1. www.pwc.com
Forum Progesa
Risk & Performance
Management
Il ruolo della Finanza e la
gestione della Tesoreria
Mantova, 1 dicembre 2010
2. Agenda
• L’evoluzione della funzione Finanza e la Tesoreria
• Working Capital Management
• Cash flow forecast
• La gestione dei rischi finanziari
• Evoluzioni Funzione Finanza e Tesoreria
Dicembre 2010
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4. Evoluzione della Finanza e la Tesoreria
PwC Global Treasury Survey 2010
L’analisi della PwC Global Treasury Survey 2010 permette di mettere a fuoco i principali
cambiamenti e le priorità nell’area Finanza e Tesoreria derivanti dall’impatto prodotto dalla
crisi finanziaria globale e dal rallentamento dell’economia reale
585 Risposte analizzate - 330 Multinationali partecipanti(2)
26 Nazioni - 5 Continenti - 12 % Gruppi Italiani
Dicembre 2010
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5. Evoluzione della Finanza e la Tesoreria
La crisi economica e il Credit crunch
• Il “Credit crunch” si riferisce alla cosiddetta stretta • Dall’estate 2008 i prezzi delle commodity hanno
creditizia e di liquidità iniziata nel luglio 2007. invertito il trend in quanto la crisi di liquidità si è
• Gli spread dei Credit Default Swap (CDS) sono trasferita sul sistema economico,
schizzati fino a livelli senza precedenti come
• Oltre alla restrizione del credito, i tesorieri si son
conseguenza del default di Lehman Brothers a
trovati, quindi, a dover affrontare anche il problema
Settembre 2008.
della riduzione dei ricavi come conseguenza della crisi
• Per la maggior parte dei tesorieri questo evento ha
in atto.
segnato la fine nella facilità di funding, conducendo al
livello più alto che mai di incertezza. • Il periodo è stato inoltre accompagnato da un
• Parallelamente alla stretta creditizia, i prezzi delle significativo incremento della volatilità sul mercato
commodity hanno visto un importante trend rialzista. dei cambi.
Fonte: PwC Global Treasury Survey 2010
Dicembre 2010
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6. Evoluzione della Finanza e la Tesoreria
Alcuni aspetti chiave
Cosa è cambiato con la crisi
Le priorità nell’agenda dei direttori Finanaziari/Tesorieri
Dinamiche di cambiamento nei rapporti banca-impresa
Modalità di finanziamento a M/L termine e relativi covenant
Gestione del rischio di controparte
Individuazione di soluzioni più sofisticate di cash management
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7. Evoluzione della Finanza e la Tesoreria
Cosa è cambiato con la crisi
Le imprese hanno preso coscienza della loro debolezza e della forza di alcune delle loro banche
Effetti potenzialmente contrastanti:
Rischio di controparte
“Too big to fail” : è ancora un’assunzione valida?
“Le banche affidandoci si prendono un rischio maggiore di quanto ci assumiamo noi per lavorare
con loro”: considerazione ancora veritiera? Anche per l’impresa sussiste un rischio di controparte?
La qualità della controparte, la gestione del rischio di controparte e la sua diversificazione saranno
elemento chiave nel nuovo modello di relazione con le banche.
Accesso al finanziamento
Quando le banche si sono viste limitare la loro liquidità, hanno trasferito il rischio sui propri
clienti.
Limitata estensione delle linee di credito alla clientela esistente (clienti Tier 1), riduzione delle linee
di credito con i clienti Tier 2; limitazione dell’accesso al credito a nuovi clienti.
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8. Evoluzione della Finanza e la Tesoreria
Attuali priorità della Tesoreria
• Funding: focalizzazione sull’efficiente gestione della
raccolta di fonti di finanziamento e sull’efficace gestione
delle relazioni con le controparti bancarie al fine di
diversificare le fonti a disposizione e le possibili
opportunità
• Cash management: l’investimento nel re-design e
nell’implementazione di più efficienti strutture di cash
management permette una maggiore disponibilità di
risorse finanziarie da poter reinvestire nel business,
riducendo quindi il ricorso a fonti esterne
• Technology and systems: implementazione di nuovi
strumenti e nuove tecnologie che, nonostante risultino Figura 1: Attuali priorità della tesoreria
complessi e costosi, sono essenziali al fine di migliorare Fonte: PwC Global Treasury Survey 2010
l’efficienza delle seguenti attività:
• accesso più veloce ai dati tramite piattaforme
integrate Gli step necessari alla salvaguardia
• analisi e simulazione per scenari delle imprese dai rischi e dalle perdite
consistono in Best pratices già
• monitoraggio e visibilità della posizione di cassa
consolidate nel settore. Perché allora
• calcolo dell’esposizione ai rischi finanziari (actual e non sono state implementate
previsionali)
correttamente?
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9. Evoluzione della Finanza e la Tesoreria
Modalità di finanziamento a m-l termine
• Maggiori difficoltà incontrate dalle
imprese nel reperimento delle risorse
finanziarie; (Figura 2)
• Il “credit squeeze” ha spinto le imprese a
diversificare le fonti di finanziamento con
un incremento delle emissioni Figura 2: Disponibilità di risorse finanziarie durante la crisi
obbligazionarie. (Figura 3) Fonte: PwC Global Treasury Survey 2010
Figura 3: Fonti di finanziamento
E’ necessaria una maggiore
attenzione alla valutazione
dei costi a fronte della
disponibilità di nuove fonti di
finanziamento oltre che un’
attenta analisi dei covenant
applicati ai finanziamenti a
M/L termine
Fonte: PwC Global Treasury Survey 2010
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10. Evoluzione della Finanza e la Tesoreria
Dinamiche di cambiamento nei rapporti banca-
impresa
• La crisi ha evidenziato, ancora una volta, • Una delle problematiche del Tesorerie è
l’importanza di mantenere solide relazioni identificare l’equilibrio tra limitare il numero di
con le controparti bancarie controparti bancarie, sviluppando una relazione di
lungo termine, e al contempo diversificare il
• 80% dei partecipanti alla Global Treasury
rischio di controparte incrementando il numero
Survey del 2010 definisce prioritario tale
di banche finanziatrici (Figura 5)
aspetto (Figura 4)
Figure 4: Importanza della gestione delle relazioni bancarie Figura 5: l dilemma della relazione banca-impresa
Fonte: PwC Global Treasury Survey 2010 Fonte: PwC Global Treasury Survey 2010
La crisi ha evidenziato l’importanza per le La Tesoreria ha la necessità di sviluppare modelli
imprese di una gestione efficiente delle relazioni di controllo del rapporto con la controparte
bancarie in modo da assicurarsi le risorse bancaria anche tramite l’uso di scorecards, al fine
finanziarie e la liquidità necessaria . di aumentare la trasparenza della relazione.
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11. Evoluzione della Finanza e la Tesoreria
Gestione del rischio di controparte
Il rischio di controparte non deriva esclusivamente dal default della controparte bancaria, ma è anche
il rischio che la banca, a causa della crisi in essere, possa non fornire il supporto finanziario
precedentemente promesso.
• La gestione del rischio di controparte è, quindi,
diventata più complessa e sofisticata
• 80% dei partecipanti alla Global Treasury
Survey considera l’efficiente gestione del rischio
come una prirorità medio-alta
• Il monitoraggio del rischio consiste non soltanto
nel controllo del rating pubblicato dalle Agenzie
specializzate, ma anche dall’uso di altri
indicatori quali spread su CDS, prezzo dei bond
quotati, etc. (Figura 6)
Figura 6: Approccio alla gestione del rischio di controparte
Fonte: PwC Global Treasury Survey 2010
Il monitoraggio è pertanto diventato più complesso e sofisticato
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12. Evoluzione della Finanza e la Tesoreria
Individuazione di soluzione più sofisticate di cash
management
• In situazioni di crisi di liquidità, migliorare la
visibilità ed il controllo della posizione di cassa è
di importanza fondamentale
• La tendenza in atto è quella di ottimizzare la
gestione della liquidità, attraverso l’utilizzo di
strutture globali che consentano la
centralizzazione dei flussi finanziari (Figura 7)
• In particolare, in Italia, le tecniche di cash
management appaiono ancora meno sofisticate
rispetto allo scenario europeo (Figura 8)
Figura 7: Sistemi di gestione della liquidità
Figure 8: Strutture di gestione della liquidità suddivise
per nazione Fonte: PwC Global Treasury Survey 2010
Le imprese richiedono l’implementazione di
soluzioni di gestione della liquidità
aziendale più sofisticate ed integrate in
modo da poter migliore il controllo della
posizione di cassa.
Fonte: PwC Global Treasury Survey 2010
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14. Working Capital Management
Working Capital Management
• Il Working Capital (o Capitale Circolante Netto) è il capitale strettamente collegato
alla gestione caratteristica aziendale
• Essendo espressione delle variabili correnti dell’attivo e del passivo patrimoniale, il
suo livello è un ottimo indicatore della capacità di autofinanziamento dell’impresa e
della sua abilità nel fare fronte alle esigenze di liquidità immediate
Order to Cash
Rischio di
credito
Working Capital
Management
Rischio di liquidità
Forecast to
Fulfill Procure to Pay
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15. Working Capital Management
Il Working Capital Management e le sue
componenti
Rimanenze
Stato Patrimoniale (materie prime,
prodotti in
€m
corso di
Immobilizzazioni 1,355 lavorazione e
finiti)
Attivo Circolante
Rimanenze 315
Crediti Commerciali 505 Working Crediti
capital commerciali (liquidità
Debiti derivante
dalla vendita
Debiti commerciali (283)
di prodotti)
___
Capitale circolante netto 537
Altri crediti e debiti (35) Debiti
Liquidità 263 commerciali (liquidità
impiegata per
Debiti Finanziari (2,314) l’acquisto di
___
prodotti)
Patrimonio Netto (194)
___
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16. Working Capital Management
L’importanza del Working Capital
• Prima della crisi la gestione efficiente del Working Capital era un’area di interesse
soltanto delle imprese partecipate dal private equity e nelle imprese del settore retail
• In seguito allo scoppio della crisi tutti i settori sono diventati più sensibili all’
efficientamento della gestione del capitale circolante
• La crisi ha, quindi, fatto raddoppiare il numero di imprese attente ad un efficiente
gestione del working capital (la percentuale è passata dal 35% al 72%) (Figura 9)
Figura 9: Importanza del working capital management
Dopo la crisi
Durante la crisi
Prima della crisi
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Alta Media Bassa
Fonte: PwC Global Treasury Survey 2010
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17. Working Capital Management
Responsabilità nella gestione del Working Capital
• Prima della crisi la gestione del working capital era un aspetto di tipo operativo, durante la
crisi è aumentata la sensibilità sul tema dei vertici aziendali
• E’ aumentata la necessità di individuare una persona responsabile del working capital
sebbene adesso, così come prima della crisi, la responsabilità ultima per la sua gestione
spetti al CFO
• La best practice si basa su processi strutturati di previsione, produzione e pianificazioni ma
data la natura multifunzionale del working capital management, solo un approccio olistico
può garantire la soluzione delle inefficienze nei processi sottostanti
Figura 10: Responsabilità nella gestione del Working Capital
Dopo la crisi
Durante la crisi
Prima della crisi
0% 20% 40% 60% 80% 100%
CDA
Finanza / CFO
Treasury
Fonte: PwC Global Treasury Survey 2010
Persona responsabile alla gestione del working capital
Nessuno
Altro, specificare
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18. Working Capital Management
I principali cicli per la riduzione del Working
Capital
Ciclo attivo
Gestione Analisi
Ordini di Incasso
anagrafica merito Invio fattura
vendita crediti
cliente creditizio
Key drivers:
- Controllo del credito - Tempi di incasso - Fatturazione - Processo di sollecito
Ciclo magazzino
Sviluppo Spediz. e
Previsione Pianificazione Gestione
Customer
prodotto vendite produzione rimanenze
service
Key drivers:
- Planning di vendite/produzione - Servizio di consegna - Tempi di approvvigionamento - Gest. Magazzino
Ciclo passivo
Scelta Ordini Valutazione Elaborazione/
fornitori, Pagamento
negoz Materie performanc contabilità
fatture
contratti Prime e fornitori fatture
Key drivers:
- Termini di pagamento - Sconti - Procurement process - Processo di pagamento Dicembre 2010
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19. Working Capital Management
I benefici della riduzione del capitale circolante
• La gestione ottimale del capitale circolante e l’efficienza dei processi e dei controlli
aziendali che ne determinano il governo consentono di raggiungere benefici, sia
diretti che indiretti, ai fini di una migliore gestione del rischio di credito e di liquidità
• L’ambiente di controllo dell’attività di Working Capital Management risulta molto
esteso a causa della complessità dei processi operativi, che coinvolgono numerose
funzioni aziendali, dell’elevato numero di risorse umane coinvolte e della diversità
degli applicativi informatici utilizzati
Benefici diretti
Benefici indiretti
Massimizzazione dei flussi di cassa
Creazione di valore per l’azionista
Generazione di liquidità
Miglioramento del cash flow
Aumento della capacità di
forecasting
autofinanziamento
Miglioramento del servizio alla
Riduzione dei costi operativi
clientela
Riduzione degli oneri finanziari
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20. Working Capital Management
PwC European Working Capital Study 2009
PwC ha condotto uno studio per verificare gli effetti di una riduzione dei
driver del Capitale Circolante sul valore aziendale:
• Campione di 969 società, scelte tra le prime 200 aziende per
capitalizzazione di mercato in 11 paesi Europei
• Le società selezionate coprono le 10 industries principali
• Intervallo di tempo: 2004-2008
• Analisi basata su informazioni riportate nei bilanci annuali
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21. European Capital Management
Working Working Capital Study 2009
Working Capital Ratio: trend stabile
• L’ultima significativa riduzione nel Working Capital è avvenuta nel 2003 e
può essere vista come reazione all’ultima recessione.
• Nel periodo 2004-2008, non c’è stata una riduzione significativa: il Working
Capital non ha rappresentato la principale preoccupazione per le imprese.
• La relativa stabilità dell’indice può spiegarsi con il facile accesso alla liquidità
e il trend al ribasso dei tassi di interesse.
• Fine 2008 e nel corso del 2009, molte società hanno lanciato progetti di
Working Capital i cui risultati si stanno manifestando ora.
Evoluzione del Working Capital ratio* medio
Crediti comm. + Rimanenze finali – Debiti comm.
* Working Capital ratio (%) = x100
Ricavi
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22. European Capital Management
Working Working Capital Study 2009
Evoluzione del Working Capital ratio per settore
• L’industria retail presenta un valore di ratio medio inferiore al 10%. Questo è dovuto al
modello di business B2C con un basso livello di crediti.
• L’industria delle utilities, telecomunicazioni, oil & gas e servizi hanno dei ratio medi
tra il 10% e il 20%. Queste industrie hanno infatti un basso livello di magazzino e
quindi di DIO.
• Le industrie manifatturiera, farmaceutica, delle tecnologie, dei beni di consumo e dei
materiali di base sembrano essere le maggiormente impattate dalla problematica;
queste aziende sono caratterizzate una rotazione del magazzino meno frequente
(attività di ricerca e sviluppo) e operano B2B con un elevato livello di crediti.
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23. Working Capital Management
Effetti sul Return on Net Asset (1/2)
• In tempi di crisi, le aziende registrano una diminuzione dei ricavi. Focalizzarsi
unicamente su Revenue ed Expenses (NOPAT) come leva per aumentare la redditività,
comporta una diminuzione del RONA
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24. Working Capital Management
Effetti sul Return on Net Asset (2/2)
Miglioramenti del RONA di breve e medio/lungo termine
L’impatto finale dipenderà dal
rapporto esistente tra Ricavi,
WC e Net Assets
• Oltre al contenimento dei costi, migliorare i fattori che influenzano il Working Capital è la
strada più adeguata per contrastare gli effetti negativi che la crisi ha prodotto sul RONA.
• Un miglioramento del Working Capital, in periodi di crisi, rappresenta un fattore sul quale
puntare per bilanciare l’impatto negativo sul RONA derivante dalla contrazione del
fatturato
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25. Working Capital Management
European Working Capital Study 2009
Starting point Risultati Key message
• La crisi finanziaria ha
impattato in modo • Esiste una buona • Un’efficiente
significativo il Return on correlazione tra gestione del
Net Assets (RONA) RONA e Working Working Capital
Capital dalle maggiori costituisce una leva
• Le società tendono a società, quindi
focalizzarsi maggiormente l’efficienza della sua sulla quale puntare
sulla differenza tra Ricavi gestione rappresenta per migliorare la
e Costi (NOPAT) per una leva per creare o redditività
migliorare il proprio recuperare valore non aziendale
RONA, piuttosto che sulla solo in tempi di crisi
gestione del Working
Capital
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27. Cash flow forecast
Il contesto di riferimento
• L’attuale congiuntura economica è caratterizzata da una significativa contrazione del
credito concesso dalle banche che utilizzano sempre più di frequente i financial
covenants legati ai finanziamenti come strumento di monitoraggio della rischiosità delle
aziende
• Le previsioni di cassa redatte dalle aziende sono genericamente limitate alla
pianificazione finanziaria di breve termine o alla gestione quotidiana della cassa
Figura 11: Strumenti per la predisposizione del Cash flow
forecast
• La PwC Treasury Survey 2008,
condotta su 79 società italiane, ha
Software ad-hoc
evidenziato che il 74% del campione
utilizza fogli di calcolo MS-Excel TMS
predisposti internamente per
redigere il proprio cash flow Modulo ERP
forecast
MS-Excel
0% 20% 40% 60% 80%
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28. Cash flow forecast
Il processo di pianificazione
La gestione finanziaria svolge un ruolo centrale all’interno della pianificazione strategica,
comprendendo il complesso di decisioni e di operazioni volte a reperire e ad impiegare i
fondi aziendali
Gestione
Annuale/Triennale Mensile/Semestrale Quotidiana/Settimanale
Programmazione
Gestione del budget
economica e finanziaria Governo della liquidità
finanziario
(medio / lungo termine)
Budget / Piano Piano Prospetto Budget Cash Manovra
(economico) finanziario Fonti/Impieghi finanziario management Finanziaria
Analisi - scostamenti
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29. Cash flow forecast
Gestione del budget finanziario Mensile/Semestrale
Gestione del budget
finanziario
Prospetto Budget
Fonti/Impieghi finanziario
Il modello di cash flow forecast a 3 - 6 mesi è senza dubbio un importante strumento di
pianificazione e di gestione del rischio di liquidità.
Per la sua implementazione occorre, però, considerare un numero considerevole di fattori
e dinamiche operative, tra le quali:
• integrazione tra le varie componenti previsionali estratte da diversi sistemi (Scadenziari,
ordini di vendita, ordini di acquisto, Fatture da emettere e Fatture da ricevere)
• tempestività di alimentazione del modello (2-3 gg da data fine mese)
• alimentazione del modello con informazioni non gestite a sistema
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30. Cash flow forecast
Fattori critici per un’efficiente previsione dei flussi
di cassa
Approccio Accessibilità delle Cultura
Condivisione informazioni
Evidenziare e
dell’approccio Verificare l’accessibilità comunicare
metodologico per la delle informazioni l’importanza della
definizione e lo necessarie per il modello di gestione del cash flow
sviluppo del modello pianificazione all’interno del
di pianificazione Gruppo
finanziaria
Definire obiettivi
Sistemi
chiari Effective Verifica dei
Gli obiettivi del
modello di cash flow
cash flow sistemi più idonei
per la previsione
forecasting sono chiari forecasting
e condivisi
Training
Armonizzazione
Fornire un
delle previsioni Informazioni accurate adeguato training a
Assicurare Assicurare l’accuratezza degli tutto il personale
l’affidabilità dei input “certi” del modello (e.g. coinvolto nel
modelli di previsione crediti, debiti) e delle stime processo
già in uso in azienda necessarie (e.g.budget
(budget dei ricavi e economico) Dicembre 2010
PwC costi) 30
31. Cash flow forecast
Framework di riferimento per la pianificazione
finanziaria
Processi formali e feedback sul sistema di pianificazione permettono il costante
perfezionamento dello stesso
• Definire un affidabile processo per l’analisi degli
scostamenti actual vs forecast, inclusi i report
che permettono l’analisi a livello di singola
business unit
• Definire metriche aggiuntive e report riguardanti
la generazione di cassa e l’accuratezza delle
previsioni al fine di mantenere il controllo
sull’intero processo
• Mantenere monitorate le tempistiche con cui
sono predisposti i prospetti di cash flow forecast e
il mantenimento delle scadenze da parte dei
referenti aziendali
• Valutare le soluzioni tecnologiche per
l’implementazione di un sistema di pianificazione
finanziaria sempre più automatizzato
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32. Cash flow forecast
Esempio di un prospetto di Cash flow forecast
Dicembre 2010
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33. Cash flow forecast
Affidabilità delle componenti previsionali di una
voce di Cash flow forecast
Esempio illustrativo delle componenti
previsionali utilizzate per la voce*: Pagamento debiti vs fornitori EUR
Alta
Scad. fornitori
Affidabilità Fatture da
della Media ricevere
componente
previsionale Ordini di
Acquisto Aperti
Budget Acquisti
Bassa
4° sett 8° sett 12° sett
Orizzonte temporale coperto
Legenda:
Orizzonte temporale coperto dalla
Componente generalmente gestita a sistema
componente previsionale
Componente generalmente gestita solo parzialmente a sistema
* Esempio definito utilizzando come assunzione di
Componente generalmente non gestita a sistema base una dilazione di pagamento pari a 60 gg
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34. Cash flow forecast
I principali benefici di cash flow forecast
optimization
Attraverso interventi di miglioramento dei processi aziendali legati alla pianificazione
finanziaria, è possibile ottenere i seguenti benefici:
Diretti: • Mitigare il rischio di liquidità
• Ridurre i costi operativi / oneri finanziari
• Sviluppare competenze specifiche
Indiretti: • Creare valore per l’azionista
• Motivare le risorse chiamate a gestire strumenti ad alto valore
aggiunto
• Migliorare le comunicazioni tra le Funzioni in azienda
• Soddisfare requisiti informativi richiesti dalle controparti bancarie
(es. fondi di investimento, Istituti bancari, etc)
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36. La gestione dei rischi finanziari
Esigenza di controllo dei rischi finanziari
• Maggiore volatilità dei mercati finanziari
• Maggiore richiesta di disclosure informativa nei bilanci in compliance con gli IAS
• Esigenza di un sistema di controlli efficaci per le funzioni aziendali deputate alla
gestione dei rischi finanziari
• Necessità di consapevolezza sulla rappresentazione in bilancio delle operazioni di
copertura
Approccio
Tipologia di rischio Processi Referente funzionale
organizzativo
FX Risk Management
Rischio di mercato
Interest Rate Risk CFO
Management
Risk manager / Finance
Financial Risk Commodity Risk Manager
Rischio di credito Management Management
Credit manager
Framework Credit Management
Supply manager
Working Capital
Rischio di liquidità Management Tesoriere
Cash Management
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37. La gestione dei rischi finanziari
Approccio al rischio di mercato
Da fattore secondario... …a best practice
• Percezione del rischio esclusivamente come • Rischio di mercato come parte integrante
aspetto negativo dell’Enterprise Risk Management da gestire in
modo dinamico in funzione del rischio residuale
reputato accettabile
• Funzione di gestione del rischio non • Rischio gestito da una o più funzioni
formalmente strutturata e raramente accentrata coerentemente con la struttura aziendale
attraverso sistemi e processi integrati
• Scarsa presenza di policy e procedure operative; • La responsabilità della gestione operativa dei
scarso livello di controllo rischi è definita nelle policy aziendali e la
responsabilità della gestione strategica è delegata
• Delega della responsabilità della sua gestione a
a livello di top management (CFO, Financial Risk
bassi livelli funzionali
Committee)
• Elevato livello di controllo e reporting
• Misurazione del rischio carente • Quantificazione del rischio sulla base di modelli
complessi (VaR, sensitivity analisys, ecc…)
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38. La gestione dei rischi finanziari
Financial Risk Management Framework
In un’ottica di gestione integrata del rischio è sempre più importante creare una struttura
adeguata (Framework) fatta di strategie, processi e strumenti per creare un ambiente di
controllo adeguato al livello di rischio/esposizione nei confronti del mercato
Strategy – How are objectives, risk and
responses aligned across the enterprise? Strategy
Processes – What are the formal and Identify
Identify
informal risk management processes to Analyze
Report Risk
identify, analyze, manage, monitor and Management
report risks? Processes
Monitor Treat
Infrastructure – What foundation does
the company need to enable the Information
and Data Orgaizational
organization to execute the risk
management strategy and processes? Policies and
Technology Technology
Procedures
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39. La gestione dei rischi finanziari
L’ambiente di controllo del FRM Framework
• Definizione formale di: • Determinazione delle tipologie di rischio a
cui la corporate è esposta
- propensione al rischio;
• Identificazione dei referenti chiave per la
- obiettivi di risk management;
raccolta delle informazioni.
- esposizione al rischio; Policy e Data
procedure • Verifica del rispetto della procedura di
- strategia di copertura; gathering raccolta dati formalizzata.
- autorizzazioni e limiti; • Valutazione della completezza e
- processi operativo di gestione del rischio. l’accuratezza dei dati raccolti.
Organizzazione
e Identificazione
governance Financial Risk ed analisi
• Deleghe da parte del CdA. dell’esposizion
Management e al rischio
• Definizione dei ruoli e delle • Valutazione dell’ammontare
responsabilità della funzione deputata Framework complessivo di esposizione al
all’attività di copertura dei rischi. singolo rischio.
• Sistema di incentivi al personale. • Definizione delle soglie di
materialità dell’esposizione.
Sistema di • Limiti operativi, stop loss / take
Approccio
profit
reporting contabile e
disclosure
informativa
• Identificazione delle informazioni veicolate dal report
• Definizione dei modelli di valutazione degli
sull’esposizione e le attività di copertura.
strumenti derivati.
• Misurazione della performance attraverso:
• Definizione della metodologia contabile.
• Definizione della metrica appropriata;
• Individuazione di obbiettivi o livelli di riferimento;
• Tracciabilità dei livelli di performance nel tempo.
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40. La gestione dei rischi finanziari
Approccio metodologico alla gestione del rischio
tasso e cambio
Step per l’implementazione di una strategia di gestione del rischio di tasso e cambio
ATTIVITA’ UNA TANTUM ATTIVITA’ ON-GOING
Analisi dell’
Analisi dell’ Definizione Definizione esposizione Gestione
Identificazione
esposizione dell’approccio della policy di operativa
del rischio
al rischio al rischio gestione Controlli e
reporting
Dicembre 2010
PwC 40
41. La gestione dei rischi finanziari
Definizione e importanza della gestione dei rischio
tasso
E’ il rischio che una variazione dei tassi di interesse produca una corrispondente modifica
del valore delle attività e delle passività finanziarie detenute (effetti patrimoniali) e un
impatto su oneri e proventi finanziari (effetti economici)
Cash flow risk
Nelle corporate è generalmente associato ad una passività finanziaria a tasso variabile, i cui interessi sono
indicizzati all’Euribor o Libor; in questo caso, un aumento dei tassi d’interesse produce un effetto diretto,
incrementando gli oneri finanziari da corrispondere alla controparte bancaria.
Fair value risk
Deriva da un’attività/passività finanziaria a tasso fisso valutata al fair value. La fluttuazione dei tassi
d’interesse provoca un effetto sul valore di tali strumenti finanziari, le cui variazioni di fair value sono
registrate a P&L.
La gestione dei rischi finanziari è stata, nell’ultimo triennio, un fattore critico anche ai fini del
mantenimento dei parametri associati ai financial covenants. Infatti, molte aziende, a seguito
della violazione di tali indici, sono state costrette alla rinegoziazione del debito con le banche,
con un significativo costo in termini di fee ed un incremento degli spread applicati.
Dicembre 2010
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42. La gestione dei rischi finanziari
Gestione del rischio cambio: il contesto di
riferimento
Tesso di cambio EUR/USD Volatilità 260 gg tasso di cambio EUR/USD
Il tasso di cambio EUR/USD ha registrato ampie Il mercato dei cambi ha visto negli ultimi 18 mesi una
fluttuazioni negli ultimi 18 mesi, modificando più volte il sostanziale riduzione della volatilità, passando da un
trend di riferimento In particolare, nell’ultimo anno, massimo del 17% di novembre 2009 al minimo
dopo un sostanziale deprezzamento dell’ Euro (gen-giu registrato ad aprile 2010 (9,9%) per poi mantenersi
2010) con un minimo pari a 1,19, è stato registrato un intorno a valori prossimi all’11%
apprezzamento nei confronti del Dollaro USA fino a
superare quota 1,4 (nov 10) Dicembre 2010
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43. La gestione dei rischi finanziari
Definizione e tipologie di rischio di cambio
E’ definito come la possibilità che le parità valutarie si modifichino nel periodo
intercorrente due diverse valutazioni di attività o passività aziendali, generando un
effetto in termini di delta cambi
Economic risk
Influenza che le oscillazioni valutarie possono produrre sulle decisioni strategiche di medio/lungo
periodo (investimenti, ubicazione unità produttive, mercati di approvvigionamento), ovvero sulla
posizione competitiva dell’azienda sui mercati di riferimento.
Pre-transaction / transaction risk
Possibilità che le parità valutarie si modifichino nel periodo intercorrente il momento in cui si
definisce il cambio obiettivo (fissazione listino, definizione budget), ovvero sorge un impegno a
incassare o pagare valuta per data futura (predisposizione ordine, fatturazione) e il momento in cui
detto incasso o pagamento si manifesta.
Translation risk
Effetto prodotto sui bilanci delle multinazionali dalla conversione in moneta di conto di flussi di
dividendi e dal consolidamento delle attività/passività di bilancio denominate in divisa estera.
Dicembre 2010
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44. La gestione dei rischi finanziari
Gestione del rischio di cambio
• Nell’attuale contesto, caratterizzato da una maggiore
volatilità dei corsi valutari, è necessario che la
Tesoreria si focalizzi maggiormente sull’efficiente
gestione del rischio di cambio (Figura 12)
• L’aumento della volatilità sta costringendo molti ad
adottare strategie di copertura dei rischi di lungo
periodo (Figura 13)
Figura 12: Imporrtanza della gestione del rischio di cambio
Fonte: PwC Global Treasury Survey 2010
Non esiste un approccio sempre giusto o
sbagliato alla gestione del rischio di cambio.
A nostro avviso, è importante adattare
costantemente la strategia formulata ai
cambiamenti intervenuti nel contesto di
riferimento, al fine di allinearla agli obiettivi
ed al modello di business adottato dall’
impresa.
Figura 13: Orizzonte temporale delle strategie di copertura del
rischio di cambio
Fonte: PwC Global Treasury Survey 2010
Dicembre 2010
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46. Evoluzione Funzione Finanza e Tesoreria
Futuri sviluppi (1/2)
• La survey evidenzia che, terminata la
crisi, l’importanza del funding sta via
via diminuendo; i partecipanti hanno
identificato nel Risk Management e nel
Cash management le aree di maggiore
attenzione per la Tesoreria nei prossimi
5 anni (Figura 14)
• I partecipanti alla survey hanno
identificato nella maggiore integrazione
con le altre funzione aziendali, un
importante punto di miglioramento per
meglio comprendere l’esposizione ai
rischi finanziari dell’azienda Figura 14: Aree su cui la Tesoreria fornirò il proprio valore aggiunto
nei prossimi 5 anni
Fonte: PwC Global Treasury Survey 2010
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47. Evoluzione Funzione Finanza e Tesoreria
Futuri sviluppi (2/2)
L’evoluzione più probabile delle attività
svolte dalla Funzione Tesoreria consiste
nel miglioramento dei processi di risk
management e cash management,
utilizzando a supporto SWIFT, in-house
banking e TMS.
Figura 15: Principali aree di miglioramento
Fonte: PwC Global Treasury Survey 2010
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48. Evoluzione Funzione Finanza e Tesoreria
What did the crisis do for you?
"The Chinese use two brush strokes to
write the word 'crisis'. One brush stroke
stands for danger; the other for
opportunity. In a crisis, be aware of the
danger-but recognize the opportunity."
John F. Kennedy
La crisi ha assicurato maggior attenzione da parte del del board
e della proprietà alle attività gestite nell’area finanza e tesoreria.
La funzione è ora considerata un’area che aggiunge valore al
business fungendo da partner all’alta direzione purtroppo in Figure 20: Impact of crisis on treasury team
diversi casi a questo nuovo ruolo non è corrisposto un aumento
di budget di spesa per l’ottimizzazione o la miglior
strutturazione della funzione stessa: meno del 20% dei
partecipanti si sono assicurati risorse extra a seguito della crisi
The valuable contribution of the treasury function is now better understood, as are the
disastrous consequences if it fails – now is the time to secure investment in treasury!
PwC 48
