1) administração científica

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A Obra de Frederick Taylor, um dos principais influenciadores da Administração de Empresas

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1) administração científica

  1. 1. 1 ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA. I. A VIDA DE TAYLOR. Frederick Wiston Taylor nasceu na Filadélfia (EUA) em 20 de março de 1856. Sua família era considerada de “classe média” e, certamente, isso lhe permitiu estudar em bons colégios, seguindo as orientações de seus pais que o queriam formado em “Leis” pela Universidade de Harvard. Embora tenha sido um estudioso persistente, ele não conseguiu entrar em Harvard e, isso fez com que, aos 18 anos, abandonasse os estudos e fosse trabalhar numa oficina mecânica como aprendiz. Aos 22 anos – à despeito da grande crise de emprego americana – empregou-se nas oficinas de construção de máquinas MIDVALE STEEL COMPANY. Sendo assim, alguns meses depois, colocaram-no provisoriamente no lugar do contador – que havia saído – sendo que, como apresentava melhor rendimento que os companheiros, testaram-no como “torneiro”. Dessa forma, meses mais tarde, passou à condição de “mestre” dos tornos, devido a sua vontade de trabalhar fora de hora e aos cuidados que dispensava às máquinas. Aprendeu muito com o famoso engenheiro William Sellers e, três anos mais tarde, promoveram-no a “chefe de seção”. Tornou-se conhecido pelo presidente da empresa quando, sozinho, entrou na galeria subterrânea – por onde escoavam os detritos – e desentupiu-a, economizando milhares de dólares para a empresa. Promovido à “contra-mestre”, o jovem Taylor deparou-se com o 1º grande problema criado pelos antigos operários. Estes passaram a instruir os “novatos” a produzirem o menos possível, uma vez que eles recebiam o pagamento “por peça” e, sendo assim, produziriam somente 1/3 da produção razoável diária, estabelecendo um ritmo lento para o maquinário. Taylor – temendo tornar-se cúmplice desse esquema de baixa produção para manutenção dos trabalhadores – resolveu explicar-lhes que ele servia à direção e, dessa forma, ele tinha proposto fazer de tudo para obter rendimentos razoáveis para si. E, à partir desse momento, desencadeou-se uma luta entre ele e os operários, com a quebra do maquinário, ameaças contra a sua vida, etc... Três anos depois, após inúmeras demissões e treinamento de novos operários, o rendimento aumentou, e em alguns casos, dobrou. Em conseqüência disso, mais uma vez foi promovido. Em 1880 sua vida melhorou e seguiu o curso de engenharia do STEVENS INSTITUTE, formando-se em 1885, após estudar noites a fio, domingos e feriados. Como chefe de seção e de oficina pensou em qual a melhor forma para executar o trabalho; e qual deveria ser o trabalho de um dia. Fixou o tempo-padrão e propôs pagar ao trabalhador um prêmio em forma de salário-extra, se fizesse o serviço como especificado; uma vez que o sistema por peça fazia o operário ganhar menos e trabalhar mais. Graças ao então presidente da MIDVALE STEEL COMPANY, o engenheiro William Seller, Taylor, aos 21 anos, ainda capataz, inventou um novo modo de cortar aço de corte rápido. E com apoio financeiro intensificou seus estudos científicos.
  2. 2. 2 Os resultados foram surpreendentes. Taylor registrou 50 valiosas patentes de invenção sobre máquinas, ferramentas e processos de trabalho. A primeira apresentação dos trabalhos de Taylor relativos aos seus estudos foi a American Society of Mechanical Engineers, para a qual ingressara em 1895. Este trabalho denominou- se “A Note on Belting” (Notas Sobre as Correias), e dois anos mais tarde “A Piece / State System” (Um Sistema de Gratificação Por Peça). Taylor reuniu em um livro seus trinta anos de observação e experiências, e ficou conhecido por ser o iniciador da eficiência industrial, sendo chamado de “Pai da Organização Científica do Trabalho”. Sua carreira foi vertiginosa, subindo de operário a engenheiro- chefe no curto espaço de seis anos. Em 1896, quando entrou na Bethlehem Steel, impôs-se o dever de aperfeiçoar os métodos dos diversos setores da fábrica. Em 1901, retirou-se das atividades destinadas a ganhar dinheiro, pois, neste ano, recebeu uma participação por seus inventos. Mas, só em 1911, os trabalhos de Taylor ganharam interesse perante os membros da sociedade e público em geral. Em 1901, publicou “Principies of Scientific Management” (Princípios da Administração Científica), e poucos anos depois, a obra adquiriu fama mundial, traduzida em diversas línguas. Porém, seus ensinamentos profundos, inteligentes e audazes, têm mais importância hoje do que para seus contemporâneos. Em março de 1915, quando viajava para Middle West, contraiu uma doença e logo veio a falecer. Os operários, no meio dos quais sempre se sentia feliz, com sua roupa cheia de graxa, deixaram todos o trabalho nesse dia para assistirem ao funeral daquele que fora para eles, o maior dos dirigentes. II. A OBRA DE TAYLOR Conforme observamos acima, o livro “Princípios de Administração Científica” foi publicado em 1901 e continua sendo uma obra extremamente importante, mesmo nos dias de hoje, para quem pretende tornar-se administrador de empresas. 2.1. Introdução aos Fundamentos da Administração Cientifica. Atualmente, cresce a procura por homens competentes e cada vez mais preparados, desde diretores de grandes companhias até simples serventes. E agora, mais do que antes, a procura dos competentes excede a oferta. No passado, o homem estava em primeiro lugar; no futuro, o sistema terá a primazia. Isso, no entanto, não significa absolutamente que os homens competentes não sejam necessários. Pelo contrário, o maior objetivo de uma grande organização é o aperfeiçoamento de seus homens de primeira ordem. E sob direção racional, o melhor homem atingirá mais alto posto, de modo mais seguro, rápido e com o máximo e prosperidade. E essa prosperidade, tanto profissional como pessoal, será o trampolim para os fundamentos da Administração Científica. 2.2. Objetivo Principal dos Sistemas de Administração.
  3. 3. 3 - “Assegurar o máximo de prosperidade ao patrão e ao empresário”. Essa expressão, em sentido amplo, compreende não só grandes dividendos para a companhia, como também desenvolvimento no mais alto grau de todos os ramos de negócio. Para o empregado significa salários mais altos. Este se torna o fato de maior importância que o de aproveitamento do trabalho para os quais tenham aptidões naturais. Para ambos devem ser os dois fins principais da administração. Em todo mundo industrial, grande parte das organizações de empregados e empregadores, procura a guerra antes da paz. Ambas as partes não acreditam que seja possível manter relações mútuas. 2.3. Influência da Produção na Prosperidade de Empregados e Empregadores. “O indivíduo atinge sua maior prosperidade isoladamente, isto é, quando diariamente consegue o máximo de rendimento”. A verdade desse fato é que dois homens que trabalham juntos (você e o seu operário), tornam-se tão adestrados que, juntos, fazem dois pares de sapatos por dia, enquanto seu competidor e o operário dele fazem somente um par. Depois de ter vendido os 2 pares você pagará mais do que seu concorrente, o qual produz somente 1 par, cabendo a você um lucro maior que o do seu competidor. Sendo assim, numa indústria mais complexa poderá obter-se maior prosperidade permanente do operário e do patrão e, dessa forma, o trabalho na empresa terá menor esforço humano e menos matéria-prima. E isso decorre da maior produção possível; isso é, o homem oferece o melhor rendimento possível. Conclui-se que o objetivo mais importante de ambos deve ser a formação e o aperfeiçoamento do pessoal, de modo que possam executar o trabalho em ritmo mais rápido, com eficiência e conforme suas aptidões naturais. III. IDENTIDADE DE INTERESSES ENTRE PATRÕES E EMPREGADOS. A Administração Científica sinaliza que o interesse de ambos é único e que a prosperidade do empregador não pode existir se não for acompanhada da prosperidade de seus empregados. É preciso fornecer ao trabalhador o que ele realmente necessita: boas condições de trabalho, salários compatíveis e alguns benefícios sociais. E, ao empregador, baixos custos de produção. Sendo assim, é importante para ambos, compreenderem que uma política mais liberal será decididamente mais proveitosa. 3.1. Vadiagem no Trabalho. Ingleses e franceses são povos amigos dos esportes e o “sentimento de grupo” é tão forte que, se algum homem deixa de dar tudo de si num determinado jogo, é considerado “traidor” e é tratado com desprezo por seus companheiros. O trabalhador, em vez de empregar todo seu esforço para produzir mais, quase sempre procura fazer menos do que realmente é capaz de produzir, achando que procedendo assim, seria perseguido pelos seus companheiros. Na Inglaterra e nos Estados Unidos afirma-se que isso se constitui no maior perigo que aflige as classes trabalhadoras, atualmente.
  4. 4. 4 3.2. Causas da Vadiagem no Trabalho.  O erro vem da época imemorial de que o maior rendimento do homem e da máquina, reverterá em grande desemprego das classes trabalhadoras.  O sistema defeituoso de Administração normalmente em uso, o qual força os empregados a “fazerem cera” a fim de melhor protegerem seus interesses.  Os métodos empíricos ineficientes geralmente utilizados na maioria das empresas, com os quais os operários desperdiçam grande parte de seus esforços. 3.3. Preconceito dos Operários Sobre a Responsabilidade da Organização no Desemprego. A maioria dos operários acredita que, se eles trabalhassem com a máxima rapidez, fariam grandes injustiças à classe operária. Mas, a história da evolução dos negócios demonstra que, pela invenção de nova máquina resulta o aumento da capacidade4 produtiva do homem e na baixa do preço de custo. E em lugar de desemprego, torna-se possível o emprego de maior número de homens. Para cada indivíduo que trabalha demais, há um deles que intencionalmente trabalha menos. Deste modo, colaboram deliberadamente para criar condições que são conseqüências inevitáveis dos baixos salários. E Taylor afirma que, apesar disso, nada fizeram nesse sentido, o campo inteiramente entregue aos agitadores, muitos dos quais, mal informados e mal orientados. 3.4. Ignorância dos Administradores Sobre o Tempo Necessário Para Execução de Serviços. Nas relações entre patrões e empregados existe o hábito de “fazer cera” e, a ignorância dos patrões à respeito dos tempos para a execução das tarefas, fez com que os operários diminuíssem a produção. Taylor denominava essa tendência de fazer menor esforço de “indolência natural” e, às idéias de raciocínios confusos, provenientes da intercomunicação, ele chamava de “indolência sistemática”. Ao se reunirem vários homens – para realizarem o mesmo trabalho e recebendo o mesmo salário – os trabalhadores considerados energéticos diminuíam sua produção, pois eles observavam seus companheiros indolentes produzindo menos e ganhando o mesmo que eles. A indolência natural e a vadiagem podiam ser eliminadas, registrando-se o maior rendimento e eficiência obtida pelo trabalhador e aumentando-se o salário, à medida que o operário se aperfeiçoava. Dessa forma, dispensava-se aquele que não atingiam o nível desejado e contratavam-se novos trabalhadores selecionados. IV. SUBSTITUIÇÃO DOS MÉTODOS EMPÍRICOS POR MÉTODOS CIENTÍFICOS. Devem ser aplicados, mesmo nas tarefas mais simples, eliminando-se os movimentos lentos e aplicando-se movimentos rápidos e eficientes. Existem vários métodos de executar um determinado trabalho e, é claro, existem vários instrumentos para esse objetivo. Logo, esses métodos e instrumentos melhores podem ser encontrados e aperfeiçoados na análise científica, a fim de diminuir o tempo de execução de cada operação e, certamente, isso desemboca na troca do método empírico pelo método científico – conforme Taylor.
  5. 5. 5 4.1. Divisão do Trabalho Entre a Gerência e os Trabalhadores. A filosofia arcaica da Administração demonstra a responsabilidade sendo entregue aos trabalhadores, sem qualquer tipo de auxílio da gerência. Existem operários – eficientes ou não – que precisam de orientações da chefia para obterem melhores resultados na produção. Esses operários são orientados por um “capataz”, o qual tem a finalidade de auxiliá-los e responsabilizá-los. 4.2. Confusão Entre o Mecanismo e os Princípios da Administração Científica. A Administração Científica consiste, fundamentalmente, de certos princípios gerais aplicáveis de muitos modos, mas a discrição do que algumas pessoas acreditam ser o melhor meio de implantá-los, não deve ser confundida com os princípios. A substituição da Administração Empírica pela Administração Científica traria fases intermediárias e, certamente, isso seria mais próspero tanto para os trabalhadores como para os empregados. 4.3. Administração de Iniciativa e de Incentivo. No sistema de administração comum, o trabalhador adquire seus conhecimentos através da tradição oral e, a outra forma de aprendizagem de um determinado ofício, é a observação pessoal. Porém, o trabalhador médio evitava dar toda sua iniciativa aos patrões. Dessa forma, para que se pudesse obter mais iniciativa dos trabalhadores, era necessário fornecer-lhes “iinncceennttiivvooss eessppeecciiaaiiss”, tais como promessa de promoção, melhor salário – sob forma de incentivo de produção – prêmio por trabalho bem feito e rápido, melhores condições de trabalho (em termos de ambiente), acompanhado de mais consideração pessoal e tratamento amistoso. Somente quando é assegurado algum eessttíímmuulloo eessppeecciiaall – ou incentivo desse gênero – é que o patrão pode esperar alguma iniciativa de seus empregados. 4.4. Comparação entre os Sistemas “Iniciativa” e “Incentivo” e a Administração Científica. O antigo sistema depende – quase inteiramente – em obter a iniciativa do operário e, isso, raramente ocorre. Na Administração Científica a iniciativa do trabalhador – esforço, boa vontade, empenho – é obtida com absoluta uniformidade. Os gerentes assumem encargos e responsabilidades jamais imaginados no passado. À gerência é atribuída a função de reunir todos os conhecimentos tradicionais que, no passado, possuíram sobre os trabalhadores e classificá-los, tabulá-los, reduzi-los a normas, leis ou fórmulas, as quais sejam úteis aos operários para que esses executem seus trabalhos diários. Atribuições da direção:  Desenvolver para cada elemento do trabalho individual, uma ciência que substitua os métodos empíricos.  Selecionar cientificamente, treinar, desenvolver e aperfeiçoar o trabalhador.  Cooperar cordialmente com os trabalhadores, à fim de estimulá-los a utilizarem os princípios da ciência ora desenvolvida.
  6. 6. 6  Manter decisão eqüitativa de trabalho e responsabilidade entre a direção e os operários. Tentando sintetizar esse capítulo, pode-se afirmar que, na AAddmmiinniissttrraaççããoo ppoorr ““IInniicciiaattiivvaa”” ee ““IInncceennttiivvoo”” o problema se encontra no trabalhador, enquanto que na AAddmmiinniissttrraaççããoo CCiieennttííffiiccaa a metade do problema se concentra na direção. V. DESCOBERTA DA LEI QUE REGULA A FADIGA NOS SERVIÇOS PESADOS. Taylor se preocupava em querer saber o que se constituía num dia completo de trabalho dos operários de primeira ordem. Pois, nessa época, os jovens estudantes cronometravam os tempos gastos nos movimentos dos operários, anotando-os cuidadosamente e tentando determinar que facão de cavalo-de-força um homem poderia desenvolver. Esse trabalho de cada homem era transformado em unidade de energia e, posteriormente, verificou-se que não havia constância nem uniformidade. O homem se cansava quando atingia 1/8 de um cavalo-de-força e, em outros trabalhos, quando atingia 1/3 de cavalo-de- força. A tarefa de determinar um lei que regulasse o rendimento máximo do trabalho diário de um operário foi entregue a Carl G. Barth, um dedicado colaborador, engenheiro, o qual, mais tarde, inventou a “Régua de Cálculo”. Barth observou que a pretensa lei se aplicava somente ao esforço correspondente ao cavalo de carruagens, em lugar do cavalo de corrida. Demonstra que o operário só pode ficar sob o peso, durante pequena parte do dia. E que, ao carregar barras de ferro de 45 Kg, esse trabalhador deve carregar o peso durante 43 % do dia, ficando livre da carga os 57 % restantes. À medida que a carga se torna mais leve, aumenta a proporção do tempo que o carregador pode conduzi-la e, dessa forma, se transportar barras de 22 Kg., o trabalhador a carrega durante 58 % do tempo e só descansará 42 % do dia. Ou seja, diminuindo-se o peso, maior será o tempo que o homem pode conduzi-lo, até que, finalmente, reduz-se tanto que é carregado durante todo o dia sem fadiga. Taylor percebeu que, quando o trabalhador mais adequado fisicamente para esse trabalho fosse selecionado e cuidadosamente treinado, os resultados seriam consideravelmente maiores que os alcançados no SSiisstteemmaa ddee AAddmmiinniissttrraaççããoo ppoorr ““IInniicciiaattiivvaa”” ee ““IInncceennttiivvoo”. 5.1. Seleção de Pessoal. Somente um em cada oito operários era capaz fisicamente de carregar 47,5 TON, uma vez que esse tipo de trabalhador era considerado tipo “bovino” e, conseqüentemente, era muito valorizado. O SSiisstteemmaa ddee AAddmmiinniissttrraaççããoo ppoorr ““IInniicciiaattiivvaa”” ee ““IInncceennttiivvoo” permitia aos trabalhadores se selecionarem e não estavam dispostos a dispensarem sete em cada oito, devido à crise de empregos. No antigo sistema existia ainda a possibilidade de se orientarem erradamente; isto é, alternando períodos de repouso com períodos de esforços. Taylor deu vários exemplos, demonstrando que cada ato do trabalhador pode ser reduzido a uma ciência.
  7. 7. 7 5.2. Aplicação do Sistema de Administração Científica no Trabalho de Manejar Pás. Anteriormente, na Bethlehem Steel Company, cada trabalhador era dono de sua pá e, freqüentemente, passava do minério de ferro – com pazadas de 15 Kg. – para o carvão, cuja carga, na mesma pá, era de menos de 2 Kg. Dessa forma, em ambos os casos, havia uma total desorganização, uma vez que no 1º caso o trabalhador ficava tão cansado que não era possível continuar e, no 2º caso, a carga era tão leve que não chegava a realizar uma tarefa diária razoável. No antigo sistema, os cerca de 600 operários eram agrupados em grandes equipes sob a direção de somente um capataz e, esses grupos, permaneciam quase do mesmo tamanho, quer houvesse muito ou pouco trabalho. Taylor organizou escritórios especiais para superintendentes e encarregados, planejando antecipadamente o trabalho dos operários e, dessa forma, passou a considerar cada trabalhador individualmente, entregando cada trabalhador que falhasse em sua tarefa, a um instrutor competente. Dessa forma, ele organizou quatro (4) grupos de gerentes com as seguintes características:  Um grupo de homens a desenvolver a ciência do trabalho, mediante o “estudo do tempo”.  Outro grupo – mais hábil – a auxiliar e orientar os operários, como instrutores.  Um grupo para armazenar as ferramentas e guardar todo material em ordem.  Outro, para planejar o trabalho antecipadamente, a fim de mobilizar os homens sem perda de tempo; e para determinar as suas remunerações diárias. 5.3. Resultados Econômicos do Sistema de Organização Científica. Após o terceiro ano de trabalho sob o novo sistema, Taylor apresentou o seguinte quadro: ////////////////////////////////////////////////////// SISTEMA N.S. TRABALHO P/ TAREFA Nº de Trabalhadores no Pátio 400 a 600 140 Média de TON p/ dia e p/ homem 16 59 Média de Remuneração p/ dia e p/ homem U$ 1,15 U$ 1,88 Custo médio do carregamento de 1 TON de 2240 Lt. U$ 0,072 U$ 0,033 OOBBSSEERRVVAAÇÇÃÃOO: Dessa forma, ele comprovou uma economia de U$ 36.417,69 ao ano. E, durante os 6 meses seguintes, quando todo serviço do pátio se efetuou pelo novo sistema de trabalho por tarefa, a economia anual foi entre U$ 75.000,00 a U$ 80.000,00. 5.3. Efeitos Sobre a Moral dos Trabalhadores. O novo sistema de administração trouxe resultados extremamente importantes sobre a moral dos operários, principalmente pelo fato de quase ter abolido o alcoolismo. E, dessa forma, tornou-se absolutamente impossível a qualquer pessoa provocar rivalidades entre esses homens e seus empregadores.
  8. 8. 8 Demonstrou-se a importância da individualização das tarefas quando, a cada um dos trabalhadores treinados cientificamente, foi dado um vagão de minério separado para descarregar em um dia; e a sua remuneração dependia do rendimento pessoal. Seu concorrente – a fábrica de Pittsburg – pagava U$ 0,49 p/ TON em condições idênticas de trabalho, ao passo que a Bethlehem Steel somente U$ 0,32. Embora vários operários especializados tenham feito essa opção, a maioria retornou, alegando ser melhor ganhar U$ 0,32 descarregando individualmente cada vagão. VI. APLICAÇÃO DO SISTEMA DE ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA AO OFÍCIO DE PEDREIRO. Frank B. Gilbreth – engenheiro americano – observou as organizações industriais e foi o primeiro a fixar os movimentos e tempos, através de filmagens. Na sua juventude, interessou-se por alvenaria e aplicou os métodos científicos, eliminando os movimentos inúteis do pedreiro, substituindo-os por movimentos rápidos. Fixou a posição exata de cada pé do pedreiro, em relação à parede, com o balde de argamassa e em relação à pilha de tijolos, a fim de evitar 1 ou 2 passos desnecessários. Atribui-se a ele a invenção do andaime. Ensinou aos pedreiros a pegar o tijolo com a mão esquerda, ao mesmo tempo em que tomava com a direita uma pazada de argamassa. Demonstrou comercialmente o lucro possível com a aplicação prática dos seus estudos científicos aos operários sindicalizados e treinados nos novos métodos, pois eles assentavam – em média – 350 tijolos / homem / hora, enquanto a média obtida pelo método antigo era de 120 tijolos / homem / dia. 6.1. Os Quatro Elementos Essenciais da Administração Científica. Taylor desenvolveu o método de Gilbreth e esclareceu perfeitamente o aumento da produção, atribuindo à aplicação de quatro (4) elementos que constituíam a essência da Administração Científica:  O desenvolvimento – pela direção da empresa e não pelos operários – da ciência de assentar tijolos.  Seleção cuidadosa e treinamento dos pedreiros, excluindo os que se recusavam a adotar os novos métodos.  Pagamento de bonificações diárias pelo trabalhado feito depressa e de acordo com as instruções.  Divisão eqüitativa do trabalho, com a direção da empresa trabalhando lado à lado com os operários. 6.2. Aplicação do Sistema de Administração Científica ao Serviço de Inspeção de Esferas. Taylor foi encarregado de organizar a maior fábrica de esferas de bicicletas do país. Observou as operárias separarem as esferas defeituosas e constatou que as inspetoras folgavam grande parte das 10 ½ horas de trabalho, devido ao longo período de trabalho.
  9. 9. 9 Conseguiu reduzir – meses depois – as horas de trabalho para 9 e 8 ½ horas, conservando o mesmo pagamento p/ dia. E, em cada redução de horas de trabalho, o rendimento crescia, em vez de diminuir. Enquanto isso, no laboratório de Fisiologia da universidade, os senhores Thompson e Grantt realizavam experiências para determinar o “coeficiente pessoal do indivíduo”. Apresentavam-se cartões com as letras “A” e “B”, determinando-se o tempo decorrido entre o momento em que a letra é vista e o que o indivíduo aperta o botão. Observou-se tipos de homens de alto e baixo coeficientes pessoais e operou-se gradativamente a seleção. Instituiu-se que os operários deveriam saber o que produziam e quanto ganhariam, ao final de cada dia de trabalho. Ao final de seis (6) meses de trabalho, as 35 moças inspetoras das esferas realizaram o trabalho de 120 e, a exatidão do serviço em velocidade maior, foi de mais 2/3 que a anterior. VII. TEORIA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO - A OBRA DE FAYOL. Enquanto Taylor e outros engenheiros americanos desenvolviam a chamada Administração Científica nos Estados Unidos, em 1916 surgia na França, espraiando-se rapidamente pela Europa, a chamada Teoria Clássica da Administração. Se a Administração Científica se caracterizava pela ênfase na tarefa realizada pelo operário, a Teoria Clássica se caracterizava pela ênfase na estrutura que a organização deveria possuir para ser eficiente. Na realidade, o objetivo de ambas as teorias era o mesmo: a busca da eficiência das organizações. Segundo a Administração Científica, essa eficiência era alcançada por meio da racionalização do trabalho do operário e no somatório da eficiência individual. Na Teoria Clássica, ao contrário, partia-se de todo organizacional e da sua estrutura para garantir eficiência a todas as partes envolvidas, fossem elas órgãos (como seções, departamentos etc) ou pessoas (como ocupantes de cargos e executores de tarefas). A micro- abordagem no nível individual de cada operário com relação à tarefa é enormemente ampliada no nível da organização como um todo em relação à sua estrutura organizacional. A preocupação com a estrutura da organização como um todo constitui, sem dúvida, uma substancial ampliação do objeto de estudo da Teoria Geral da Administração Fayol, um engenheiro francês, fundador da Teoria da Administração, partiu de uma abordagem sintética, global e universal da empresa, inaugurando uma abordagem anatômica e estrutural que rapidamente suplantou a abordagem analítica e concreta de Taylor. Henri Fayol (1841-1925), o fundador da Teoria Clássica, nasceu em Constantinopla e faleceu em Paris, vivendo as conseqüências da Revolução Industrial e, mais tarde, da I Guerra Mundial. Formou-se em engenharia de minas aos 19 anos e entrou para uma empresa metalúrgica e carbonífera onde desenvolveu toda a sua carreira. Aos 25 anos foi nomeado gerente das minas e aos 47 anos assumia a gerência geral da empresa que então se achava em situação difícil. Sua administração foi muito bem sucedida. Em 1918 transmitiu a empresa ao seu sucessor, dentro de uma situação de notável estabilidade. Fayol expôs sua Teoria de Administração em seu famoso livro Administration Industrielle et Generale, publicado em Paris em 1916, traduzido em 1926 para o inglês e alemão por iniciativa do "International Management Institute", de Genebra; e para o português em 1950, pela Editora Atlas de São Paulo.
  10. 10. 10 Fayol sempre afirmou que seu êxito se aos métodos que empregava. Exatamente como Taylor, Fayol empregou os últimos anos de sua vida à tarefa de demonstrar que, com previsão e métodos adequados de gerência, resultados satisfatórios eram inevitáveis. Assim como nos Estados Unidos a Taylor Society foi fundada para divulgação e desenvolvimento da obra de Taylor, na França o ensino e o desenvolvimento da obra de Fayol deram motivo à fundação do Centro de Estudos Administrativos. 7.1. As (6) Funções Básicas da Empresa 1. Funções Técnicas, relacionadas com a produção de bens ou serviços. 2. Funções Comerciais, relacionadas com a compra e venda de bens ou serviços. 3. Funções Financeiras, relacionadas com a procura e gerência de capitais. 4. Funções de Segurança, relacionadas com a proteção e preservação do patrimônio. 5. Funções Contábeis, relacionadas com os inventários, balanços e estatísticas. 6. Funções Administrativas, relacionadas com a integração de cúpula das outras cinco funções. As funções administrativas coordenam e sincronizam as demais funções da empresa, pairando sempre acima delas. Alega Fayol que "nenhuma das cinco funções essenciais precedentes tem o encargo de formular o programa de ação geral da empresa, de constituir o seu corpo social, de coordenar esforços e de harmonizar as atos. Essas atribuições pertencem à administração. 7.2. As (6) Funções Básicas da Administração Para aclarar o que seja Administração, Fayol define o ato de administrar como sendo constituído das funções prever, organizar, comandar, coordenar e controlar, mais tarde acrescidos de planejar, formando a sigla PPOCCC. Estas funções administrativas constituem, assim, as funções do administrador:  Prever: visualizar o futuro e definir os objetivos e metas da empresa. Envolve a avaliação do futuro e aprovisionamento em função dele.  Planejar: traçar os planos de ação. Um bom plano de ação deve ter unidade, continuidade e flexibilidade (contingencialidade).  Organizar: constituir o duplo organismo material e social da empresa. Organização proporciona todas as coisas úteis ao funcionamento da empresa e pode ser dividida em organização material e organização social.  Comandar: dirigir e orientar o pessoal. Consiste em levar a organização a funcionar. Seu objetivo é alcançar o rendimento máximo dos funcionários no interesse global.  Coordenar: ligar, unir, harmonizar todos os atos e todos os esforços coletivos. A coordenação harmoniza todas as atividades do negócio, facilitando seu trabalho e seu sucesso. Ela sincroniza coisas e ações em suas proporções certas e adapta os meios aos fins.  Controlar: verificar que tudo ocorra de acordo com as regras e as ordens dadas. Consiste em assegurar que todas as coisas ocorram em conformidade com o plano adotado, as instruções transmitidas e os princípios estabelecidos. O objetivo é localizar as fraquezas e erros para corrigi-los no presente e preveni-los no futuro.
  11. 11. 11 Estes são os elementos da Administração que constituem o chamado processo administrativo, e que são localizáveis em qualquer trabalho do administrador, em qualquer nível ou área de atividade da empresa. Em outros termos, tanto o gerente, o chefe, o supervisor, como o encarregado - cada qual em seu nível - desempenham atividades de previsão, planejamento, organização, comando, coordenação e controle, como atividades administrativas essenciais. Para Fayol, as funções administrativas diferem claramente das outras cinco funções essenciais. É necessário não confundi-las com direção. Dirigir é conduzir a empresa, tendo em vista os fins visados e procurando obter as maiores vantagens possíveis de todos os recursos de que ela dispõe; é assegurar a marcha das outras cinco funções essenciais. A Administração não é senão uma das seis funções, cujo ritmo é assegurado pela direção. Mas ocupa tamanho lugar nas funções dos altos chefes que, às vezes, pode parecer que as funções administrativas estejam concentradas exclusivamente no topo da organização, o que não é verdade. 7.3. Princípios Gerais de Administração A Administração, como toda ciência, deve se basear em leis ou em princípios. Fayol tentou também definir os "princípios gerais" de Administração. Como a função administrativa restringe-se somente ao pessoal, isto é, ao corpo social, é necessário um certo número de condições e regras, a que se poderia dar o nome de princípios, para assegurar o bom funcionamento da empresa. Fayol adota a denominação princípio, afastando dela idéia de rigidez, porquanto nada existe de rígido ou de absoluto em matéria administrativa. Tudo em Administração é questão de medida, de ponderação e bom senso. Tais princípios, portanto, são maleáveis e adaptam-se a qualquer circunstancia, tempo ou lugar. Os Princípios Gerais da Administração, segundo Fayol, são:  Divisão do trabalho: consiste na especialização das tarefas e das pessoas para aumentar a eficiência.  Autoridade e responsabilidade: autoridade é o direito de dar ordens e o de esperar obediência; a responsabilidade é uma conseqüência natural da autoridade: é a obrigação de cumprir as atribuições do cargo e responder pelas conseqüências dos próprios atos e decisões. Ambas devem estar equilibradas entre si.  Disciplina: depende da obediência. Corresponde ao cumprimento dos acordos estabelecidos e das determinações vigentes.  Unidade de comando: cada empregado deve receber ordens de apenas um superior. É o principio da autoridade única.  Unidade de direção: uma cabeça e um plano para cada grupo de atividades que tenham o mesmo objetivo.  Subordinação do particular ao geral: os interesses setoriais devem subordinar-se aos interesses maiores, como o interesse pessoal deve subordinar-se ao interesse grupal.  Remuneração do pessoal: deve haver justa e garantida satisfação para empregados e empresa, em termos de retribuição.  Centralização: refere-se ao grau de concentração da autoridade na hierarquia organizacional. Seu inverso é a delegação.
  12. 12. 12  Cadeia escalar: é a linha de autoridade que vai do escalão mais alto ao mais baixo. É também denominado principio do comando.  Ordem: um lugar para cada coisa em seu lugar; um tempo para cada coisa e cada coisa em seu tempo; uma função para cada pessoa e cada pessoa em sua função. É o princípio da ordem material, temporal e funcional.  Equidade: amabilidade e justiça para alcançar lealdade do pessoal.  Estabilidade e duração (num cargo) do pessoal: a rotação tem um impacto negativo sobre a eficiência da organização. Quanta mais tempo uma pessoa permanecer num cargo, tanto melhor.  Iniciativa: a capacidade de visualizar a necessidade de uma ação e executá-la sem precisar aguardar ordens superiores.  Espírito de equipe: harmonia e união das pessoas em torno de propósitos comuns, que asseguram o sucesso da organização. Assim, a Teoria Clássica caracterizou-se principalmente pelo seu enfoque prescritivo e normativa, descrevendo os elementos da administração (funções da administração) e os princípios gerais que o administrador deve seguir na sua atividade. Esse enfoque prescritivo e normativo em indicar como o administrador deve proceder no seu trabalho passou a ser o foco principal da Teoria Clássica. 7.4. Conceito de “Linha” e de “Staff” Fayol se interessou muito pela chamada organização linear, baseada nos princípios Unidade de Comando, Unidade de Direção, Centralização da Autoridade e Cadeia escalar. Fayol e seus seguidores discordam profundamente da supervisão funcional, de Taylor, por achá-la uma negação do princípio da unidade de comando, que entendem ser vital para o perfeito funcionamento da organização. A organização em linha apresenta uma forma nitidamente piramidal. Nela, os órgãos de linha seguem rigidamente o principio escalar. Porém, para que eles possam se dedicar exclusivamente às sua atividades especializadas, tornam-se necessários outros órgãos prestadores de serviços especializados estranhos às atividades dos órgãos de linha. Esses prestadores de serviços - denominados órgãos de staff ou de assessoria - fornecem àqueles, conselhos, recomendações, assessoria e consultoria, que os órgãos de linha não têm condições de prover a si próprios. Tais serviços não podem ser impostos arbitrariamente aos órgãos de linha, mas somente oferecidos. Assim, os órgãos de staff não obedecem ao principio escalar nem possuem autoridade de comando em relação aos órgãos de linha. Sua chamada autoridade de staff, é tão funcional quanto a de Taylor.

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