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RISMA SÍNTESEP
PAULO CANÔA
CEO da Adecco Brasil e
presidente do Clube de Executivos
Estrangeiros do WTC...
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Brasil chegar, ver e vencer ! rh magazine portugal junho 2014

  1. 1. 70 MAIO/JUNHO 2014 RISMA SÍNTESEP PAULO CANÔA CEO da Adecco Brasil e presidente do Clube de Executivos Estrangeiros do WTC Business Club em São Paulo paulo.canoa@adecco.com I IIIII IV BRASIL: CHEGAR, VER E VENCER! SERÁ ASSIM TÃO FÁCIL? TALVEZ, MAS SE FORMOS «ANTIFRÁGEIS»! Em cenários económicos pouco favoráveis, as empresas e os profissionais são tentados a olhar para outras oportunidades noutras geografias. Para nós, portugueses, o Brasil aparece sempre como um dos principais destinos alternativos. Porém, o mundo empresarial e laboral no Brasil não é o mesmo que nos agrada tanto quando falamos de férias, futebol e samba. É possível ter sucesso, mas necessitamos de estar muito bem preparados e informados para o que nos espera. Aqui, tudo é difícil, mas nada é impossível! H á alguns anos, ficou céle- bre a sigla BRIC − utiliza- da por Jim O’Brien para se referir aos países emergen- tes que, no seu entender, maior potencial de desen- volvimento apresentavam. Falamos de Brasil, Rússia, Índia e China. Num cenário de entusiasmo económi- co e notoriedade dos BRIC, com taxas de crescimento do PIB elevadas − 7,5% em 2010, no Brasil −, muitas empresas multi- nacionais investiram em capital financeiro e humano, reforçando os seus investimen- tos e equipas nestes países, com especial enfoque no «nosso» Brasil, o primeiro dos BRIC! As crises económicas e crescimento do desemprego noutras geografias − incluin- do Portugal − determinaram um aumento da emigração e os vistos de trabalho para estrangeiros no Brasil cresceram de forma significativa, juntamente com o aumento do investimento direto estrangeiro. A che- gada ao Brasil de executivos renomados e com provas dadas noutros países − incluin- do Portugal − também aumentou muito. Mas será que a chegada, a adaptação e a implementação de metodologias de tra- balho, liderança e management no Brasil foram ou são assim tão fáceis? Será que é só chegar, ver e vencer? Lamentavelmente, não. As caraterísticas do Brasil tornam-no num dos países emergentes mais difíceis − arrisco mesmo afirmar «o mais difícil» − de ter êxito empresarial rápido. Por isso, são bem conhecidas as desilusões de mul- tinacionais que, «perdendo a paciência» (e muito dinheiro investido),batem «em reti- rada» depois do entusiasmo inicial.E onde também muitos executivos de topo veem
  2. 2. 71MAIO/JUNHO 2014 perder a sua reputação. São várias as caraterísticas que servem de aviso para quem se quer aventurar a investir ou fazer carreira neste grande país. E é muito importante estar preparado para as enfrentar. Observemos algumas: recursos humanos.  É difícil encon- trar no mundo um ambiente de traba- lho que, em termos médios, seja mais «simpático e acolhedor». Naturalmen- te, o colaborador brasileiro (e popula- ção brasileira) foge de relações tensas, conversas sérias ou notícias más no seu quotidiano. Quem trabalha no Brasil conhece bem o que significam respostas (a perguntas muito objetivas) que come- çam com expressões do género: «Veja bem…», «Na verdade…» ou «Então…» − bengalas oratórias muito utilizadas para comunicar (ou não), de uma forma suave, más notícias ou maus resultados. Sabemos todos o que isto pode signi- ficar em termos de eficiência e eficá- cia de trabalho: comunicação subjetiva, ineficácia nos diagnósticos e «surpre- sas» no quotidiano de uma empresa, dificultando a organização, forma- ção de equipas e atingimento de resul- tados estáveis e de forma rápida. Aqualificaçãomédiadosrecursoshuma- nos brasileiros deixa também muito a desejar, apesar da evolução dos últimos anos. A escassez de quadros intermédios qualificados é um desafio para as empre- sas que pretendem formar equipas fortes e estáveis.Um profissional de nível inter- médio na área financeira e fiscal (ou de vendas), com conhecimentos de inglês, pode receber mais que um chefe de con- tabilidade (ou de vendas) ou mesmo um diretor financeiro (ou diretor comer- cial) em muitas empresas em Portugal. 71MAIMAIO/JO/JUNHO 2014 Tenho vindo a notar que esta política de recur- sos humanos dá resultados surpreendentes. Aliás, sou cada vez mais admirador dos recur- sos humanos quando percebo que a lingua- gem que a empresa fala para o interior e exte- rior é resultado desse esforço. Durante o ano, visito algumas empresas para os divertir de algum modo, na esperança que me divirtam também a mim. E basta um minuto a olhar para a assistência para perceber se vai ser fácil ou se estou metido em sarilhos. Feliz- mente, em 95% dos casos, o público está co- migo, embora isso não queira dizer que eu não o tenha de conquistar. Lembro-me de há me- ses na Exponor apresentar um evento. Quando cheguei ao palco, perguntei: «Bom dia. Gostava de vos fazer uma primeira pergunta. Vocês são fixes? É que se não são temos um grave pro- blema, porque eu vou estar a apresentar esta convenção desde as 10 da manhã até às 6 da tarde, não me tramem.» O público riu-se e percebi que estavam dispostos a deixarem-se conquistar. A verdade é esta, somos responsáveis pelos amigos que temos, porque podemos escolher quem queremos ter ao nosso lado. E para as empresas isto vale também. Os trabalhadores das empresas são o reflexo da política de recur- sos e das escolhas que estes determinam. Por isso é que há empresas felizes e outras tristes e amarguradas. O mundo precisa de pessoas e líderes que saibam vender a esperança e um líder que não acredite nisto devia estar a plantar inhames no Magrebe. Há uns anos, Odete Fachada, poderosa con- sultora de gestores, perguntou-me: «Você tem funcionários?». «Tenho cinco», respondi. Ao que ela me perguntou: «E quanto, de 1 a 10, lhes dá pelo seu trabalho?» Respondi: «8.» Odete rematou: «Isso é quanto você vale enquanto gestor de pessoas.» Desde aí esta pergunta persegue-me e deveria perseguir todos os ges- tores. E, agora que sei disto, posso revelar-vos que à mesma pergunta responderia com um convicto 9. Mas haveremos de chegar ao 10. A PERGUNTA: QUANTO VALEM OS TRABALHADORES DA VOSSA EMPRESA, DE 1 A 10? FERNANDO ALVIM Apresentador do programa «Prova Oral» na Antena 3 UM OUTRO OLHAR
  3. 3. 72 MAIO/JUNHO 2014 O apetite – e a correspondente escas- sez – por bons profissionais é tão gran- de que influencia, e muito, o turnover nas empresas: mais um desafio na ges- tão de RH; burocracia, complexidade e morosidade. O Brasil é um dos países mais complexos em termos burocráticos,administrativos, tributários e laborais. No estudo Doing Business do World Bank, que compara, entre outras variáveis, o tempo que uma empresa necessita para cumprir as suas obrigações fiscais, o Brasil é o pior país do mundo entre os 182 países do estu- do: são necessárias mais de 2600 horas por ano, em Portugal 275 e em Espa- nha 167. Podemos, assim, afirmar que tratar de impostos no Brasil é 10 vezes mais difícil e exigente que em Portugal e 15 vezes mais difícil que em Espanha. O Brasil é o recordista absoluto no mundo em processos laborais. Em 2012, tramitaram em tribunal 7 milhões de processos. A razão é devida à moldura gigantesca das leis laborais: a Constitui- ção tem 67 dispositivos na área traba- lhista e 14 regras transitórias. A Con- solidação das Leis do Trabalho (CLT) incorpora quase mil artigos desdobrados em centenas de parágrafos. Os Códigos Civil e Penal têm dezenas de dispo- sitivos no campo do trabalho. Isto só para mencionar as disposições laborais. Considerando todas as áreas, foi cria- do nas últimas duas décadas o número absurdamente elevado de 4,2 milhões de leis, ou seja, mais de 1150 leis por dia. Mesmo com os melhores profissio- nais do mundo é difícil cumprir a 100% todas as complexas (e volá- teis) disposições legais existentes. Isto explica o porquê de o Bra- sil ser também o país onde o nível de contingências laborais e fiscais nas empresas é dos mais elevados. O tempo médio para fechar um negó- cio também é dos mais elevados. Após uma apresentação de vendas ou visita comercial, ficamos com a noção (erra- da) de que tudo correu bem e que esta- mos prestes a fechar um excelente negó- cio e nos apetece abrir uma garrafa de champanhe e celebrar. Mas... falta assi- nar o contrato, faltam os detalhes e estes podem demorar anos! Por maior ou menor que seja o negócio, é sempre muito demorado fechá-lo! situação económica.Para além dos desa- fios acima, é importante ainda refe- rir os recentes dados económicos que 72 MAIO/JUNHO 2014 O colega que partilhou esta história pediu ao candidato que estava a entrevistar para a área de marketing se ele podia apresentar alguma coisa que o fizesse ser inesquecível. O candidato foi direto ao objetivo do pedido e disse que tinha um dente falso, tendo sacado imediatamente do dente e colocado em cima da mesa da entrevista! De facto foi inesquecível, pois o entrevistador nunca mais se esqueceu deste candidato e passou a pensar duas vezes antes de replicar esta questão aos candidatos seguintes que entrevistou… CANDIDATO INESQUECÍVEL! Partilhe connosco as suas histórias divertidas através do e-mail recursosmesmohumanos@gmail.com Recursos MESMO Humanos RISMA SÍNTESEP I IIIII IV « A escassez de quadros intermédios qualificados é um desafio para as empresas que pretendam formar equipas fortes e estáveis
  4. 4. 73MAIO/JUNHO 2014 podem não ser tão otimistas como há uns anos. Vá ao Google e introdu- za as palavras «Economist cover Brazil» e compare as capas desta conceitua- da revista em setembro de 2013 com a de há quatro anos e veja como evo- luiu a economia e o Cristo Redentor. O PIB brasileiro nos últimos trimestres de 2013 e de 2012 envergonha qualquer economia emergente. Saindo de um PIB em 2010 de 7,5%, está agora a lutar para conseguir uns meros 2%, apesar de ser a sede de um dos maiores eventos do mundo. Em 2012, o Brasil cresceu ape- nas 0,9%. Quem consegue sobreviver ou ser bem- -sucedido no desenvolvimento dos seus negócios, carreira ou gestão da sua empre- sa neste ambiente económico e legislativo tão complexo? O Brasil é um país fantástico e com um enorme potencial. É um mercado de 210 milhões de habitantes e consumido- res, mas as regras de sucesso nos negócios, de management e leadership não podem ser as mesmas num ambiente tão complexo e desafiador. Desengane-se quem pensa que por ter sido bem-sucedido num ou mais países poderá, com facilidade, replicar o suces- so no Brasil, aplicando as mesmas regras e estilo de gestão e liderança. O Brasil é um país onde tudo é difícil, mas nada é impossível. E é esta segun- da parte da frase que nos deve manter motivados e em que devemos continuar a apostar. Mas a parte do «difícil» requer as melhores caraterísticas do líder e do cola- borador estrangeiro que queira por aqui vencer. Os líderes e colaboradores que são bem- -sucedidos noutros ambientes de negó- cio podem também consegui-lo no Brasil, mas deverão estar bem preparados para os desafios da sociedade empresarial e econó- mica brasileira. Mais do que capacidade de trabalho, motivação ou resiliência − caraterísti- ca muito apreciada nos últimos anos −, os líderes e profissionais terão de ser também «antifrágeis»,termo inovador utilizado por Nassim Taleb no seu último livro, cuja lei- tura recomendo vivamente. Resilientes são os líderes que, quando encontram dificuldades, se mantêm esta- velmente fortes. Antifrágeis são aqueles que,quando enfrentam dificuldades,ficam ainda mais fortes. É esta caraterística que pode garantir mais rapidamente o sucesso de um profissional no Brasil!

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