O slideshow foi denunciado.
Utilizamos seu perfil e dados de atividades no LinkedIn para personalizar e exibir anúncios mais relevantes. Altere suas preferências de anúncios quando desejar.

Szenarien-Planung: Ungewissheit mit vorbereiteten Optionen begegnen?

Fachbeitrag von Roland Schegg und Michael Jäger
Steigt oder fällt die Nachfrage? Wie antworten wir auf fallende Margen? Was machen die Währungen?
Ist das Unternehmen auf Eventualitäten vorbereitet? Wie fit ist die Führung im Umgang mit der Ungewissheit von immer komplexeren Märkten? Das Denken in Szenarien setzt hier gezielt und überzeugend an.

  • Entre para ver os comentários

  • Seja a primeira pessoa a gostar disto

Szenarien-Planung: Ungewissheit mit vorbereiteten Optionen begegnen?

  1. 1. Führungsinspirationen I 1 Szenarien-Planung: Ungewissheit mit vorbereiteten Optionen begegnen? Fachbeitrag von Roland Schegg und Michael Jäger Steigt oder fällt die Nachfrage? Wie antworten wir auf fallende Margen? Was machen die Währun- gen? Ist das Unternehmen auf Eventualitäten vorbereitet? Wie fit ist die Führung im Umgang mit der Ungewissheit von immer komplexeren Märkten? Das Denken in Szenarien setzt hier gezielt und überzeugend an. Grundhandwerk von Rettungs- diensten und Einsatzkräften Seien es Feuerwehr, Rettungsdienste, Einsatzkräfte, Militär oder Piloten von Verkehrsmaschinen: Für sie alle ist es überlebensnotwendig, sich permanent auf mögliche Verände- rungen vorzubereiten. Entsprechende Szenarien werden immer wieder geübt. Checklisten sowie klare Vor- gehensweisen erlauben es dann, je nach Situation rasch und richtig agie- ren zu können. Dagegen wird in der Unternehmensführung oft erstaun- lich wenig in Szenarien gedacht. In der Folge sind strukturierte Vorge- henspläne und Checklisten selten vorbereitet. Gerade Sanierungsfälle zeigen aber immer wieder, wie wich- tig eine schlüssige Szenarien-Planung wäre. Welche Auswirkung haben Ereignisse wie Währungsturbulenzen oder ein plötzlicher Margeneinbruch auf die Ertrags- und Liquiditätslage? In wie weit würde noch genügend Cashflow erwirtschaftet, um beispielsweise die Amortisationen gegenüber den Kre- ditbanken leisten zu können? Welche Höhe erreicht als Folge eine allfällige Finanzierungslücke? Um nicht auf dem falschen Fuss erwischt zu wer- den lohnt es sich, frühzeitig und ste- tig den Umfang möglicher Bedrohun- gen strukturiert aufzuarbeiten. Er- gänzt mit einer integralen Finanz- Simulation können zudem Effekte auf die Ertragslage identifiziert und eine drohende Finanzierungslücke früh- zeitig dargestellt werden. Dank vor- bereiteter Massnahmen kann dann im Ernstfall eine entstehende Lücke (bzw. Bedrohung) rasch und zielori- entiert adressiert werden. Komplexität und Ungewissheit: Parallelen zum Marathon? Aufgrund der zunehmenden Komple- xität wirtschaftlicher Zusammenhän- ge, internationaler Abhängigkeiten sowie einer allgemeinen Ungewiss- heit nimmt die Verlässlichkeit von Wirtschaftsprognosen stetig ab. Ge- rade in den letzten Jahren war die Wirtschaft von unerwarteten Eingrif- fen und Rückschlägen gezeichnet. Die daraus resultierenden unternehmeri- schen Herausforderungen lassen sich durchaus mit einem Marathon ver- gleichen: Nach 32 Kilometern haben die Laufenden (Unternehmen) den Hauptteil der insgesamt 42 Kilome- tern erfolgreich gemeistert. Auf den ersten Blick scheint die Reststrecke gut machbar; weit mehr als die Hälfte ist ja schliesslich schon geschafft. Doch spannend wird ein Marathon erfahrungsgemäss erst nach 32 Kilo- metern. Denn jetzt sind die Energie- speicher leer und es geht an die Kraftreserven. Zwischenfälle sind nun besonders bedeutsam und haben sofort Auswirkungen: Ein plötzlicher Sturz im Feld (ein Konkurrent fällt aus), eine Richtungsänderung (neue Regulierungen), scharfer Gegenwind (hoher Preisdruck, Währungsturbu- lenzen), ein leerer Getränkeposten (ungenügender Lieferanten-Nach- schub) und dann noch eine unerwar- tete Steigung (verschärfte Kreditbe- dingungen). Jeder dieser Zwischen- fälle erfordert aufgrund des bereits geleisteten Einsatzes enorme An- strengungen. Reicht die Kraft dazu noch aus? Wurde die verfügbare Energie richtig eingeteilt? Geht die Strategie bis zum Ziel wirklich auf? Wer unterschiedliche Szenarien ein- Simulation von Szenarien-Einflüssen auf Umsatz sowie Ertrags- und Liquiditätslage Umsatz-Entwicklung je Szenario Zeit Management-Case Worst-Case Wirkung auf Ertrags- und Liquiditätslage 0 Management-Case Worst Case Massnahmen Schliessung Lücke? Umfang Bedrohung? Zeit CHF CHF
  2. 2. plant, hat gute Chancen, das Rennen zu überstehen – und kommt viel- leicht sogar im vorderen Feld ins Ziel. Der gestürzte Läufer machte nämlich eine Lücke frei, der vorangegangene Getränkeposten sorgte bereits für reichlich Flüssigkeitsnachschub und die Kraft wurde so eingeteilt, dass die letzten Steigungen gut zu meistern waren. Oder: Der Umgang mit den eisernen Energiereserven ist gut ge- schult und der Körper weiss, wie damit umzugehen ist. Mit fünf Schritten zur schlüssi- gen Szenarien-Planung 1. Identifikation der Treiber Zunächst gilt es, wesentliche Ein- flussfaktoren, Ereignisse oder Ent- wicklungen zu identifizieren. Um auch konkrete Stress-Szenarien ab- grenzen zu können, werden den Schlüsseltreibern (z.B. Währungsre- lationen) Ausprägungspole zugeord- net und allfällige Interdependenzen bestimmt. 2. Szenarien-Entwicklung Auf der Basis der Schlüsseltreiber können nun mögliche Szenarien ab- geleitet werden. Dies geschieht im Sinne von: „Wenn das eintritt, resul- tiert…“ Neben positiven Entwicklun- gen sollten unbedingt auch ungünsti- ge Fälle („Worst-Cases“) hergeleitet werden. Ursachen dafür könnten u.a. sein: anhaltender Umsatzeinbruch, mangelnde Auslastung von Personal oder Infrastruktur, Margeneinbus- sen, Verlust von Kreditlinien, nicht genügend ausfinanziertes Umlauf- vermögen, Liquiditätsmangel oder eine drohende Überschuldung auf- grund von durch Verluste aufge- brauchtem Eigenkapital. 3. Simulation in Modellen Die eigentliche Simulation von Sze- narien bildet jetzt den zentralen Kern, um auch kumulierte Effekte und Abhängigkeiten sichtbar zu ma- chen. Dies erfolgt je nach verfügbaren Daten in angemessener und zweck- mässiger Tiefe. In jedem Fall ist ein integrales Finanz-Modell beste- hend aus Erfolgsrechnung, Bilanz und Mittelflussrechnung einzusetzen. Auswirkungen u.a. auf Ertragslage, Umlaufvermögen, Liquidität sowie Finanzierungslage werden mit die- sem Instrument gut nachvollziehbar dargestellt. 4. Massnahmenpläne Lücken, welche die Szenarien jetzt aufzeigen, sind risikogerecht mit konkreten Aktionen und Massnah- men zu adressieren. Die entspre- chenden Massnahmenlisten dienen im Eintrittsfall (je nach Szenario) als rasch verfügbare Aktionspläne. 5. Umsetzung Einzelne Massnahmen werden erfah- rungsgemäss bereits präventiv umge- setzt, um das Unternehmen auf mög- liche Veränderungen vorzubereiten und abzusichern. Weitere Massnah- menpläne stellen Optionen dar, die nur im Eintrittsfall oder Notfall zum Einsatz gelangen. Reaktionszeiten beachten Bei der Auslösung insbesondere von Notfallplänen sind unbedingt deren Reaktionszeiten zu berücksichtigen, denn beispielsweise ein Personalab- bau oder eine Werkschliessung wir- ken sich häufig erst nach mehreren Monaten finanziell aus. Die Prioritä- ten sollten deshalb wie folgt gesetzt werden: Liquidität sichern, Techno- logie halten, Kapazität anpassen. Wiederaufschwung auch planen und ausfinanzieren Auch der wirtschaftliche Aufschwung will geplant sein. Es nutzt wenig, eine Krise zu überstehen, um dann keine Mittel mehr zu haben, die für eine Teilnahme am Aufschwung notwen- dig sind. Denn für das Hochfahren des Betriebes ist aus finanzieller Sicht wiederum zwingend Liquidität nötig. Entsprechend müssen u.a. wieder ansteigende Vorräte, angefangene Arbeiten oder Kundenforderungen vorfinanziert werden. Neben dem „Worst-Case“ ist also auch der Wie- deraufschwung ein wichtiger Teil der Szenarien-Planung. Denn der Sturz eines Unternehmens kann wie beim Marathon-Läufer auch auf Kilometer 40 noch passieren. In fünf Schritten zur Szenarien-Planung und zu konkreten Massnahmen Dauer • Überprüfung Geschäftsmodell • Produktionsverlagerung (Aufbau oder Akquise) • Internationalisierung der gesamten Wertschö- pfungskette (Supply- Chain) • Portfoliobereinigung und Fokus auf nachhaltig margenträchtige Geschäftsfelder • Stärkung von Innovation, Forcierung Leistungs- Differenzierung • etc. • Effizienz- und Produk- tivitätssteigerung in Produktion und Overhead-Bereich • Variabilisierung von Personalkosten • Wertschöpfungskette optimieren, Outsourcing Aktivitäten • Verstärkung Tätigkeiten in Wachstumsmärkten • Vertragsmanagement • etc. • Preisnachlässe bei Lieferanten durchsetzen • Arbeitszeitverlängerung ohne Lohnerhöhung • Währungsabsicherung • Aufschub Investitionen • etc. Mittelfristig Langfristig Finanzielle Handlungsfelder Operative Handlungsfelder Strategische Handlungsfelder Kurzfristig Illustrative Massnahmen am Beispiel der Frankenstärke Wirksamkeit,Nachhaltigkeit Simulation in Modellen Szenarien- entwicklung Umsetzung Massnahmenpläne 1 2 3 4 5 Identifikation Treiber

×