1. LA LISTE DE VÉRIFICATION DE LA SÉCURITÉ CHIRURGICALE : RHÉTORIQUE... OU EST-CE QU’ON FAIT UNE DIFFÉRENCE? LE 8 OCTOBRE 2014

2. Le lien vers les diapositives sera affiché dans la fenêtre de clavardage
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3. Bienvenue

4. Interacting in WebEx: Today’s Tools Interagir dans Webex : outils à utiliser
4
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5. Nos conférenciers :
Le Dr Giuseppe Papia
Le Dr Michael Leonard
Le Dr David Urbach
Mlle Marlies van Dijk

6. Le rôle de la culture et du travail d'équipe dans la prestation de soins chirurgicaux sécuritaires et fiables
Michael Leonard, MD,
Professor adjoint de médecine, Duke University
Safe & Reliable Healthcare LLC

7. 7
INATTENTIVE
« On est présent après tout! »
Complaisance chronique
RÉACTIVE « La sécurité est importante. Nous en faisons beaucoup chaque fois qu’il y a un accident »
SYSTÉMATIQUE
Mise en oeuvre de systèmes en cours pour gérer la plupart des dangers
PROACTIVE « Nous anticipons méthodiquement » — éviter des problèmes avant qu’ils ne surviennent
CONSTRUCTIVE
Culture organisationnelle « génétiquement prédisposée » à faire de la sécurité une priorité
Laquelle est la vôtre?
Les cultures de la sécurité évoluent
Attribution: Prof. Patrick Hudson, Univ. Leiden

8. Leadership efficace
Donner un ton positif et actif
Pensez à voix haute et partager le programme - modèle mental commun
Inviter sans arrêt les gens à se joindre à la conversation pour partager leur expertise et leurs préoccupations
Utilisent leurs noms

9. Comportements essentiels

10. Culture et leadership

11. •Quatre-vingt-douze des 101 hôpitaux compris dans l'étude ont fourni une copie de leur liste; de ceux-ci, 90 % ont utilisé une liste non modifiée de l’Organisation mondiale de la Santé (OMS) ou une liste de l'Institut canadien pour la sécurité des patients. Les documents de formation ont été mis à la disposition des hôpitaux, mais aucune formation d'équipe ni d'autre soutien n’ont été fournis.
•La clé est de reconnaître que le changement de pratiques n'est pas un problème technique qui peut être résolu en cochant des cases sur une liste, mais bien un problème social de comportement et d'interaction humains.

12. 12
Équipes
QUE FONT LES ÉQUIPES :
Planifier pour l’avenir
Réfléchir sur le passé
Compte rendu (rassemblement, pause, arrêt, enregistrement)
Bilan
Communiquer clairement
Communication structurée SBAR
Gérer les conflits
Langage essentiel
Comportements associés :

13. 13

14. •Plus de la moitié des effets indésirables à l’hôpital sont attribués aux soins chirurgicaux
•6313 listes de vérification passées en revue, > 40 % avaient un défaut, le nombre total de défauts = 6312
•La plupart des problèmes en préop ou en postop et non en salle d’opération

15. 28
33
36
41
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100
CCU
REHAB
OR
EMERG
5 WEST
6 WEST
PEDS
GERI
DIALYSIS
PERIOP
PHARM
3WEST
ICU
NICU
SICU
PEDS
OB
Pointages liés au climat d’équipe dans l’établissement
HCAHPS
92
50
Erreurs de médication par mois
2,0
6,1
Jours entre les infections C Diff
121
40
Jours entre les plaies de pression de stade 3
52
18
Données illustratives :
tirées de données client anonymes
LA CULTURE EST LIÉE AUX…

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CCU
REHAB
OR
EMERG
5 WEST
6 WEST
PEDS
GERI
DIALYSIS
PERIOP
PHARM
3WEST
ICU
NICU
SICU
PEDS
OB
Pointages liés au climat d’équipe dans l’établissement
Satisfaction des employés
91
55
Blessures des employés par 1 000 jours
0.1
16
Taux d'absentéisme des employés par 1 000 jours
10
15
Taux de postes d’’infirmières vacants
1
9
Pointage < 60 % = Zone de danger
… ET AUX CONSÉQUENCES DÉFAVORABLES POUR LES EMPLOYÉS
Données illustratives :
tirées de données client anonymes

17. Chirurgie au mauvais site ou corps étranger laissé dans le patient – dans 17 salles d’opération
Salles d’opération

18. Faire le bilan - lier le travail d'équipe à l'amélioration
Qu'avons-nous bien fait?
Qu'avons-nous appris afin que nous puissions améliorer la prochaine fois?
Quels sont les obstacles a corriger?

19. EXAMEN DES DONNÉES ACTUELLES ET DE L'ÉTAT DE LA LVSC
David R Urbach MD MSc
Professeur en chirurgie et en politique de santé, Gestion et évaluation,
Université de Toronto

21. Haynes et al. NEJM, janvier 2009
Déclarations obligatoires au Ministère de la Santé et des Soins de longue durée de l'Ontario, avril 2010
Pratique organisationnelle requise pour Agrément Canada en janvier 2011
Diffusion rapide de la LVSC

26. de Vries EN et al. NEJM 2010

27. de Vries EN et al. NEJM 2010

28. Mortalité selon l'utilisation de la LVSC
Van Klei WA. Ann Surg 2012

29. Questions à propos des données probantes
Élément de la liste : « événements évitables (never events) »
–Par ex., chirurgie au mauvais site 10 / 1 000 000
 Aucune corrélation avec l'amélioration des processus
Très efficace (1,5 %  0,8 %)
–Empêche 1 décès sur 2
•Littérature : 1/20 décès à l'hôpital sont évitables
–Empêche 1 décès par 143 patients
•Littérature : 1/400 décès à l'hôpital sont évitables

31. Urbach DR. NEJM 2014

32. Urbach DR. NEJM 2014

33. Urbach DR. NEJM 2014

34. Ann Surg 2013

35. Résumé
Il y a un manque de cohérence en matière de données probantes dans les études d'observation selon lesquelles les listes de vérification de la sécurité chirurgicale améliorent les taux de mortalité et autres résultats chirurgicaux
Les listes de vérification de la sécurité chirurgicale améliorent ce qui est perçu comme travail d'équipe et communication dans la salle d'opération

36. LE PARADOXE DE LA LISTE DE VÉRIFICATION
[Titre emprunté à Lorelei Lingard]
Marlies van Dijk
Directrice de l’amélioration clinique
mvandijk@bcpsqc.ca
@tweetvandijk

37. La BONNE conversation?
Liste de vérification: province de la C-B

38. Hypothèse :
La liste de vérification peut améliorer la culture en salle d’opération

39. Makary, 2006 Journal of American College of Surgeons

40. 14 Salles d’opération en C-B
Chirurgiens entre eux
Infirmières
Entre elles
Anesthésiologistes Entre eux
Pourcentage de soignants de la salle d’opération déclarant de « hauts » niveaux de communication et de collaboration avec d’autres soignants de la salles d’opération à travers les 14 hôpitaux participants

41. TECHNIQUE
CULTURE / ADAPTATION

42. « la cause d’échec la plus fréquente en matière de leadership résulte du traitement des défis adaptatifs comme si c’était des problèmes techniques. »
Ron Heifetz
42

43. Observance
Engagement
Une norme de performance minimale que tout le monde doit accomplir
Un but collectif que tout le monde puisse ambitionner
Utiliser la hiérarchie, les systèmes et les procédures normalisées pour la coordination et le contrôle
Basé sur des buts, des valeurs partagés ainsi qu’un sens raisonné pour la coordination et le contrôle
Menace de pénalités, de sanctions et de la honte créent un élan pour la prestation
Engagement vers une raison d’être commune qui génère l’énergie pour la prestation

44. Formation générale Comment est la culture? Comment vous la savez? Comment profiter des soins de santé comme un système d’adaptation complexe? Améliorer le travail d’équipe et les communications avec des outils pratiques
Évaluation de la culture
-Où est votre culture en ce moment?
- Questionnaire sur les attitudes sécuritaires. Le sondage rend la culture tangible. Que pouvez-vous faire?
-Créer un plan d’action avec la direction
Esprit d’équipe/ jeux
Comment susciter l’engagement des équipes cliniques?
Jeux interactifs et amusants qui fournissent des opportunités par le biais du coaching
Observations
-Apprendre plus sur les équipes par l’observation
-Apprendre à effectuer une observation par les pairs ?
-Comment donner la rétroaction et des opportunités de coaching/mentorat issues des observations par les pairs (mentorat un à un)
Coaching
-Créer des équipes de coaching par les pairs
-Apprendre à évaluer et à coacher des compétences non techniques dans la salle d’opération
Stratégie de changement de la culture chirurgicale en C-B

45. Leadership situationnel
•Le chef ou directeur d'un établissement doit ajuster son style pour s'adapter au niveau de développement des suiveurs qu'il tente d'influencer.
•C’est au chef de changer leur style, pas au suiveur de s'adapter au style du chef.
•Selon la situation, le style peut changer continuellement pour répondre aux besoins des autres dans l'établissement.
Préparé par Kenneth Blanchard et Paul Hersey.

46. http://bcpsqc.ca/clinical-improvement/teamwork/resources/

47. …ET C’EST POUR CELA QU’ON LÈVE À TROIS

48. Lorelei Lingard. Collective Competence. Conférence TED http://www.youtube.com/watch?v=vI- hifp4u40
Rebecca Brooke. Notes de breffage 3 pages. Review of the Evidence for Culture Change: The Interpersonal Side of Healthcare. [scroll down page: http://bcpsqc.ca/clinical- improvement/teamwork/resources/ ]
Makary MA et al. 2006. “Operating Room Teamwork among Physicians and Nurses: Teamwork in the Eye of the Beholder. http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S1072751506001177
Culture Change Tool Box. Rebecca Brooke. BC Patient Safety and Quality Council. http://bcpsqc.ca/clinical-improvement/teamwork/resources/
Checklist Paradox. Présentation de Lorelei Lingard. SQAN November 2013. http://bcpsqc.ca/resources-from-sqans-2013-annual-meeting/
Ken Blanchard. Situational Leadership Technical Facilitator guide. http://www.kenblanchard.com/getattachment/Solutions/By-Offering/Government- Solutions/Situational-Leadership-II-(GSA-Approved)/SLII_Green_FG_Look.pdf
Geert Hofstede’s Power Distance Index http://www.clearlycultural.com/
Ron Heifetz, Alexander Grashow and Marty Linsky. The Practice of Adaptive Leadership . Harvard Business Review Press. http://www.amazon.com/Practice-Adaptive-Leadership-Changing- Organization/dp/1422105768/ref=sr_1_1?ie=UTF8&qid=1411666918&sr=8- 1&keywords=the+practice+of+adaptive+leadership
Références

49. DISCUTONS

50. Instructions to download certificate
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51. MERCI !!!
Carla Williams
cwilliams@cpsi-icsp.ca
Saferhealthcarenow.ca

52. Instructions pour télécharger le certificat
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