Escola aberta gover_lideranca_pf_mk_maio2112_apres

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  1. 1. MÓDULO I - FUNDAMENTAL
  2. 2. GOVERNANÇA E LIDERANÇAPAULA FABIANI E MARCOS KISIL
  3. 3. Paula Fabiani é economista da FEA-USP, com MBA pela Stern School of Business – NewYork University, especialização em Endowment Asset Management na London BusinessSchool e Yale e Gestão de Organizações do 3º Setor na FGV. Como Diretora Administrativae Financeira da Fundação Maria Cecilia Souto Vidigal (foco - a Primeira Infância)desenvolveu o modelo de gestão patrimonial, operacional e de governança da organização,modelos considerados parâmetros de excelência no setor. Atuou também como controller doInstituto Akatu (Organização do 3º setor de Consumo Consciente). Trabalhou no GrupoVotorantim, primeiro como analista sênior na VNN (braço de Private Equity do grupo) e depoiscomo responsável pela Área financeira da empresa AnFreixo (um dos investimentos da VNN).Atuou também no BankBoston nas áreas de Asset Management e M&A, e no Lloyds Bank naárea de Trade Finance. É membro do Comitê de Governança Corporativa do 3º. Setor doIBGC e membro do Comitê de Investimentos da Fundação Stickel.
  4. 4. Marcos Kisil é diretor-presidente e fundador do IDIS. Anteriormente , foi Diretor Regional para aAmérica Latina e Caribe da Fundação W.K. Kellogg por 15 anos, onde dirigiu o desenvolvimentoprogramático e estratégico da atuação da fundação na América Latina. Marcos Kisil é médicoformado pela Faculdade de Medicina da Universidade de São Paulo. Posteriormente, dedicou-seao campo da administração de saúde, tendo se doutorado em Administração pela GeorgeWashington University, Washington, DC, USA como bolsista da Fundação W.K.Kellogg. Atuoucomo consultor da Organização Pan-Americana de Saúde. Exerce atividades acadêmicas comoProfessor Titular da Universidade de São Paulo, Faculdade de Saúde Pública e é consultor sêniorda Fundação Maria Cecília Souto Vidigal (FMCSV). Atualmente é membro dos Conselhos daResource Alliance e da SAVE Brasil – afiliada da Bird Life International. Kisil foi também presidentedo Conselho do GIFE, Diretor Presidente do Instituto WCF-Brasil e membro do ConselhoAdministrativo da Fundação Banco do Brasil e do WWF Brasil. Marcos Kisil é sênior fellow doSynergos e membro do conselho editorial da revista Alliance Magazine.
  5. 5. OBJETIVOS DA AULA1. Apresentar os principais conceitos e práticas de governança organizacional2. Apresentar os principais conceitos e práticas de lideranças nas organizações
  6. 6. GOVERNANÇAPAULA FABIANI
  7. 7. Governança - Conceitos Wikipedia: Governança corporativa é o conjunto de processos, costumes, políticas, leis, regulamentos e instituições que regulam a maneira como uma organização é dirigida, administrada ou controlada.
  8. 8. Governança - Conceitos IBGC: Governança é o sistema pelo qual as organizações são dirigidas, monitoradas e incentivadas, envolvendo o relacionamento entre Conselho, equipe executiva e demais órgãos de controle. As boas práticas de governança convertem princípios em recomendações objetivas, alinhando interesses com a finalidade de preservar a reputação da organização e otimizar seu valor social, facilitando seu acesso a recursos e contribuindo para sua longevidade.
  9. 9. Governança no Terceiro Setor  Processos  Políticas  Regulamentos  Princípios  Monitoramento
  10. 10. Governança no Terceiro Setor  Direção: conselho, equipe executiva e demais órgãos de controle  Alinhamento de interesses  Preservar a reputação da organização e otimizar seu valor social  Longevidade
  11. 11. Responsabilidade pela Governança A responsabilidade é compartilhada entre o Conselho, equipe (diretor executivo) e órgãos de controle, sendo o Conselho encarregado primário dessa responsabilidade. Os principais fatores que influenciam o papel do Conselho são: história, costumes, estágio organizacional, fundadores e resistência de seus membros.
  12. 12. Responsabilidade pela Governança Estágios de desenvolvimento dos Conselhos: • Estágio inicial • Estágio de amadurecimento • Estágio institucional
  13. 13. Responsabilidades do Conselho• Prover orientação estratégica• Assegurar recursos para a execução da missão• Monitorar a gestão e o desempenho da organização
  14. 14. Responsabilidades do ConselhoProver orientação estratégica • Desenvolver a missão e a visão organizacional e assegurar sua observância • Estabelecer as diretrizes estratégicas • Delegar autoridade para a gestão organizacional • Sistematizar, proteger e promover os valores organizacionais
  15. 15. Responsabilidades do Conselho Assegurar recursos para a execução da missão • Identificar recursos humanos e financeiros para a operação da organização • Estabelecer políticas para obtenção e uso desses recursos • Assegurar que os recursos necessários sejam disponibilizados à operação da organização
  16. 16. Responsabilidades do Conselho Monitorar a gestão e o desempenho da organização • Estabelecer os programas institucionais, as políticas financeiras e garantir a prestação de contas • Assegurar o cumprimento dos padrões éticos, das leis e dos procedimentos aplicáveis • Monitorar os progressos e avaliar os resultado
  17. 17. O que pode levar um Conselho a nãocumprir o seu papel?  Desconhecimento sobre seu papel  Inexistência de procedimentos para renovação  Falta de avaliação de desempenho do Conselho e do Executivo 18
  18. 18. O que pode levar um Conselho a nãocumprir o seu papel?  Desmotivação e baixo nível de participação: • Número de membros • Pouca diversidade de competências • Controle exercido por um ou dois membros (fundador p.e.) • Qualidade das reuniões 19
  19. 19. Conselhos que cumprem o seu papel  Conhecem suas responsabilidades  Sabem a diferença entre governar e administrar  Buscam a diversidade: habilidades, experiências, conhecimentos 20
  20. 20. Conselhos que cumprem o seu papel  Compreendem os diferentes “interessados” (stakeholders) da organização  Estabelecem processos claros de tomada de decisão  Têm medidas claras para avaliar o sucesso 21
  21. 21. Responsabilidades do Diretor Executivo  Dirigir, liderar e representar a organização  Recomendar para a decisão do Conselho ou órgão superior as estratégias de curto, médio e longo prazo, da organização  Preparar a proposta de planejamento e orçamento anual e plurianual da organização
  22. 22. Responsabilidades do Diretor Executivo Apresentar ao Conselho ou órgão superior os relatórios de execução de projetos e orçamento Estabelecer comitês de apoio quando necessário Zelar pela ética e valores institucionais da organização
  23. 23. O que pode levar um Executivo a nãocumprir o seu papel?  Falta de alinhamento com objetivos da organização  Falta de alinhamento de expectativas/desempenho esperado  Falta de estrutura organizacional  Desmotivação  Pouca experiência profissional ou de gestão
  24. 24. Outros órgãos de governança  Conselho Fiscal  Comitês:  Consultivo (Programas, Projetos, Temas, etc)  Gestão  Comunicação  Investimentos  Auditoria
  25. 25. Exemplo de Estrutura de Governança Outros Comitês Conselho Conselho Fiscal Diretor Executivo Comitês de Apoio Financeiro Programas e Comunicação Administrativo Projetos
  26. 26. Conclusão• No processo de formalização de uma organização, a governança, ou seja, a definição clara do processo decisório é de grande relevância.• A governança passa pela definição de um órgão (Conselho) que será o responsável pelas decisões estratégicas e de longo prazo da organização, de um responsável pela execução (Diretor Executivo) e regras e processos.
  27. 27. LIDERANÇAMARCOS KISIL
  28. 28. Definição de LiderançaA habilidade de influenciar pessoas para trabalharementusiasticamente visando atingir objetivos comuns,inspirando confiança por meio da força do seu caráter.Habilidade: uma capacidade aprendida ou adquiridaInfluenciar: fazer com que as pessoas contribuam com entusiasmo, depreferência com o coração, a mente, a excelência e outros recursos. E setornem as melhores que são capazes de ser.Caráter: reflete nosso empenho em fazer o que é certo, ignorando impulsosou caprichos e independentemente dos custos pessoais.
  29. 29. 1. Desafiar o estabelecido.2. Empreender e Inovar2. Inspirar uma visão compartilhada.3. Permitir que os outros ajam.4. Apontar o caminho.5. Encorajar o coração .
  30. 30. 1. Faz as pessoas gostarem de executar o que ele quer.2. Pessoas querem ajuda-lo e se sintam realizados com isso.3. Não tem subordinados, tem seguidores. Ele não dá ordens,mas todo mundo faz o que ele deseja.4. Faz com que as pessoas tenham interesse comum ao dele.5. Transmite segurança, confiança. Ele inspira lealdade.
  31. 31. As Teorias Sobre Liderança Teorias de Traços Características marcantes de personalidade possuídas pelo Líder de Personalidade Teorias sobre Maneiras e estilos de comportamento adotados pelo Líder Estilos de Liderança Teorias Situacionais Adequação do comportamento do Líder de Liderança às circunstâncias da situação e dos liderados
  32. 32. -Líderes não se criam - já nascem assim. -Atuam com tal facilidade e eficiência que éridículo supor que suas habilidades tenham sido aprendidas. É UM EQUÍVOCO
  33. 33. -Líderes executam três atividades principais: - visão que determina o caminho a seguir, - fazer com que as pessoas atuem deacordo com esta visão e - motivá-las para alcançar esta visão. EXIGE EXPERIÊNCIA E APRENDIZADO
  34. 34. Líder que escolhe um estilo certo, com as pessoas certas, na hora certa. EXIGE EXPERIÊNCIA E APRENDIZADO
  35. 35. 1. O chefe conduz as pessoas, o líder aconselha .2. O chefe inspira medo, o líder entusiasmo.3. O chefe diz “eu” , o líder, “nós”.. ..4. O chefe se preocupa com coisas, o líder com pessoas.5. O chefe colhe os louros, o líder os distribui.6. O chefe enxerga o hoje, o líder contempla o amanhã .
  36. 36. Diferenças entre o Líder e o Gerente Gerentes Líderes Atitudes impessoais e passivas em Atitudes pessoais e ativas em relação relação a metas; a metas; Tendência a ver o trabalho como um processo de possibilidades Trabalho em posições de alto risco. Buscam o envolvendo algumas combinações risco e perigo sobretudo quando as recompensas de pessoas e ideias interagindo são altas; para estabelecer estratégias e tomar decisões; Relacionamento com pessoas de acordo com o papel que estão Relacionamento com as pessoas de representando numa sequencia de maneira mais intuitiva e com empatia acontecimentos ou num processo de tomada de decisão
  37. 37. É a maneira como trabalhamos eagimos quando procuramos exercerinfluência sobre o desempenho deoutros.
  38. 38. Estilos de Liderança Autocrática – o líder fixa as diretrizes, as formas de execução das tarefas e as atribuições de cada um no grupo. Líder Subordinados
  39. 39. Estilos de Liderança Democrática – as diretrizes, as formas de execução e as tarefas de cada um são debatidas e decididas pelo grupo, com o apoio e estímulo do líder. Líder Subordinados
  40. 40. Estilos de Liderança Liberal – as formas de execução e as tarefas de cada um são decididas exclusivamente pelo grupo, sem a participação do líder, que não interfere no curso dos acontecimentos. Subordinados Líder
  41. 41. Liderança Servidora “Descobre as necessidades prioritárias dos outros e tenta atendê-las.” Robert K. Greenleaf Flexível e compreensivo. Não tem preconceitos. Valoriza o talento natural e as virtudes reais de cada um. Se exprime com bondade, evitando o enfoque negativo. Quando faz críticas, são sempre construtivas. Sua vontade é que cada ser humano possa revelar o que tem de melhor, de mais elevado. .
  42. 42. As pessoas nascem ou se tornam líderes?Pode haver muitos “líderes natos”, mas são bempoucos para que possamos depender deles. Aliderança é uma coisa que deve ser adquirida. Peter Drucker
  43. 43. Desenvolvimento da Liderança “A liderança começa com o processo de conhecer e controlar a si mesmo. Somente depois disto podemos então liderar e servir outros.” The Leadership Trust Foundation
  44. 44. Desenvolvimento da Liderança nós outro eu
  45. 45. Desenvolvimento da Liderança Atitude - como me comporto Habilidade - como deveria me comportar - O que sei fazer - O que preciso aprender a fazer Conhecimento - o que sei - o que preciso saber
  46. 46. Desenvolvimento da Liderança Outro Nós Relacionamento com o outro potencializar Conhecer pontos fortes e fracos fortalezas do outro e evitar as fraquezas Eu Auto-conhecimento Auto-análise (pontos fortes e fracos)
  47. 47. O Líder Eficaz (Weich)  procura pela melhor pergunta,  aceita a inexperiência,  mantém-se em movimento,  canaliza as decisões para aqueles que têm à mão o melhor conhecimento sobre determinado assunto,  cria boas soluções com arte,  é obcecado pela atualização,  encoraja a improvisação e  é profundamente consciente da sua ignorância pessoal”.

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