Local
Inibidores Fiscais
Mesmo não havendo restrições quanto à montagem de estruturas de
centralização de caixa e/ou pagamentos entre Entidades Legais
de um mesmo Grupo Econômico, os custos tributários
transacionais, agem como fortes inibidores ou mesmo inviabilizam
economicamente esta prática, destruindo valor.

Custos transacionais para transf. recursos entre Empresas Ligadas
País % flat periodo Vlr fixo fato gerador
Argentina 0.60% - - débitos e créditos em CC
Brasil 0.38% 1,5% aa - Mutuo entre Ligadas
Colombia 0.40% - - débitos em CC
Chile - - CLP 151 débitos em CC
Peru 0.07% - - débitos em CC
Venezuela 1.50% débitos em CC


Latam - Cash Pooling Regional
Barreiras Legais
Além dos aspectos tributários locais, inibidores da centralização de caixa
dentro dos próprios limites geográficos de cada País, há ainda que se
considerar as barreiras legais e regulatórias ao livre fluxo de capitais
além das fronteiras desses Países.
Entradas e, principalmente, Saídas de capitais nos países Latino-
americanos, são alvos de forte Regulamentação por seus respectivos
Bancos Centrais, afetando diretamente o dinamismo do Mercado de
Câmbio, de maneira restritiva; não configurando, portanto, um cenário
de livre fluxo de capitais na Região.

Níveis de Regulamentação no Câmbio
Chile Paraguay Brasil Argentina Venezuela
Colômbia Uruguay
Peru


Gerenciamento de Liquidez
Apenas com o entendimento pleno das características do fluxo de caixa da
Empresa, principalmente aquelas que são forte geradoras de caixa, é possível
fazer uma boa Gestão de Tesouraria.
• Qual o perfil e maturidade do Negócio?
• É possível definir com clareza as medidas clássicas de Gestão de Financeira?
– Prazo médio dos meus recebimentos (DSO)?
– Prazo médio dos meus pagamentos (DPO)?
– Prazo médio de estocagem (DIO)?
• Tenho subsídios suficientes para definir o Ciclo de Conversão de Caixa com
clareza?
CCC = DIO + DSO – DPO
• Cobrança
– Está definida como ADM ou Reserva (floating)?
– O seu repasse se dá em D1 ou D2?
• Por que preciso gerenciar minhas reservas?


Brasil – Exemplo de gerenciamento de liquidez

Dez 2007 Jan 2008
Rentabilidade Líquida CDB - BRL 1,0 milhão Rentabilidade Líquida CDB - BRL 1,0 milhão
BRL
Impacto Tributário - CPMF, IOF e IRRF Impacto Tributário - IOF e IRRF
10,000 BRL

8,000 12,000

6,000 breakeven 10,000
8,000
breakeven
point ≈ 16 dus
4,000 point = 0 du
6,000
2,000
4,000
- 2,000
(2,000)
10
12
14
16
18
20
22
24
26
28
30
32
34
36
38
-
0
2
4
6
8

dias uteis
(4,000)

12

16

20

24

28

32

36
0

4

8
dias uteis

Conta Garantida a 105% CDI Conta Garantida a 105% CDI
% p.a. % p.a.
Custo All In (anualizado, base 252) Custo All In (anualizado, base 252)
17% 210%
Impacto da alíquota adicional de IOF - 0,38% flat
16.4% 193.3%
16% 160%

15% 110%
14.6%
81.9%
14% 13.8% 60%
13.5% 13.4% 24.6%
18.8% 17.4%
13% 10%
11

13

15

17

19

21

23

25

27

29
1

3

5

7

9

11

13

15

17

19

21

23

25

27

29
1

3

5

7

9

dias uteis dias uteis


Brasil – Exemplo de gerenciamento de liquidez

Matriz Receita Financeira
X
Quantidade de CDBs de BRL 1,0 Milhão a 100% do CDI
X
Prazos diversos
Ciclo de Conversão de Caixa

Oportunidades Anuais de Investimento (Qtde)
25 50 75 100 125 150 175 200 225
10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%
05 9,703 19,407 29,110 38,813 48,517 58,220 67,924 77,627 87,330
10 38,071 76,141 114,212 152,283 190,353 228,424 266,495 304,565 342,636
Prazo (dias úteis)

15 85,116 170,232 255,348 340,464 425,580 510,696 595,812 680,928 766,043
20 152,568 305,136 457,705 610,273 762,841 915,409 1,067,977 1,220,545 1,373,114
25 203,132 406,264 609,396 812,528 1,015,660 1,218,792 1,421,924 1,625,056 1,828,188
30 244,001 488,001 732,002 976,002 1,220,003 1,464,003 1,708,004 1,952,005 2,196,005
35 284,877 569,754 854,632 1,139,509 1,424,386 1,709,263 1,994,141 2,279,018 2,563,895
40 317,654 635,308 952,962 1,270,616 1,588,270 1,905,924 2,223,578 2,541,232 2,858,886

Nível de Geração de Caixa


Questões?

Ademir dos Santos
Business Finance Manager
(55 11) 2125-0400
ademir.santos@philips.com

Ricardo Merrighi
Finance Manager
(55 11) 2125-0297
ricardo.merrighi@philips.com


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