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Manager l’innovation : est-ce contradictoire, pertinent, nécessaire ?… par Marie-Laure MUIRAS

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Le fait que l’innovation soit aujourd’hui la seule option pour performer, retrouver compétitivité et croissance, est passé dans le langage quotidien des entreprises.

Globalement toutes les entreprises innovent. Mais de quoi parle-t’on exactement ? Toutes les formes d’innovation ont-elles le même impact sur la performance de l’entreprise ?

A l’aide d’exemples, je vous propose d’illustrer quelques situations qui feront écho à votre quotidien et qui soutiennent l’idée que la démarche d’innovation, un tant soit peu organisée, est génératrice de valeur et ce, de façon pérenne.

Publicada em: Negócios
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Manager l’innovation : est-ce contradictoire, pertinent, nécessaire ?… par Marie-Laure MUIRAS

  1. 1. MANAGEMENT DE L'INNOVATION OU COMMENT S’ORGANISER POUR ANTICIPER ET RÉPONDRE AUX BESOINS DE DEMAIN
  2. 2. POURQUOI ?
  3. 3. 3 8.4 billion of “connected things” in 2017 Expected to grow to 20.4 billion by 2020 Miovision July 17, 2013 “The Internet of Things and Transportation” https://medium.com/techtoday
  4. 4. COMMENT ?
  5. 5. Un ensemble d’activités & de compétences, organisées pour fédérer différents individus et services… … ayant pour objet de modifier un produit, un usage, un processus, des pratiques, une culture… … qui produit une valeur nouvelle ou augmentée pour l’utilisateur final (client int/ext.) Engagement Performance Compétitivité
  6. 6. ETUDE DE CAS: CHANTIER INNOVATION « NEW BUSINESS MODEL » • Division (110p) d’une ETI du service en perte de vitesse. Rentabilité en baisse • Direction souhaite « tenter un sauvetage » par l’innovation • les processus métier hétérogènes, clients insatisfaits, équipes démoralisées. • Le portefolio non challengé et sa cohérence vis-à-vis de la stratégie pas claire • Revisite du business modèle et Co-production d’une proposition de valeur -> engagement des parties prenantes et alignement avec la stratégie de l’entreprise • Revue de processus et création d’un programme d’intégration/formation intégrant les remontées terrain -> turnover 3x inférieur aux autres divisions du groupe • Création d’un manuel méthodologique métier-spécifique-> capitalisation des savoirs • Expérimentation par chantier pilote-> ancrage du processus Innovation dans la culture de l’entreprise • CA +35% la deuxième année • Engagement, alignement stratégique, capitalisation, ancrage CONTEXTE ACTIONS/VA
  7. 7. ETUDE DE CAS: CHANTIER INNOVATION « INITIATIVE RSE » • Site R&D d’un Groupe Pharma international, après plan social dans le groupe • Directeur du site souhaite « recréer une dynamique » • Démobilisation, perte de compétitivité • Risque de dévalorisation du site vis-à-vis du groupe (effet domino) • Analyse des besoins clients (les employés du site) et identification d’initiatives possibles • Assistance à l’organisation d’un « concours interne » , coproduction du cahier des charges et sélection finale du projet candidat -> Le travail collaboratif a permis de sélectionner l’initiative RSE pertinente dans le contexte de l’entreprise • Co-rédaction avec l’équipe projet d’une étude de faisabilité (Pitch CODIR) et Roadmap (Business plan détaillé) de l’initiative retenue -> création d’une fondation médicale en moins de 12 mois • Engagement, performance, fierté, visibilité, sens. CONTEXTE ACTIONS/VA
  8. 8. LES CLÉS DE SUCCÈS DU MANAGEMENT DE L’INNOVATION AU SERVICE DE LA PERFORMANCE o Sponsorship/Leadership o « Ouverture » à la prise de risque o Alignement stratégique o Communication interne o Maitrise du tempo o Mode chantier pilote (co- production, expérimentaion)
  9. 9. PAS DE RISQUE… PAS DE FUN! PAS DE FUN… PAS D’INNOVATION! Marie-Laure Muiras ml.muiras@efficient-innovation.com

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