http://www.formation-charisme.fr/
Le charisme de mobilisation
• Au delà du leadership, le Prince Charmant
• Remotiver pour mobiliser : donner « du coeur au ventre »
• Développer les compétences de ses équipes
• Réussir ses grands rendez-vous de manager charismatique
Le charisme de pouvoir
• Manager les cursus honorum et les niveaux de développement de ses collaborateurs
• Transformer ses réunions en véritables « tables rondes »
• Promouvoir l’initiative et déléguer
• Evaluer équitablement les performances et les mérites
1. CHARISME & IMPACT
LE CHARISME MANAGERIAL
Savoir motiver, responsabiliser et déléguer
2. LE CHARISME MANAGERIAL
1. Motiver
2. Responsabiliser et déléguer
3. Le management situationnel
4. Les cerveaux
5. Personnalités d'exception, surdoués et se former au charisme
6. Synthèse
7. Bibliographie
SOMMAIRE
3. 01
MOTIVER
L’étagement des motivations
Champ d’action du
Management Action
Pyramide des besoins humains d'ABRAHAM MASLOW
˄
DEVELOPPER
˄
REALISATION DE SOI
Le besoin d'accomplissement
• déployer toutes ses facultés, utiliser au plus haut niveau son potentiel
personnel, se dépasser dans une performance. Ce besoin est satisfait quand on
se donne un objectif et que l'on travaille pour l'atteindre.
˄
RESPONSABILISER
˄
AUTONOMIE
« Ce désir de dresser
aussi haut que
possible dans les airs
la pyramide de mon
existence, dont la
base m'est donnée et
qui a ses assises
l'emporte sur tout
autre et me permet à
peine un instant
d'oubli . »
Goethe
Les besoins d'autonomie
• être dépendant, libre, avoir un certain pouvoir
• avoir une satisfaction personnelle, désirer être fort, à la hauteur.
˄
VALORISER
˄
RECONNAISSANCE
Les besoins de reconnaissance
• être reconnu pour ce que l'on fait, être utile, se différencier.
˄
RASSEMBLER
˄
APPARTENANCE
Les besoins de biens sociaux
• être accepté du groupe : accueil, adoption
• être considéré pour ce que l'on est : besoin d'affection, d'amitié
˄
TRANQUILLISER
˄
SÉCURITÉ
Les besoins physiologiques élémentaires - La survie au présent
• respiration, alimentation, habillement, fonction sexuelle, protection physique...
Les besoins de sécurité dans le futur
• ils prolongent les précédents et visent à assurer la protection de l'individu à
long terme par les assurances, l'épargne, les retraites, la stabilité de l'emploi...
5. 01
MOTIVER
Pour faire adhérer à une règle du jeu
Un double danger : l'imposer d'en haut, la faire trouver par la base.
Les 5 critères d’adhésions à une règle
• Applicable : Sinon, elle suscitera très vite passivité, agressivité, culpabilité,
manipulation de la part de ceux qui doivent la respecter.
• Justifiée : Par une nécessité et des impératifs connus de tous.
• Naturelle : Elle ne fait que formaliser des comportements existants déjà dans le
groupe quand les choses se passent bien.
• Utile : Elle doit faciliter l'atteinte par les intéressés de leur objectif et non les
contrecarrer.
• Sécurisante : En levant une zone d'inconnu et en clarifiant une situation.
« C'est la force de………..qui crée la force de la règle »
7. 01
MOTIVER
Identifiez les besoins de signes de reconnaissance de vos
collaborateurs
Chez l’enfant
Pourquoi un enfant fait-il souvent des bêtises lorsqu'il y a des invités, ou bien réclame-t-il
plus d'attention lorsqu'il y a un dernier né dans la famille ? C'est que le besoin de
reconnaissance de l'enfant est d'autant plus grand que l'entourage est concurrentiel.
Ce besoin de reconnaissance est vital pour le nourrisson, au même titre que manger,
boire, dormir, etc. C'est, d'une façon générale, un besoin d'échange avec l'environnement,
qu'il soit physique ou social. Ainsi, recevoir un signe de reconnaissance, c'est se
nourrir. Ce n'est pas la quantité des contacts qui importe le plus, mais la qualité de
l'échange.
Plus tard, chacun se conduira avec autrui de la même façon que l'on s'est conduit avec lui
au cours de sa petite enfance, en ayant tendance à prendre comme modèle ce qu'il a
vécu. Un enfant qui a grandi dans un environnement où il n'a pas été, ou peu, reconnu,
éprouvera à son tour beaucoup de difficultés à reconnaître l'existence des autres.
Dès lors, notre comportement se définira comme les solutions que nous apportons au
problème suivant : Comment avoir, le plus possible, les signes de reconnaissance que je
veux, quand je veux, et autant que j'en veux ?
8. 01
MOTIVER
Identifiez les besoins de signes de reconnaissance de vos
collaborateurs
Chez l’adulte
En grandissant, l'enfant évolue et son besoin de reconnaissance, avec l'âge adulte, de
physique devient un besoin de reconnaissance sociale, un besoin d'être considéré pour
ce qu'il est, puis pour ce qu'il fait, jusqu'au besoin ultime et indépassable de réalisation
de soi avec les autres.
En plus des caresses, l'enfant en évoluant va chercher de plus en plus de gratifications en
paroles, en attentions. Il réclame des compliments, il essaie de plaire, de séduire, d'être
aimé et apprécié par son entourage. Il provoque certains actes dans le seul but d'obtenir
une reconnaissance positive de l'autre.
« Le plus grave est que les autres
finissent par nous……de nousmêmes : on se dit si personne ne
vous aime c'est que vous n'êtes
pas……»
Elsa Triolet
Mais il peut également, en réaction, rechercher des formes de reconnaissance négative.
C'est l'enfant qui par son comportement tente de se faire gronder, de provoquer la colère
et par là même d'attirer l'attention sur sa personne.
Il en est de même pour l'adulte. Chacun cherche à être reconnu en tant que personne
unique, particulière. Et de ce point de vue mieux vaut être haï qu'ignoré, car il n'y a rien de
plus insupportable que l'indifférence. Au minimum, être détesté, c'est la preuve qu'au
moins on pense à vous, que vous existez pour quelqu'un.
En analyse transactionnelle, ce besoin de reconnaissance est appelé STROKE.
9. 01
MOTIVER
Adaptez l’intensité de vos signes de reconnaissance
Les strokes inconditionnels : liés à la personne, à un état
• Avantages : conviennent bien à des personnes peu sûres d'elles, car ils sont
particulièrement dynamisants. S'emploient surtout en milieu non professionnel.
• Inconvénients : il faut être prudent dans l'attribution de ces strokes inconditionnels, en
particulier si le récepteur ne connaît pas ses limites, ou a une forte tendance à
l'indépendance : il risque alors d'aller trop loin.
Les strokes conditionnels : liés à un acte ou un fait précis
• Avantages : prédisposent à l'action et garantissent une possibilité de contrôle : ils sont
plus efficaces en milieu professionnel. A faire de préférence aux strokes conditionnels
pour ceux qui croient déjà beaucoup en eux.
« Il y a dans les hommes plus de
choses à … que de chose à
mépriser »
La Rochefoucauld
• Inconvénients : sont moins dynamiques dans leurs effets que les précédents et
déterminent une dépendance de routine à l'égard de l'évaluateur.
Faites 80 % de strokes conditionnels et 20 % de strokes inconditionnels.
10. 01
MOTIVER
L’art de bien stimuler vos collaborateurs en 17 règles
1 – Osez Stroker ! (si c'est sincère) même maladroitement
2 – Personnalisez vos Strokes (oser dire je et vous, votre)
3 – Ne pas Stroker les comportements indésirables
4 – Ne pas différer les Strokes
5 – Strokez même les approximations (un résultat partiel, incomplet)
6 – Elevez progressivement les critères qui déclenchent les Strokes
7 – Espacez les Strokes au fur et à mesure que la performance est atteinte
8 – Utilisez les Strokes « à portée de voix »
9 – Evitez les Strokes stéréotypés
10 –Ne privilégiez pas les seuls Strokes à la performance
11 – Ne Strokez pas que l’exceptionnel mais aussi le normal
12 – Ecouter est toujours un Stroke
13 – Une absence de Stroke très dangereuse : « Tout le monde il est beau, tout le
monde il est gentil ».
14 – Strokez en cours de travail, sans attendre la fin
15 – Voyez le côté positif plutôt que négatif
16 – Ne pas Stroker positivement préalablement à une critique négative
17 – Favorisez l’auto-Stroke.
11. 01
MOTIVER
Sachez aussi recevoir un Stroke
1- Acceptez les strokes dont vous avez envie
2- Osez réclamer les strokes quand vous en avez besoin
3- Refusez les strokes que vous ne désirez pas
4 - Ne soyez pas modeste et donnez-vous des strokes
5 - Il n'y a pas de mal à se faire du bien !
« Le refus des louanges est un désir d’être … »
La Rochefoucauld
Le Stroke charismatique
JE + VERBE DE SENTIMENT + VOUS
« Soldats, je suis content de vous »
Bonaparte
12. 01
MOTIVER
Responsabiliser
• Faire appel au « bon vouloir »
• Consulter
• Jouer de l’effet Pygmalion
• Se faire aider (l’effet Perrichon)
• La mission prime la fonction
• Bien attribuer les résultats
13. 01
MOTIVER
Bien attribuer les résultats
Le Petit Chef dit JE+ dans les succès , NOUS/VOUS- dans les échecs.
Le Grand Chef dit JE- dans les échecs, NOUS/VOUS+ dans les succès.
Mission ou Fonction ?
La Fonction
La Mission
15. 01
MOTIVER
La qualité service
• Ô surprise
• Satisfaire la demande réelle
• Faire réussir le client dans son achat
• Faire réussir le client dans sa vie
16. 01
MOTIVER
Motivation
1er Entretien : Le manager propose une mutation
• Faire preuve de compassion : « Comment va ta main ? »
• Rassurer par des règles du jeu claires tout en valorisant le collaborateur : « Et qu'est-ce
qui se passe si je ne réussi pas dans ce nouveau poste ? »
• « Et si je n'accepte pas ce poste ? »
• Eviter de trop demander « Comment c'est arrivé ? »
• Donner du temps à la réflexion préalable à la décision d'accepter le nouveau poste
2ème Entretien : Le collaborateur vient donner sa réponse
• Se soucier de la personne d'abord : « Comment va ta main ? »
• Se féliciter de la décision prise pour l'intéressé et pour l'entreprise
• Approfondir les hésitations : « J'ai réfléchi, ... après avoir hésité, j'accepte » : Faire
approfondir les raisons qui ont fait hésiter ; elles pourraient redevenir d'actualité un jour,
autant les connaître d'entrée de jeu.
• Passer autant de temps à valoriser le passé qu'à préparer l'avenir. Valoriser le travail
accompli : « Nous souhaiterions, si tu en aies d'accord, que tu nous aides à trouver ton
successeur et à transférer ton savoir faire. En même temps que tu t'inities à ton nouveau
poste, pourquoi pas, en parallèle, initier ton successeur à ton ancien poste ? »
• Donner du temps à la passation de fonctions : « De combien de temps souhaiterais-tu
bénéficier ? » Laisser une marge de manœuvre « Si tu souhaites accélérer la passation de
pouvoirs et la période de transition, c'est toi qui décidera le moment venu. »
17. 01
MOTIVER
Motivation
• Faire partir de l'ancien service « par la grande porte » : « Ce serait sympa d'organiser
un pot de départ ? Qu'en penses-tu ? » Que le collaborateur en mutation ne parte pas
« comme un voleur ».
• Rassurer sur les avantages acquis : « Tu conserveras tes avantages ... »
• Rendre possible la continuité de certains liens avec le service d'origine : « Si tu veux,
tu peux garder ton ancien bureau, ton ancienne boite à outils »
• Ne pas « classer » la mutation comme on classe un dossier : « A tout moment, si tu le
souhaites, tu pourras, pendant quelques mois, aménager tes horaires pour continuer à
déjeuner avec tes anciens collègues. »
3ème Entretien : Le manager vient présenter le collaborateur à son
nouveau service
• Demander au collaborateur comment il souhaite être présenté ou s'il souhaite se
présenter lui-même d'abord.
• Présenter le collaborateur dans sa ressemblance avec le groupe d'accueil et souligner
les points communs entre le groupe et lui. « Comme vous il partage les mêmes valeurs de
sérieux, d'expertise etc. »
• Eviter le « malheureusement » (« il a eu un accident du travail qui fait que »
Parler plus d'opportunité (d'entreprendre une nouvelle carrière) que de fatalité (qui
l'amène à quitter l'ancienne)
18. 01
MOTIVER
Motivation
• Souligner les apports complémentaires : « il a des choses à nous apporter, nous en
avons aussi à lui apporter », «
• Avoir le souci de la réciprocité : « Que chacun d'entre vous se présente également à M.
X»
• Si certains collaborateurs évoquent des craintes personnelles, rappelez que les
réunions sont faites pour traiter des problèmes généraux qui concernent toute l'équipe et
que pour les problèmes personnels vous êtes ouvert à des entretiens individuels ou à
trois.
4ème Entretien : Le manager commente la première journée de travail
dans le nouveau service et les incidents qui sont survenus
• Faire preuve de compassion : « Comment va ta main ? »
• Faire commenter la journée par l'intéressé : « Comment s'est passée ta première journée
dans ton nouveau poste ? »
• Ne pas occulter les incidents survenus mais les présenter par les solutions à mettre en
œuvre plus que par la recherche des causes de dysfonctionnement
• Parler d'amélioration à apporter
• Faire un stroke aux modalités et au « bon vouloir » du collaborateur en mutation
• Assurer le collaborateur de votre satisfaction et de votre confiance sur l'avenir
19. LE CHARISME MANAGERIAL
1. Motiver
2. Responsabiliser et déléguer
3. Le management situationnel
4. Les cerveaux
5. Personnalités d'exception, surdoués et se former au charisme
6. Synthèse
7. Bibliographie
SOMMAIRE
20. 02
RESPONSABILISER ET DELEGUER
La délégation
Une définition …
Déléguer, c'est confier le pouvoir de décider tout en restant responsable des décisions
prises par le délégataire.
La délégation est un outil de management qui consiste pour un responsable à confier à
un subordonné la réalisation d'objectifs négociés en commun et formulés de manière
opérationnelle quant aux moyens et aux méthodes, à l'intérieur d'un cadre défini et
communiqué au délégataire, en assistant celui-ci dans les difficultés rencontrées, et en
faisant le point sur les résultats dans le cadre de procédures de contrôle dont les
modalités, les critères et la fréquence sont définis à l'avance avec le subordonné.
21. 02
RESPONSABILISER ET DELEGUER
Les buts de la délégation
Pour l’entreprise
Décentraliser en rapprochant la prise de décision du "terrain", c'est-à-dire de l'échelon
qui possède l'information et l'expérience nécessaires pour engager l'action, afin de :
• rendre les décisions plus rapides et mieux adaptées au contexte où elles s'appliquent
• réaliser des économies de coût, l'échelon le plus élevé donc payé le plus cher
n'assurant plus les tâches d'exécution
• stimuler la créativité de ceux qui collent aux réalités quotidiennes et peuvent apporter
des idées pratiques
• créer un vivier de futurs cadres compétents par l'apprentissage de la prise de décision.
Pour le manager
• se dégager du "terrain", et prendre du recul (on ne peut pas tout faire), récupérer du
temps afin de se consacrer à l'essentiel, c'est-à-dire à ses priorités managériales
• mettre en œuvre et entretenir un climat participatif avec ses collaborateurs
22. 02
RESPONSABILISER ET DELEGUER
Les buts de la délégation
Pour le subordonné
La délégation répond à deux puissantes motivations de l'homme :
• le besoin de reconnaissance. Déléguer, c'est prouver que le délégateur a de la
considération pour le délégataire et sait reconnaître sa valeur.
• le besoin d'autonomie. Déléguer, c'est tirer le contenu du travail "vers le haut", en
accroissant sa complexité, le nombre de paramètres à prendre en compte, la quantité de
prise de décision, l'autonomie. D'exécutant, le délégataire devient responsable : il
s'engage en augmentant son développement personnel et ses capacités de promotion
interne (car on juge sur des actes).
23. 02
RESPONSABILISER ET DELEGUER
A qui déléguer
Au subordonné direct
Qui a l'aptitude, c'est-à-dire la capacité technique, intellectuelle, humaine nécessaire.
A qui on fait confiance
Qui a le sens de l’engagement, c’est-à-dire le goût des responsabilité et des initiatives.
> et qui dispose de temps pour intégrer les missions confiées dans le champ de ses
activités.
« Mieux vaut charger d'une expédition un seul homme doué d'une capacité ordinaire
que de la confier à deux hommes supérieurs investis d'une égale autorité »
Machiavel
24. 02
RESPONSABILISER ET DELEGUER
Les 15 obstacles à la délégation
1- Une organisation conçue dans le détail sans la participation des collaborateurs
2 - Un contrôle permanent
3 - La nécessité de décider rapidement sans posséder la totalité des informations
4 - Un emploi du temps encombré
5 - Le non droit à l'erreur
6 - Le refus des initiatives des collaborateurs
7 - L'absence de collaborateur compétent ou de confiance
8 - La sous-estimation de la formation des collaborateurs
9 - Les fausses croyances : je suis indispensable, c'est mon devoir, le pouvoir c'est avoir tous les
pouvoirs
10 - Peur de ne pas s'affirmer si ce n'est en dominant les autres, le manque de confiance en soi
qui empêche d'accepter la confrontation. La peur de perdre son pouvoir
11 - La crainte que les délégataires demandent plus
12 - La peur du risque
13 - L'auto-centrage : l'anti-déléguant a plus le souci de ses prérogatives personnelles que du
bien commun. Son manque d'écoute ne lui permet pas d'être ouvert aux idées des autres.
14 - La force des habitudes et la peur du changement (cela ne s'est jamais fait, ce n'est pas le
style de la maison)
15 - La méfiance des collaborateurs : hésitations à sortir du rang, incertitudes sur leur propre
capacité, désir de ne pas augmenter leurs soucis, crainte de perdre leur liberté de critique.
25. 02
RESPONSABILISER ET DELEGUER
Les limites de la délégation
Faire faire
Attribuer du travail, répartir.
Déléguer
Laisser la marge de manœuvre sur la manière d’atteindre l’objectif.
Laisser faire
Laisser la marge de manœuvre sur l’objectif, sur ce qui est à faire.
- Déléguer est un acte de commandement à l'initiative du responsable.
- Déléguer la totalité de ses fonctions, ce n'est pas déléguer mais se faire remplacer.
La délégation implique la notion de contrôle.
- La délégation commence avec la marge de manœuvre du subordonné sur la manière
de réaliser le travail. On délègue une mission, pas une façon de faire.
- Outrepasser les limites de la délégation consisterait à faire porter la marge de
manœuvre du subordonné sur le travail lui-même (attribution, répartition, fixation des
objectifs) et non sur le comment du travail.
« L'exploit psychologique le plus formidable dont un homme soit capable :
vaincre sa propre passion au nom d'une mission à laquelle il s'est voué »
Hugo von Hofmannsthal
26. 02
RESPONSABILISER ET DELEGUER
Ce qui peut être délégué
Tout ce qu'un autre peut faire aussi bien ou mieux que vous.
Tout ce qui pour vous est secondaire et d'exécution, mais pas pour vos collaborateurs.
Ce qui ne peut être délégué
Tout ce qui constitue les prérogatives managériales du responsable (l'avenir et les hommes)
Concevoir
• Les orientations fondamentales à moyen et long terme pour préparer l'avenir et maîtriser
le changement au lieu de le subir.
• Les choix essentiels au niveau des responsables en matière d'organisation et de gestion
des ressources humaines.
«T'attendre aux yeux d'autrui
quand tu dors, c'est erreur.
Couche-toi le dernier, et vois
fermer ta porte. Que si quelque
affaire t'importe ne la fais point
par procureur»
Jean de la Fontaine
Animer
• Les relations clefs avec l'extérieur, la hiérarchie et les autres services ou secteurs de
l'organisation,
• L'information, le dialogue et la formation des collaborateurs.
• L'arbitrage en cas de tensions majeures
• L'intervention en cas d'incidents critiques graves
Contrôler
• Les points clefs
• ... et les tâches les plus ingrates, les plus difficiles (lorsque c'est systématique) ou celles qui
ne motivent pas le responsable.
27. 02
RESPONSABILISER ET DELEGUER
Les déviations de la délégation à éviter
Le laisser-faire
• Déléguer n'est pas se débarrasser d'une tâche sur le dos d'un collaborateur.
• En déléguant une tâche ou une mission, le responsable n'abdique pas la
responsabilité de ce qu'il a délégué.
• La responsabilité ne se partage pas, elle se multiplie : le délégant reste responsable
vis-à-vis de sa hiérarchie indépendamment de la nouvelle responsabilité du délégataire
par rapport au délégant.
Le sur-contrôle
Cette déviation peut prendre 3 formes :
• La tentation de ne pas « lâcher la bride » à son collaborateur, ce qui est contraire, à
terme, à son autonomie.
• L'oubli de fixer au départ et en accord avec le subordonné, les points de contrôle
prévus. Le manager peut ainsi contrôler ce qu'il veut et quand il le décide
• La réponse à la demande d'aide du subordonné :
- donner la solution immédiatement sans se préoccuper des causes du problème
ni l'analyser avec le délégataire.
- transformer le problème en l'analysant pour soi-même et non du point de vue du
délégataire
- faire à la place du collaborateur
28. 02
RESPONSABILISER ET DELEGUER
Les déviations de la délégation à éviter
Le piège
La délégation est utilisée comme un test systématique des capacités du subordonné
dont on doute toujours. Au pire, elle est engagée de telle façon que le subordonné, par
les erreurs qu'il commettra, retombera sous la dépendance de son supérieur.
Déléguer, c'est agir avec METHODE, CONFIANCE, PATIENCE, COURAGE pour créer la
dynamique : DELEGATION , INITIATIVE , PRISE DE RISQUE, DROIT A L'ERREUR
29. 02
RESPONSABILISER ET DELEGUER
Mise en œuvre du contrat de délégation
Avant
Détermination des objectifs propres du manager
Par rapport à lui‐même
Par rapport à ta délégation
Par rapport au délégataire
Fixation de ses priorités
managériales compte
tenu du temps dégagé et
de ses objectifs
propres.
Mise au clair de la liste des
tâches qui peuvent être
déléguées et de celles qui ne
peuvent pas l'être.
Choix du délégataire.
Rencontre pour accord.
Négociation/adaptation du
contrat de délégation.
Le contrat de délégation
1. L'objectif (formulé en termes opérationnels)
2. Les moyens disponibles
3. Le champs et les limites de l'autonomie du délégataire
4. Les contraintes de la performance
5. Les critères d'évaluation
6. Les modalités de contrôle
7. Le rendez-vous d'appréciation (date)
30. 02
RESPONSABILISER ET DELEGUER
Mise en œuvre du contrat de délégation
Pendant
Le délégataire
Agit dans le cadre de sa délégation.
S'auto-contrôle par rapport aux
critères d'évaluation négociés.
Participe aux contrôles aux dates
prévues. Déclenche lui-même le
contrôle en cas d'imprévu en
informant le responsable.
« Quand un prince manque
d'un Homère, c'est qu'il n'est pas
digne d'en avoir un... »
Fénelon
Le manager
Respecte l'autonomie du délégataire en
tenant compte de son droit à l'erreur.
N'intervient pas en dehors des procédures
de contrôles prévues ou de celles
sollicitées par le délégataire. Dans le cadre
de ces procédures de contrôle, facilite
l'exercice de la délégation (rôle de soutien
et de conseil).
Après
Le manager et le délégataire analysent les écarts ou l'adéquation entre ce qui avait été
prévu et les résultats.
Si écart
Si adéquation
Recherche en commun des causes.
Plan d'action pour y remédier.
Nouveau contrat de délégation
adapté.
Négociation d'un nouveau contrat de
délégation avec degré d'autonomie plus
grand et contraintes de la performance
supérieures.
31. 02
RESPONSABILISER ET DELEGUER
Rendez vos objectifs opérationnels
Les managers formulent trop souvent leurs objectifs en termes flous et équivoques :
« Assurer les fonctions…, Résoudre les problèmes qui se présentent… Gérer
l’imprévisible… » En outre, le plus souvent, ils les expriment en termes de tâches ou de
missions et non en termes de résultats, de performance. De telles formulations sont de
peu d'utilité car elle sont plus un constat de fait qu‘un engagement actif de
développement.
Les objectifs opérationnels sont issus de la démultiplication d'un objectif général ou
d'un but, en autant de formulations rendues nécessaires pour que 7 exigences
opérationnelles soient satisfaites.
Un objectif opérationnel :
• Est formulé en terme de résultat ou de performance et non de tâche,
• Ne porte que sur un seul résultat ou une seule performance attendue,
• Ce résultat ou cette performance sont décrits de façon précise et mesurable (dans
certains cas, il pourra s'agir d'un comportement observable),
• Est déterminé dans le temps, c'est-à-dire qu'il fixe le délai au terme duquel le résultat
ou le comportement devra être acquis,
• Est spécifique à une fonction (et non général),
• Indique les conditions et les contraintes dans lesquelles la performance doit être
réalisée, et donc les moyens mis à disposition,
• Précise les critères de réussite (évaluation de la performance)
• Il est par ailleurs : Réaliste, Ambitieux, Adapté aux objectifs du subordonné.
32. 02
RESPONSABILISER ET DELEGUER
I/ L’entretien d’inquiétude
1- La préparation de l’entretien
• Définir et visualiser l'objectif de restauration de relation plus confiante et facile
• Lister les faits inquiétants
• Formaliser la valeur trahie ou défiée par le comportement du collaborateur
• Rechercher le fait le plus signifiant de la valeur trahie
• Construire le plan d'entretien
2- Conduite de l’entretien
Etape 1 : Présenter l'objet de l'entretien
« J'ai demandé à vous voir parce que j'ai quelques inquiétudes qui ne portent pas à
conséquence aujourd'hui mais qui pourraient devenir plus graves demain ».
Etape 2 : Dépolluer préventivement l'entretien
« Entendons-nous bien, je n'ai pas de reproche à vous faire sur votre travail ou votre
loyauté, mais je m'inquiète de la philosophie que je crois percevoir derrière certains de
vos comportements par rapport à ...»
33. 02
RESPONSABILISER ET DELEGUER
I/ L’entretien d’inquiétude
Etape 3 : Proposer une règle du jeu de l'entretien.
• « Dans cet entretien, très important pour la suite de nos relations, je vous propose de
travailler de la manière suivante :
- Je vous dis les faits qui m'interrogent
- Je vous dis pourquoi ils m'interrogent
- Je vous dirai la valeur qui est alors en cause
• Précisément, ce n'est pas la discussion qui m'intéresse, mais la compréhension très
précise de votre part et un partage des valeurs clefs qui doivent nous réunir.
• En d'autres termes j'ai la crainte aujourd'hui de ne pas avoir pris assez le temps avec
vous, (et c'est moi qui suis responsable et non vous), pour définir les valeurs essentielles
qui doivent animer votre fonctionnement avec les clients, l'entreprise et moi-même. »
Etape 4 : Verrouiller la compréhension sur l'objet et la finalité de l'entretien :
« Comprenez-vous bien ma préoccupation et mon objectif ? »
Etape 5 : Enoncer les faits et les inquiétudes
« Voici les faits .... / D'où mon inquiétude…/ Cette inquiétude que j'ai est pour moi le
révélateur de .... »
34. 02
RESPONSABILISER ET DELEGUER
II/ L’entretien de recadrage
Etape 1 : Renforcer l'irréprochabilité du manager.
S'interroger sur :
• Sa relation avec le collaborateur. Est-elle positive ?
• La communication qu'il a faite de ses décisions : a-t-elle été claire, répétée, illustrée et
circonstanciée ?
• Le fait qu'il ait laissé un temps suffisant ou apporté des conseils adaptés pour que le
collaborateur ne se sente pas pris par surprise : S'il y a urgence, le manager doit
effectuer les corrections nécessaires quitte à organiser rapidement un rendez-vous de
ré-explication. Principe : ne jamais mélanger les genres, pédagogie et sanction.
Etape 2 : Saluer pour marquer le respect
Etape 3 : Rappeler l'entretien précédent. 3 questions à poser
1- « Est-ce que vous vous souvenez de l'entretien que nous avons eu ensemble le .... ? »
• Si réponse négative, refaire méthodiquement l'entretien d'inquiétude dans la lettre et
dans l'esprit.
• Si réponse positive passer à la question 2.
2- « Vous souvenez-vous du sujet que nous avions abordé ce jour-là ....? »
3- « J'ai donc été bien clair ce jour là, quand je vous ai dit que ... ?»
• Si réponse négative, recalage.
• Si réponse positive passer à l'étape 4.
35. 02
RESPONSABILISER ET DELEGUER
II/ L’entretien de recadrage
Etape 4 : Désigner la situation « signal »
« Est-ce que je me trompe, j'ai le sentiment que vous ne respectez pas tout à fait le basic
de .... »
• Soit le collaborateur ne reconnaît pas la situation décrite par le manager. Il faut alors
se faire confirmer par le collaborateur la connaissance et l'adhésion à la décision et aux
basics.
• « Rassurez-moi, vous connaissez bien la valeur que j'ai en tête et vous partagez
pleinement mon souci de la faire respecter ? »
• Soit le collaborateur reconnaît la dérive : dans ce cas le manager doit demander au
collaborateur de confirmer le caractère exceptionnel de la dérive. *
Etape 5 : Réaffirmer l'importance que le manager accorde au respect
des valeurs et des règles du jeu.
Le manager le fait en s'obligeant à montrer les conséquences négatives du non-respect
des décisions dans 3 événements externes ou internes positifs ou négatifs.
Etape 6 : Définir d'un objectif précis de retour dans le « jeu »
Le manager définit une échéance de temps raisonné caractérisée par la faisabilité du
changement et par l'urgence imposée. Il donnera ainsi rendez-vous au collaborateur à la
fin de l'échéance pour valider avec lui si l'objectif a été réalisé ou non.
36. 02
RESPONSABILISER ET DELEGUER
III/ L’entretien de sanction
Etape 1 : Salutations
Etape 2 : Rappel de l'entretien de recalage. 3 questions à poser
« Est-ce que vous vous souvenez de l'entretien que nous avons eu ensemble le… »
« Vous souvenez-vous du sujet que nous avions abordé ce jour-là ....? »
« J'ai donc été bien clair ce jour là, quand je vous ai dit que ... ?»
Etape 3 : Présentation de l’alternative
« Je vais donc vous dire comment je vois la situation et je vais vous demander d'être
bien attentif, parce qu'il n'y aura pas de répétition ... »
« J'ai pris le temps à deux reprises de vous dire que…»
« J'ai pris le temps de vous dire l'importance que j'accorde à…»
« Or je constate que ... »
« Etes-vous réellement motivé à travailler dans cette entreprise avec moi et pour moi ? »
A ce stade les choses sont claires :
« Les enjeux que nous devons affronter sont très importants et j'ai besoin de toutes les
énergies disponibles, les vôtres et les miennes.
37. 02
RESPONSABILISER ET DELEGUER
III/ L’entretien de sanction
D'autre part je vous respecte trop pour accepter que nos relations se dégradent dans
une spirale de remarques et de justifications permanentes.
Il est enfin parfaitement clair que je ne céderai pas sur ma volonté, non point parce
que c'est ma volonté mais parce que c'est la seule manière pour l'entreprise de réussir.
Je considère ces différentes dérives non comme un manque de compétences mais
comme un manque de motivation à travailler avec moi et pour moi.
Quand on est motivé, on écoute l'entreprise et on cherche à la faire réussir dans ce
qu'elle demande. »
Etape 4 : Demande d’engagement
« Je comprends parfaitement qu'on puisse ne pas avoir envie de travailler avec moi et
pour moi.
Dans ce cas il faut envisager tranquillement un poste plus adapté à votre motivation.
Je vous demande donc de réfléchir profondément à votre motivation (je vous rappelle
que l'on ne gagne pas dans le domaine qui ne nous motive pas .. »)
38. 02
RESPONSABILISER ET DELEGUER
III/ L’entretien de sanction
Dans les 48 heures venez me voir et dites-moi :
• Si vous êtes motivé : quels sont les comportements que vous allez adopter
définitivement pour m'en convaincre et j'en serai sincèrement ravi.
• Si vous n'êtes pas motivé : je vous dirai comment je pense vous aider à trouver une
fonction adaptée à votre motivation, en sachant que je vous conserverai mon estime. »
Etape 5 : Prise de rendez-vous. « Voulez-vous que nous convenions
ensemble d'une heure de RV ? »
Scénario 1 : le collaborateur veut donner une réponse immédiate.
Réponse du manager : « cette situation ne peut se reproduire, il est donc extrêmement
important que vous réfléchissiez à votre motivation (n'hésitez pas à en parler à vos
proches). La motivation, ce n'est pas un devoir, c'est une situation. On n'est pas coupable
de n'être pas motivé, on est par contre coupable de le masquer à soi-même et aux
autres. »
Scénario 2 : le collaborateur laisse entendre qu'on dramatise beaucoup des dérives
anodines.
Réponse du manager : « Le problème est justement là, ce que vous considérez comme
minime est pour moi une faute majeure et dans la situation actuelle je ne suis pas la loi
mais je la représente et je suis en position d'arbitre. »
39. 02
RESPONSABILISER ET DELEGUER
III/ L’entretien de sanction
Etape 6 : La sanction
• Scénario 1 : le collaborateur persiste à minimiser la situation.
Réponse du manager en deux temps :
« Si vous persistez dans cette position je serai obligé d'en déduire que nos conceptions de
l'entreprise sont irrévocablement opposées. »
« Dites-moi plutôt qu'elle est votre position et remettons-nous au travail.»
• Scénario 2 : acquiescement et engagement.
Réponse du manager : le manager écoute et exprime sa satisfaction.
Etape 7 : Définition d'un contrat « basique »
Le manager définit ici les 3 ou 4 comportement de base qui sont inducteurs d'une
mécanique d'excellence sur lesquels il ne transigera pas et sur lesquels il calera un
management de progrès.
40. 02
RESPONSABILISER ET DELEGUER
Plan d’un bilan positif de résultats positifs
Rappel des objectifs
Nous étions le 2 janvier 2003, quels étaient les objectifs...
Rappel des freins identifiés
Qui pourraient s'opposer à l'atteinte des objectifs. Ils sont structurels et conjoncturels.
Rappel des stratégies, moyens, grands plans d'action
Qui permettaient de surmonter les freins identifiés.
Les résultats
Les chiffres clefs (il ne s'agit pas d'une revue de détail).
Citation des contributeurs
En fonction de l'importance de l'équipe, le manager dit sur chacun un mot sur une action
positive repérée dans l'année.
Attribuer les résultats (discours Bonaparte).
Et maintenant on fête les résultats (faire un pot).
« A vaincre sans obstacles,
on triomphe sans gloire »
Erreurs à ne pas commettre
Mélanger le bilan et le lancement (idéalement faire deux réunions séparées).
Si impossibilité, faire une seule réunion de bilan/renforcement en accordant autant de
temps au passé qu'au futur.
Omettre les contributeurs.
41. 02
RESPONSABILISER ET DELEGUER
Plan d’un bilan positif de résultats négatifs
Rappel des objectifs
Rappel des freins identifiés
Rappel des stratégies, moyens, plans d'actions
Les résultats
Pas de dramatisation ni d'enterrement. Tonalité sobre.
Qu'est-ce qui n'a pas marché ? L'analyse
Trouver des causes internes plutôt qu'externes (déresponsabilisation).
La conjoncture n'y est pour rien.
Se responsabiliser soi-même en tant que patron.
Pas de citation de contributeur.
Qu'est-ce que cette année nous a appris ?
Les grands leçons que l'on va méditer et sur lesquelles on va construire (c'est au lendemain
des plus lourdes défaites qu'on construit ses plus grandes actions)
Le mot du Boss
(Merci pour vos efforts)
Pas de fête
Erreurs à ne pas commettre
Oublier le merci. Oublier les résultats satisfaisants. Faire un pot.
42. 02
RESPONSABILISER ET DELEGUER
Le lancement opérationnel
Discours macro-économique (dans quel environnement sommes-nous ?)
Dans cet environnement quelle est l'ambition de notre entreprise ?
Par rapport à cette ambition, quels objectifs pour 2004 ?
Au niveau de l'entreprise
Au niveau du service
Quels sont les freins qui s'opposent à la réalisation des objectifs ?
Structurels
Conjoncturels
Quelle stratégie, quels moyens ?
Quelles règles du jeu pour 2004 ?
Le mot du Boss
Et maintenant...au boulot !
Erreurs à ne pas commettre
Faire le lancement en fin de semaine ou en fin de journée
43. LE CHARISME MANAGERIAL
1. Motiver
2. Responsabiliser et déléguer
3. Le management situationnel
4. Les cerveaux
5. Personnalités d'exception, surdoués et se former au charisme
6. Synthèse
7. Bibliographie
SOMMAIRE
44. 03
MANAGEMENT SITUATIONNEL
Pour faire évoluer vos collaborateurs, managez leur niveau de
developpement
Parce qu'il gère une équipe composée avant tout d'individualités, le manager doit
adapter sa gestion à chaque instant, à chacun de ses collaborateurs, en fonction de
chaque tâche. Il n'y a pas un style de management idéal, mais des styles adaptés à
diverses situations.
Telle est en particulier l'approche d'HERSEY et BLANCHARD qui, définissant le concept de
manager éducateur, ont dans les années 80, proposé de classer les collaborateurs selon 2
critères :
• les compétences, c'est-à-dire le savoir,
• l'engagement (les motivations), c'est-à-dire le vouloir.
Nous vous inspirerons ici, plus spécifiquement dans l'approche de BLANCHARD (« le
manager minute » 1982), qui a approfondi la notion de cycle de développement du
collaborateur vers l'autonomie.
Les écoles situationnelles en France en particulier restent dans l'orientation initiale
d'HERSEY et BLANCHARD (avant qu'ils ne se séparent).
45. 03
MANAGEMENT SITUATIONNEL
Comment définir le niveau de développement d’un collaborateur ?
En prenant en compte deux paramètres :
• la compétence, faite de savoir-faire et de potentiel (le caractère)
• l'engagement, fait de motivation et de confiance en soi.
L’OBJECTIF
Le développement vers l'autonomie
CAPACITÉ
Pouvoir-
Vouloir-
Faire
VOLONTÉ
Faire
COMPETENCE + ENGAGEMENT
« Le ciel fait rarement naître ensemble l'homme qui veut et l'homme qui peut »
Chateaubriand
46. 03
MANAGEMENT SITUATIONNEL
Le cycle de développement au travail
4 étapes sont alors repérables dans l'évolution d'une personne à son poste de travail.
Dl = Engagé, pas compétent : la phase d'emballement. « Engagé », c'est le cas de celui qui vient
de trouver un nouvel emploi ou de faire un nouveau travail qu'il convoitait = Tout nouveau, tout
beau. Il ne connaît pas encore tous les pièges qui l'attendent et sous-estime les difficultés à venir.
D2 = Désengagé, pas ou peu compétent : la phase de découragement. Cette phase peut venir
très vite après la précédente au bout de quelques semaines bien souvent. Pourquoi ? Parce qu'une
fois la lune de miel passée, le nouveau titulaire d'un poste s'aperçoit que tout n'est pas aussi rose
qu'il y semblait au départ. Et puis son incompétence ne lui permet pas de faire face aux premières
difficultés ; les erreurs ne tardent pas à arriver. Quelle déconvenue !
D3 = Peu engagé, compétent : la phase de prudence. Plusieurs mois, voire plusieurs années après
D2, le collaborateur commence à maîtriser tous les aspects de son poste et pourtant il ne retrouve
pas l'engagement de son début (Dl). Parce que sa confiance en soi a été sérieusement ébranlée
lorsqu'en phase D2 il a fait des erreurs : il en a tiré la conclusion qu'il fallait être prudent pour que
cette période qui est encore récente ne revienne pas. En fait, il se sous-estime maintenant.
D4 = Engagé, compétent : la phase d'épanouissement. Conscient de sa compétence, le
collaborateur en tire une confiance accrue dans ses capacités. Le constat de ses succès réels le
motive. D'ailleurs, il n'a plus besoin qu'on lui dise qu'il est efficace pour en prendre conscience luimême : ses résultats le prouvent d'eux-mêmes.
47. 03
MANAGEMENT SITUATIONNEL
Le cycle de développement au travail
L’évolution du développement au travail suit donc en général le cycle D1 > D4.
+
Forte compétence.
Engagement variable. D3 D4
Forte compétence.
Fort engagement.
Compétence
Compétence modérée.
Faible engagement.
-
D2 D1
Faible compétence.
Fort engagement.
Engagement
+
48. 03
MANAGEMENT SITUATIONNEL
Le cycle de développement au travail
L'une des différences entre l'approche situationnelle et celle de BLANCHARD vient de
l'inversion des 2 premiers stades de développement du collaborateur. Ainsi :
En management « situationnel »
En management de l’engagement
A1 = ne sait pas, ne veut pas
A2 = ne sait pas bien , ne veut pas bien
« La plupart des grands
capitaines sont devenus tels
par degrés. »
Voltaire
D1 = ne sait pas, veut
D2 = ne sait pas, ne veut plus
A3 = sait, veut autrement (inchangé)
D3 = sait, veut en posant des questions
A4 = sait, veut (inchangé)
D4 = sait, veut
En prolongeant la réflexion de BLANCHARD, on peut de la même façon analyser plus en
détail l'évolution des composantes de l'engagement et l'évolution des composantes de
la compétence.
49. 03
MANAGEMENT SITUATIONNEL
Les phases de l’engagement
Définies par la confiance en soi (la capacité psychologique) et la motivation (le couloir
psychologique), elles se succèdent dans le temps d'E1à E4.
Confiance en
soi
LE REFRACTAIRE
Confiant en lui.
Pas motivé.
E3 E4
LE VOLONTARISTE
Confiant en lui.
Motivé.
E2 E1
LE SOUMIS
L’HESITANT
Pas motivé.
Motivé.
Manquant de confiance en lui
Manquant de confiance en lui.
Motivation
Et permettent de préciser le niveau de développement :
D1 E4
E1
D2 E2
D3 E3
D4 E4
50. 03
MANAGEMENT SITUATIONNEL
Les phases de la compétence
Elles aussi se succèdent dans l'ordre C1, C2, C3 et C4.
+
LE YEARLING*
Potentiel élevé.
Pas de savoir faire.
LE COMPETENT
Potentiel élevé.
Savoir-faire élevé.
C2 C3
Potentiel
L’IMPUISSANT
Pas de savoir-faire.
Pas de potentiel.
-
Ces 4 phases permettent de préciser le niveau de développement :
D1 C1
D2 C2
C1 C4
LE TECHNICIEN
Savoir-faire élevé.
Pas de potentiel.
Savoir-faire
+
C1 > C2 : dans l'enfance comme dans le démarrage d'activités nouvelles, nous n'avons pas
de grand savoir-faire et n'avons pas ou ne connaissons pas toujours notre potentiel.
C2 > C3 : l'acquisition d'un potentiel (l'éducation, l'expérience de la vie) facilite le
développement d'un savoir-faire (le métier, la formation professionnelle).
D3 C3
D4 C3 puis à terme C4
C3 > C4 : quand nous arrivons à notre seuil de compétence, si notre savoir-faire reste (et
encore il peut regresser) nous n'avons par définition plus de potentiel pour aller plus loin.
(*) : cheval pur sang âgé d'un an
51. 03
MANAGEMENT SITUATIONNEL
Comment définir les styles de management ?
Par la prise en compte de deux facteurs des deux dimensions de la grille managériale de
BLACK et MOUTON :
La relation humaine en encourageant et l’organisation en ordonnant.
+
Optimiser
la relation
humaine
EPAULER/FAIRE PARTICIPER
ENTRAINER/PERSUADER
N’ordonne pas. Encourage
Ordonne en encourageant
M3
1.9 9.9
M2
M4
1.1 9.1
M1
Encourager
DELEGUER
DIRIGER
N’ordonne pas. N’encourage pas
Ordonne sans encourager
-
Ordonner
Se centrer sur l’organisation
+
52. 03
MANAGEMENT SITUATIONNEL
Comment adapter les styles de management au niveau de
développement des collaborateurs ?
Faire coïncider les mêmes niveaux de management et de développement
+
EPAULER les D3
ENTRAINER les D2
M3
1.9 9.9
M2
M4
1.1 9.1
M1
Encourager
DELEGUER aux D4
DIRIGER les D1
-
Ordonner
+
53. 03
MANAGEMENT SITUATIONNEL
Comment définir les styles de management ?
D4
D3
D2
D1
(Développement du collaborateur vers l’autonomie)
Managez dans un style légèrement au-dessus des possibilités réelles du collaborateur.
En cas d'inadéquation du style de management au niveau de développement, ne
réagissez pas en sautant une étape.
Ni en cas de progression du collaborateur : ne pas, par exemple, passer d'un style Ml à
M3 en sautant le M2. Ni en cas de retour en arrière (le collaborateur ne répond pas au
niveau d'autonomie attendu).
Ne pas régresser par exemple directement de M4 à M2, mais transiter un certain temps
par M3.
D'une façon générale, pour éviter les retours en arrière qui peuvent être démotivants,
placer la barre à peine au-dessus des possibilités du managé.
Descendez au niveau des tâches ou des missions.
Il se peut très bien que votre collaborateur ait une motivation et une compétence
variable selon les différents aspects du poste qu'il occupe. Vous devrez alors avoir une
attitude de management différente avec lui suivant les tâches concernées.
54. LE CHARISME MANAGERIAL
1. Motiver
2. Responsabiliser et déléguer
3. Le management situationnel
4. Les cerveaux
5. Personnalités d'exception, surdoués et se former au charisme
6. Synthèse
7. Bibliographie
SOMMAIRE
55. 04
LES CERVEAUX
Définitions
Le cerveau limbique
Chez les premiers mammifères (rat, chat...) s'est greffé sur le cerveau reptilien une sorte de
cortex primitif, le cerveau limbique. Chez l'homme, il se situe à la base du cerveau, en
bordure du cortex et du tronc cérébral, d'où son nom (limbus = bord).
C'est le cerveau de la survie par l'adaptation à l'environnement social.
A cette fin, il :
• est le siège des émotions et des mécanismes de motivation et du désir.
• filtre l'information selon les émotions ressenties : il amplifiera ou annulera en
fonction de l'intérêt « ressenti » les informations qu'il doit transmettre au cortex par les
capteurs de sens (yeux, oreilles, nez, bouche, mains...) qui lui sont directement reliés. Il
permet ainsi au cortex de communiquer avec le monde.
• stocke les souvenirs qui permettent la répétition des expériences agréables et
l'évitement des expériences désagréables. C'est le siège principal de la mémoire à long
terme.
• conditionne l'action par une expérimentation constante.
56. 04
LES CERVEAUX
Définitions
Le cortex
Il n'existe que chez les mammifères et seul l'homme possède un cortex complet. Ce
cerveau écrase anatomiquement les deux autres : quand on ouvre la boîte crânienne, on
ne voit d'abord que lui (la fameuse matière grise) d'où son nom qui vient du latin "écorce".
A la différence des deux autres cerveaux, il n'est pas pré-programmé mais peut varier
dans ses modes de réactions : il confère donc la conscience.
Le cortex est le siège de la pensée abstraite.
Sur le plan horizontal
Nous devons au Prix Nobel de Médecine (1981) le Professeur Roger SPERRY d'avoir
définitivement mis en évidence par la méthode du split-brain la latéralité des
hémisphères cérébraux : c'est-à-dire que les hémisphères gauche et droit, quoi que
communiquant entre eux, sont le siège de fonctions cérébrales différentes mais
complémentaires.
Le cerveau gauche
Il actionne le côté droit du corps et est le cerveau de la raison et du contenu, plus que de
la forme.
Le cerveau droit
Il fonctionne par intuition, et globalement sans rentrer dans les détails. Il privilégie donc
l'image et l'imagination sur le langage qui est cerveau gauche.
57. 04
LES CERVEAUX
Les 4 dominantes cérébrales
CoG
CoD
DECIDER
IMAGINER
Les actes Les idées
Les méthodes Les sentiments
FAIRE
LiG
SENTIR
LiD
59. 04
LES CERVEAUX
Dominantes mentales et modes sociodynamiques
CORTEX
CoG
REALISATION
AUTONOMIE
CoD
RECONNAISSANCE
de ce que l’on fait
RECONNAISSANCE
de ce que l’on est
APPARTENANCE DE GROUPE
SECURITE
LiG
LiD
LIMBIQUE
60. LE CHARISME MANAGERIAL
1. Motiver
2. Responsabiliser et déléguer
3. Le management situationnel
4. Les cerveaux
5. Personnalités d'exception, surdoués et se former au charisme
6. Synthèse
7. Bibliographie
SOMMAIRE
61. 05
PERSONNALITES D’EXCEPTION, SURDOUES, ET SE FORMER AU CHARISME
Les 3 leçons que nous enseignent les personnalités d’exception
• Les PE réexaminent les événements de leur propre vie.
• Les PE se démarquent par leur capacité à identifier leurs points forts afin d'en tirer le
meilleur parti.
• Les PE transforment leurs échecs en tremplin.
Trois leçons :
- Réfléchir
- Faire levier
- Mettre en perspective
62. 05
PERSONNALITES D’EXCEPTION, SURDOUES, ET SE FORMER AU CHARISME
Les questions de réexamen de vie
• Qu’avez-vous d’unique en vous ? Destin et dons
• Vos engagements sont-ils à la hauteur de votre unicité ? Cohérence et sacrifice.
Les dons
• Dons bien identifiés et utilisés. Réflexion, méditation...
• Dons travaillés : la « rage d'apprendre », les réseaux de soutien (weight watchers...). Le
feedback permanent.
• Dons simulés : Le sommeil de Bonaparte, la mémoire de de Gaulle etc. La « sculpture de
soi ».
63. 05
PERSONNALITES D’EXCEPTION, SURDOUES, ET SE FORMER AU CHARISME
Les surdoués
Font preuve :
• d'une grande énergie
• de curiosité
• d'une intense faculté de concentration
• d'une véritable « rage d'apprendre »
Pour quels résultats ?
• Réussissent-ils ? Oui !
• Sont-ils satisfaits de leur vie ? Oui, mais surtout les hommes.
64. 05
PERSONNALITES D’EXCEPTION, SURDOUES, ET SE FORMER AU CHARISME
Complexité
• Un projet tout en Noblesse : le talent et l'intelligence sont rares. Passé de 10 à 17 %
d'illettrisme entre 1980 et 2005. Puisque le contrat ne séduit plus, c'est la noblesse de
mon projet. Le ressort de l'être humain : être fier de ce qu'on l'on. Avoir un niveau
suffisant de noblesse. Entre deux projets, quel est le plus noble ? Comment lui donner plus
de noblesse ? Mettre en place des processus de convergence. Faire grandir les
composantes humaines. Ne pas s'enfermer dans des binaires exclusives. Remplacer les
OU exclusifs par des ET inclusifs. L'ennoblissement du processus. Pas de sacrifice. Rentrer
dans un processus dialectique et non pas d'opposition. Le contraire du vrai n'est pas le
faux. Une logique à 4 valeurs : Le vrai et faux, le faux mais pas vrai, le vrai mais pas faux ;
(FA le ni vrai ni faux ?).
• Logique de la Fécondité : lié à la vie elle-même. Susciter les propriétés émergentes
que le tout soit supérieur à la somme de ces parties ;
• Ethique de l'Elégance : comment choisir entre deux systèmes de valeurs. Ne veut pas
dire foisonnement de luxe. Le contraire de la mesquinerie. FA Saladin/richard cœur de
lion. Résoudre de façon compacte. C'est dense. Il y a 10 équations pas plus dans la
théorie de la relativité d'Einstein. Inélégance du mercenaire perpétuel ; FA élégant =
gratuit, non instrumental ?
65. 05
PERSONNALITES D’EXCEPTION, SURDOUES, ET SE FORMER AU CHARISME
Complexité
• Hygiène de la Simplicité. C'est difficile. Le grand pêché : avoir confondu facilité et
simplicité. La facilité nécessite une infrastructure très compliquée. Le cerveau gauche
divise le problème complexe en 40 cas particuliers. SAP ISO des milliers de pages. Instaurer
un état d'esprit : « on ne peut pas faire plus simple ? » Poser toujours la question, ils le
feront d'eux-mêmes après systématiquement.
Des territoires d'Excellence. « Le bon marché finit toujours pas coûter très cher » bon
sens paysan. On est forgé à la philo du moins disant et du bon marché. L'argument prix
existe mais pas premier. L'argument durabilité, utilisabilité. Rien ne coûte plus cher que
le pas cher.
• Une écologie de la Frugalité : n'importe quel crétin peut gaspiller. Le temps,
l'énergie mentale, le stress = denrées périssables. Répondre par la frugalité. Garantit la
pérennité des e .C'est pas les macérations. C'est faire beaucoup mieux avec beaucoup
moins. Revoir ses gardes robes : on accumule de l'inutile dont on ne fera jamais rien.
Idem dans les e. Pas un mythe écolo. Une forme d'exemplarité qui met dans un cercle
vertueux.
66. 05
PERSONNALITES D’EXCEPTION, SURDOUES, ET SE FORMER AU CHARISME
Intensités contradictoires
« Le monde ne dure que par les moyens, mais ne vaut que par les extrêmes »
Paul Valéry
« Il faut que le cœur se brise ou se bronze »
« L’intelligence de l’homme c’est sa méthode »
« Les gens puissants veulent et veillent »
Nietzche
« Les gens intelligents
sont toujours gentils»
Sartre
« Le propre des plus grands est de savoir s’égaler aux plus petits »
Cardinal de Retz
67. 05
PERSONNALITES D’EXCEPTION, SURDOUES, ET SE FORMER AU CHARISME
Corrélation entre charisme et performance
• Haute performance : entraîne des taux inférieurs de turn-over, une productivité plus
élevée. Incite ses subordonnés à transcender leurs intérêts personnels pour le bien de
l'entreprise et possède la capacité d'exercer sur eux une influence profonde et durable.
• Grande satisfaction des subordonnés : fournit une vision, crée le sentiment d'une
mission à accomplir, fait naître la fierté, suscite le respect et la confiance.
Le charisme, un apprentissage (Danthros) en 3 étapes
• Développer son aura
Optimisme — passion comme catalyseur d'enthousiasme
communication corporelle
• Séduire les autres
En créant un lien qui le pousse à le suivre
• Libérer les émotions de ses subordonnés
Les amener à exprimer leur potentiel
68. LE CHARISME MANAGERIAL
1. Motiver
2. Responsabiliser et déléguer
3. Le management situationnel
4. Les cerveaux
5. Personnalités d'exception, surdoués et se former au charisme
6. Synthèse
7. Bibliographie
SOMMAIRE
69. 06
SYNTHESE
Le charisme du dirigeant
1/ Avoir une vision ambitieuse et partagée (le savoir) : Le prophète
(la vigie)
Les 3 étapes de toute stratégie : observer, comprendre, agir. Donner du signe et/ou du
sens.
Les 5 C du contact permanent : Cadrer sur le local Ici et Maintenant — Communiquer par
les points communs (préférer des mots qui rajoutent aux mots qui soustraient) —
Connaître le cœur des choses et développer une double sensibilité (le subjectif conduit à
l'objectif ) - (Faire) Choisir (« voulez vous/volontiers ») — Clôturer en verrouillant les règles
du jeu (objectifs, modalités, timing) et remercier de l'accord. La merci attitude par
anticipation !
« Le temps contraint, l’espace libère » Tenir son rôle pour faire s'enrôler : Préférer la discipline de soi au naturel !
Bachelard Pour être une personne de valeur, se donner des valeurs : Les 5 valeurs mobilisatrices :
rectitude, enthousiasme, amour, courage et abnégation.
(Se) donner de grands modèles. «Le pessimisme est d'humeur mais l'optimisme est de
volonté » Sortir par les hauts : « qui tient les hauts, tient les bas ». « Notre mission c'est de
gagner la guerre ». Se risquer à la prophétie ... sur un nouveau territoire.
Etre cerveau total : intelligence émotionnelle/relationnelle puis imaginative, puis
rationnelle et organisationnelle.
70. 06
SYNTHESE
Le charisme du dirigeant
2/ Cultiver ses dons (le savoir être) « Le don c'est la dette » : Le juste
Cultiver ses atouts par la dialectique : «Il y a un moment pour tout et un temps pour
chaque chose ».
Jamais surpris, toujours curieux. Oui - et - Merci. 4 raisons de toujours exprimer sa
compréhension et de ne jamais être surpris.
Inspirer la confiance (5 composantes) — Avoir confiance en soi — Faire confiance
(Délégation Ex « Pourquoi/parce que « Comment faire pour »
Le mythe de Perrichon : se faire aider Etre « gracieux »
« Le bruit fait peu de bien, le bien fait peu de bruit » St François de Salle.
Les 3 étapes de la gestion des erreurs (agir dans le silence, se faire aider et exprimer un
sentiment)
71. 06
SYNTHESE
Le charisme du dirigeant
3/ Bien s'exprimer (le faire savoir) « Tranquille, souriant à la mitraille
anglaise, la garde impériale»
Le héraut/ Le mage Les 3 V : Verticalité autonome — Vue sociable — Voix volontaire.
Solitaire et solidaire. Le pouvoir se prend par la voix, pas par les gestes.
Les 5 appuis > les 5 mouvements Gestuelle : filtrages, auto-contacts, toilettages,
détection du mensonge, proxémique, position adulte 10 principes de lisibilité : des mots
et phrases courtes pour ne pas dépasser 6 sur l'indice de clarté selon Gunning (i = 40%
(L+P) : — « Le verbes est créateur » : remonter la séquence : Verbes, Noms/Pronoms,
Adjectifs et Adverbes (attention à la nominalisation des noms, leur doublement et leur
adjectivisation. Eviter les adverbes.) - La personnalisation par les mots à la 2° personne —
le sujet réel de la phrase doit être vivant — Pas de phrase savonnette - « 1 idée = I phrase
et 1 grande idée = 1 paragraphe». Sur-lier les phrases courtes- Pas de mots abstraits — A
l'actif
Eviter les « boomerang » entre les mots d'agression et d'hésitation (« Tu dois quand
même essayer») L'impact : Attention au « tout »-à-l'égout. Ne pas forcer le « Très » pour
éviter le syndrome d'Astérix (« Pas mon village ») — « La valeur, c'est la rareté » : tout
concept qui passe du singulier au pluriel se dévalorise (l'amour/les amours).
72. 06
SYNTHESE
Le charisme du dirigeant
4/ Réaliser des exploits (l'audace et le courage du savoir faire) : Le
héros
Surprendre : prendre l'initiative de la position. Anticonformisme, imagination, créativité et
marginalité
Défier- « On ne grandit que dans les ruptures » - Comment et sur quoi se mettre en
danger.
Principes de décision autonome : éviter les 4 sabotages dans l'espace-temps
En animation de réunion : consolider les ailes (= les apôtres). Pratiquer le 49,3 (« Qui est
contre ? ») En gestion de conflit pratiquer le DERSC (faits —sentiments — échange
d'objectifs d'action).
« Le monde entier est une scène, chacun fait ses entrées, chacun fait ses
sorties, hommes et femmes tous ne sont que des acteurs et la vie durant
ne jouons que des rôles. »
Shakespeare
73. LE CHARISME MANAGERIAL
1. Motiver
2. Responsabiliser et déléguer
3. Le management situationnel
4. Les cerveaux
5. Personnalités d'exception, surdoués et se former au charisme
6. Synthèse
7. Bibliographie
SOMMAIRE
74. 07
BIBLIOGRAPHIE SUR LE CHARISME
1. « Manager en toutes lettres » François Aélion Editions d'Organisation 394 pages 2005
2. « Les charmes du charisme. Pouvoirs et tentations » Bernard Lhôte La méridienne Desclée
de Brouwer 165 pages
3. « L'excellence à l'oral. Développer son charisme » Lionel Bellenger ESF Editeur 220 p
4. « Conférence sur l'efficacité » François Jullien Libelles PUF 92 pages
5. « Comment acquérir du Charisme » Julienne Establet et Jean-Louis Victor, Editions de
Vecchi. 165 pages
6.« L'excellence, une valeur pervertie, de l'école à l'entreprise, les mirages de la
réussite »Revue Autrement 218 pages
7.« 7 qualités pour manager autrement » (Constance Courage Confiance Calme Conviction
Clairvoyance Conscience) Remi Huppert, Editions d'Organisation 253 pages
8.« Développer votre charisme, 7 moyens pour y parvenir » Tony Alessandra Les éditions de
l'Homme 255 pages
9. « Cultivez votre charisme. Et développez votre pouvoir de conviction. » Chilina Hills
Editions d'Organisation 209 pages 2005
10. « Influence » Robert Cialdini Businessman / Albin Michel 275 pages
11. « Réussir par intimidation » Robert Ringer Businessman / Albin Michel 271 pages
12. « Développer votre autorité. Soyez votre propre mentor » Mick Cope Village Mondial 256 p
13. « La confiance en soi » Lionel Bellenger Editions Sociale de France (ESF) 175 pages
14. « L'intelligence émotionnelle » Daniel Goleman Psychologie Editions J'ai 1u505 pages
15. « Gagnez en autorité naturelle » Mathieu Maurice InterEditions 257 pages
16. « Le pouvoir de persuasion » G. Ray Funkhouser Seuil 223 pages
75. 07
BIBLIOGRAPHIE SUR LE CHARISME
17. « Oser la confiance. Propos sur l'engagement des dirigeants »B. Martin-V. Lenhardt - B.
Jarrosson Insep Editions 165 pages
18. « La confiance en soi et autres essais » Emerson Rivages poche/Petite Bibliothèque 199 p
19. « Le charisme de connaissance » Philippe Madre Pneumathèque 79 pages
20. « Développer son charisme. Et si nous décidions de créer notre futur ? » Nicole Millet Ari
Zal Editions 175 pages
21. « Petit traité des grandes vertus » André Comte-Sponville Puf Perspectives Critiques 392
pages
22. « Le secret des orateurs. Portraits, conseils » Stéphane André Editions Stratégies 238 p
23. « Le théâtre de l'âme ou l'art de se mettre en scène dans la vie. » Main D. Valade
InterEditions 262 pages 1993
24. « L'estime de soi. S'aimer pour mieux vivre avec les autres » Christophe André et François
Lelord Odile Jacob 289 pages
25. « Les arts martiaux et l'art du management. Stratégies de créativité, de pouvoir et de
contrôle » Robert Pater Albin Michel 274 pages, 1990,
26. « L'art de se faire respecter » Arthur Schopenhauer Circé 95 pages 2004
27. « Choisir un président. Vérités et mensonges d'une image télévisuelle. » Christian Rolot et
Francis Ramirez document Ramsay 334 pages 1988
28. « Les gestes vérité » François Sulger Sand 135 pages 1986
29. « Ces gestes qui manipulent, ces mots qui influencent » Joseph Messinger First Editions
2003 414 pages
30. « Cultivez votre réseau » Bettina Soulez Editions d'Organisation 2005 203 pages
31. « La séduction » Gérald Cahen Mutations Revue Autrement 191 pages 2002
32. « L'affirmation de soi » Dominique Chalvin ESF Editions 132 pages