A EQUIPE DE PROJETOS COMO SISTEMA SOCIAL:
UM MODELO DE DESENVOLVIMENTO
BASEADO EM CONTRADIÇÕES E PARADOXOS
MODELO DE TUCKMAN PARA DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
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• STORMING
• NORMING
• PERFORMING
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OBJETIVO GERAL
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Psicodinâmicas
Humanística
Psicanálise
Capítulo 2 – Abordagens Sistêmicas
Sistema Social Auto-Refe...
FATORES /
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PSICODINÂMICA
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 Psicanálise
 Humanística
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 Sistema SocialAberto
 Sistema Auto-Referenc...
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SISTEMA SOCIAL AUTO-REFERENCIADO
Diferenciações na forma geram tensões
ACOPLAMENTO ESTRUTURAL FIXO
 Auto-constituição
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A ESCADA DO CONHECIMENTO
Antes de falar sobre as aplicações do pensamento complexo, julgamos importante que
entendamos qua...
PARA PENSAR A COMPLEXIDADE
O pensamento complexo e as ciências da complexidade das quais ele deriva não são abordagem isol...
AS FERRAMENTAS DO PENSAMENTO COMPLEXO
As ferramentas conceituais: os operadores cognitivos do pensamento complexo
Os instr...
Multiplicidade de abordagens
Conceito. Necessidade de múltiplos ângulos e pontos de vista para a abordagem da
realidade. Q...
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Foco no
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  1. 1. A EQUIPE DE PROJETOS COMO SISTEMA SOCIAL: UM MODELO DE DESENVOLVIMENTO BASEADO EM CONTRADIÇÕES E PARADOXOS
  2. 2. MODELO DE TUCKMAN PARA DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES • FORMING • STORMING • NORMING • PERFORMING Se aplica às equipes de projetos ?
  3. 3. OBJETIVO GERAL Elaborar um modelo para desenvolver equipes de projetos. Nesse modelo duas coisas devem ser ressaltadas : a) as equipes são percebidas como sistemas sociais complexos que se desdobram em diversas dimensões; b) a imersão deste grupo na organização implica na submissão a um jogo de forças que podem conduzir a comportamentos contraditórios e paradoxais.
  4. 4. Dimensão Psicodinâmica - O foco aqui são as emoções do grupo. Os grupos devem aprender a lidar com as tensões emocionais . O desempenho só ocorreria quando elas estivessem superadas. Dimensão do sistema social aberto- A ênfase recai sobre a realização das tarefas. Os grupos devem aprender a lidar com o processamento de informações . Dimensão do sistema social auto-referenciado- O foco é o papel do grupo na forma e na reprodução da organização. Os grupos devem aprender a lidar com o desafio das formas da organização. ARQUITETURA CONCEITUAL 1 de 20
  5. 5. C O N T R A D I Ç Õ E S E P A R A D O X O S C O N T R A D I Ç Õ E S E P A R A D O X O S Dimensão Psicodinâmica Dimensão do sistema social aberto Dimensão do sistema social auto-referenciado ARQUITETURA E DINÂMICA É um grupo que se encontra sempre “entre”. Tensões levam à contradições e paradoxos Depositária de sentimentos positivos ou negativos dos indivíduos Um desdobramento ou apêndice que desafia a estrutura da organização Local de realização de tarefas e processos
  6. 6. PERGUNTA NORTEADORA Envolve a dicotomia Multidimensionalidade x Paradoxos Quais paradoxos e como a equipe lida com eles, considerando suas diferentes dimensões?
  7. 7. Capítulo 1 – Abordagens Psicodinâmicas Humanística Psicanálise Capítulo 2 – Abordagens Sistêmicas Sistema Social Auto-Referenciado Sistema Social Aberto Pergunta Norteadora Quais paradoxos e como a equipe lida com eles, considerando suas diferentes dimensões? Objetivo da Pesquisa Elaboração de um modelo de desenvolvimento de equipes de projetos baseados em paradoxos Capítulo 4 – Modelo de Desenvolvimento de Grupo Capítulo 3 – Paradoxos e Contradições Pesquisa Empírica Capítulo 5 – Metodologia P A R A D O X O S E C O N T R A D I Ç Õ E S P A R A D O X O S E C O N T R A D I Ç Õ E S VISÃO GERAL DA PESQUISA
  8. 8. FATORES / DIMENSÕES ABORDAGEM PSICODINÂMICA ABORDAGEM SISTÊMICA SOCIAL ABERTA ABORDAGEM SISTÊMICA AUTO- REFERENCIADA Atores Indivíduo e grupos Agentes Sistemas Objeto de estudo Ênfase nos estados emotivos Ênfase nos processos grupais que contribuem para alcançar objetivos Ênfase na diferenciação do Sistema Desempenho Superação dos bloqueios emocionais para chegar ao desempenho Interação entre os agentes a fim de conquistar objetivos grupais Equilíbrio interno e externo Operações internas para obter diferenciação Questionamentos Básicos A equipe consegue superar os bloqueios emocionais rumo ao desempenho ao se confrontar com tempo? A equipe consegue processar todas as entradas por meios verbais, cognitivos e comportamentais a fim de chegar alcançar seus objetivos? A equipe de projetos, como um sistema social, provoca diferenciações na forma da organização-matriz? Permite até qual grau de autonomia e diferenciação deste novo sistema social? A organização consegue reduzir a complexidade externa e aumentar a interna? Autores McLeod & Kettner-Polley (2004); Zimmerman, 2003; Sampaio, 2002; Lisondo, 2004; Lewin (1970,1973), Mailhiot 1984; Tuckman 2001; Devine 1999; Smith 2001; Guzzo & Dickson 1996; Hare 1973,Gersick 1988; 2001; Srivastava & Bhattacharya 2007; Miller 2003; Erbert 2005; Boyatz et al. (2006); Maximiano, 1986; Caproni 2002 Katz & Kahn, 1970; Kasper 2000; Spink, 2003; McGrath (2000; 2004); Pina, 2008; Ven & Poole, 2005; Boyatz et al., 2006; Kozlowski et al., 2006; Salas et al., 2000; Cohen, & Bailey, 1997; Ballard, 2008; Marks et al. (2001); Pettigrew, 1997; 2001; Peslak, 2005 Baeker (1999a;1999b); Konigswieser, 2006; Neves & Samios, 1997; Luhman 1986, 1987; Stockinger, 2010; Schwarzbach, 2005; Neves & Neves, 2006; Mello, 2006 REFERENCIAL TEORICO
  9. 9. TEMPO (expressão dos estados emotivos condicionados pela duração do projeto) FORMA (diferenciação da equipe depende da estrutura escolhida) a) Afiliação (Onde estou?) • Identidade • Individualidade • Fronteiras • Envolvimento Interação (Como as tarefas são desdobradas em processos?) • Identificação dos objetivos • Monitoração do processo em direção aos objetivos • Monitoração do time e comportamento de backup • Coordenação b) Engajamento (Até onde eu devo participar?) • Abertura • Confiança c) Expressão (Devo ou não influenciar?) • Autoridade • Dependência • Criatividade • Representatividade b) Diferenciação do ambiente (Externa ou auto-referência?) • Ciclo sistêmico c) Relações intersistêmicas (Como a empresa-base trata este novo sistema social?) • Acoplamento estrutural MODELO PROVISÓRIO DE DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES MULTIDIMENSIONAL BASEADO EM PARADOXOS E CONTRADIÇÕES
  10. 10. Abordagens Psicodinâmicas  Psicanálise  Humanística Abordagens Sistêmicas  Sistema SocialAberto  Sistema Auto-Referenciado P A R A D O X O S E C O N T R A D I Ç Õ E S P A R A D O X O S E C O N T R A D I Ç Õ E S Paradoxo do Pertencer do Engajamento e da Expressão Objetivos, Monitoramento Coordenação. (Tendência Projetizada)FORMA(Tendência Funcional) TEMPO Diferenciação, Consolidação, Acoplamento. MODELO PROPOSTO PARA DESENVOLVER EQUIPES CONSIDERANDO A MULTIDIMENSIONALIDADE E PARADOXOS
  11. 11. TEMPO (expressão dos estados emotivos condicionados pela duração do projeto) FORMA (diferenciação da equipe depende da estrutura escolhida) a) Afiliação (Onde estou?) • Identidade • Individualidade • Fronteiras • Envolvimento Interação (Como as tarefas são desdobradas em processos?) • Identificação dos objetivos • Monitoração do processo em direção aos objetivos • Monitoração do time e comportamento de backup • Coordenação b) Engajamento (Até onde eu devo participar?) • Abertura • Confiança c) Expressão (Devo ou não influenciar?) • Autoridade • Dependência • Criatividade • Representatividade b) Diferenciação do ambiente (Externa ou auto-referência?) • Ciclo sistêmico c) Relações intersistêmicas (Como a empresa-base trata este novo sistema social?) • Acoplamento estrutural MODELO PROVISÓRIO DE DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES MULTIDIMENSIONAL BASEADO EM PARADOXOS E CONTRADIÇÕES
  12. 12. SISTEMA SOCIAL AUTO-REFERENCIADO Diferenciações na forma geram tensões ACOPLAMENTO ESTRUTURAL FIXO  Auto-constituição ACOPLAMENTO ESTRUTURAL FLEXÍVEL  Auto-observação Auto-reprodução SISTEMA SOCIAL ABERTO Processamento cognitivo, verbal e comportamental Processamentos incompletos das tarefas (assim como curtos-circuitos) geram tensões  Objetivos do projeto não estão claros – foco nas tarefas  Monitoração dos objetivos é feita pelos chefes  Monitoração do comportamento do grupo e backup quase inexistente  Mecanismos de coordenação – predomínio de Ajustamento Mútuo e Supervisão  Objetivos do projeto estão claros – foco no processo  Monitoração dos objetivos é compartilhada  Monitoração do comportamento do grupo e backup quase efetiva  Mecanismos de coordenação predomínio de Padronização de processos e Padronização de saídas PSICODINÂMICA Estados emocionais emergentes geram tensões  Paradoxo da Maturidade: projeto busca colaboradores com pouca experiência que acabam por amadurecer; como o indivíduo lida com sua maturidade?  Paradoxo da Individualidade: o conflito entre a execução dos processos e a possibilidade de o indivíduo se reconhecer no trabalho feito.  Paradoxo do Isolamento: necessidade de concentrar-se e, ao mesmo tempo, relacionar- se.  Paradoxo da Observação: a tensão entre a prática da execução e a capacidade do grupo exercitar a auto-reflexão. • Paradoxo da Razão Instrumental: a razão pode se tornar uma ideologia no projeto que conduz à irracionalidade. • Paradoxo da Clareza: pressão pela execução e a necessidade de obter informações confiáveis rapidamente. Apenas a comunicação técnica é valorizada. • Paradoxo da Confiança: esforço para construir relacionamentos em um ambiente de desafio. • Paradoxo da Criatividade: conflito entre seguir padrões e criar coisas novas. Existe uma dimensão de transcendência do projeto que poderia ser perseguida. • Paradoxo da Autoridade: a tensão entre hierarquia e compartilhamento de poder. • Paradoxo do Comprometimento: os tipos de comprometimento afetivo, de continuação e normativos podem ser importantes para explicar alguns comportamentos da equipe. SÍNTESE FINAL DO MODELO
  13. 13. A ESCADA DO CONHECIMENTO Antes de falar sobre as aplicações do pensamento complexo, julgamos importante que entendamos qual é a filosofia (o conjunto de ideias) que as orienta e quais são os métodos (as ferramentas conceituais) que se originam dessa filosofia. Como sabemos, dos métodos nascem as técnicas (as ferramentas operacionais) e destas se originam os resultados. Imaginemos uma escada com quatro degraus. O mais alto é o do pensamento, das ideias amplas, da filosofia. A seguir vem o degrau dos métodos, ou seja, as ferramentas conceituais. O degrau imediatamente inferior é o das técnicas, isto é, as ferramentas operacionais. Abaixo dele está o degrau dos resultados. Esse conjunto forma o que denominamos de “escada do conhecimento” e pode ser ilustrado segundo o esquema abaixo: Cada um desses degraus representa uma forma ou conjunto de formas de ver o mundo – uma forma ou um conjunto de modos de pensar. Em geral, as pessoas costumam se fixar em um determinado degrau e quase nunca se comunicam com os demais. Os filósofos preferem o degrau mais alto e no máximo vão até o dos métodos, isto é, dos conceitos. As pessoas ditas “práticas” costumam ficar no degrau das técnicas, mas muitas preferem o dos resultados. Portanto, os “teóricos” e os “práticos” adotam modos de pensar diferentes, que quase nunca se comunicam – e não pode haver obstáculo maior à produção, difusão e validação do conhecimento. Se as pessoas adotassem o costume de subir e descer os degraus dessa escada, isto é, se elas se comunicassem mais e trocassem mais experiências, certamente as diferenças entre os “teóricos” e os “práticos” seria bem menor e todos ganhariam com isso. Subir e descer a escada, com o objetivo de aprender o que acontece nos diferentes degraus, seria de grande utilidade para todos.
  14. 14. PARA PENSAR A COMPLEXIDADE O pensamento complexo e as ciências da complexidade das quais ele deriva não são abordagem isoladas. Precisam interagir com muitas outras disciplinas do conhecimento para adquirir validação e produzir resultados. É das conexões daquilo que está tecido junto que emergem propriedades novas (a realidade emergente). É importante entender que o pensamento complexo procura modos de fazer com que as diferentes especialidades encontrem uma linguagem que permita sua intercomunicação. Nas empresas, isso significa desenvolver métodos e técnicas que permitam a intercomunicação dos chamados “silos” organizacionais. O pensamento complexo é um método para lidar com a complexidade. Ele procura fazer uma fertilização mútua entre a análise (a fragmentação) e a síntese (a religação). Acolhe a incerteza, a aleatoriedade, a imprevisibilidade e as contradições e propõe modos de lidar com elas. Indica modos de lidar com os paradoxos e a ambigüidade.
  15. 15. AS FERRAMENTAS DO PENSAMENTO COMPLEXO As ferramentas conceituais: os operadores cognitivos do pensamento complexo Os instrumentos conceituais (metodológicos) do pensamento complexo são os operadores cognitivos. Deles se originam as ferramentas operacionais, isto é, as técnicas. Sua descrição detalhada e acompanhada de exemplos está disponível em outros textos,21, 22 de modo que os abordaremos aqui em forma de matriz operacional. São instrumentos de articulação, que nos ajudam a sair da linearidade habitual e enriquecem nossa capacidade de perceber nuanças e projetar cenários. Os operadores criam as condições necessárias à compreensão e à aplicação das ferramentas práticas : Pensamento linear/cartesiano. Conceito: divisão e trabalho com as partes separadas. A causalidade é linear: uma causa, um efeito. Quando aplicar: Quando épreciso aplicar métodos seqüenciais, passo-a-passo (supply chain, processos, linhas de montagem, logística linear). Algumas técnicas: pensamento crítico, decisões racionais, gestão de projetos, processos. Pensamento sistêmico. Conceito: as partes reunidas formam um sistema. A causalidade é não-linear. Os efeitos retroagem sobre as causas e as realimentam (feedback).Quando aplicar: quando for preciso lidar com as partes sem perder de vista o todo e vice-versa (lidar com um departamento sem perder de vista a empresa; fazer logística sistêmica). Algumas técnicas: modelagem sistêmica, mindmapping, simulações. Auto-organização Conceito: Os sistemas vivos produzem os elementos que os constituem e se autoorganizam por meio desse processo. Quando aplicar: produção de idéias novas para tomada de decisões, resolução de problemas e design de estratégias. Algumas técnicas:open space technology, positive deviance, appreciative inquiry.
  16. 16. Multiplicidade de abordagens Conceito. Necessidade de múltiplos ângulos e pontos de vista para a abordagem da realidade. Quando aplicar. Quando for preciso lidar com um grande número de dados e entender o seu significado. Algumas técnicas. Pesquisas de mercado, análise estatística de bases de dados. Dialógica (gestão de paradoxos) Conceito: há contradições que não podem ser resolvidas (paradoxos). Mas há também opostos que são ao mesmo tempo antagônicos e complementares. Quando aplicar: quando for preciso lidar com situações conflituosas, ambíguas e pouco claras. Algumas técnicas: coaching, mentoring, negociação, resolução de conflitos. Hologramática (integração todo-partes) Conceito: as partes estão no todo e o todo está nas partes. Quando aplicar: Quando for preciso interligar temas e/ou áreas que não se comunicam bem (os silos organizacionais). Algumas técnicas: mapa de conexões, técnicas “zoom”. Interação sujeito-objeto Conceito: o observador (o sujeito) interage com aquilo que observa (o objeto).Quando aplicar: quando for preciso acolher pessoas ou métodos novos em uma organização ou ambiente (expatriações, consultorias específicas, pessoas com necessidades especiais, impacto sócio-ambiental de empreendimentos). Algumas técnicas: técnicas de inclusão social, crosscultural management, inclusão de pessoas com necessidades especiais. Ecologia da ação (interação ações/contextos Conceito: As ações freqüentemente escapam ao controle de seus autores e produzem efeitos inesperados e às vezes opostos aos esperados. Quando aplicar: quando é preciso lidar com decisões em épocas turbulentas, mercados voláteis e horizontes de longo prazo. Algumas técnicas: design de cenários, visão periférica, técnicas para lidar com o erro, a ilusão e a incerteza, gestão de riscos.
  17. 17. Foco no Futuro Estratégico Foco no Cotidiano Operacional Foco nas Pessoas Administração de Estratégias de RH Administração da Transformação e Mudança Administração da Contribuição dos Funcionários Administração da Infra- estrutura da Empresa OS PAPEIS DE RH NA CONSTRUÇÃO DE UMA ORGANIZAÇÃO COMPETITIVA Foco nos Processos Ulrich, D. Campeao de Recursos Humanos 17

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