2. Содержание:
С чего начинаются изменения в бизнесе и в организации корпоративного
маркетинга?
Логика изменений в рамках системного подхода к управлению бизнесом
Орг.структура подразделения маркетинга
KPI маркетинга и зоны ответственности
Положение о подразделении и карты должности
Маркетинг в функционально-ориентированной и процессно-
ориентированной организации.
2
5. Реорганизация бизнеса –
комплексная задача
5
Готовность
первых лиц к
изменениям
+ мотивация и
корпоративная
культура
Технологии бизнес-
анализа,
стратегического и
операционного
планирования,
мониторинга и
управления
результатами
Технологии
моделирования
бизнеса,
процессов и
организационных
структур
Организация и
стандарты работы
ключевых
подразделений +
профессиональные
компетенции
сотрудников
Навыки
регулярного
менеджмента и
управленческие
компетенции
руководителей
6. Финансовые
цели
Бизнес процессыЦели по клиентам Внутреннее
развитие
План действий (мероприятий, проектов) по достижению целевых показателей
Миссия и видение
Стратегия развития
Модель бизнес-процессов компании
Организационная структура компании
Организация деятельности отдельных подразделений
(процессы, структуры, регламенты, процедуры)
Жизненный цикл компании и готовность к изменениям
Логика корпоративных
изменений
6
9. Пример положения службы маркетинга в функционально-
ориентированной организационной
структуре:
Маркетинг
директор
Финансовый
директор
HR-директорДиректор по
продажам
Руководитель
IT-отдела
Генеральный директор
Руководитель
юридической
службы
Руководитель
службы
безопасности
Директор
производства
Руководитель
проектного
офиса
Директор по
логистике
9
10. Пример типичной функциональной организационной
структуры службы маркетинга
Организационные структуры предприятия и его подразделений – это
«инструменты» реализации стратегии. Первична стратегия, которая
предопределяет, какие ресурсы, в том числе и человеческие, необходимы для ее
реализации и достижении намеченных целевых показателей.
Здесь департамент маркетинга сконцентрирован на процессах
стратегического развития, на управлении товаром, на управлении торговыми
марками, на управлении отношениями с клиентами, на разработках новых
продуктов, а также - на управлении комплексом маркетинга («4Р»). Наиболее
приемлемый вариант для функциональных организаций на высоко-
конкурентных рынках.
Оптимальная модель организации деятельности маркетингового
подразделения. Присутствует ответственность за цели. Каждый отдел
максимально влияет на достижение собственных показателей (на общие
показатели – совместное согласованное влияние в рамках стратегии).
Продакт-
менеджмент
(ассортимент,
доход, цена)
Отдел рекламы
и продвижения
Отдел
исследований и
анализа
Отдел
НИОКР
(разработки)
Отдел
маркетинговой
поддержки
продаж
Директор по маркетингу
10
11. Пример организации маркетинга
в процессно-ориентированной организационной
структуре:
Ответственный за
исследования,
анализ и
планирование
Ответственный
за управление
продуктами
Ответственный
за продажи
Ответственный
за узнаваемость
и имидж ТМ
Ответственный
за персонал
Ген.директор
Ответственный за
финансы
Ответственный
за ИТ
Ответственный за
закупки и
логистику
Ответственный
за производство
Ответственный за
маркетинговую
поддержку
продаж
Ответственный
за безопасность
Ответственный за
сервис
11
12. Пример целей и задач проекта
по реорганизации маркетинга
В2В компании «Х»:
Цель: Сформировать подразделение маркетинга в соответствии со стратегией,
моделью бизнес-процессов.
Задачи:
1. Провести анализ организации маркетинговой деятельности компании «КАК ЕСТЬ»;
2. Определить основные маркетинговые термины. Сформировать принципы организации
маркетинговой деятельности;
3. Определить положение департамента в орг.структуре верхнего уровня;
4. Описать бизнес-процессы маркетинга, «вход-работы-выход» процессов в рамках
стратегии и модели бизнес-процессов;
5. Сформировать орг.структуру департамента;
6. Определить ответственность сотрудников подразделения;
7. Сформировать штатное расписание;
8. Определить показатели эффективности KPI подразделений маркетинга;
9. Определить особенности продвижения ТМ «Х», продуктовых направлений и
маркетинговой поддержки продаж.
10. Разработать «Положение о департаменте маркетинга»;
11. Разработать карты должностей сотрудников департамента.
12
13. Анализ маркетинговой
деятельности компании
(упрощенно):
Сильные стороны:
Широкий сбалансированный ассортимент.
Конкурентоспособные цены.
Наличие собственных продуктовых ТМ.
Хорошая репутация и известность на региональном рынке Донецк, Киев. Одесса.
Наличие бюджета на продвижение и определенная маркетинговая активность.
Слабые стороны:
Нет подразделения маркетинга под руководством компетентного руководителя (кроме отдела рекламы, как
части маркетинга). Следствие - отсутствие централизованного управления маркетинговыми процессами -
аналитикой, ценообразованием, ассортиментом, продвижением и рекламой, методами оценки обратной
связи от рынка.
Очевидно ситуационное, не плановое управление продуктовым портфелем. Формирование ассортимента и
управление продуктовым портфелем не централизовано, носит хаотичный характер (часть
ответственности - за собственниками, часть разбросана по сотрудникам разных подразделений).
Ценообразование и формирование пакетов условий для разных категорий клиентов, носит больше
интуитивный характер.
Подразделение рекламы управляется собственником и выполняет работы для всех компаний Группы в
ручном не плановом режиме.
Нет маркетинг-планирования и планирования бюджета.
Низкая известность ТМ «Х» и собственных субмарок на Украине.
Нет организованной бизнес-аналитики для принятия стратегических и операционных решений (знания о
рынке ограничены, в основном, опытным путем, слухи или интуитивно, нет оценки перспективности выхода
на экспортные рынки, нет системы анализа эффективности всего бизнеса).
Относительно невысокий уровень маркетинговых компетенций руководителей и сотрудников компании.
13
14. Модель основных бизнес-процессов
компании «Х» (оранжевым –
маркетинговые процессы):
1. Изучить состояние и
тенденции
мебельного рынка,
потребности
целевых клиентов в
ассортименте и х-ках
продукции, условиях
работы и сервисе,
изучить конкурентов
и возможности
рынка, оценить
собственные
ресурсы.
Сформировать
ценностное
предложение,
определить
стратегию развития,
спланировать свои
действия.
Мы - национальный лидер, импортер и производитель мебели и комплектующих, ориентируемся
в своей работе на ключевые ценности наших клиентов и предоставляем возможность
взаимовыгодного надежного партнерства путем:
сбалансированного комплексного ассортимента мебели, комплектующих и оборудования для
производства мебели,
постоянного наличия товара на складах,
конкурентных цен и экономических выгод для клиентов,
маркетинговой поддержки продаж,
известности и узнаваемости продукции,
дополнительных услуг и качественного сервиса,
уважительного отношения и внимания к клиентам.
2. Обеспечить
экономические
показатели(ТО,
марж. и т.п)
развитие и
управление
товарными
направлениями.
Сформировать
востребованный
ассортимент с
учетом тенденций
рынка и
потребностей
клиентов,
сформировать цены
и условия работы.
Обеспечить
поддержку продаж
и обучение
торгового
персонала
3. Разработать и
изготовить в срок
мебель и
комплектующие.
Обеспечить
стандарты
качества
собственной
продукции и
упаковки.
4 Обеспечить
своевременно и в
полном объеме
наличие на
складах
распределителях
и складах
филиалов
необходимых
товарных запасов
для обеспечения
продаж и
производства.
Обеспечить
выполнение
нормативов и
показателей по
закупкам и
товарным
запасам.
5. Сформировать
целевой имидж
компании среди
существующих и
потенциальных
клиентов.
Обеспечить
информированно
сть целевых
клиентов о
ценностном
предложении
экономических
выгодах и
характеристиках
продукции.
Обеспечить
продвижение
продукции и
маркетинговую
поддержку
продаж.
Конкурентные цены и
экономические выгоды
сотрудничества
6. Осуществлять
продажи
комплектующих,
мебели,
оборудования и
дополнительных
услуг с учетом
индивидуальных
особенностей
клиентов.
Выполнять
плановые
показатели продаж.
Обеспечить
сервисное
сопровождение.
Устанавливать и
поддерживать
долгосрочные
партнерские
отношения с
клиентами.
7 Оценить качество
работы «Кронас» на
рынке в
соответствии с
заявленной миссией,
оценить
удовлетворенность,
лояльность
клиентов.
Определить пути
усовершенствования
и повышения
конкурентоспособно
сти ценностного
предложения
компании.
Имидж национального
лидера, маркетинговая
поддержка, известность
и узнаваемость ТМ
Ориентация на
ценности
клиентов
Возможность взаимовыгодного и
надежного партнерства,
дополнительные услуги и
качественный сервис
Импортер, постоянное
наличие товара на
складах
Уважительное и
внимательное
отношение к клиентам
Производитель мебели
и комплектующих
Возможность
взаимовыгодного и
надежного
партнерства Сбалансированный комплексный
ассортимент, конкурентные цены и
экономические выгоды сотрудничества
Ориентация на
ключевые ценности
клиентов
15. Предназначение департамента маркетинга компании
«Х»:
Обеспечить востребованный ассортимент, экономические показатели, развитие
и управление товарными направлениями и наилучшие условия от поставщиков;
Обеспечить целевой ТО по продуктовым направлениям;
Обеспечить целевой уровень маржинальной прибыли по продуктовым
направлениям;
Минимизировать складские неликвиды по товарным направлениям;
Обеспечить качественную рекламно-маркетинговую поддержку продаж;
Обеспечить соответствие фактического имиджа ТМ «Х» целевому среди ЦА;
Обеспечить высокую степень информированности целевых клиентов о
ценностном предложении компании;
Обеспечить плановый % обращений и заказов через корпоративный Интернет-
сайт.
15
16. Определение МАРКЕТИНГА для компании «Х».
Департамент маркетинга «Х» – это «механизм» реализации целевых показателей подразделения
маркетинга из BSC-I и II, качественного предоставления внутреннему клиенту выходных
продуктов своих процессов № 2 и 5, а также – участие в работе процессов № 1 и 7 (аналитика на
этапах бизнес-планирования и оценки реализации стратегии в разрезе клиентских целей, т.к.
используются маркетинговые компетенции).
На профессиональном маркетинговом языке, в компании «Х» Департамент маркетинга отвечает за весь Комплекс
маркетинга или «4Р»:
Стратегическую бизнес-аналитику в рамках процессов 1 и 7 (исследования внешней и внутренней среды) и
операционную аналитику (конкуренты, цены, ассортимент и т.п.);
Формирование маркетинговой стратегии (маркетинговый план в разделе Годового бизнес-плана компании);
Продукт-менеджмент или управление ассортиментом, ценообразованием, каналами распределения
(формирование доходной части компании и определение торгового предложения по сегментам клиентов);
Продвижением ТМ «Х» и поддержка имиджа компании в соответствие с позиционированием;
Продвижение товарных ТМ и продукции компании (реклама, PR);
Обеспечение маркетинговой поддержки продаж (мероприятия и инструментарий по стимулированию продаж,
программы лояльности).
Цели Департамента маркетинга:
Обеспечить востребованный ассортимент компании и управление товарными направлениями;
Обеспечить целевой ТО по продуктовым направлениям;
Обеспечить целевой уровень маржинальной прибыли по продуктовым направлениям;
Обеспечить качественную рекламно-маркетинговую поддержку продаж;
Обеспечить соответствие фактического имиджа ТМ "Х" целевому среди ЦА;
Обеспечить высокую степень информированности целевых клиентов о ценностном предложении компании;
Обеспечить плановый % обращений и заказов через Интернет-сайт.
Департамент маркетинга состоит из 3 отделов:
1. Отдел продукт-менеджмента (управление товарными направлениями);
2. Отдел рекламы и PR (продвижение ТМ Х и управление имиджем, продвижение продукции и товарных ТМ,
маркетинговой поддержки продаж);
3. Отдел бизнес-аналитики (сбор информации и анализ). 16
17. Положение подразделения
маркетинга в орг.структуре
верхнего уровня:
Департамент
маркетинга
Генеральный директор компании
«Х»
Департамент
закупок и
логистики
ИТ-отдел Отдел
безопасности
Основные процессы верхнего уровня
(2-ой уровень управления)
Производство Департамент
продаж
Юридический
отделПоддерживающие процессы
(3-ий уровень)
Финансово-
экономический
департамент
Отдел
персонала
Транспортный
отдел
Отдел АХО
АЖО
Офис-
менеджеры
(секретари)
Поддерживающие процессы верхнего уровня
(2-ой уровень управления)
Поддерживающие процессы
(4-ый уровень)
17
18. Организационная структура
подразделения маркетинга
компании «Х»:
Бизнес-аналитик
и тех поддержка
Рук. направления
фурнитуры и
комплектующих
Рук. направления
плитных
материалов
Директор
департамента
маркетинга
Рук. отдела
рекламы и PR
Менеджер по
маркетинговой
поддержке
Ответственность за все
маркетинговые цели в рамках бп 2 и 5
и обеспечение работы в бп 1 и 7,
архитектуру процессов маркетинга,
структуру департамента,
планирование, координацию и
контроль исполнения, отчетность.
Продукт-менеджеры отвечают за формирования ассортимента
направления в разрезе ТМ и ассортиментных групп, выбор
поставщиков и заключение контрактов, эксклюзивные права на
ключевые ТМ, ценообразование и политику цен для каждого
сегмента, целевую маржинальность, ТО направления,
рыночную аналитику по своему направлению. Участвуют в
процессах продвижения ТМ. Формируют вводные для
продвижению ТМ и по маркетинговой поддержке своего
продуктового направления. Обучают торговый персонал по
своему направлению с целью повышения продаж
Отвечает за формирование и актуализацию единой
корпоративной аналитической системы (БИС), подготовку
операционной и стратегической рыночной и внутренней
аналитики. Готовит годовой бизнес-анализ и бизнес-план,
обеспечивает мониторинг клиентских целей по
удовлетворенности и имиджу, предложения по улучшению
ценностного предложения, а также, операционную аналитику
(в рамках задач).
Отвечает за формирование и
реализацию программы рекламно-
маркетинговой поддержки продаж и
обеспечивает инструменты
маркетинговой поддержки для
филиалов.
Менеджер по
рекламе и PR
Дизайнер
Рук. направления
готовой мебели
Рук. направления
оборудования и
инструментов
Отвечают за весь
корпоративный дизайн, за
постановку задач и
контроль дизайнеров на
аутсорсинге
Отвечает за управление, координацию, и контроль
деятельности отдела рекламы и PR , целевой имидж
компании, информированность клиентов о ценностном
предложении, экономических выгодах и
характеристиках продукции, продвижение продукции и
маркетинговую поддержку продаж
Отвечает за имидж и продвижение ТМ
«Кронас», продуктовых ТМ и продукции
компании посредством Мас-медиа и СМИ и
связями и общественными мероприятиями.
Наполнение и администрирование работы
интернет-сайта.
18
19. Ответственность департамента за бизнес-процессы (выдержка из положения о департаменте):
№код
бп
Название процесса Входной продукт
Поставщик
«входа»
Работы процесса
(«продукт +
ценность»)
Выходной продукт
процесса
Ответственные
исполнители за
выход процесса
Клиент
«выхода»
(должность)
ОП.7 Оценить качество
работы «Х» на рынке
в соответствии с
заявленной миссией,
оценить
удовлетворенность,
лояльность клиентов.
Определить пути
усовершенствования
и повышения
конкурентоспособност
и ценностного
предложения
компании.
Стратегическая
идея.
Бизнес-анализ
(кл.цен.ряд,
SWOT).
Стратегия
компании.
Годовой бизнес
план.
Клиентская база.
Отчёт о
динамике
клиентской базы
по категориям
клиентов.
Обратная связь
от клиентов
(заполненные
анкеты).
Стандарты
качества
продукции и
услуг в т.ч.
Анализ
рекламаций.
Торговое
предложение
Компании
(пакеты условий,
ассортимент,
цены и ценовая
политика по
сегментам
клиентов).
Ген. Директор,
Руководители
продуктовых
направлений
Руководители
филиалов
Согласование
способов и
методов оценки
внешнего
анкетирования
и обратной
связи.
Планирование
ресурсов и
бюджетов на
исследования.
Проведение
анкетирования
и опросов
респондентов
(обратная связь
от клиентов),
или контроль
выполнения
исследований
внешними
подрядчиками.
Анализ качества
собственных
процессов.
Подготовка
отчета и
проведение
презентаций по
результатам
внешнего
анкетирования.
Подготовка
рекомендаций
по улучшению
ценностного
предложения и
совершенствова
нию бизнес-
процессов
Рекомендации
по оптимизации
и улучшению
ценностного
(торгового)
предложения и
совершенствов
анию бизнес-
процессов.
Отчет по
анализу
удовлетворенно
сти клиентов
сотрудничество
м с компанией.
Отчет по
соответствию
фактического
имиджа
компании
целевому.
Отчет о
выполнении
годового
бизнес-плана
компании
(показатели +
мероприятия)
Бизнес-
аналитик
Ген.директор
Коммерчески
й директор.
Директора
филиалов
Региональны
е
представител
и
19
20. Ответственность департамента за бизнес-процессы:
№код
бп
Название процесса Входной продукт
Поставщик
«входа»
Работы процесса
(«продукт +
ценность»)
Выходной продукт
процесса
Ответственные
исполнители за
выход процесса
Клиент
«выхода»
(должность)
ОП.2 Обеспечить
экономические
показатели, развитие
и управление
товарными
направлениями.
Сформировать
востребованный
ассортимент с учетом
тенденций рынка и
потребностей
клиентов,
сформировать цены и
условия работы.
Обеспечить
поддержку продаж и
обучение торгового
персонала по
направлениям
Стратегическая
идея.
Стратегия
компания BSC-I
Бизнес-анализ
(внешней среды).
Годовой бизнес-
план (в части
продаж и
маркетинга,
бюджет
подразделения
продаж).
KPI направления.
Проинформирова
нные целевые
клиенты о нас и
знают о нашем
предложении и
преимуществах.
Качественная
рекламно-
маркетинговая
поддержка
(полиграфия,
сувенирка, сайт,
выставки, СМИ и
т.п.).
Оперативная
информация о
возможности и
сроках
изготовления
продукции и
доступности на
складах.
Информация о
стадии
выполнения и
готовности
Ген. директор
Бизнес-
аналитик
Руководители
продуктовых
направлений
Анализ и
подготовка
отчетов по
выполнению
показателей
направлений за
предыдущий
период.
Подготовка
годового
анализа по
направлениям
(рыночный и
экономический)
в рамках
актуализации
стратегии и
подготовки
бизнес-плана.
Формирование
годовых планов
продаж по
направлениям
(ТО,
Маржинальност
ь, по
территориям, по
ассортименту и
т.п.)
Формирование
ассортимента
направлений на
основе
тенденций
рынка,
потребностей
клиентов,
аналогов
ближайших
конкурентов и
Годовой анализ
по
направлениям
(рыночный и
экономический).
Годовые
подробные
планы продаж
по
направлениям
(ТО,
Маржинальност
ь, по
территориям,
по
ассортименту и
т.п.)
Сформированн
ый
комплексный
сбалансирован
ный
ассортимент по
товарным
направлениям.
Заключены
договора с
ключевыми
поставщиками
на
взаимовыгодны
х условиях
(цены,
отсрочки,
бюджеты на
продвижение,
сроки
поставки).
Достигнуты
показатели
Руководители
продуктовых
направлений
Ген. Директор
Директора
филиалов
Региональны
е
представител
и
Руководитель
отдела
рекламы и
PR,
Директор по
логистики
Бизнес-
аналитик,
20
21. Участие сотрудников Департамента в других бизнес-процессах (верхнего уровня):
№код
процесса
Название процесса участия Результат участия (выход) Собственник процесса участия
ОП.1 Изучить состояние и тенденции рынка,
спланировать свои действия
Стратегический и годовой бизнес-анализ Ген.директор
ОП.4 Обеспечить наличие на складе сырья Заявка на закупку товаров Директор департамента Логистики.
ОП.6 Продажа Обеспечивает рекламную поддержку, наличие
раздаточных материалов, участие в выставках,
администрирование и продвижение Интернет-сайта
Компании.
Директор департамента продаж и сервиса
ПП.3 Управление персоналом Подготовка заявок с требованиями к кандидатам
(соискателям) для полного заполнения штата.
Начальник отдела персонала персоналом
ПП.4 ИТ-поддержка Подготовка и описание необходимых условий и
требований по автоматизации и сбору информации.
Руководитель ИТ-службы
21
22. Штатное расписание департамента Маркетинга.
№ Название должности Ответственность участие в процессах
Отдел
департамента
Уровень
управления
К-во
штатных
единиц
Участие в
СД
Участие в
Правлении
1. Коммерческий директор (ИО
директора департамента
маркетинга)
ОП.2 – продукт-менеджмент
ОП.5 – имидж, продвижение и
маркетинговая поддержка
ОП.1 – анализ и планирование
стратегии
ОП.7 – оценка качества работы
компании на рынке,
удовлетворенность клиентов и имидж
компании
Департамент
маркетинга
2 1 Да Да
2. Руководитель продуктового
направления «Фурнитура и
комплектующие»
ОП.2 – продукт-менеджмент
ОП.5 – имидж, продвижение и
маркетинговая поддержка
Отдел продукт-
менеджмента
3 1 Да Нет
3. Руководитель продуктового
направления «Плитные
материалы»
ОП.2 – продукт-менеджмент
ОП.5 – имидж, продвижение и
маркетинговая поддержка
Отдел продукт-
менеджмента
3 1 Да Нет
4. Руководитель продуктового
направления «Мебель»
ОП.2 – продукт-менеджмент
ОП.5 – имидж, продвижение и
маркетинговая поддержка
Отдел продукт-
менеджмента
3 1 Да Нет
5. Руководитель продуктового
направления «Оборудование
и инструмент»
ОП.2 – продукт-менеджмент
ОП.5 – имидж, продвижение и
маркетинговая поддержка
Отдел продукт-
менеджмента
3 1 Да Нет
6. Бизнес-аналитик ОП.1 – анализ и планирование
стратегии
ОП.7 – оценка качества работы
компании на рынке,
удовлетворенность клиентов и имидж
компании
Отдел
технической и
бизнес-
аналитики
3 1 Да Нет
Да (как
секретарь
Правления)
7. Руководитель отдела
рекламы и PR
ОП.5 – имидж, продвижение и
маркетинговая поддержка
Отдел рекламы
и PR
3 1 Да Нет
8. Менеджер по рекламе и PR ОП.5 – имидж, продвижение и
маркетинговая поддержка
Отдел рекламы
и PR
4 1 Да Нет
9. Менеджер по маркетинговой
поддержке
ОП.5 – имидж, продвижение и
маркетинговая поддержка
Отдел рекламы
и PR
4 1 Да Нет
10. Дизайнер ОП.5 – имидж, продвижение и
маркетинговая поддержка
Отдел рекламы
и PR
4 1 Нет Нет
11. Аналитик тех поддержки ОП.5 – имидж, продвижение и
маркетинговая поддержка
Отдел тех. и
бизнес-
аналитики
4 1 нет нет
Всего – 11 чел. по штатному расписанию. 22
23. Ключевые показатели деятельности (KPI) департамента:
Тип показателя Индикатор процесса (KPI)
№код
процесса
Единица
измерения
Периодичность
срок измерения
индикатора
Ответсвенный
Финансы
% соблюдения бюджета маркетинга ОП.5 % Ежеквартально Директор департамента
маркетинга
ТО продуктового направления «Фурнитура и
комплектующие»
ОП.2 Млн.грн. Ежемесячно Рук. направления «Фурнитура и
комплектующие»
ТО продуктового направления «Плитные
материалы»
ОП.2 Млн.грн. Ежемесячно Рук. направления «Плитные
материалы»
ТО продуктового направления «Мебель» ОП.2 Млн.грн. Ежемесячно Рук. направления «Мебель»
ТО продуктового направления
«Оборудование и инструменты»
ОП.2 Млн.грн. Ежемесячно Рук. направления
«Оборудование и инструменты»
Маржинальность продуктового направления
«Фурнитура и комплектующие»
ОП.2 % Ежемесячно Рук. направления «Фурнитура и
комплектующие»
Маржинальность продуктового направления
«Плитные материалы»
ОП.2 % Ежемесячно Рук. направления «Плитные
материалы»
Маржинальность продуктового направления
«Мебель»
ОП.2 % Ежемесячно Рук. направления «Мебель»
Маржинальность продуктового направления
«Оборудование и инструменты»
ОП.2 % Ежемесячно Рук. направления
«Оборудование и инструменты»
Клиенты
% соответствие целевого имиджа компании
фактическому
ОП.5 % Раз в год Рук. отдела рекламы и PR
Степень удовлетворенности внутренних
клиентов рекламно-маркетинговой
поддержкой продаж
ОП.5 Балл 1-5 2 раза в год Менеджер по маркетинговой
поддержке продаж
Степень информированности клиентов о
ценностном предложении компании и ее
продукции
ОП.5 % Раз в год Менеджер по рекламе и PR
Процессы
Обеспечение планового % обращений и
заказов через Интернет-сайт
ОП.5 % Ежеквартально Менеджер по рекламе и PR
Рейтинг корпоративноо сайта в основных
поисковых системах (определить перечень!)
ОП.5 % Ежеквартально Менеджер по рекламе и PR
Персонал
Заполненность вакансий департамента
маркетинга
ОП.5 % 2 раза в год Директор департамента
маркетинга
Всего – 15 показателя kpi
* все целевые значения маркетинга находятся в BSC-I и II 23
24. Документооборот департамента:
№код
процесса
Название документа
Кто предоставляет
(должность сотрудника)
Периодичность
предоставления
Дата
предоставления
документа
Клиент документа
ОП.1 Стратегическая идея (визия, миссия,
ценности)
Ген.директор 1 раз в год До 1 числа 11 месяца
каждого года
Коммерческий директор
ОП.1 Стратегия (BSC-I) Ген.директор 1 раз в год До 1 числа 11 месяца
каждого года
Коммерческий директор
ОП.1 Годовой бизнес-план (BSC-II + план
мероприятий ФЭО)
Ген.директор 1 раз в год До 1 числа 11 месяца
каждого года
Коммерческий директор
ПП.2 Положение о подразделении
Карты должности
Коммерческий директор Раз в год До 1 числа 11 месяца
каждого года
Ген.директор
Рук.отдела персонала
ОП.2 Заявка на закупку товаров. Руководитель продуктового
направления
По мере
необходимости
- Финансовый директор
ОП.2 Маркетинговая часть годового бизнес-
плана (по продуктовым направлениям).
Директор по маркетингу 1 раз в год (или в
процессе
корректировок)
1 ноября каждого
года
Ген. директор
ПП.2. Бюджет расходов Департамента. Директор по маркетингу 1 раз в год (или в
процессе
корректировок)
1 ноября каждого
года
Финансовый директор
ОП.5. План маркетинговых мероприятий по
продвижению и поддержки продаж по
филиалам
Начальник отдела рекламы 1 раз в год (или в
процессе
корректировок)
1 ноября каждого
года
Беспалова Т
Директор по макертингу
ОП.5. Бюджет маркетинга (на продвижение и
рекламу общий и по филиалам).
Начальник отдела рекламы 1 раз в год (или в
процессе
корректировок)
1 ноября каждого
года
Финансовый директор
ПП.8 Заявка на канцтовары. Директор по маркетингу ежемесячно 3 число каждого
месяца
Офис-менеджер
ОП.2 Утвержденный ассортимент. Директор по маркетингу Ежегодно 1 ноября каждого
года
Рук.прод.направлений
Директора филиалов
Региональные
представители
ПП.1 Отчеты по выполнению целевых
показателей Департамента (по BSC).
Директор по маркетингу Ежемесячно 3 число каждого
месяца
Ген. директор
ПП.1 Отчет план/факт бюджета Департамента
маркетинга
Директор по маркетингу 1 раз в месяц 2 число следующего
после отчетного
месяца
Финансовый директор
ОП.5 Положение о Отделе рекламы и Пиар Директор по маркетингу 1 раз в год 1 ноября каждого
года
Ген. директор
ОП .5 Положение об отделе технической и
бизнес аналитики
Директор по маркетингу 1 рапз в год 1 ноября каждого
года
Ген. директор
ОП.7 Отчет по вешнему анкетированию
клиентов (удовлетворенность
Директор по маркетингу Ежегодно 1 ноября Ген. Директор
Коммерческий директор
25. Методический семинар
«Особенности и взаимосвязи
нюансы Модели системного
управления бизнесом»г.Киев
2011 г.
«Система - это определенный набор
взаимосвязанных и взаимодополняющих
элементов, которые при
взаимодействии, дают желаемый
результат»
СПАСИБО ЗА ВНИМАНИЕ!
