Dossier Stratégie, leadership et management

STRATEGIE,
LEADERSHIP &
MANAGEMENT

27/11/2010
Pierre Simonnin
Congrès National d’Hiver 2010
Suis-je fait pour être leader ? Comment y parvenir ?
Comment établir une stratégie ? Diriger une équipe ? Ce
dossier a pour but d’apporter des débuts de réponse à ces
questions, le lecteur étant amené à construire lui-même sa
solution.

Stratégie, Leadership & Management

Stratégie, Leadership &
Management
PIERRE SIMONNIN - FORMATION AU CONGRES NATIONAL D’HIVER
2010 DES JUNIOR-ENTREPRISES

INTRODUCTION ............................................................................................................. 3
I. ETABLIR UNE STRATEGIE ........................................................................................ 4
1. Qu’est-ce qu’une stratégie ...................................................................................................... 4
2. Ajuster sa vision......................................................................................................................... 5
3. Les outils stratégiques .............................................................................................................. 6
II. METTRE EN ŒUVRE UNE STRATEGIE....................................................................... 7
III. ETRE LEADER ....................................................................................................... 10
1. Les qualités humaines du leader ......................................................................................... 10
Authenticité ................................................................................................................................... 11
Empathie ....................................................................................................................................... 11
Humilité ......................................................................................................................................... 11
Assumer ......................................................................................................................................... 11
2. Gérer sa communication non verbale ................................................................................ 11
3. Les 3 postures du management .......................................................................................... 12
L’engagement .............................................................................................................................. 12
L’exigence..................................................................................................................................... 13
La pédagogie .............................................................................................................................. 14
4. La frustration du leader ....................................................................................................... 15
5. Un investissement à long terme ........................................................................................... 16
IV. GERER UNE EQUIPE ............................................................................................ 17
1. Communiquer au quotidien au sein de l’équipe .............................................................. 17
Varier ............................................................................................................................................ 17
Simplifier....................................................................................................................................... 17
Multiplier....................................................................................................................................... 17
Echanger ....................................................................................................................................... 17
Dynamiser ..................................................................................................................................... 18
Encourager ................................................................................................................................... 19
Illustrer........................................................................................................................................... 19
Communiquer ............................................................................................................................... 19
2. Les règles à respecter en tant que leader ....................................................................... 20
Fixer les règles du jeu avec l’équipe ...................................................................................... 20
Fixer des délais et des objectifs précis................................................................................... 20
Etre exigeant sur les process clés ............................................................................................. 20
Fabriquer des succès intermédiaires ....................................................................................... 20

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Faire le point régulièrement ..................................................................................................... 21
Susciter le feedback ................................................................................................................... 21
3. Conseils pour rendre le travail plus efficace ................................................................... 21
Bannir la procrastination............................................................................................................ 21
Toujours garder un problème client dans son portefeuille .................................................. 21
Arrêter le multitâche ................................................................................................................... 21
Prioriser clairement les tâches et objectifs ............................................................................. 21
Structurer les To Do lists ............................................................................................................. 22
4. Gérer les conflits.................................................................................................................... 22
Eviter les conflits .......................................................................................................................... 22
Résoudre un conflit ...................................................................................................................... 23
V. DEVENIR LEADER .................................................................................................. 24
CONCLUSION ............................................................................................................... 27
Volonté .......................................................................................................................................... 27
Pouvoir .......................................................................................................................................... 27
Empathie ....................................................................................................................................... 27
BIBLIOGRAPHIE ............................................................................................................ 28
AUTEURS CITES ............................................................................................................ 28

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INTRODUCTION
Je ne suis pas un fervent partisan de la théorie en tant que telle. Pour moi, un apport théorique n’est
valable que s’il est accompagné d’une application rapide. Ainsi, je compte sur les lecteurs pour
projeter le contenu de ce document dans des situations réelles, qui leur sont familières, et de suivre
cette lecture par des applications concrètes, c’est pour moi le seul moyen de valider les apports du
présent document.
On entend souvent que le leader est celui qui fait bouger les choses… Mais au fait, pourquoi avons-
nous besoin de faire bouger les choses ? Il faut être conscient que mettre les choses en mouvement
n’est pas un choix, mais une obligation : le monde change, et comme le disait un de mes professeurs,
être conservateur est un luxe que nous ne pouvons pas nous permettre. Aujourd’hui, être
conservateur, c’est être aveugle, car le monde environnant ne nous attendra pas.
S’il faut changer, pourquoi alors s’encombrer d’une équipe dont l’inertie sera forcément plus
importante ? Parce que, si l’on va plus vite en travaillant seul, il est bien connu que l’on va plus loin
ensemble. Effectivement, le fait d’expliquer quoi faire à quelqu’un et de s’assurer qu’il le fasse
correctement peut parfois être plus long que de le faire soi-même. Mais expliquer à cette personne,
c’est un investissement dans l’avenir, puisqu’elle gagnera alors
en autonomie. C’est exactement le principe de la parabole :
« Donne un poisson à un homme, il mangera un jour. Apprends-
lui à pêcher, il mangera toute sa vie. ». Ainsi, pour amorcer une
démarche durable, il est nécessaire d’avancer en équipe, mais
également d’avoir une personne pour mener cette équipe. C’est
le leadership.

« Je ne veux pas changer la règle du jeu, je veux changer de jeu. » André Breton

Pierre Simonnin
Elève à l’École des Ponts ParisTech dans le département Génie
Industriel, avec une formation axée autour des axes business,
innovation/création de produit et industrie, je m’intéresse aux
problématiques de management et de stratégie.
Ancien entraîneur et joueur de basketball de niveau national, président de Ponts Etudes
Projets, la Junior-Entreprise de l’école, de mai 2009 à mai 2010, créateur de Juniors
ParisTech en janvier 2010, et président jusqu’en août 2010, j’ai pu à de nombreuses
reprises développer et appliquer mes capacités en stratégie et management.
Je suis actuellement en stage de césure chez Succeed Together, où je remplis des missions
variées en conseil en management, en développement stratégique, en pilotage de
séminaires d’entreprises, en gestion de projets et en recrutement.
Contact : pierre.simonnin@ponts.org

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I. ETABLIR UNE STRATEGIE
1. Qu’est-ce qu’une stratégie
Ce que je reproche à la plupart des définitions du mot « stratégie » que
l’on rencontre, ce qu’elles ne sont pas compréhensibles à la première
lecture. Un des devoirs du manager est de s’exprimer clairement. Voici
donc une définition personnelle en un schéma de ce qu’est une stratégie :

Vision
Objectifs
Plan d’action
Une stratégie, c’est d’abord d’une vision. Une vision de l’avenir, de ce qu’est en puissance la structure
que l’on pilote, des opportunités qu’elle pourra saisir. La vision est essentielle pour construire une
stratégie, car comme le dit Sénèque :

« Il n’y a pas de bon vent pour celui qui ne sait où il va. » Sénèque
Ensuite, cette vision doit se traduire par des objectifs : des éléments qualitatifs ou quantitatifs qui
permettront de caractériser la concrétisation de cette vision.
Enfin, afin de faire en sorte que ces objectifs deviennent réalité, il convient de mettre en place un
plan d’action, c’est-à-dire une liste d’actions concrètes associée à un timing, que l’on pourra suivre
pas à pas pour finalement arriver à concrétiser notre vision.

Exercice
Pour s’exercer à pratiquer cette vision et la mise en place d’objectifs et de
plan d’action, et acquérir ainsi une réactivité et une imagination décuplées, il
existe l’exercice de la voyante :
Imaginez qu’une voyante vous prédit que dans X années, vous serez…
Comment y êtes-vous parvenu ?
Par exemple :
- Dans 5 ans, vous serez PDG d’une PME
- Dans 7 ans, vous serez directeur marketing d’un grand groupe
- Dans 1 an, vous serez chômeur (on peut tout aussi bien pratiquer avec des situations
négatives)
- Dans 2 ans, vous serez marié(e) et père/mère de deux enfants

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2. Ajuster sa vision
« Le doute est le commencement de la sagesse. » Aristote
Une fois la stratégie établie, il faut cependant avoir l’humilité de comprendre que notre vision ne
sera jamais juste, nos objectifs pas toujours atteints et notre plan d’action jamais totalement
applicable. Il faut donc savoir faire preuve de réactivité et les ajuster afin de ne pas se laisser
aveugler à appliquer une stratégie dépassée. Une bonne stratégie est en effet une stratégie vivante
et évolutive. Il est donc nécessaire de mettre en place des « plans B », afin de faire face aux
différentes situations. Cependant, adapter sa stratégie ne signifie pas pour autant y renoncer à la
moindre occasion ou renier son esprit. Il ne faut pas confondre réactivité et indécision : faire évoluer
une stratégie trop souvent déstructure le projet et lui retire toute substance et toute chance de succès.
La clé est donc d’imaginer que demain puisse être différent, à la fois d’aujourd’hui et de ce qu’on
avait imaginé. Cependant, ce n’est pas parce qu’un scénario n’est jamais totalement pertinent qu’il
ne se faut pas se donner la peine d’en imaginer, afin de stimuler sa réflexion, sa réactivité, mais
aussi sa vision.

Exercice
Un exercice-clé est de s’entraîner aux « What if ».
Dans chaque situation rencontrée (même en marchant dans la rue, par exemple), on peut se
demander « et si à ce moment-là… », avec des hypothèses plus ou moins réalistes ou délirantes.

Par ailleurs, il est tout aussi primordial, au franchissement de chaque palier d’un plan d’action, de
faire le point sur le déroulement, en suivant le schéma suivant :

Plan d’action
Action
Débriefing
Le plan d’action permet de prévoir des actions à réaliser et un timing afin de réaliser des objectifs. Il
doit être relativement souple au niveau de l’échéancier, afin de prendre en compte les éventuels Ŕ et
même inévitables Ŕ retards au cours des différentes phases sans avoir à constamment le modifier.
L’action est la mise en œuvre du plan d’action. Elle est caractérisée par la réactivité, pour notamment
réagir aux différences entre prévisions et réalité.
Le débriefing est l’analyse du déroulement de l’action confronté au plan d’action. Il doit permettre
de tirer un bilan et des enseignements des phases précédentes, afin d’aborder au mieux un nouveau
plan d’action. Une action non suivie d’un débriefing perd la quasi-totalité de son intérêt. La clé est ici
le sens critique.

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3. Les outils stratégiques
Etablir une stratégie requiert un certain nombre d’outils. Pour moi, l’outil principal est de savoir
différencier moyens et objectifs. En effet, même si cette distinction paraît évidente à faire, elle n’est
pas simple pour autant. On trouve ainsi encore bien trop de Junior-Entreprises qui indiquent la
prospection téléphonique dans leurs objectifs pour l’année, alors qu’il s’agit bien évidemment d’un
moyen, qui lui répond à un objectif Ŕ qui peut être l’augmentation du chiffres d’affaires, d’atteindre
un certain montant de chiffre d’affaires ou de rémunérer un maximum d’étudiants, par exemple.
Cette distinction est essentielle, car fixer un moyen en tant qu’objectif est extrêmement réducteur, et
prive des nombreux autres moyens envisageables pour atteindre cet objectif. On peut retenir qu’un
objectif correspond plutôt à un résultat mesurable (chiffre d’affaires, taux de satisfaction…) ou à
une valeur de la structure (dynamisme, innovation, bien-être des collaborateurs…). En général, se
poser la question « est-ce que mon but dans la vie est de… ? » (du point de vue de la structure et
de ses dirigeants) permet de trancher.

Application
Les propositions suivantes sont-elles pour vous plutôt des objectifs ou des moyens ?
1. Faire de la prospection
2. Développer une nouvelle offre développement durable
3. Développer un partenariat avec cette Junior
4. Développer un partenariat
5. Créer un esprit d’équipe
6. Augmenter le chiffre d’affaires de 30 %
7. Obtenir le prix d’excellence
Solutions :
1. Comme nous l’avons vu précédemment, il s’agit bien évidemment d’un moyen, faire de la
prospection n’est pas un but.
2. Le développement durable est effectivement une valeur, mais développer plus
spécifiquement une offre développement durable sera plutôt un moyen, répondant par
exemple à l’objectif « se positionner comme modèle dans le domaine du développement
durable » ou à un objectif de chiffre d’affaires.
3. Développer un partenariat avec une Junior précise répond à un besoin, mais n’est pas un
objectif en soi, puisqu’il ne correspond pas à une valeur : on fera obligatoirement ce
partenariat parce qu’on en attend quelque chose.
4. De la même manière que précédemment, il s’agit d’un moyen.
5. Même si l’on peut envisager de créer un esprit s’équipe comme moyen d’augmenter la
productivité, par exemple, il s’agit le plus souvent d’un objectif, car correspondant à une
valeur précise, qui est la cohésion de la structure.
6. Ici, il s’agit d’un résultat quantifiable, donc bien d’un objectif.
7. De la même manière, il s’agit bien ici d’un objectif.

De nombreux autres outils plus poussés sont décrits notamment dans le livre LES OUTILS DU
MANAGEMENT , de Darrell Rigby et Paul de Leusse.

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II. METTRE EN ŒUVRE UNE STRATEGIE
Nous avons donc vu comment établir et adapter une stratégie. Il faut maintenant
la mettre en œuvre. Or, nous avons également vu que pour construire
durablement, il était nécessaire de ne pas agir seul. Nous allons voir maintenant
comment agir collectivement, et pour cela, nous allons découvrir le leadership et
le management, qui permettent de mener et de diriger une équipe.
Un premier constat que l’on peut faire est la différence entre la théorie des relations humaines
(définie notamment par LA DECLARATION DES DROITS DE L’HOMME ET DU CITOYEN , LA
DECLARATION UNIVERSELLE DES DROITS DE L’HOMME …) et la réalité du monde économique :

Société humaine Monde économique

Philosophie
Rationalité Sélection naturelle
Organisation
Liberté Obligatoire
Egalité Hiérarchie
Fraternité Concurrence
Economie
Marché libre Elimination des concurrents

Il existe donc une rupture entre la société humaine, c’est-à-
dire les individus, et les organisations à vocation
économique, auxquelles appartiennent notamment les
entreprises et Junior-Entreprises. Tenter d’approcher de
manière théorique les relations humaines dans une
organisation conduit ainsi assez rapidement à la
schizophrénie. C’est pour cela que l’intervention de
l’homme est nécessaire, comme le souligne le directeur
général de Damart France :

« Je crois plus aux hommes qu’aux organisations. » Antoine de Fommervault
On peut ainsi tirer deux méthodes d’approche de ce problème : la première, appelée leadership,
concerne le côté « humain », la seconde, appelée management, le côté plus « structurel » des
organisations.

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Le débat entre ces deux approches est vaste et complexe, mais on peut déjà lister un certain nombre
de points de différenciation, peu nuancés ici :

Managers Leaders

Font les choses bien Font les bonnes choses
Maintiennent une stabilité Forcent le changement
Maîtrisent les choses Inspirent les gens
Résolvent les problèmes d’aujourd’hui Cherchent les opportunités de demain
Utilisent leurs têtes Ecoutent leurs cœurs
Comptent les soldats Gagnent la guerre
We manage things, we lead people

Ainsi, le manager serait plutôt défini par les actions suivantes, toutes en rationalisme :

 Planification
 Organisation
 Direction
 Contrôle
Le leader, quant à lui, influence les personnes en leur donnant un but, en les dirigeant et en les
motivant, il est plutôt caractérisé par :

 Une vision
 Une influence
 Des suiveurs
Adlai Stevenson résume ainsi la particularité du leader, Démosthène, face au manager, Cicéron :

« In classical times, when Cicero had finished speaking, the people said: 'How well he
spoke', but when Demosthenes had finished speaking, they said 'Let us march'. » Adlai
Stevenson
Je pense cependant que la distinction entre leadership et management est par trop réductrice. Pire,
elle engendre un débat sans fin et sans fondement, puisque de nos jour, un manager ne peut se
contenter d’être la personne calculatrice et froide décrite ci-dessus, mais doit bien évidemment
savoir motiver ses collaborateurs (les contre exemples peuvent aboutir à des tragédies humaines
regrettables, comme la série de suicides très médiatisée à France Télécom), de même qu’un leader
doit intégrer des compétences managériales afin de faire face aux diverses distractions (mails,
smartphones…) auxquelles seront soumis les membres de son équipe. Une critique plus approfondie
de ce débat est menée dans l’article The endless and useless debate on leadership vs. management,
sur le site trendsupdates.com.

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Maintenant que nous sommes, je l’espère, accordés sur la nécessité d’acquérir des compétences à la
fois de leader et de manager, les mots leader et manager renverront dans ce document à la même
personne, mais en mettant en valeur ses capacités de leadership ou managériales, selon les
différents cas, afin que les sceptiques puisse s’y retrouver.
Si je devais résumer le rôle du manager, je l’exprimerais par le schéma suivant :

En effet, un manager remplit correctement son rôle à partir du moment où le travail des personnes
travaillant ensemble est plus efficace que si chacun travaillait de son côté, c’est-à-dire s’il se crée
une plus-value du fait du travail en équipe. Le manager doit donc créer une véritable synergie entre
les membres de l’équipe, car, au-delà d’avoir les bonnes personnes, encore faut-il savoir quoi en
faire :

« Un intellectuel assis va moins loin qu’un con qui marche » Michel Audiart
Ainsi, comme le soulignait Michel Audiart, l’essentiel n’est pas la composition d’une équipe, mais ce
que l’on en fait.

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III. ETRE LEADER
1. Les qualités humaines du leader
Nous pouvons commencer par aborder cette partie par les 10 commandements du leader énoncés
par le lieutenant-colonel Saundra J. Reinke. Même si ces commandements s’appliquent à la base
plutôt à un contexte militaire, ils sont finalement pleins de bon sens et assez pertinents dans un
contexte plus général, tout en restant très simples :
I. Do unto others as you would have them do unto you.
II. Thou shalt be consistent.
III. Thou shalt get out of thy office regularly.
IV. Thou shalt avoid snap decisions.
V. Thou shalt make time for thy people.
VI. Thou shalt take the time to listen.
VII. Thou shalt always be in control of thyself.
VIII. Thou shalt communicate clearly with thy subordinates.
IX. Thou shalt take responsibility for thy actions.
X. Thou shalt LEAD thy people.
Le travail de leader, très exigeant, nécessite bien sûr un certain nombre de qualités humaines. On
peut notamment citer les suivantes, qui ressortent le plus parmi celles énumérées par les dirigeants
des entreprises du top 100 américain, sondés sur le sujet :

 jugement  conduite  justesse
 initiative  relations humaines  ambition
 intégrité  caractère décisif  dévouement
 vision  fiabilité  objectivité
 énergie  stabilité émotionnelle  coopération
Il est cependant nécessaire de développer et de doser ces qualités selon son propre système de
valeurs. La première étape pour cela est de se livrer à une introspection afin d’établir cette liste de
valeurs, et la fixer sur le papier. Même si l’on pense toujours se connaître, soi et ses valeurs, on
prend finalement très rarement le temps de faire le point dessus. Cette liste constituera notre
identité, et l’on doit donc la garder en mémoire. Il est possible sans cela de ne plus nous reconnaître
dans nos actes. Une liste de valeurs est donc l’assurance de rester fidèle à soi-même. L’un des autres
dangers d’une évolution superficielle (ou même d’un « rôle » joué) en situation de leadership est le
fait de se retrouver confronté à sa nature profonde, et donc démasqué, ou soudainement de se
réveiller un matin en se demandant « Mais est-ce vraiment moi ? Est-ce vraiment ce que je
voulais ? », car :

« Le vrai caractère perce presque toujours dans les grandes circonstances. » Napoléon
Bonaparte
Pour aller plus loin que ces recommandations, nous pouvons expliciter quatre attitudes à avoir dans
toute relation humaine, c’est-à-dire autant avec sa hiérarchie supérieure qu’avec les équipes
dirigeantes. En effet, des comportements différents avec des personnes différentes créeront un
manque de cohérence qui pourrait très bien se retourner contre vous.

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Authenticité
« La franchise ne consiste pas à dire tout ce que l'on pense, mais à penser tout ce que
l'on dit. » Hypolite de Livry
Les enjeux sont assez bien résumés par cette citation. Il faut garder à l’esprit que l’authenticité n’est
pas la transparence totale, et que tout n’a pas à devenir public. En revanche, il ne faut jamais se
sentir trahi par nos actions, qui doivent en toutes circonstances correspondre à l’image que nous nous
faisons de nous.

Empathie
C’est bien sûr un incontournable : il faut savoir se mettre à la place des autres pour les diriger, mais
surtout pour rester juste et mesuré dans ses actions. Il faut cependant faire attention à ne pas l’utiliser
à l’excès, sous peine de sombrer dans l’immobilisme, faute de pouvoir satisfaire tout le monde.

Humilité
Ici encore, pas question d’être extrémiste et de se retirer tout mérite, sous peine d’être rapidement
cannibalisé. Le point principal est de savoir que, même si je défends mon avis, je peux avoir tort. Il
faut donc savoir reconnaître que l’on peut se tromper, que la personne en face de soi peut avoir
raison, mais également savoir le reconnaître en face de son « adversaire », car un leader peut avoir
tort, et l’équipe le comprend, mais il n’y a rien de pire qu’un leader qui s’entête.

Assumer
C’est pour moi un mot clé. C’est en assumant ses échecs qu’on profite de ses victoires. Non seulement,
un leader qui ne reconnaît pas sa part de responsabilité court au désastre, mais en plus, comme son
équipe aura naturellement tendance à amplifier la part de responsabilité du leader, il n’y a qu’en
assumant ses torts qu’on peut se décharger de manière sincère et crédible des responsabilités qui ne
sont pas nôtres.

2. Gérer sa communication non verbale
Nous avons vu un certain nombre d’attitudes à avoir. J’ouvre ici une parenthèse afin de sensibiliser
aux moyens de faire passer un message devant son équipe ou toute autre personne. Le propos de
ce paragraphe est assez bien résumé par Ménandre :

« Ce qui persuade, c’est le caractère de celui qui parle, non son langage. » Ménandre
En effet, comme le montre une étude réalisée par
Albert Mehrabian, notre force de persuasion Impact d’un message
dépend à 7 % du contenu verbal de notre
message et à 38 % des intonations que nous Verbal
mettrons dans notre voix, les autres éléments
comptant pour 55 %. Ainsi, ce qui fait sens pour Vocal
mon interlocuteur Ŕ et qui le convainc Ŕ est moins Non verbal
ce que je dis que la façon dont je le dis. Cela
signifie que je dois prendre garde à mon
comportement lorsque je m’exprime. Cependant, en tant qu’auditeur, il faut toujours prendre les
gestes comme des indices et non des preuves absolues, quoi qu’en disent les méthodes. En effet, il
serait hâtif de juger en se fondant simplement sur des interprétations. Ceci ne doit pas non plus
amener à négliger le fond dans l’expression.

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Les gestes ayant donc une importance primordiale, voici une liste des principaux points du langage
corporel « positif » :

• Tête haute

• Démarche vive

• Epaules droites

• Posture verticale

• Poignée de main ferme

• Contact visuel permanent

• Bras et paumes ouverts

• Les deux pieds posés au sol

• Sourire
Pour aller plus loin, de nombreux ouvrages traitent du sujet plus en détails.

3. Les 3 postures du management
Afin d’être crédible et efficace, un manager se doit d’adopter face à son équipe et ses supérieurs,
et ce en toutes circonstances, trois postures élémentaires.

L’engagement
Etre engagé, c’est d’abord être courageux et déterminé. Cet engagement ne peut se concevoir que
durablement, et s’exprime en pratique par des priorités claires fixées à l’équipe, mais surtout, le
manager doit se porter garant des résultats tout comme des risques, pour ce qui concerne les actions
de son équipe. Cette exposition du manager peut sembler dangereuse, voire suicidaire, mais elle est
de toute façon une réalité quoi qu’il arrive, étant donné qu’un manager ne pourra pas indéfiniment
trouver des boucs émissaires. En assumant cet état de fait, le manager libère ainsi les équipes d’un
certain poids, et leur permet donc de s’émanciper et d’être les plus efficaces et créatives possible. Il
ne faut par conséquent pas hésiter à récompenser ses équipes pour le travail accompli, en étant ici
encore le plus juste possible, car les susceptibilités sont souvent exacerbées lorsqu’il s’agit de
reconnaître un travail.
Le principal engagement du manager, outre bien sûr une présence sur le terrain, sera donc d’oser
prendre des décisions, de s’y tenir, et bien sûr de les assumer, ainsi que leurs conséquences, au cas
où elles tourneraient mal. Etre manager se vit au jour le jour suivant la maxime suivante :

« Agir en homme de pensée, penser en homme d’action. » Henri Bergson
Il s’agit en effet de trouver le meilleur compromis entre action et réflexion, afin de ne pas se lancer
tête baissée sans réfléchir, mais de ne pas non plus avoir un temps de retard à trop réfléchir.

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L’exigence
Etre exigeant avec les autres, c’est savoir être clair dans ses directives et solliciter le potentiel de ses
collaborateurs. Pour cela, il est nécessaire de les faire participer et de leur demander d’exprimer
leur satisfaction autant que leur insatisfaction. Concernant les exigences en termes de comportement
et de résultat, elles seront abordées plus en détail dans la partie IV.
Cependant, le rôle de leader étant par certains abords injuste, il y a là aussi une contrepartie : on
ne peut être exigeant avec les autres sans l’être d’abord avec soi. Ceci implique bien entendu de se
remettre en permanence en question, afin de faire preuve d’exemplarité.
Pour appliquer cette exigence, un outil est indispensable à acquérir : la critique constructive. En effet,
comme nous l’avons vu dans l’introduction, ensemble on va plus loin. C’est donc le regard des autres
qui me fera avancer et mon regard qui fera avancer les autres. Il faut avoir en permanence un
regard critique sur son travail autant que celui des autres : dire par exemple « c’est beau » au sujet
d’une plaquette de présentation n’a aucun intérêt pour faire avancer les choses. Il ne faut pas pour
autant oublier l’adjectif « constructif » : dire « c’est moche » ne fera pas non plus avancer les
choses… Même s’il est évident de saisir l’intérêt de cet état d’esprit, l’application n’est pas pour
autant simple, car elle nécessite une attention de chaque instant. On peut donc proposer un exercice
d’application.
Exercice
Le meilleur exercice est celui de la contre-argumentation.
A la suite d’une présentation, une personne dans l’audience est tirée au hasard
pour exposer une contre argumentation de ce qui vient d’être présentée. A la
fin de cette argumentation, une nouvelle personne est tirée au hasard pour
reconstruire ce qui vient d’être détruit, et réhabiliter le point de vue du premier
intervenant.
Cet exercice permet de s’entraîner à cerner les points faibles de ce qui nous est présenté et à
proposer des pistes d’amélioration. L’avantage de tirer une personne au hasard est que chacun
fera l’exercice mentalement pendant la présentation au cas où il serait désigné.

Pour conclure sur l’exigence, je tiens à lever un préjugé trop fréquemment répandu : être exigeant
avec soi-même ne signifie pas que l’on ne se laisse pas le droit à l’échec, bien au contraire. Etre
exigeant implique de ne pas se permettre d’hésiter à se lancer, à moins d’avoir une bonne raison de
se retenir ou de prendre des risques trop importants. On apprend de nos erreurs vécues, pas de ce
que l’on lira dans les livres. Par conséquent, se priver d’essayer, c’est se priver d’une victoire ou
d’une leçon. Bien évidemment, ceci n’est envisageable que si l’on cherche à tirer des leçons de nos
échecs. Cette démarche de progression peut se résumer ainsi :

« Don’t wish it were easier, wish you were better. » Tim Rohn

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Mais appliquons ce que nous venons de voir dans un exercice.
Exercice
Face à un échec, entre ces deux postures, laquelle est la bonne ?
1. « Je me suis planté parce que je suis nul. »
2. « Pas de bol, mais ce n’est pas ça qui va m’arrêter ! »
Solution :
L’exercice était bien sûr ici une application du sens critique.
La première s’apparente au « c’est moche » vu plus haut : il ne fait que
stigmatiser sans proposer la moindre piste d’amélioration. Ce défaitisme
ne peut être que contre-productif pour la suite.
La seconde est positive, certes, mais la raison invoquée ici est le manque de chance… On peut donc
se référer directement à la citation de Tim Rohn : on ne peut pas changer les éléments extérieurs,
qui par définition ne dépendent pas de nous, mais on peut s’améliorer. Reste à déterminer comment,
ce que cette posture ne permet absolument pas, puisque le manque de chance est ici invoqué
comme seule raison.
La meilleure posture dans ce cas serait donc :
« Je me suis planté, mais je suis pourquoi, et je ne referai plus cette erreur ! »

La pédagogie
La troisième posture du manager paraît elle aussi évidente, mais elle doit
constamment rester présente à l’esprit du leader afin de ne pas créer une
distance entre lui et son équipe.
Le premier postulat en la matière est fondamental :
Rien n’est jamais trop simple :
- Pour se passer d’explications
- Pour ne pas pouvoir être mal compris

Ce mot d’ordre est tout simplement une condition sine qua none du leadership. Il faut toujours
s’assurer que la personne en face a non seulement compris, mais également bien compris, car le
danger est double : elle peut ne pas avoir compris ou, pire, avoir compris autre chose que ce qu’on
voulait lui faire comprendre Ŕ auquel cas le risque est bien plus grand qu’elle s’enfonce dans son
erreur. J’ai en effet connu un chef d’entreprise excellent… mis à part le fait qu’il était toujours
convaincu de l’évidence de ce qu’il exigeait. Il ne prenait donc jamais le temps d’expliquer
précisément ses attentes et de s’assurer que son interlocuteur l’avait bien compris. Cela fit
malheureusement perdre un temps précieux tant à ce chef d’entreprise qu’à ses employés. Pour
éviter cela, il suffit de poser à son interlocuteur une question simple, nécessitant une réponse rapide,
qui prouvera qu’il a ou non compris, ou de lui demander de reformuler une partie de ce qui vient de
lui être expliqué.

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La pédagogie n’est pas que le sens de l’explication, mais aussi de l’écoute. Ainsi, il faut savoir rester
disponible pour les membres de son équipe et écouter ce qu’ils ont à dire afin d’agir en
conséquence, mais également pouvoir éclaircir d’autres points selon les besoins, qui peuvent sembler
anodins, voire évidents. Par exemple, il est essentiel d’expliquer ses décisions à son équipe afin de
ne pas passer pour un tyran. Il ne s’agit pas non plus de dévoiler toutes les ficelles de son
management, et ici encore, le manager aura à trouver le juste milieu en définissant son profil.
On peut enfin citer Peter Drucker :

« The leader of the past was a person who knew how to tell. The leader of the future
will be a person who knows how to ask. » Peter Drucker
Cette citation met en évidence le rôle du leader, qui n’a pas à donner mécaniquement des ordres,
mais qui donnera envie à son équipe d’avancer. Le meilleur moyen pour y parvenir est d’interroger
son équipe avec des questions ouvertes afin de solliciter sa créativité et sa motivation et de
développer son autonomie. Mais poser une question est également un excellent moyen de
communiquer… et d’apprendre ! Et en cela, ce questionnement est fortement lié à la pédagogie. Il
faut cependant veiller à ce que les questions ne restent pas systématiquement sans réponse : pour
demander à quelqu’un de réfléchir à un sujet précis, il faut être en mesure de lui proposer une
solution après sa réponse.

4. La frustration du leader
Après avoir expliqué jusqu’ici comment être un bon leader, on pourrait donc penser qu’il ne reste
plus qu’à attendre les résultats et les marques de reconnaissance de l’équipe. Même si les premiers
devraient être de la partie si tout va bien, les seconds ne sont pas immédiats. Nous allons pour cela
utiliser la métaphore du canard, même si elle peut sembler plutôt incongrue dans un premier temps.

Vus de la surface, c’est-à-dire de tout le monde, les deux canards sont bien paisiblement posés à la
surface et ne peuvent être différenciés. Sauf que le canard de gauche est un canard en chair et en
os, qui bat en permanence des pattes pour rester à la surface. Le canard de droite est un canard en
plastique, qui flotte et se maintient donc à la surface sans effort et sans aucun apport d’énergie.
Quand tout va bien, on ne peut pas les différencier, et l’on ne pourra effectivement le faire que si le
canard de gauche cesse de battre des pattes ou si le lac commence à s’agiter, auquel cas le canard
de droite ne fera pas l’illusion longtemps et se renversera.
Le canard de gauche est une représentation du leader accompli, qui donne l’impression de ne rien
faire, car son travail est discret, imperceptible, mais constant. Le canard de droite est un leader qui
se laisse porter sans réellement prendre son travail à cœur ou en se concentrant sur des tâches qui
ne sont pas les siennes, et délaissant ainsi son travail de leader. Tant que les conditions sont
optimales, il fait illusion puisque tout se passe bien, mais il suffit d’une perturbation pour être percé à
jour.

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Pour l’équipe, il est donc impossible de distinguer un bon d’un mauvais leader tant que cela se passe
bien, du moins si l’on se fie aux apparences et que l’on ne cherche pas à aller plus loin. Le premier
danger est que le leader n’est pas toujours lui-même capable de savoir quel type de leader il est
quand tout se passe bien. Il ne faut donc pas se dire que c’est bon signe si les membres de l’équipe
ont l’impression qu’il ne fait rien, et savoir se remettre en cause.
Le deuxième danger est une frustration du leader. Pas d’être comparé à un canard, mais de
s’entendre dire par son équipe qu’il ne fait rien lorsque tout va bien, même lorsqu’il consacre
plusieurs heures par jour à cette tâche. Il peut alors être très difficile d’expliquer à son équipe le
temps que nécessite ce que l’on fait, étant donné que ce travail est constitué de tâches plus ou moins
minimes (envoi d’e-mails, discussion avec les membres de l’équipe, suivi du travail réalisé, réflexion
aux perspectives d’avenir, conception de nouveaux projets…), et il faut parfois savoir se résigner à
ne pas attendre de signe de reconnaissance dans un premier temps.
Quand un bon leader a fini son travail, son équipe se dit « nous l’avons fait nous-même », ce qui est
un signe de succès Ŕ à condition d’être soi-même convaincu d’avoir fait quelque chose. Mais il faut
rester conscient du fait que pour une équipe, les succès sont dus à l’équipe et les échecs sont dus au
leader.

« Un leader est meilleur quand les gens savent à peine qu’il existe. » Lao Tseu

5. Un investissement à long terme
Pour les plus ambitieux, voici les 7 conseils pour atteindre la renommée, par Marshall Goldsmith :
1. Entourez-vous des meilleurs dans votre domaine pour apprendre d’eux
2. Trouvez un sujet correspondant à un besoin dans le business mais pas encore couvert.
Devenez un expert dans ce domaine
3. Découvrez votre personnalité. Construisez ensuite une identité unique, claire et spécifique à
partir de ça
4. Faites-vous des amis de vos collègues. Ne les voyez pas en tant que concurrents
5. Sachez toujours qui sont vos clients
6. Les ventes sont importantes, considérez-les comme une façon de donner
7. Considérez que construire votre marque personnelle/nom en tant que marque est un
investissement à long terme
Le succès arrive donc à force de travail, en restant toujours en éveil, et les autres sont essentiels à
notre accomplissement. Effectivement… pas de recette miracle !

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IV. GERER UNE EQUIPE
1. Communiquer au quotidien au sein de l’équipe
Voici quelques conseils pour rendre la communication dans l’équipe la plus efficace et agréable
possible.

Varier
Utiliser quotidiennement différents modes de communication permet d’éviter la lassitude, mais
également de trouver le moyen le plus adéquat pour chaque message à faire passer, selon son
urgence ou la tâche qu’il concerne.
On peut bien sûr parler en face à face, au téléphone, envoyer des SMS ou des mails… Les mails ont
l’avantage de permettre de garder une trace écrite et l’on peut les mettre en statut « non lu ».
Cependant, afin d’assurer des relations humaines saines, il faut se fixer certaines règles, comme par
exemple « pas de mail en dessous de 50 mètres », c’est-à-dire se donner l’interdiction d’envoyer un
mail à une personne se trouvant à moins de 50 mètres de moi. Si je préfère garder une trace ou que
je dois envoyer une pièce jointe, j’irai alors voir la personne pour lui expliquer « je viens de
t’envoyer un mail, voilà ce qu’il dit ».
On peut aussi disposer d’autres moyens de communication, plus « originaux », comme par exemple
un tableau Velléda avec autant de cases que de membres de l’équipe, afin de laisser des messages
dans les cases des personnes concernées.

Simplifier
Un échange avec un membre de l’équipe doit être un moment de confiance simple et efficace. C’est
ainsi une preuve d’attention et de disponibilité, mais également de respect à l’attention de
l’interlocuteur. Cela permet aussi de susciter son feedback.

Multiplier
Au sein d’une équipe, on ne communique jamais assez. Ainsi, organiser des moments d’échanges,
notamment dans un cadre moins formel, permet de rapprocher les membres et de parler à tête
reposée de sujets abordés normalement dans un cadre sérieux. On peut identifier cela comme du
team building. Mais plus simplement, on peut par exemple prévoir un petit déjeuner par semaine
entre les membres de l’équipe, organisé à chaque fois par une personne différente, qui pourrait être
tirée au sort ou déterminée à l’avance.

Echanger
On l’oublie parfois, mais la communication n’est pas à sens unique : il important de solliciter le
regard des autres, afin que chacun progresse. Par exemple, une observation à tour de rôle peut
être mise en place : chaque semaine, un membre en observe un autre dans son travail : rendez-vous
client, démarchage, suivi d’étude, travail administratif… L’observé est tiré au sort et deviendra
observateur la semaine suivante. Pour que ceci puisse marcher, il est nécessaire de ne pas considérer
la hiérarchie lors de cet exercice (un chargé de prospection peut observer le président, et vice-
versa), et que le retour soit exprimé à la fois sur les points positifs et négatifs. Bien entendu, il s’agit
d’un exercice visant à faire progresser observé et observateur, il ne faut donc pas prendre les
remarques comme des attaques personnelles.

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Dynamiser
Afin de ne pas se lasser, il est impératif de dynamiser la communication, et notamment les réunions.
Pour cela, il peut être stimulant de commencer la réunion de manière insolite, en présentant une
photo, une question improbable ou une citation qui peuvent avoir un rapport ou non avec le sujet
traité lors de la réunion. Je préconise personnellement le premier cas, mais de ne pas entrer trop en
profondeur dans le sujet, afin de ne pas commencer à introduire une réflexion sérieuse, puisque le
but est au contraire que les participants se lâchent.
Exemple
Nous pouvons donner rapidement un exemple, qui n’est certainement pas le meilleur,
mais qui permet de donner une idée de ce que l’on entend par là. Que voyez-vous
dans l’image à gauche ? Un pion. Un individu seul, abandonné. Le contraire du
leader : amené à être manipulé et à ne jamais être suivi.
Une fois l’image entièrement révélée, on découvre que ce pion est en
réalité le leader d’un grand groupe de pions. Il n’est pas différent des
autres, c’est lui aussi un pion, mais il est incontestablement leur leader.
L’intérêt sera de trouver une leçon à tirer de ce petit exercice
préparatoire. Ici, on peut en tirer deux leçons :
- Juger hâtivement ne permet pas d’appréhender l’ensemble du
problème, et l’on se retrouve à considérer un leader en tant que
vulgaire pion simplement parce que l’on n’a pas pris le temps
d’aller voir plus loin
- Le leader n’est pas différent des autres, n’importe qui a sa chance

Pour introduire une séance de brainstorming ou des personnes ne se connaissant pas, chacun peut se
présenter en donnant une seule information sur lui. L’exercice n’est pas si simple que ça : « Je
m’appelle Pierre, je suis élève-ingénieur » contient déjà deux informations : « Pierre » et « élève-
ingénieur ». L’exercice n’est pas non plus anodin, puisque même des personnes se connaissant bien
pourront s’étonner, grâce à une surenchère d’informations insolites.
Encore plus ludique, le fait de donner, chacun son tour, une information vraie et une affirmation
fausse sur soi. Les autres doivent alors deviner collectivement laquelle est la vraie. Le jeu est bien sûr
de piéger les personnes qui nous connaissent déjà en leur faisant choisir la mauvaise réponse. Par
exemple, il y a un an de cela, j’ai proposé « J’ai joué en championnat de France de basket » et
« J’adore parler en public »… L’assistance, qui me connaissait pourtant bien, a unanimement choisi la
mauvaise proposition, puisque seule l’une des deux était vraie à l’époque.
Enfin, pour revenir à des conseils plus classiques, il est impératif de varier les supports lors d’une
réunion ou d’une intervention (slides, vidéos, photos…) et, dans la mesure du possible, aborder un
seul thème par réunion. Si ce n’est pas possible, il faut structurer la réunion, afin d’être sûr que tout le
monde s’exprime, d’aborder tous les sujets et de prendre les décisions nécessaires. Le format de
chaque réunion est à personnaliser selon la structure. Un bon canevas cependant est de commencer
par un rapide tour de table, où chacun a un temps limité pour informer des nouveautés de son pôle
depuis la dernière réunion, puis de passer à l’ordre du jour, défini à l’avance sur proposition des
participants.

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Encourager
Les collaborateurs manquent souvent d’un peu d’encouragement pour vraiment s’investir ou se sentir
épanouis. Pour se montrer toujours positifs, un certain nombre d’expressions sont à bannir :

• Jamais

• On a toujours fait comme ça

• Ça m’étonnerait

• Ça ne marchera pas

• On verra
En revanche, le « pourquoi pas » est beaucoup plus encourageant, puisqu’il laisse ouvertes les
possibilités, plutôt qu’un « on verra », qui signifie « non, mais reviens me voir plus tard, on ne sait
jamais, peut-être que tu arriveras à me convaincre à ce moment-là ».
On peut citer l’exemple de 3M qui encourage ses salariés, en leur laissant même
30 % de leur temps dédié à un sujet personnel. Ce système a notamment permis
l’invention du post-it, best-seller qu’on ne présente plus, et 3M est inscrite depuis
longtemps parmi les entreprises les plus innovantes.

Illustrer
Les illustrations (images, citations…) stimulent l’imagination, vous permettent de
vous apporter l’appui d’une personne potentiellement connue. De plus, soyons
modeste, il est fort probable que quelqu’un ait déjà dit ce que vous pensez, en
le formulant mieux que vous… Ce serait donc dommage de s’en priver.
Quelques adresses où vous fournir en citations :

 www.lescitations.net
 www.linternaute.com
 www.dicocitations.com
 en.thinkexist.com/quotes/top
 www.lulu.com/product/livre-broch%C3%A9/les-citations-du-succ%C3%A8s/5972893

Communiquer
Ce n’est pas un scoop, pour communiquer, il faut… communiquer. C’est-à-dire qu’il ne faut pas
communiquer pour communiquer, mais vraiment aborder les problèmes de fond et apprendre à
parler des problèmes autant que des succès. En effet :

« Un peuple qui oublie son passé se condamne à le revivre » Winston Churchill
Comme nous l’avons vu précédemment, ne pas tirer les leçons d’un échec Ŕ tout comme d’un succès Ŕ
c’est rendre l’essai inutile.

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2. Les règles à respecter en tant que leader
Etre leader n’est pas toujours une partie de plaisir, c’est certain, mais l’expérience devient bien plus
plaisante en respectant quelques règles clés.

Fixer les règles du jeu avec l’équipe
Une « charte » informelle doit être acceptée par tous. Le manager a pour devoir de fixer un certain
nombre de règles de savoir-vivre qui faciliteront la tâche de chacun et la collaboration. Les règles
dépendent du contexte et du mode de management et sont laissées à l’appréciation de celui qui les
fixe. Par exemple, j’ai pour habitude de fixer d’entrée de jeu une règle : on a le droit de ne pas
vouloir faire quelque chose, et de le dire, mais à partir du moment où l’on dit que l’on va le faire,
ceci constitue un devoir et cette chose doit être faite.

Fixer des délais et des objectifs précis
Il faut savoir être clair et directif au sujet des délais et des objectifs d’une tâche ou d’un projet confié
à un collaborateur, ce afin de s’assurer que tout sera mené à bien. Mais il faut par ailleurs laisser
autonome le collaborateur afin de le responsabiliser et de lui permettre de se donner les moyens de
parvenir à ses fins. Par exemple, pour un projet de deux semaines, on peut fixer un unique point
intermédiaire au bout de 8 ou 9 jours, afin de vérifier l’avancement et de corriger certains points.
Exemple
Leen Zevenbergen, président néerlandais de Qurius, est un extrémiste en la matière, puisqu’il prône
une liberté totale de ses employés : pas de contraintes sur les horaires, pas de limites entre vie
privée et vie professionnelle… La seule attente qu’il a envers eux concerne les résultats. Ainsi, un
employé pourra faire une sortie en famille un mercredi ou boucler un projet le dimanche, chez lui,
sans aucun souci, pourvu que le résultat soit probant à la fin.
Pour assurer la bonne marche de ce système, il passe un quart de son temps à discuter avec ses
salariés pour les motiver et avancer avec eux. Son crédo : plus de liberté, pour plus de créativité. Il
explique ce mode de management dans son livre BRULE TA CRAVATE ET DANSE .

« Vu mon plaisir au travail, je ne travaille jamais. » Leen Zevenbergen

Etre exigeant sur les process clés
Responsabiliser son équipe, cela signifie aussi ne pas assumer pour eux leurs erreurs. Il faut pour
cela être intransigeant sur les process essentiels et les règles du jeu. Par exemple, un document qui
serait présenté par un membre de l’équipe cinq minutes avant de partir en rendez-vous client n’a
pas à être signé précipitamment, sans le lire. C’est alors à lui de prendre ses responsabilités et
d’expliquer au client pourquoi il n’amène pas le document signé. Vous pouvez être sûr qu’il ne fera
pas une deuxième fois la même erreur.

Fabriquer des succès intermédiaires
Les projets à long terme, même s’ils sont initialement motivants pour une équipe, s’essoufflent au bout
d’un certain temps, car il n’y a aucun résultat concret à se mettre sous la dent. C’est donc au leader
de fabriquer des objectifs et des succès intermédiaires, qui apporteront du rythme et des challenges
réguliers à l’équipe. Si l’objectif est de mettre en place un guide complet de l’administration de la
structure dans un an, les premiers objectifs pourraient être la mise en place de la trame et du design

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général au bout de deux semaines, et des guides des 3 process clés Ŕ qui serviront de modèles Ŕ au
bout d’un mois.

Faire le point régulièrement
Si, comme nous l’avons vu, il est important de ne pas toujours être sur le dos de son équipe, il ne faut
pas pour autant oublier de faire régulièrement Ŕ c’est-à-dire plusieurs fois par mois Ŕ le point
collectivement afin d’apprendre de ses erreurs et de ses succès, et d’ajuster le plan de route.

Susciter le feedback
Comme les membres de mon équipe sont parfois tentés de me dire ce que je souhaite entendre
plutôt que ce qu’il y a à dire, surtout en public, susciter un feedback individuel est essentiel. Et afin
de contourner les barrières dues à la hiérarchie, il peut être utile de savoir qu’en interrogeant un
membre de son équipe au sujet des problèmes que l’on pourrait rencontrer demain, on l’entend
parler des problèmes que l’on rencontre aujourd’hui. J’ai par exemple assisté à un séminaire d’un
grand groupe français durant lequel les participants étaient interrogés sur les solutions que l’on
pourrait mettre en place à horizon 2015. J’aurais pu, simplement en consultant la liste des réponses,
dire quels étaient les manques et problèmes actuels dans l’entreprise.

3. Conseils pour rendre le travail plus efficace
En plus des conseils fondamentaux du précédent paragraphe, nous pouvons ajouter quelques conseils
simples afin de rendre le travail de chacun plus efficace, tant le leader que les membres de
l’équipe.

Bannir la procrastination
Ou l’art de remettre à demain ce qui peut être fait aujourd’hui. Tout le monde sait qu’il n’y a pas de
plus grand fléau contre l’efficacité, mais il n’est pas facile de l’éviter pour autant. Il n’y a pas des
dizaines de solutions pour cela : se conditionner mentalement pour prendre systématiquement les
cinq minutes nécessaires à la tâche qui se présente Ŕ répondre à un mail, aller chercher du papier,
relire un document…

Toujours garder un problème client dans son portefeuille
Ceci est valable pour toute personne de l’équipe : perdre le contact avec le client, c’est perdre le
contact avec l’identité, la raison d’être et la source de revenus de la structure, et réaliser une mission
interne sans être conscient de la finalité du travail.

Arrêter le multitâche
Un autre frein récurrent et assez récent à l’efficacité. Nous faisons en effet systématiquement
plusieurs choses simultanément : un travail de fond, un œil sur les e-mails, un œil sur le téléphone, un
œil sur ce que fait un collègue… Et rapidement, on n’a plus assez d’yeux et de concentration
disponibles… Ce qui entraîne une baisse d’efficacité et une augmentation du nombre d’erreurs. Cela
implique de se concentrer sur une chose à la fois de son côté, et de ne pas donner trop de tâches
différentes à la fois à ses collaborateurs.

Prioriser clairement les tâches et objectifs
Par extension, il faut aussi prioriser clairement les tâches confiées aux collaborateurs afin qu’elles ne
soient pas toutes menées de front, car bien souvent, lorsque l’on se retrouve avec trois tâches ultra-
prioritaires, on commence par ne rien faire…

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Structurer les To Do lists
Le premier conseil à ce sujet et de n’avoir qu’une seule To Do list. Encore une fois, facile à dire, mais
difficile de se décider à rassembler les trois post-its, quatre documents Word, deux mails et trois
fichiers texte qui constituent la To Do list actuelle… Et surtout de ne pas s’éparpiller de nouveau.
Ensuite, je conseille de structurer la To Do list (unique, donc) selon deux axes : l’urgence en abscisse,
graduée Ŕ donc absolue Ŕ et l’importance en ordonnée, relative. En voici un exemple :

Importance
Relire le
document de
stratégie
Réinviter Barack
à prendre un verre
Finir ce fichu
book de
passation
Réparer ma
guitare

Trouver un stage

Urgence

La difficulté ici est bien entendu de trouver son mode de lecture de ce graphique, et donc de trouver
une priorisation. On peut en citer une, qui n’est probablement pas la meilleure, qui m’a été présentée
sous le nom de méthode ALR par un consultant d’un grand cabinet international : réaliser les tâches
par ordre d’importance à partir du moment où elles dépassent la ligne verticale en pointillé.
Pourquoi ALR ? Pour « à l’arrache ». Pas la meilleure méthode, donc, mais peut-être la plus
couramment utilisée.

4. Gérer les conflits
Eviter les conflits
Voici quelques conseils à appliquer pour éviter au maximum les conflits dans une équipe :
- Favoriser la libre expression, mais principalement en tête-à-tête : il n’est pas question de
critiquer les autres publiquement, cela a pour seul effet de mettre la personne critiquée sur la
défensive, et de couper le dialogue
- Prévoir des réunions fréquentes, mais toujours utiles et efficaces, il n’est pas question de se
réunir pour se réunir

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- Préférer la communication orale aux autres moyens de communication
- Partager les objectifs et les succès, afin de ne pas laisser de collaborateurs à l’écart ; on
peut par exemple préférer le « nous » au « je » quand cela a lieu d’être
- Savoir précisément qui fait quoi, cela évite un certain nombre de conflits : ceux qui ne
connaissent pas le travail des autres ont malheureusement trop souvent tendance à considérer
qu’ils ne font rien
- Rester juste et exemplaire, par une juste répartition des tâches, en expliquant les choix qui
ont à être expliqués et en restant accessible

« Une petite impatience ruine un grand projet » Confucius
Il ne faut donc pas se précipiter et ne pas sacrifier l’équipe au profit des objectifs : prendre cinq
minutes afin d’expliquer posément un point qui paraît anodin peut permettre d’éviter un conflit qui
rendrait impossible le projet. C’est en consacrant de temps en temps cinq minutes à cette tâche qu’on
évite de perdre deux mois sur le projet.

Résoudre un conflit
« Platon m’est cher, mais la vérité me l’est encore davantage. » Aristote
Les conflits sont cependant inévitables, car, comme illustré par Aristote, même en travaillant avec ses
meilleurs amis, les désaccords finissent inexorablement par prendre temporairement le dessus. Nous
allons donc voir comment les résoudre.
Tout d’abord, il y a un certain nombre de règles à respecter afin de ne froisser personne et de
permettre une issue la plus juste et la plus rapide possible :
- Toute personne impliquée ou concernée a son mot à dire
- Aucune décision Ŕ même personnelle Ŕ n’est prise tant que tous les faits n’ont pas été
entendus
- L’arbitrage est en toute circonstance juste et transparent
- Suite à la décision, il faut jauger (subtilement, les personnes étant à fleur de peau à ce
moment-là) la satisfaction des participants
- Est-ce que tout a été mis en place pour que ça ne recommence pas ?
- Toujours garder une attitude adaptée : ici, la bonne humeur ne doit pas être trop
ouvertement affichée et l’humour temporairement mis de côté. Par ailleurs, il faut garder à
l’esprit que les personnes s’énervent plus facilement si elles sentent une tromperie, une
humiliation, une perte d’estime de la part d’une ou plusieurs personnes ou un manque de
respect.
Une fois ces règles en tête, on peut procéder à la résolution du conflit, en trois étapes :
- Clarifier les intérêts des parties
- Déterminer un critère objectif pour évaluer la justesse d’une option
- Choisir une option

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V. DEVENIR LEADER
Avant d’entrer dans le vif du sujet, peut-on selon vous parler de leader né, l’expression étant assez
courante ? Même s’il est vrai que certaines personnes ont de manière évidente des prédispositions, il
ne faut pas sous-estimer pour autant la part de l’acquis, tant dans l’éducation que dans la pratique :
s’il n’est pas difficile de se retrouver rapidement leader d’un groupe de quelques personne, c’est la
faculté à étendre ce nombre de personnes et la portée du leadership qui fera d’une personne un
grand leader. Cette faculté n’est pas inscrite dans ses gènes, mais peut s’acquérir grâce à la
pratique et selon les opportunités, qui ne sont pas à négliger. De plus, pour jouer strictement sur les
mots :

« The only definition of a leader is someone who has followers. » The Drucker
Foundation
Pour être un leader né, il faudrait donc avoir des suiveurs dès la naissance, ce qui semble difficile.
CQFD !
Sans parler de ces prédisposés et chanceux d’avoir eu la bonne opportunité, est-ce que moi, en tant
qu’individu quelconque, ai une chance de devenir leader, alors que je n’ai jamais réussi à mener ne
serait-ce qu’une personne ? Vous vous en doutez au vu du titre de cette partie, la réponse est oui :
les cas désespérés n’existent pas. Pour progresser, dans ce domaine ou un autre, il existe deux
règles essentielles :
- Chacun peut m’apporter quelque chose, de l’enfant au grand-père, de l’ouvrier au PDG
- Nous commençons à régresser quand nous pensons tout savoir ou que les autres n’ont plus rien
à nous apprendre
Ces discours utopistes sont bien beaux, mais c’est toujours facile de donner de faux espoirs. Pour
prouver la crédibilité de ce que j’avance, je vous propose un exemple réel.
Exemple
Commençons en primaire, où, à cause de ses instituteurs qui se
mettent à ne plus l’interroger pour laisser chercher les autre, un
garçon pourtant assez intelligent sombre dans un mutisme de plus
en plus prononcé. C’est donc un adolescent timide et introverti qui
arrive au lycée quelques années plus tard. Après un certain
épanouissement pendant le lycée, puis en classes préparatoires, il
arrive en école d’ingénieur sans connaître personne et avec une
capacité d’intégration toujours très limitée.
Il ne va cependant pas se laisser abattre, et malgré son objectif d’intégrer la Junior-Entreprise, il se
lancera dans une campagne pour le Bureau des Elèves en tant que soutien, afin de s’intégrer à sa
promo. Après deux mois pendant lesquels il aura mis autant de cœur à l’ouvrage que les membres
de la liste, les élections se soldent par un échec. Les membres de la liste se répartissent donc dans
les autres associations de l’école.
Notre anti-héros, voyant qu’un bon nombre de ses nouveaux amis, avec qui il a travaillé pendant
deux mois, s’intéressent à la Junior-Entreprise, fait alors un pari fou : devenir président. Déterminé, il
obtiendra le poste quelques mois plus tard, en se retrouvant donc à la tête d’une équipe de 14
personnes pour la première fois de sa vie.

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Au cours d’un mandat riche en défis et en résultats, il décide de plus de reprendre le flambeau d’un
projet au point mort datant de deux ans déjà : une fédération de 12 Junior-Entreprises. Avec l’aide
de deux collègues d’une autre J.E., il réussira à faire de ce projet une réalité, pour se retrouver à la
création élu président de l’association à l’unanimité, prenant ainsi la tête d’une association de 160
administrateurs, plusieurs milliers de membres et 1 400 000 euros de chiffres d’affaires, qu’il
dirigera pendant six mois en parvenant à convaincre les administrateurs de l’intérêt de cette
fédération et en créant une dynamique durable.
Passée cette période en Junior-Entreprise, il reste en tant que conseiller auprès de sa Junior-
Entreprise et de sa fédération, et réalise un stage en entreprise, où il se retrouve rapidement à
gérer une équipe de stagiaires.

Vous l’aurez compris, cette personne n’est autre que moi. Si j’écris cela, ce n’est pas parce que j’ai
la prétention de penser que ma vie puisse intéresser quelqu’un, mais simplement pour montrer
comment, en deux ans, j’ai pu en partant de rien multiplier les expériences et parvenir à la situation
dans laquelle je suis aujourd’hui et qui n’est, je l’espère, qu’un début. Qui peut encore prétendre
qu’il faut être un leader né pour réussir dans cette voie ?
Donc, un charisme démentiel ne serait pas forcément indispensable ? Non. Bien que les capacités de
leadership croissent exponentiellement avec le charisme, celui-ci n’est pas inné, et peut bien entendu
se travailler.
Capacité de leadership
Source : M. Muraszkiewicz

Charisme
Le charisme peut s’apprendre effectivement, puisqu’il est étroitement lié au leadership, qui lui peut
s’apprendre… Mais peut-on pour autant prétendre devenir leader ? N’y-a-t-il pas une capacité
absolument nécessaire et limitante ? L’intelligence, par exemple. Les leaders sont des êtres
extrêmement intelligents, bien au-dessus de la moyenne, et cela n’est pas à la portée de tout le
monde…

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Même si ce raisonnement peut sembler cohérent, il a peu de choses à voir avec la réalité. En effet, la
capacité de leadership n’est pas une fonction croissante du QI, que l’on assimilera grossièrement à
l’intelligence. Pourquoi ? Cela peut très bien s’illustrer par la maxime d’Henry Bergson, que l’on peut
rappeler :

« Agir en homme de pensée, penser en homme d’action » Henry Bergson
Ceci signifie qu’à réfléchir trop, on finit par avoir un temps de retard.

Capacité de leadership Source : M. Muraszkiewicz

Charisme
Tout ceci est bien beau, mais qu’est-ce qui fera un bon leader, finalement ? Avant de promouvoir un
officier, Napoléon avait pour habitude de lui demander :

« Etes-vous chanceux ? » Napoléon Bonaparte
L’objectif n’était bien entendu pas de savoir si la chance était de son côté : survivre une fois par
miracle sur un champ de bataille relève de la chance, le faire à répétition devient un talent. C’est la
même chose dans le monde des affaires : on peut avoir de la chance sur un projet, mais plusieurs fois
d’affilée, cela révèle une certaine habileté à se sortir de situations difficiles ou à gérer des
problèmes à fortes contraintes. Passé ce cap, mener une équipe n’est plus qu’une formalité !

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CONCLUSION
Ce dossier donne quelques pistes d’amélioration afin de développer ou de créer son style de
leadership. Cependant, lire et étudier ne suffit pas. C’est bien sûr un pas en avant, mais sans une
application personnelle rapide, c’est inutile. Il est donc indispensable d’aller sur le terrain, prendre
en main une équipe et apprendre au contact d’autres leaders. Lors de la première formation que j’ai
animée sur cette thématique, cette formation a été rebaptisée « apprendre à oser » par un des
participants. J’espère donc que cette lecture vous aura donné envie de vous lancer, et pourra
accompagner ce départ. Ensuite, bien sûr, la démarche est avant tout personnelle, et aucun document
quel qu’il soit ne pourra à lui seul vous permettre de développer votre leadership. Il faudra donc
exercer votre sens critique afin de déterminer les conseils les plus pertinents pour vous. Cette phase
personnelle est indispensable, car le leadership peut s’apprendre, mais pas s’enseigner :

« The short road to ruin is to emulate the methods of your adversary. » Winston
Churchill
Pour être un bon leader, 3 points clés sont à retenir :

Volonté
C’est le désir de faire la différence, d’influencer les autres et d’en tirer satisfaction. Pas pour en tirer
quelque récompense ou reconnaissance, mais pour le plaisir d’avoir la paternité d’un projet.

Pouvoir
Il n’est bien sûr pas question ici de chercher le pouvoir pour lui-même, mais bien d’un désir « sain »
de pouvoir, l’apprécier sans en abuser : aimer le pouvoir car l’on a l’impression de pouvoir en faire
quelque chose d’utile.

Empathie
Pour pouvoir mener une équipe, il faut savoir se mettre à la place des autres, afin de comprendre
leurs sentiments et leurs rôles. Cela paraît évident, mais je rappelle, en guise de conclusion, qu’il n’est
jamais superflu de rappeler ce qui semble évident.

- Je suis convaincu, mais je ne sais pas quoi faire pour commencer ma carrière de leader….
- Commencez par pratiquer un sport collectif !

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BIBLIOGRAPHIE
Cours « Leadership & management in the ICT », Mieczyslaw Muraszkiewicz, 2009
Magazine « Management », 2008-2010
Site internet « lesechos.fr », rubrique management, 2010

AUTEURS CITES
Par ordre de citation
André Breton (1896-1966) : écrivain et poète français
Sénèque (4 av. JC-65) : philosophe romain
Aristote (384 av. JC-322 av. JC) : philosophe grec
Antoine de Fommervault (1963- ) : directeur général de Damart France
Adlai Stevenson (1900-1965) : homme politique américain
Michel Audiart (1920-1985) : cinéaste français
Napoléon Bonaparte (1769-1821) : empereur français
Hypolite de Livry (1771-1822) : écrivain français
Ménandre (343 av. JC-292 av. JC) : auteur comique grec
Albert Mehrabian (1939- ) : professeur arménien de psychologie
Henri Bergson (1859-1941) : philosophe français
Tim Rohn (1930-2009) : entrepreneur et auteur américain
Peter Drucker (1909-2005) : théoricien américain du management
Lao Tseu (?) : sage chinois
Marshall Goldsmith (1949- ) : auteur américain sur le management
Winston Churchill (1874-1965) : homme politique britannique
Leen Zevenbergen (?) : président néerlandais de Qurius
Confucius (551 av. JC-479 av. JC) : homme politique chinois

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