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SMART
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CAMBIANO LE
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NUOVI STRUMENTI
PER ORIENTARSI
SPECIALE A CURA DI:
Con il contributo scientifico dell...
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Smart Working: cambiano le coordinate. Nuovi strumenti per orientarsi

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Lo Smart Working non può essere considerato un progetto, ma un percorso che richiede tempo, che è entusiasmante e attraverso il quale è possibile far evolvere l’organizzazione e ritrovare giacimenti nascosti di entusiasmo ed energia.

Publicada em: Recrutamento e RH
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Smart Working: cambiano le coordinate. Nuovi strumenti per orientarsi

  1. 1. SMART WORKING: CAMBIANO LE COORDINATE NUOVI STRUMENTI PER ORIENTARSI SPECIALE A CURA DI: Con il contributo scientifico dell’Osservatorio Smart Working, Politecnico di Milano Supplemento allegato al n. 9.2015 di ITALIA INSERTO REDAZIONALE RISERVATO AI LETTORI DI HARVARD BUSINESS REVIEW ITALIA
  2. 2. SMART WORKING: CAMBIANO LE COORDINATE NUOVI STRUMENTI PER ORIENTARSI SPECIALE A CURA DI: Con il contributo scientifico dell’Osservatorio Smart Working, Politecnico di Milano
  3. 3. 2 SUPPLEMENTO A Harvard Business Review Quando Henry Ford e Frederick Taylor lanciarono la seconda rivoluzione indu- striale, i loro studi e teorie si basavano su un’organizzazione scientifica del la- voro in cui le tecnologie meccaniche determinavano luoghi, orari e strumenti di lavoro, im- ponendo all’organizzazione delle attività una “one best way”. Oggi non è più cosi e in Italia, come in gran parte dei Paesi un tempo definiti “industriali”, non è il settore manifatturiero a determinare lo sviluppo economico, ma la cosiddetta “Knowledge Economy” che determi- na l’occupazione (in Italia, già nel 2008 questi lavoratori hanno superato il 43% della forza lavoro occupata1 ) e incide sul PIL. Le nuove tecnologie di produzione sono quelle digitali che, grazie alla loro pervasività e accessi- bilità, hanno trasformato il nostro modo di comunicare, informarci e relazionarci, cambiando non solo il modo di lavorare, ma il nostro stesso stile di vita. Sebbene questi cambiamenti siano evidenti e abbiano già modificato la vita di tutti noi, i modelli di organizza- zione del lavoro, i contratti e le relazioni industriali che li regolano sono ancora in gran parte tradizionali, non molto distanti nella sostanza da quell’impostazione che Ford e Taylor avevano dato in funzione di un’era tecnologica diversa. I concetti stessi di luogo e ora- rio di attività, ad esempio, intesi come condizione e misura stessa dell’essere “al lavoro”, condizio- nano tutt’ora le relazioni tra la- voratori e organizzazione. La pre- senza fissa in un preciso luogo e per un certo numero di ore sono considerate, per gran parte delle realtà aziendali, l’uni- co modo possibile per lavorare. In molti casi tale rigidità non risulta necessaria perché, per la natura del lavoro sempre più focalizzata sulla conoscenza e per le tecnolo- gie digitali oggi a disposizione, molte attività potreb- bero essere svolte – in molti casi meglio – anche al di fuori della propria postazione e dell’orario di ufficio. Tale rigidità, inoltre, non mette i lavorato- ri nelle condizioni di soddisfare le proprie esigenze e nemmeno di valorizzare le proprie capacità e caratte- ristiche personali. UNA DEFINIZIONE DI SMART WORKING Smart Working significa ripensare il lavoro in un’ottica più intelligente, mettere in discussione i tradiziona- li vincoli legati a luogo e orario lasciando alle persone maggiore autonomia nel definire le modalità di lavoro a fronte di una loro maggiore responsabilizzazione sui risultati. Autonomia, ma anche flessibilità, responsabi- lizzazione, valorizzazione dei talenti e fiducia diventano i principi chiave di questo nuovo approccio. Lo Smart Working è inoltre un potente strumento che permette di ottenere risultati “a somma positiva” per azien- de, lavoratori e società nel suo complesso. L’effetto positivo di questo approccio è, per l’Italia più che per altri Paesi europei, particolarmente significativo. La ragione di questi benefici sta pa- radossalmente nel fatto che l’in- troduzione dello Smart Working nel nostro Paese è culturalmen- Mariano Corso Responsabile scientifico dell’Osservatorio Smart Working, Politecnico di Milano autonomia, ma anche flessibilità, responsabilizzazione, valorizzazione dei talenti e fiducia diventano i principi chiave di questo nuovo approccio LO SMART WORKING JOURNEY NOTE 1. http://www.irso.it/wp-content/ uploads/Rappresentare-e-gestire-il- lavoro-della-conoscenza.pdf
  4. 4. 3SPECIALE METHODOS - DEGW - PARTNERS4INNOVATION | 9.2015 te più sfidante perché richiede di agire su alcune caratteristi- che degli stili manageriali nel nostro Paese che, oltre ad aver limitato in passato la diffusione di politiche di flessibilità, costi- tuiscono una fonte di perdita di motivazione e produttività da parte delle persone. Alla base di una cultura manageriale in cui la presenza fisica e la disponibilità fuori orario sono considerate un elemento determinante di valo- re, vi è una scarsa propensione a valutare in base ai risultati e una tendenza a pianificare poco e gestire per urgenze. Proponendo forme di empower- ment dei collaboratori e di flessibilità pianificata, vice- versa, lo Smart Working impone ai capi di modificare i propri stili manageriali, programmando le attività e misurando in base ai risultati. IN VIAGGIO! Proprio per le numerose implicazioni e impatti che ha sull’organizzazione, lo Smart Working non può essere considerato un progetto, ma un percorso che richie- de tempo, che è entusiasmante e attraverso il quale è possibile far evolvere l’organizzazione e ritrovare gia- cimenti nascosti di entusiasmo ed energia. Si tratta di un percorso ricco che permette di cogliere le diverse tipologie di benefici durante il viaggio e non solo al termine. Occorre però non sottovalutare la necessità di attenzione e impe- gno in questo percorso: traguar- dare i nuovi equilibri dello Smart Working presuppone lo sviluppo e la diffusione di una nuova ma- turità e disciplina individuale an- che in tutte le persone. Il viaggio non è mai lo stesso per tutte le organizzazioni: il punto di partenza, le esigenze da cui si attiva l’iniziativa possono essere diverse così come le rotte che poi essa segue. Per implementare un modello di Smart Working efficace e che generi effet- tivamente dei benefici, ciascuna organizzazione deve considerare innanzitutto le proprie specificità interne e prevedere una coerenza con la strategia di business, rimanendo però flessibile per sapersi adattare alle ca- ratteristiche delle attività lavorative delle persone che lo devono adottare. Questo vuol dire che il confronto e lo scambio di esperienze con altre organizzazioni si deve tradurre in benchmark e non in pura imitazione del modello. Troppi e troppo estesi sono, infine, i benefici che tale salto di paradigma permette di ottenere perché pos- sano essere ignorati. Per le organizzazioni, pubbliche o private, è quindi giunto il momento di mettere da parte tutti gli alibi e intraprendere questo viaggio! smart working non è un progetto, ma un percorso che richiede tempo, è entusiasmante e consente di far evolvere l’organizzazione e ritrovare giacimenti nascosti di entusiasmo ed energia Nuova sede Compass Group, Milano (fonte: DEGW)
  5. 5. 4 SUPPLEMENTO A Harvard Business Review PENSARE STRATEGICO “ONE SIZE FITS ALL”…OPPURE NO? A cura di Methodos - DEGW - Partners4Innovation IL VIAGGIO DI PLANTRONICS VERSO LO SMART WORKING – PLANTRONICS Philip Vanhoutte, Senior VP & Managing Director Europa & Africa. Plantronics IL WORKPLACE DEL FUTURO? UN CONNECTED HUB – MICROSOFT ITALIA Carlo Purassanta, Amministratore Delegato. Microsoft Italia IL LAVORO DA LUOGO A MODO DI ESSERE – TETRA PAK Gianmaurizio Cazzarolli, HR Director & Site Manager. Tetra Pak Packaging Solutions S.p.A. ANALIZZARE IL CONTESTO L’IMPORTANZA DELLA CULTURA A cura di Methodos ORIENTARSI VERSO L’AGILITÀ A cura di Methodos L’EPOCA DEL PARADOSSO A cura di Methodos - DEGW UN BIGLIETTO DA VISITA PER IL NOSTRO FUTURO - LAVAZZA Massimo Bonello, Direttore Risorse Umane e Property&Facility. Lavazza IL CONTESTO GIUSLAVORISTICO A cura di Partners4Innovation NUOVI SPAZI E TEMPI. IN SICUREZZA A cura di DEGW SMART WORKING BARILLA: MIGLIORI PERFORMANCE IN UNA VITA MIGLIORE - BARILLA Alessandra Stasi, Vice President Organization & People Development. Barilla G. & R. Fratelli UN PROGETTO DI INNOVAZIONE ORGANIZZATIVA: UNA NUOVA VISIONE CHE HA VANTAGGI PER LE PERSONE, L’AZIENDA, LA SOCIETÀ E L’AMBIENTE - ABB ITALY Silvia Parma, Country HR Manager. ABB S.p.A. Italy IL PROGETTO SPAZIO A - ABB ITALY Silvio Tentori, Country Real Estate Manager. ABB S.p.A. Italy AMERICAN EXPRESS E IL CONNUBIO TRA MODALITÀ DI LAVORO E SPAZIO LAVORATIVO - AMERICAN EXPRESS Rosa Santamaria Maurizio, Head of Human Resources Italy, Spain, CEE & Nordics. American Express SMART TECHNOLOGY E DIGITAL SOFT SKILL A cura di Partners4Innovation LAVORARE ‘SMART’ IN VODAFONE ITALIA - VODAFONE ITALIA Elisabetta Caldera, HR & Organization Director. Vodafone Italia TECNOLOGIA, INNOVAZIONE E COLLABORAZIONE. LA RICETTA DI HEINEKEN ITALIA PER AFFRONTARE LE SFIDE DEL FUTURO – HEINEKEN ITALIA Mara Maffei, ICT Manager. Heineken Italia – Mario Perego, HR Director. Heineken Italia LO SPAZIO COME LEVA A cura di DEGW IL TEMPO AL TEMPO DELLO SMART WORKING. OLTRE LE “QUATTRO S”; TIME UTILIZATION SURVEY A cura di DEGW S O M M A R I O 2 6 8 11 16 17 18 19 22 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 37 12 14 15 LO SMART WORKING JOURNEY Mariano Corso, Responsabile Scientifico dell’Osservatorio Smart Working, Politecnico di Milano INTRODUZIONE UNA BUSSOLA PER IL VIAGGIO A cura di Methodos - DEGW - Partners4Innovation LA DIMENSIONE DEL FENOMENO IN ITALIA A cura di Fiorella Crespi, Responsabile della Ricerca dell’Osservatorio Smart Working, Politecnico di Milano
  6. 6. 5SPECIALE METHODOS - DEGW - PARTNERS4INNOVATION | 9.2015 LAVORARE SMART LEADERSHIP: PER COMPETERE OGGI E DOMANI A cura di Methodos LA LEADERSHIP, DA APERTA A SMART A cura di Methodos FUORI DALLO SPAZIO GERARCHICO A cura di DEGW SMART WORKING LEADERSHIP JOURNEY A cura di Partners4Innovation SEGREEN BUSINESS PARK – SEGREEN DA FORD ALL’OPEN SPACE INDUSTRIALE A cura di Methodos DIGITALE UGUALE CULTURA? A cura di Methodos MILLENNIALS-COMPATIBILI A cura di Methodos HABITAT: UNIVERSI DIFFERENTI CON UN LINGUAGGIO COMUNE A cura di DEGW CONNECT THE UNEXPECTED A cura di Experience4Change powered by Methodos GLI SPAZI PER IL PROJECT WORK A cura di DEGW TAKE YOUR SMART SPACE – UNICREDIT Paolo Gencarelli - Head of Group Real Estate and Procurement. UniCredit HR, IT E REAL ESTATE: LA COMBINAZIONE VINCENTE – BANCA POPOLARE DI MILANO David Galli, Head of Corporate Real Estate & Facility Management. BPM ENERGIA POSITIVA NELLA NUOVA SEDE – ALCATEL-LUCENT Marco Agazzi, Corporate Real Estate Services, Asset Leader South Europe. Alcatel-Lucent IL PRIMO PASSO È IL CHANGE MANAGEMENT – BNL Antonio Marino, Direttore Immobiliare. BNL NESTLÉ: UN EQUILIBRIO VIRTUOSO – NESTLÉ ITALIA L’IDEA VINCENTE CHE VALORIZZA I TALENTI – GLAXOSMITHKLINE PHARMACEUTICALS ITALIA Massimo Zuppini, Smart Working Project Lead. GlaxoSmithKline Pharmaceuticals Italia SMART WORKSPACE TECHNOLOGY A cura di Partners4Innovation SOCIAL COLLABORATION A cura di Partners4Innovation MOBILE REVOLUTION A cura di Partners4Innovation BYOD: AGGREGANTE O DISGREGANTE? A cura di Methodos - DEGW SMART WORKING ROADMAP, DA DOVE PARTIRE? A cura di Methodos - DEGW - Partners4Innovation DEFINIRE LE POLICY E L’ACCORDO INDIVIDUALE A cura di Partners4Innovation MONITORARE E VALUTARE I PROGETTI DI SMART WORKING A cura di Partners4Innovation PROSPETTIVE EVOLUTIVE SMART WORKING PER IL PAESE A cura di Partners4Innovation PIÙ AGILI PER RIPENSARE I TEMPI DELLA MODERNITÀ Chiara Bisconti, Assessora al Benessere, Qualità della vita, Sport e tempo libero. Comune di Milano LA CITTÀ DEGLI SPAZI COLLABORANTI, ETEROGENEI E ON DEMAND A cura di DEGW 39 40 42 43 44 45 46 47 49 50 52 54 55 56 57 58 59 60 61 63 65 66 67 68 69 70 70 72 Con il contributo di
  7. 7. 6 SUPPLEMENTO A Harvard Business Review UNA BUSSOLA PER IL VIAGGIO Quattro punti cardinali per orientarsi A cura di Methodos - DEGW - Partners4Innovation L a natura del lavoro è cambiata: dove, come e quando sono concetti non più rigidi e la diffe- renza non la fa più la presenza ma il risultato. Lo Smart Working è la nuova frontiera, il viag- gio in un nuovo territorio. Lo Smart Working implica uno spostamento di asse, gui- dato da cambiamenti importanti nell’approccio al lavo- ro, alla cultura del lavoro e della leadership, ai modelli di business e alle architetture dello spazio lavorativo, alla collaborazione e alla comunicazione. Sono cambiate le aspettative rispetto alla work experience e le dimensioni alle quali si attribuisce un valore. Ma questo porta anche a cambiare il contratto psicologico tra organiz- zazione e lavoratore che vede il passaggio: • da status a realizzazione di sé • da controllo a confronto e sviluppo • da informazione a coinvolgimento • da ruoli e responsabilità a relazioni sociali • da competenze specifiche a valorizzazione attitudinale • da appartenenza a identità e cittadinanza. Lo Smart Working è un paradigma organizzativo che riflette il cambiamento: l’evoluzione delle comunità, del modo di vivere e di essere lavoratore o leader. È il risulta- to di una trasformazione profonda (e costante) che trova nella tecnologia un fattore abilitante e uno strumento di accelerazione. Ma che nella tecnologia non si esaurisce. E i suoi risultati sono importanti. Lo sono per l’azienda, per esempio maggiore imprenditività e innovazione, efficienza e riduzione di costi, maggiore forza attrattiva verso i talenti, people engagement. Lo sono per le per- sone, che traggono vantaggio dalla flessibilità organiz- zativa, da un ambiente di lavoro più gradevole o dalla possibilità di collaborare con gli altri e di aumentare il proprio patrimonio di sapere. 4 PUNTI CARDINALI PER PASSARE ALL’AZIONE Smart Working non è quindi la reazione alle opportunità offertedanuovesoluzionitecnologiche,nonèequivalente al telelavoro, non risponde al desiderio di “fare qualcosa di nuovo” per i più giovani, di rendere gli spazi più attraenti, di semplificare le regole organizzative che determinano la gestione delle RU o gli orari e i luoghi di lavoro. O meglio: è anche questo ma non è solo questo. Lavorare smart significa prevedere un approccio all’organizzazione del lavorochemiraaottenereimigliori risultati e valore aggiunto, combina in modo virtuoso flessibilità, auto- nomia e collaborazione e offre alle persone gli strumenti e i luoghi di lavoro più adatti per farlo. Si tratta di un approccio integrato e globale verso il nuovo orizzonte. Le aree di intervento, come punti cardinali di una idea- le bussola smart per orientarsi in questo viaggio sono 4. Questi punti cardinali sono densi di significato, e in que- sto viaggio diventano: CULTURA • condivisionedivalorieprincipidifiduciaetrasparenza • attivazione dei nuovi comportamenti e stili di leader- ship a partire dal top management • comunicazione diffusa e collaborazione emergente • responsabilizzazione e autonomia decisionale • attenzione e maggiore focus sui risultati • flessibilità e personalizzazione SPAZI DI LAVORO • ridefinizione degli spazi in funzione di esigenze in- dividuali e caratteristiche del task (Activity Based Working) • creazione di spazi tematici dedicati alla creatività • mobilità interna un approccio all’organizzazione del lavoro che mira a ottenere i migliori risultati e valore aggiunto
  8. 8. 7SPECIALE METHODOS - DEGW - PARTNERS4INNOVATION | 9.2015 INTRODUZIONE TECNOLOGIA • knowledge sharing e gestione di reti di conoscenza • social network aziendale e community per lo sviluppo delle relazioni e del senso di appartenenza • Virtual Workspace • Unified Communication e social collaboration per facilitare la collaborazione interna ed esterna • Consumerization e Bring Your Own Device • Smart Office Technology SISTEMI HR • employee value proposition ed employer branding • valorizzazione e sviluppo delle persone • performance management e sistemi di rewarding • flessibilità di orario e di spazi • desk sharing • implicazioni giuslavoristiche • attenzione al benessere psico-fisico • contaminazione di conoscenza e scambio. UN VIAGGIO CHE PORTA RISULTATI Lo Smart Working richiede prima di tutto un cambia- mento di prospettiva, di pensiero. Un pensiero globale che deve ripensare all’azienda in modo sistemico, ma deve essere anche un percorso evolutivo da seguire in modo logico, consequenziale, lineare; partendo da una strategia, verificando la situazione esistente e passando all’azioneorientandolatrasformazionerispettoaiquattro punti cardinali presentati. Il percorso verso lo Smart Wor- king va inserito in un cambiamento generale di mindset e valori, ma la sua implementazione deve essere progres- siva e prendere attentamente in considerazione lo stato di partenza in termini di regole dell’organizzazione, tutele giuslavoristiche e problemi di sicurezza. Un percorso effi- cace verso lo Smart Working deve essere gestito con un approccio sistemico che incida contemporaneamente su: flessibilità, empowerment, accountability, fiducia, focus sui risultati, collaborazione e innovation. E accompagni i leader nel passaggio dalla consueta ge- stione delle persone per presenza a quella per risulta- ti, utilizzando diversi modi per restare in contatto con la squadra, valutare i carichi di lavoro e monitorare le prestazioni. I casi di successo presentati dalle ricerche evidenziano che ciò accade quando lo Smart Working è sotteso da una visione a tutto tondo dell’azienda e di- venta un paradigma integrato che: • partedallastrategiadell’aziendaedalcontestoincuiopera • verifica quali sono le condizioni di partenza • garantisce il giusto mix di leve e strumenti. Un approccio sistemico come questo consente di avvici- narsi allo Smart Working anche se in azienda non c’è an- cora un allineamento ottimale tra Cultura, Spazi di lavoro, Tecnologia e Sistemi HR. Ognunodeiquattropunticardinalipuòessereun’entrata. Pensare in modo sistemico e prendere in considerazione, stradafacendo,inchemodolelevesceltehannoimpattosu ognuno dei punti cardinali, apre la porta verso un percorso disuccesso.Eversoun’occasionediinnovazionedacogliere. Nuova cultura organizzativa e manageriale basata su fiducia, responsabilità e orientamento al risultato C ULTURA TE CNOLOG IA Ridefinizione degli spazi di lavoro in funzione di esigenze e attività delle persone TECNOLOGIA SPAZIDILAVORO Sviluppo di nuove policy di flessibilità, modelli e strumenti per il coinvolgimento delle persone e apertura verso il change management SISTE M IHR Diffusione di strumenti e tecnologie chesupportano lacollaborazione, lasocialitàe l’accessibilità delleinformazioni a distanza e fuori dall’ufficio
  9. 9. 8 SUPPLEMENTO A Harvard Business Review I n Italia è cresciuta significati- vamente l’attenzione sull’ur- genza di ripensare schemi e modelli tradizionali per rece- pire i cambiamenti in atto nel- la società e nel mercato occupa- zionale e con essa è aumentato l’interesse verso nuovi modelli di organizzazione del lavoro quali lo Smart Working. Dal punto di vista istituzionale, le principali attività negli ultimi 24 mesi sono state la proposta di legge sullo Smart Working depo- sitata in Parlamento il 29 gennaio 20141 e sulla quale il governo ha recentemente costituito una task force per migliorarne il testo e le iniziative attivate da alcune amministrazioni locali come è il caso delle “Gior- nate del lavoro agile” promosse dal Comune di Milano volte a sensibilizzare le aziende sul tema (vd. anche ar- ticolo pag 70 ndr). Se guardiamo il fenomeno dal punto di vista delle inizia- tive aziendali possiamo dire che il passaggio allo Smart Working è il risultato di un progetto organico che, supe- rando stereotipi tradizionali quali subordinazione, gerar- chia e standardizzazione di compiti e mansioni, si orienta verso principi quali responsabilizzazione diffusa, collabo- razione emergente, flessibilità adattativa e valorizzazione dei talenti individuali. Tale progetto si concretizza attra- verso il ripensamento congiunto e coerente delle quattro leve o aree: le policy organizzative e i sistemi HR, le tecno- logie digitali, il layout fisico e infine i comportamenti e gli stili di leadership (che afferiscono alla Cultura aziendale). Dall’ultima rilevazione condotta dall’Osservatorio Smart Working2 su un campione significativo di organizzazioni medio grandi (pubbliche e private) che operano in Ita- lia, emerge che il 67% di esse ha già attivato qualche iniziativa in questo senso, ma oggi solo l’8% adotta pie- namente un modello di Smart Working, sviluppando un piano sistemico con azioni su tutte le 4 leve. Il fenomeno tuttavia sta riscuotendo un forte interesse e un ulteriore 11% di aziende prevede di attivare inizia- tive rilevanti di Smart Working nel biennio 2015-2016. Questa fotografia denota però un ritardo nell’evoluzione dei modelli organizzativi, almeno rispetto a quanto emerge dall’analisi delle modalità di lavoro dei lavoratori in Italia3 che dimostra come oggi il legame apparentemente in- scindibile “lavoro-ufficio” venga già messo in discussione, almeno nelle intenzioni. Il 57% del cam- pione dichiara, infatti, che poten- zialmente lavorerebbe almeno un giorno a settimana da casa e, più in generale, le persone mediamente di- chiarano che circa il 35% del loro lavoro potrebbe essere svolto all’esterno dell’ufficio. FIGURA 1 - La quota di lavoro che potrebbe essere svolta fuori dall’ufficio QUALI INIZIATIVE NELLE DIVERSE AREE L’analisi di scenario che riguarda le organizzazioni mo- stra che le iniziative di introduzione delle tecnologie di- la paura di perdere il controllo sulle proprie persone è tra le prime tre barriere riscontrate nei progetti di smart working, insieme allo scarso commitment del top management e alle possibili difficoltà di coordinamento LA DIMENSIONE DEL FENOMENO IN ITALIA Le evidenze raccolte dall’Osservatorio e i benefici complessivi dello Smart Working a livello di Sistema A cura di Fiorella Crespi, Responsabile della Ricerca, Osservatorio Smart Working, Politecnico di Milano NOTE 1. Proposta di legge d’iniziativa dei deputati Mosca, Ascani, Saltamartini, Tinagli, Bonafè, Morassut, “Disposizioni per la promozione di forme flessibili e semplificate di telelavoro”, Camera dei Deputati, 29 gennaio 2014. 2. Osservatorio Smart Working, Osservatori Digital Innovation, School of Management del Politecnico di Milano www.osservatori.net/ smart_working 3. Indagine svolta nel 2014 in collaborazione con Doxa su un campione di 1000 utenti business che lavorano come impiegati, quadri o dirigenti in aziende di medio-grandi dimensioni (oltre 10 addetti) 57% 30% 13% Nessuna Meno di 1 giorno alla settimana Più di 1 giorno alla settimana
  10. 10. 9SPECIALE METHODOS - DEGW - PARTNERS4INNOVATION | 9.2015 gitali sono quelle più diffuse nelle aziende del campione. Unified Communication & Collaboration e Mobile sono gli ambiti più rilevanti e in questi più della metà delle organizzazioni ha già investito attivando dei progetti e continuerà a farlo nel corso dei prossimi 2 anni. Meno diffuse, a eccezione del Wi-Fi, sono invece le soluzioni digitali che riguardano la flessibilità e l’utilizzo ottimizza- to degli ambienti fisici di lavoro. Per quanto riguarda le policy organizzative, la flessibilità sugli orari è più diffusa rispetto a quella di luogo. Tra le possibili alternative di flessibilità di luogo vi è il lavoro in altre sedi della propria azienda e il telelavoro, soluzio- ne che però, nella maggioranza dei casi, è limitata ad alcuni profili professionali o è utilizzata per soddisfare esigenze di categorie specifiche (es. chi abita lontano dal luogo di lavoro, persone con disabilità o esigenze famigliari, …). Le iniziative di change management per allineare comportamenti, stili di leadership e cultura al nuo- vo modo di lavorare rappresentano il fattore critico di successo di un progetto di Smart Working. La re- sistenza da parte dei manager per paura di perdere il controllo sulle persone è tra le prime tre barriere riscontrate nei progetti di Smart Working, insieme allo scarso commitment del top management e alle possibili difficoltà di coordinamento tra le persone. A oggi, tuttavia, le aziende non dimostrano ancora di avere sufficiente consapevolezza su questo tema e gli interventi migliorativi in tale ambito sono piut- tosto limitati. Altra leva di progettazione, in termini di maturità, è il layout fisico. Un concetto chiave alla base dello Smart Office è quello di Activity Based Working4 : questo pre- vede che per ciascuna delle esigenze delle persone in ambito professionale (Comunicare, Collaborare, Con- templare, Concentrarsi) esistano dei work-setting che permettono di svolgere ciascuna di queste attività con maggiore efficacia per sé e creando meno disturbo ai colleghi. Nelle aziende del campione tale approccio ri- sulta oggi essere ancora poco praticato; in queste or- ganizzazioni prevalgono ancora ambienti tradizionali con uffici singoli, open space con postazioni assegnate e sale riunioni definite, anche se si stanno iniziando a diffondere anche altre tipologie di spazi: quali “phone booth”, concentration room e postazioni non assegna- te o prenotabili. 51% 5% 25% 19%Orario elastico 50% 10% 26% 15%Orario flessibile 45% 6% 29% 19%Mobilità interna 5% 24% 34%37%Telelavoro 6% 34% 45%15%Postazioni non assegnate Intervento già effettuato Intervento pianificato Interesse potenziale ma ancora in fase di valutazione Non di interesse 84% 67% 34% 28% 26% 16% Collaborazione Comunicazione Socializzazione Mobilità interna Concentrazione Accessibilità Intervento già effettuato Intervento pianificato Interesse potenziale ma ancora in fase di valutazione Non di interesse Wi-Fi 85% 7% 6% Smart Printing 41% 11% 27% 21% Smart Building 26% 14% 38% 22% Tecnologie per la riduzione del rumore 13% 11% 25% 51% INTRODUZIONE FIGURA 5 - La diffusione di tecnologie di Smart Office FIGURA 3 - Le iniziative nelle policy organizzative di Smart Working FIGURA 4 - La diffusione delle diverse tipologie di spazi di lavoro FIGURA 2 - Le iniziative nei principali ambiti tecnologici dello Smart Working Mobile Biz-App Social Computing 70%1 0% 13% 7% 51%1 2% 28% 9% 25% 20% 35% 20% NOTE 4. New Demographics, New Workspace: Office Design for the Changing Workforce”, Jeremy Myerson et al, 2010 51% 5% 25% 19%Orario elastico 50% 10% 26% 15%Orario flessibile 45% 6% 29% 19%Mobilità interna 5% 24% 34%37%Telelavoro 6% 34% 45%15%Postazioni non assegnate Intervento già effettuato Intervento pianificato Interesse potenziale ma ancora in fase di valutazione Non di interesse
  11. 11. 10 SUPPLEMENTO A Harvard Business Review BENEFICI MISURABILI Dalleesperienzedelleaziende,emergechel’implemen- tazione dello Smart Working ha impatti positivi su mol- teplici aspetti, e consente di ottenere risultati “a som- ma positiva” per aziende, lavoratori e comunità nel suo complesso. Lo Smart Working consente alle aziende be- nefici rilevanti e misurabili in termini di miglioramento della produttività, riduzione dell’assenteismo, riduzione dei costi per gli spazi fisici, miglioramento di work-life balance e della sostenibilità aziendale. Utilizzando le evidenzeraccoltedall’Osservatorioattraversol’analisidi casi pilota, è possibile proiettare i benefici complessivi dello Smart Working per le imprese, a livello di Sistema: • Incremento di produttività dei circa 9,5 milioni di lavoratori “di concetto” italiani raggiungibile con la diffusione di modelli di Smart Working è stimabile nel 5,5% medio5 . Nel complesso, questo permette- rebbe alle imprese di ottenere un beneficio in ter- mini di costo del lavoro di circa 27 miliardi di Euro. • Risparmio di costi diretti, determinato dalla ridu- zione delle postazioni di lavoro di circa un terzo, con risparmi per le aziende pari a circa 1,3 miliardi di Euro e resa possibile dalla riprogettazione degli spazi fisici, associata all’introduzione di policy di flessibilità di orario e luogo di lavoro. Con la diffusione di nuovi modelli di lavoro e l’impiego delle soluzioni ICT, le aziende italiane potrebbero otte- nere un risparmio complessivo stimabile in circa 28,3 miliardi di Euro. Anche per le persone i benefici sono concreti: riduzione di tempi e costi di trasferimento, miglioramento del work-life balance,aumentodimotivazioneesoddisfazione. A partire dalle misurazioni effettuate nell’ambito di pro- getti pilota, è possibile stimare che il solo beneficio per i lavoratori della riduzione dei costi di trasporto conse- guenti allo Smart Working potrebbe essere pari a 550 Euro per lavoratore/anno, per un risparmio totale a livello di Sistema Italia di circa 4 miliardi di Euro. Infine, lo Smart Working consente di produrre altri be- nefici misurabili, per esempio in termini di riduzione delle emissioni di CO2 , riduzione dei traffico, migliore utilizzo dei trasporti pubblici. DA RICORDARE • Il progetto Smart Working si concretizza attraverso il ripensamento congiunto e coerente di policy organizzative, tecnologie digitali, layout fisico e i comportamenti e gli stili di leadership (che afferiscono alla cultura aziendale) • Il 67% delle aziende campione ha già attivato qualche iniziativa in questo senso, ma solo l’8% adotta un piano sistemico con azioni su tutte le 4 leve • Il 57% di persone in Italia lavorerebbe almeno un giorno a settimana da casa • Le iniziative di introduzione delle tecnologie digitali sono quelle più diffuse: Unified Communication & Collaboration e Mobile sono gli ambiti più rilevanti • La flessibilità sugli orari è più diffusa di quella di luogo • Le iniziative di change management per allineare comportamenti e stili di leadership sono fattore critico di successo • Per il layout fisico un concetto chiave è l’Activity Based Working. Persone 85% Aziende Miglioramento della produttività Riduzione costi di commuting Spazi fisici 27 miliardi di Euro 4 miliardi di Euro 1,3 miliardi di Euro 5,5% FIGURA 6 - I benefici di Sistema per aziende e persone NOTE 5. Alla base di questa stima c’è il miglioramento di produttività del 3,5% legato a una diffusione del telelavoro in linea con quella dei Paesi avanzati, alla riduzione di viaggi di lavoro che potrebbero essere evitati grazie all’utilizzo di strumenti web/ video conference pari allo 0,5% e all’aumento di produttività del lavoro in mobilità grazie alla diffusione di device mobile stimato nell’1,5%. FOCUS
  12. 12. 11SPECIALE METHODOS - DEGW - PARTNERS4INNOVATION | 9.2015 PENSARE STRATEGICO Smart Working è un pensiero globale che porta a riconsiderare l’azienda in modo sistemico, una scelta di change management che segue un percorso logico e consequenziale, coerente con il nostro modello di business e la nostra strategia. UfficiDualItalia,Milano(fonte:DEGW)
  13. 13. 12 SUPPLEMENTO A Harvard Business Review N uovi modelli di lavoro per un’era di connettività pervasiva. Ci sono nuovi paradigmi e lo Smart Working è uno di quelli più potenti e innovativi. Ma ci possono essere anche nuove resisten- ze; perché non è una soluzione che va bene per tut- ti allo stesso modo. Non esiste un modello attuale da tutti condiviso e ogni azienda, ogni realtà, lo può utilizzare con successo solo se non perde di vista il proprio modello di business e la propria strategia. Se si decide di fare Smart Working, va fatto perché è in linea con la strategia, mentre il come viene fatto di- pende dalla cultura dell’azienda. La prima domanda da porsi è quindi SE fare Smart Working supporta il raggiungimento de- gli obiettivi dell’azienda e il suo modello di business. Risposto al quesito, bisogna vedere quanto la cultura è aderente alla smartness necessaria: quan- to è improntata alla collaborazione, al confronto, alla flessibilità, al superamento delle gerarchie ecc... Mettere un biliardino in sala pausa non basta. Un progetto smart è, di fatto, un percorso di change management che sarà vincente se riuscirà a porta- re la cultura esistente verso quella desiderata e se lo farà in modo sostenibile perché l’organizzazione deve affrontare un cambiamento “trasformativo” e non “disruptive”. I tempi e l’attenzione dedicata al change management vanno calibrati in funzione della distanza dalla cultura auspicata e della velocità di trasformazione della qua- le l’azienda è capace. Inoltre, va considerato che il fatto stesso di scegliere di mettere in atto modelli di Smart Working è un modo di cambiare la cultura; spostare gli uffici, lavorare da fuori con il proprio tablet personale (per esempio) è quindi una leva, oltre che un obiettivo. Diventa quindi importante domandarsi quali passi iniziali vanno fatti per accogliere il cambiamento e, ancora, qual è il livello di smart readiness dell’azienda. Diverse dunque sono le esigen- ze e le condizioni che portano a scegliere di intraprendere que- sto viaggio e differenti le culture che lo sottendono. Diverse, allo- ra, le possibili resistenze. INNOVARE PER DIFFONDERE CONOSCENZA Quali industry sono più propense oggi a seguire que- sto approccio? Aziende ICT e knowledge intensive, im- prese con reti commerciali diffuse, realtà che vogliono trattenere giovani (e meno giovani) talenti sono state tra i precursori. Ogni ambito può adottare proprie for- me di flessibilità, consentire ai team di auto-organiz- zarsi e personalizzare le modalità di esecuzione delle attività. Se alcuni settori come i professionisti dei ser- vizi avanzati sono avvantaggiati - per un fatto culturale Modelli di business e strategie A cura di Methodos - DEGW - Partners4Innovation lo smart working va fatto se è in linea con la strategia. il “come” viene fatto dipende dalla cultura dell’azienda “ONE SIZE FITS ALL”... OPPURE NO?
  14. 14. 13SPECIALE METHODOS - DEGW - PARTNERS4INNOVATION | 9.2015 PENSARE STRATEGICO ha successo non solo se “piace” ma se c’è una leadership di lungo periodo che ne condivida la visione, ne sostenga lo sforzo economico e sia disposta a combinare strategia aziendale e cambiamento ma anche per una maggiore consuetudine all’innova- zione tecnologica - cambiamenti importanti possono essere introdotti anche nelle mansioni operative del settore manifatturiero (è il caso di Tetra Pak che ha avviato iniziative smart per migliorare le condizioni di lavoro dei dipendenti) che necessitano di una presen- za fisica nel sito produttivo. Nel settore bancario si assiste a un cambiamento del modello di servizio e dell’ottimizzazione degli asset im- mobiliari, per creare uno spazio di lavoro sempre più diffuso e capillare (come nel caso di UniCredit). Nuovi spazi, nuova gestione del tempo dentro e fuori ufficio toccano persone e stili ma- nageriali, creano realtà “nomadi”, dove le nuove tecnologie contri- buiscono a una diversa organizza- zione del lavoro, nel rispetto delle esigenze di lavoratori e impresa. E che, nell’ambito finanziario, sono particolarmente collegate al con- trollo della sicurezza dei dati e della privacy. L’innovazione tocca le aziende Telco, come nel caso di Vodafone, che ha coinvolto oltre tremila dipendenti ed esteso lo Smart Working a tutti coloro che non hanno un con- tatto diretto con il cliente. Per Microsoft, la leadership nel mercato globale ri- chiede una cultura aziendale e un ambiente impren- ditoriale inclusivo, in cui i più brillanti talenti, con prospettive, abilità ed esperienze differenti possano lavorare insieme per soddisfare le esigenze dei consu- matori. La collaborazione di cultura, idee e prospetti- ve diverse è vista come un bene organizzativo e pro- duce una maggiore creatività e innovazione. Laquestionedellenuovemodalitàdilavororiguardatutte le fasce di età e i gruppi di persone, anche se, in particola- re,iMillennialssonogiàprontiamettereindiscussionele “regole”diluoghi,orariestrumentidilavoro,purvolendo mantenere il contatto con l’azienda per viverne appieno cultura e valori. E il tema si allarga anche al work-life ba- lance, tanto femminile quanto maschile. E poi ci sono i casi “visionari”. Nelle parole di Richard Branson, i suoi business sono stati creati prin- cipalmente “to enhance people’s lives” e Virgin ha annunciato il varo di un nuovo modello organizzativo: orario di lavoro libero e vacanze senza limiti. Per il fon- datore della società non sono importati le ore che i dipendenti passano sul luogo del lavoro ma i risultati e gli obiettivi raggiunti. E così Virgin ha deciso di conver- tirsi integralmente allo Smart Working per mettere le persone in grado di dare il meglio di sé. UN APPROCCIO STRATEGICO E NON SOLO EMPATICO Aziende la cui strategia mira a trattenere i talenti che credono nel valore della collaborazione e della co-creazione non possono essere imbrigliate in una cultura poco partecipativa o che ha uno stile manageriale gerarchico e controllante. Scegliere di seguire un piano in- novativo come lo Smart Working – come già sottolineato – ha suc- cesso non solo se “piace”, ma se le linee strategiche sono chiare e se c’è una leadership di lungo periodo, che ne condivida la vi- sione, ne sostenga lo sforzo eco- nomico e sia disposta allo sforzo necessario di combi- nare strategia aziendale e cambiamento. Indipendentemente dal settore in cui viene appli- cato, lo Smart Working porta con sé una maggio- re autonomia dei lavoratori che influenza la forma dell’organizzazione, le logiche gerarchiche, il rapporto tra responsabili e collaboratori, dove hanno nuovo peso responsabilità e fiducia. Una sfida per i leader che devono accogliere un modello in cui le perso- ne possano svolgere bene il proprio lavoro anche in un contesto di maggiore autonomia e flessibilità. In un recente articolo1 anche Federmanager (associazione che rappresenta oltre 180mila dirigenti) indica che bisogne- rebbescardinareilpensieroancoramoltodiffusosecondocui èil“cartellino”astabilirelaproduttivitàdellapersona. Liberarsi da questo vincolo è possibile. Lo Smart Wor- king non richiede di rinunciare a quanto già funziona in azienda ma indirizza verso un nuovo modo di ope- rare, coinvolgente e condiviso. E, a fare la differenza, ancora una volta sono le persone che vivono gli spazi, usano la tecnologica, seguono le regole e si sentono parte viva della cultura dell’azienda. NOTE 1. http://www.corrierecomunicazioni. it/it-world/33004_tagliavini-con-il- telelavoro-risparmi-per-4-miliardi-l- anno.htm
  15. 15. 14 SUPPLEMENTO A Harvard Business Review Philip Vanhoutte Senior VP & Managing Director Europa & Africa. Plantronics abbiamo condotto una survey prima e dopo l’implementazione dell’iniziativa utilizzando il leesman index. la soddisfazione dei dipendenti è passata dal 63% all’84% Lo Smarter Working è una nuova filosofia manageriale che consente ai manager di dare ai dipendenti l’autonomia e la libertà di scegliere in quale luogo e in quale momento lavorare. In Plantronics abbiamo cominciato il nostro viaggio verso lo Smarter Working nel 2008 durante la crisi economica quando era necessario “do more with less”. Le motivazioni che ci hanno spinto riguardava- no da un lato, la necessità di migliorare le performance del nostro business e ridurre i costi e dall’altro, valorizzare le nostre persone e i loro talenti. Per questo abbiamo creato un team che si occupasse di sviluppare lo Smarter Working al nostro interno, chiedendo ai nostri HR Manager di assumersi la leadership del progetto. L’iniziativa ha riguardato diversi aspetti a parti- re dall’organizzazione degli spazi: ispirandoci al modellodiActivityBasedWorkingdescrittoda Jeremy Myerson abbiamo riprogettato i nostri uffici. Da lui abbiamo imparato che, per con- sentire ai dipendenti di lavorare in modo pro- duttivo, avevamo bisogno di quattro tipologie di spazi nei nostri uffici: spazi per la concen- trazione, per la collaborazione, per la contem- plazione e per la comunicazione. I nostri nuovi ambienti di lavoro danno la possibilità di sce- gliere ogni giorno lo spazio migliore in cui svol- gere il proprio lavoro a seconda delle attività da svolgere. In Plantronics abbiamo, inoltre, agito sulle policy organizzative partendo però dall’analisi delle attività dellesingolepersoneedallaverificadiquantoquestepotesseroesse- re svolte anche da remoto. Il processo di analisi ha riguardato diversi aspetti e coinvolto sia i manager sia le persone stesse verificando se fossero pronte a lavorare da remoto in autonomia. Una volta identi- ficati coloro che erano pronti ad adottare lo Smarter Working sono stati attivati dei progetti pilota della durata di sei mesi, al termine dei quali, considerando l’impatto positivo ottenuto sull’azienda abbiamo deciso di mantenere questa modalità di lavoro in modo definitivo. BENEFICI SU PIÙ LIVELLI La tecnologia è un fattore cruciale nell’implementazione della filo- sofia dello Smarter Working rappresenta il catalizzatore, il DNA che rende possibile questo nuovo modo di lavorare ma l’aspetto più ri- levante sono i comportamenti delle loro persone. Per questo in Plantronics abbiamo lavorato con le persone cercando di educarle a riflettere sulle diverse tipologie di attività che dovevano svolgere durante la giornata e a interrogarsi proattivamente su quale fosse il luogo più efficace per svolgerle tenendo in considerazione sia le caratteristiche delle attività sia le proprie attitudini personali. Un altro concetto molto importante che riguarda questo approccio è l’acustica per le sue implicazioni sulla produttività delle persone all’interno degli spazi fisici. Abbiamo utilizzato sistemi di assorbi- mento, blocco o copertura dei suoni per creare il maggior comfort possibile per le persone. Inoltre, la crescente diffusione delle call conference e della collaborazione virtuale fa sì che si debba fare a meno della comunicazione non verbale (body language) facendo completo affidamento sulla voce. Per questo è necessario allenare le persone a utilizzare in modo corretto questo strumento attraver- so una formazione specifica sul suo utilizzo (speech impact). Dall’adozione di questo nuovo modo di lavorare abbiamo riscon- trato in Plantronics numerosi benefici. Innanzitutto, proprio perché le persone possono scegliere dove lavorare, se presso i clienti, in trasferta, oppure in sedi distaccate, siamo riusciti a ridurre la dimen- sione degli ambienti necessari per le nostre sedi aziendali. Rispetto a 10 anni fa riusciamo a utilizzare la metà degli spazi di cui ave- vamo bisogno e questo comporta un grande risparmio di costi che può essere reinvestito in altri ambiti, ad esempio nella tecnologia. In secondo luogo abbiamo riscontrato una significativa riduzione, pari circa al 50%, del livello di assenteismo dei nostri dipen- denti che ora ha raggiunto il 3%. Questo si- gnifica che le persone non solo lavorano in modo più produttivo per l’azienda, ma lavo- rano anche in condizioni migliori. Ad esem- pio quando le persone hanno l’influenza o il raffreddore riescono comunque a lavorare un po’ da casa, non troppo se non stanno bene, ma in ogni caso non perdono più l’in- tera giornata di lavoro. In terzo luogo lo Smarter Working ha avuto un impatto sulla soddisfazione dei dipen- denti. Misurare questo fattore è molto importante in Plantronics per questo abbiamo condotto una survey prima e dopo l’imple- mentazione dell’iniziativa utilizzando il Leesman Index. La soddisfa- zione dei dipendenti è passata dal 63% all’84%. Al momento siamo considerati una tra le migliori aziende in cui lavorare, grazie a que- sto progetto multi-disciplinare che è lo Smarter Working. Infine non bisogna tralasciare i benefici nei confronti dell’ambien- te, che sono considerevoli. I nostri dipendenti non devono più recarsi in ufficio tutti i giorni e questo ha un impatto sulle emissio- ni di CO2 ; inoltre abbiamo ricoperto completamente di pannelli solari tutti i nostri nuovi uffici. Di conseguenza, la riduzione degli spostamenti dei dipendenti e l’utilizzo di una nuova fonte di ener- gia rinnovabile hanno contribuito notevolmente al ritorno sugli investimenti del progetto. IL VIAGGIO DI PLANTRONICS VERSO LO SMART WORKING PLANTRONICS
  16. 16. 15SPECIALE METHODOS - DEGW - PARTNERS4INNOVATION | 9.2015 PENSARE STRATEGICO Carlo Purassanta Amministratore Delegato. Microsoft Italia Da una ricerca Nielsen dello scorso anno, che indagava il modo di la- vorare degli italiani, emerge che il 73% dei dipendenti delle nostre imprese ha sempre più bisogno di essere costantemente connesso e reperibile, il 42% riconosce la necessità di accedere in ogni momento alle informazioni di cui ha bisogno. Quest’ultimo dato eviden- zia in particolare la differenza relativa all’età: se solo per il 49% degli over 50 è un’esigenza, la percentuale aumenta fino al 63% per gli under 35, quindi per chi ha iniziato a lavorare inuncontestogiàdigitalizzato.L’investimento in tecnologia da parte dell’azienda è ritenuto secondo la ricerca molto significativo dal 50% degli intervistati, perché può semplificare la vita lavorativa (66%), aumentarne l’efficienza (60%) e consentire una migliore organizzazio- ne del tempo (43%). La tecnologia sta effet- tivamente trasformando in modo radicale il nostro modo di vivere e di lavorare: ci ha resi più produttivi anche in mobilità, sempre aggiornati ed in contatto costante con la nostra rete di amici e colleghi. In questo contesto, stanno diventando sempre più labili i confini tra vita personale e professionale e questo richiede ne- cessariamente un ripensamento da parte delle imprese italiane del proprio modello lavorativo. L’INNOVATION CAMPUS In Microsoft siamo stati i pionieri dello Smart Working, il nuovo modo di lavorare all’insegna della flessibilità, che ha come caratteristica fon- damentale la centralità della persona, ognuna con le proprie esigenze specifiche, e come prerequisito essenziale l’accesso allargato alla tec- nologia. Come azienda tecnologica siamo stati avvantaggiati dall’aver avuto a disposizione tutti i migliori strumenti di collaborazione e co- municazione a distanza, che ci hanno permesso di rendere da subito concreto, efficace e soprattutto produttivo per tutti questo modo di lavorare. Crediamo infatti che la tecnologia sia un “enabler” in molti ambiti,einparticolarenell’approccioallavoro.Ancheiltrasferimento nel 2011 all’Innovation Campus ha influito positivamente sull’adozione del lavoro agile: tutti i nostri dipendenti hanno a disposizione gli stru- menti per poter lavorare efficacemente da qualsiasi postazione (PC portatile, smartphone, connessione wireless) e, soprattutto, ogni per- sona decide, attraverso una pianificazione settimanale condivisa con il proprio responsabile, dove e quando ritiene più opportuno e produt- tivo svolgere le proprie attività. Gli spazi fisici della nostra sede sono tutti open space, con sale riunioni formali e informali e innumerevoli phone boot in cui effettuare le telefonate via “Skype for business”, il nostro sistema di comunicazione integrata. Questa modalità permette atuttinoidiorganizzare,grazieallatecnologiapiùinnovativa,lapropria vita professionale a beneficio della produttività e di cercare un sempre migliore equilibrio con la vita personale. Questo approccio comporta, come naturale conseguenza, una gran- de responsabilizzazione delle persone rispetto al raggiungimento dei propri obiettivi e la valorizzazione del merito in base al contributo in- dividuale offerto e a elementi qualitativi importanti, quali la capacità di collaborazione con i colleghi, la disponibilità a mettersi in gioco co- stantemente, a imparare, rischiare, trasformarsi in “imprenditori”, tra- lasciando invece altri fattori come la quantità di ore lavorate e la presenza fisica negli uffici. UN TEAM COESO E PRODUTTIVO Uno tra i principali fattori critici di successo per Microsoft è stato il costante monitoraggio del gradimentodelloSmartWorkingdapartedeicol- leghi, effettuato attraverso survey interne: è così che abbiamo avuto conferma di un aumentato senso di appartenenza al team di lavoro e all’or- ganizzazione nel suo complesso, di una maggio- re soddisfazione, di una più grande motivazione e di una migliore conciliazione tra vita lavorativa e privata, tutti elementi che ci hanno portato a un sensibile aumento della produttività. Il tipo di approccio costruito a “misura di persona” è realmente apprezzato dai nostri collaboratori e si riflette in una serie di riconoscimenti internazionali: da oltre una decina di anni, per esempio, siamo orgogliosi di essere in Italia e in tutto il mon- do sul podio della prestigiosa classifica stilata dall’istituto Great Place to Work. Lo Smart Working è di particolare attualità anche perché offre importanti benefici a livello economico: i viaggi sono senz’altro la voce sulla quale abbiamo ottenuto il maggiore contenimento dei costi poiché, grazie alla possibilità offerta dalla tecnologia di collaborare a distanza con efficaciaerapidità,siriducedigranlungailnumerodeglispostamentine- cessari. Dal nostro osservatorio inoltre, emerge chiaramente che uno dei puntipiùdibattutièquellodellapresenzafisicadeidipendentiinazienda, segno della necessità di adottare un nuovo approccio culturale al lavoro, non più basato sul controllo, bensì sulla fiducia e sulla responsabilizzazio- nedelsingolo.NellavisionediMicrosoftilworkplacedelfuturoèunvero “connectedhub”,ovverounluogodaraggiungerenonpersvolgerequelle attività che potrebbero essere portate avanti tranquillamente anche da casa,oinqualunquealtroluogo,bensìlospaziodiincontro,dicondivisione edicollaborazioneconcolleghi,clienti,consumatoriepartner.Èquestoil tipodiapproccio,chenoiinMicrosoftabbiamoormaifattonostro,checi permette di crescere anno dopo anno e che ci auguriamo possa ispirare tantealtreimpresegrandiepiccoledelnostroPaese. IL WORKPLACE DEL FUTURO? UN CONNECTED HUB MICROSOFT ITALIA avere a disposizione tutti i migliori strumenti di collaborazione e comunicazione a distanza ha permesso di rendere da subito concreto, efficace e produttivo per tutti questo modo di lavorare
  17. 17. 16 SUPPLEMENTO A Harvard Business Review Gianmaurizio Cazzarolli HR Director & Site Manager. TetraPakPackagingSolutionsS.p.A. le regole in azienda vanno fatte pensando alle persone che si meritano la fiducia e non a quelle che la tradiscono Tetra Pak è una multinazionale di oltre 22mila dipendenti presente in 175 Paesi. Ha oltre 80 sedi commerciali e 36 stabilimenti produt- tivi del materiale di confezionamento, di cui uno in Italia a Rubiera (RE) mentre le unità dedicate alla ricerca e sviluppo sono 6, delle quali la sede italiana di Modena comprende oltre 800 dipendenti e di questi un quarto sono donne. I valori chiave dell’azienda sono: innovazione e qualità, libertà e responsabilità, collabora- zione e divertimento, attenzione al cliente e orientamento al lungo periodo. Coerentemente con questi valori, Tetra Pak ha attivato da alcuni anni numerose iniziative di Smart Working volte a migliorare le condi- zioni di lavoro dei propri dipendenti, fornen- do loro spazi di lavoro adattabili in base alle esigenze, la flessibilità degli orari e luoghi di lavoro e strumenti adeguati per conciliare al meglio le esigenze pro- fessionali e personali. MODENA: SMART WORKING AD AMPIO SPETTRO Il progetto di Smart Working attivato nella sede di Modena si artico- la su diverse iniziative. La riprogettazione degli spazi fisici ha realizzato un luogo di lavoro in grado di soddisfare le esigenze dei dipendenti creando il giusto cli- ma che favorisce l’innovazione e la creatività. Dopo una prima fase di analisi delle modalità di lavoro e del livello di utilizzo degli spazi da parte delle persone è stata avviata una completa ristrutturazione degli edifici che ha visto la realizzazione di open space e spazi per il lavoro individuale o di gruppo (silent e meeting room). Per creare una struttura che consentisse all’azienda tutta la flessibilità neces- saria è stata impostata un’organizzazione degli spazi per moduli con l’introduzione di pareti mobili e flessibili. Sono inoltre presenti dei sistemi di “building automation” che permettono di auto-regolare i diversi impianti (riscaldamento, illuminazione, ricircolo dell’aria) in base al numero delle persone presenti nei diversi spazi. Una forte enfasi è stata data ai concetti di trasparenza e isolamento acustico in modo che le persone si possano vedere ma non disturbare. Tetra Pak ha introdotto da qualche anno anche iniziative a supporto della flessibilità di orario di lavoro per tutti i dipendenti. Non ci sono più strumenti marca tempo e ciascun dipendente a fine mese auto- certificailcomplessivomonteorelavorateattraversountoolpresen- te sulla intranet che invia il documento al responsabile. In Tetra Pak sono possibili anche forme di flessibilità rispetto al luogo di lavoro, anche in questo caso viene lasciata autonomia al dipendente, che deve conciliare le proprie necessità con i suoi obiettivi allineandosi con colleghi e collaboratori. Tetra Pak in questo modo dà piena fidu- cia ai propri dipendenti, stabilendo regole per coloro che se la meri- tano e non per i pochi che trasgrediscono. Tale approccio, accompa- gnato a un sistema di valutazione per obiettivi annuali, favorisce la creazione di un clima di fiducia tra azienda e dipendente con impatti positivi su produttività e soddisfazione delle persone. Flessibilità significa anche mobilità: vengono messi a disposizione notebook, wireless e telefoni portatili per poter lavorare in ogni spazio dell’azienda. Coloro che lavorano da casa possono uti- lizzare smartphone e chiavette internet aziendali. Il badge aziendale con microchip certificato permette di ridurre il consumo di carta in azienda attraverso il sistema “pull printing” grazie al quale le stampe vengo- no eseguite solo a fronte di una conferma attraverso badge con una riduzione del 41% del consumo di carta e di toner. Tutti i documenti di cui non si fa un uso quotidiano sono stoccati in un magazzino esterno: qualora serva un documento è possibile richiamare il materiale entro le 24 ore successive. Tale approccio consente di risparmiare spazio che altrimenti verrebbe occupato da archivi a discapito di spazi disponi- bili per i dipendenti. Piccoli schermi LCD ottimizzano le sale riunioni o le silent room, e le controllano dall’esterno: se la prenotazione non viene confermata la sala viene resa di nuovo disponibile al successivo utente. Questo approccio ha permesso di aumentare del 12% il livello di dispo- nibilità degli spazi comuni. L’azienda, consapevole dell’influenza positiva che il benessere delle persone può avere sulle loro prestazioni lavorative, ha inoltre at- tivato diverse iniziative per favorire il miglioramento del work-life balance come l’asilo aziendale, la possibilità di stage estivi per i figli dei dipendenti, palestra e area benessere. Il progetto di Smart Working ha permesso inoltre di ottenere signi- ficativi benefici per l’azienda come, per esempio, la maggiore capa- cità di attrarre talenti. Ottimi risultati sono stati misurati, attraverso sondaggi sul clima aziendale, a livello di soddisfazione dei dipenden- ti in termini di migliore work-life balance e soddisfazione professio- nale a conferma di come tali iniziative influiscano positivamente sul valore dell’employee engagement. IL LAVORO: DA LUOGO A MODO DI ESSERE TETRA PAK
  18. 18. 17SPECIALE METHODOS - DEGW - PARTNERS4INNOVATION | 9.2015 ANALIZZARE IL CONTESTO Osservare la nostra azienda, consapevoli della cultura che ci definisce oggi e di come potrà evolvere. Un’analisi attenta orienta il nostro cammino, permette di riconsiderare i nostri Sistemi HR alla luce dell’orizzonte futuro, di capire con quali tecnologie potremo raggiungerlo e come lo spazio potrà cambiare la nostra idea di tempo. HQOracleItalia,CiniselloBalsamo,Milano(fonte:DEGW)
  19. 19. 18 SUPPLEMENTO A Harvard Business Review S mart people, smart city, smart working… ri- empirebbe più di qualche pagina il tentativo di indicizzare l’insieme di attività, ambiti e soggetti che senza stonature potrebbero es- sere definiti smart. Concetto vorace, quello di smartness, e dalle numero- se articolazioni, che si sta imponendo oggi come uno dei tratti dominanti della cultura occidentale. È più di una semplice attitudine: è la cifra di un cambiamento profondo e radicale dei valori che con questo si stanno affermando. E così, largo a un mondo dichiaratamente trasparente e veloce, che riformula le nozioni di tempo e di spazio scardinandone i limiti consueti! Un mondo esploso, esuberante e sovrappopolato in cui ogni comunità o individuo rivendicano assoluta legittimità di parola e di azione. L’agilità diventa condizione necessaria per muoversi con efficacia entro il perimetro del nuovo paradigma culturale, delle sue narrazioni, dei suoi riti, dei suoi simboli. Certo, è difficile credere che questo cambio di segno sia indif- ferente all’impeto catalizzatore delle nuove generazioni e del- le loro aspirazioni. I Millennials sono sempre più numerosi e chiedono spazi e modi adeguati per esprimersi. Sarebbe tuttavia ingiustificato ricondurre l’am- piezza di tale fenomeno a una questione puramente anagrafica o generazionale. Questo cam- biamento è pervasivo e incide trasversalmente sulla cultura di paesi, organizzazioni e persone. FORZE POTENTI Da tempo è acquisito l’assioma che tra i fattori più ri- levanti nella vita di un’organizzazione complessa non si possa non annoverare ciò che Edgar Schein definisce nei termini di un nucleo di “forze potenti, nascoste e spes- so inconsce che determinano il comportamento, i modi della percezione, lo schema del pensiero e i valori”1 , in altri termini la cultura. La cultura di un gruppo inizia a formarsi quando le persone che ne fanno parte “accumulano sufficiente esperienza in comune”2 . È proprio a partire dalle espe- rienze vissute assieme, infatti, che un gruppo di perso- ne si dota di quegli assunti (spesso preconsci), valori e artefatti condivisi che ne costituiscono la cultura3 . Ben più che semplice elemento collaterale, quindi, il quadro culturale entro cui operano e si muovono le persone è il fattore che più di ogni altro contribuisce a dare signifi- cato e prevedibilità alla vita delle organizzazioni e a defi- nirne, in questo modo, l’identità4 . Non ci si stupirà, quindi, nel constatare la radicale per- meabilità che in ogni organizzazione caratterizza il rapporto tra il piano della cultura e quello della stra- tegia e missione. Due piani coestensivi e sovrapposti in cui la cultura è chiamata a svolgere un ruolo doppia- mente cruciale: di leva per l’adeguamento costante dei comportamenti delle persone ri- spetto alle strategie; e di strumen- to di misurazione dello sviluppo e dei mutamenti che si verificano in seno all’organizzazione5 e che, se non adeguatamente considerati, possono produrre conseguenze inattese e indesiderate, all’interno come all’esterno. Per questa ragione, le organizza- zioni che oggi vogliono reagire efficacemente al cambiamento in corso, sono chiamate a consi- derare i tratti distintivi della pro- pria cultura (ormai sedimentati e spesso taciti) per definire una nuova e specifica chiave interpre- tativa che sia finalmente in misu- ra di attribuire senso alle rinnova- te coordinate ambientali. Se è vero, infine, che one size does not fit all, non parrà strano che ogni organizzazione possa arrivare a definire il proprio modello di smartness e quindi di Smart Working. Un modello costruito su misura perché definito sulla base della strategia e dei suoi obiettivi e che tiene conto degli assunti, dei valori e delle pratiche che rappresentano la cultura aziendale. Affinché questa sia strumento e leva di cambiamento e, al contempo, ne sia l’oggetto. la cultura ha un ruolo doppiamente cruciale: di leva per l’adeguamento dei comportamenti delle persone rispetto alle strategie e di strumento di misurazione dello sviluppo e dei mutamenti che si verificano nell’organizzazione L’IMPORTANZA DELLA CULTURA In costante osmosi con la strategia A cura di Methodos NOTE 1. Edgar Schein, Culture d’impresa, Raffaello Cortina, Milano, 2000, p. 23. 2. Ibidem. 3. Sulla nozione di cultura organizzativa come insieme complesso e stratificato di artefatti, valori e assunti, cf. fra gli altri: Pasquale Gagliardi, Le imprese come culture, Petrini Editore, 1986, p. 480, Fons Trompenaars, Riding The Waves of Culture: Understanding Diversity in Global Business, Nicholas Brealey Publishing, London, 1997 e Geert Hofsteede, Culture and organizations. Software of the mind, USA, McGraw- Hill USA, 1999. 4. Fons Trompenaars (cf. Fons Trompenaars, Op. cit., p.24) nota che la distribuzione di assunti, norme e valori, modi di fare e artefatti che definiscono la cultura di una certa organizzazione, non sono presenti uniformemente in tutta la popolazione dell’organizzazione, ma sono distribuiti attorno a una normale secondo una curva di Gauss. La distribuzione disomogenea dei tratti distintivi di una certa cultura, in particolare di artefatti e valori condivisi, tra le persone che ne fanno parte è premessa fondativa di sottoculture o controculture (a questo proposito, cf. J. Martin, C. Siehl, Cultura e controcultura nelle organizzazioni: una difficile simbiosi, in Pasquale Gagliardi, Op. cit, pp. 178-194). 5. Ibid, p.46: “Gli assunti culturali si sviluppano nel tempo e riguardano il tessuto fondamentale dell’organizzazione, la sua missione e le strategie fondamentali. Se non si considerano queste parti della cultura quando si cerca di cambiarne altre, si scoprirà che le altre parti non rispondono alla sollecitazione come sperato”.
  20. 20. 19SPECIALE METHODOS - DEGW - PARTNERS4INNOVATION | 9.2015 ANALIZZARE IL CONTESTO NOTE 1. Meryl Reis Louis, ”A cultural perspective on organizations the need for and consequences of viewing organizations as culture-bearing milieux”, Human System Management, 2, p. 250. 2. Cf. Pasquale Gagliardi, “Teoria dell’organizzazione e analisi culturale”, in Ibid (a cura di), “Le imprese come culture”, Petrini Editore, 1986, pp. 11-30. 3. Cf. tra gli altri Geert Hofsteede, Culture and organizations. Software of the mind, USA, McGraw-Hill USA, 1999, in particolare parti II e seg; Erin Meyer, The Culture Map, Public Affairs, pp. 288; Pasquale Gagliardi, Op. cit.; Fons Trompenaars, Riding The Waves of Culture: Understanding Diversity in Global Business, McGraw-Hill, 1997. “M olto se non la gran parte di ciò che davvero conta nella vita dell’organizzazione si svolge a livello culturale”1 . Questa affer- mazione di Meryl Reis Louis ha rappresentato, e rappresenta tuttora meglio di altre, l’opinione diffusa di molti studiosi di teoria dell’organiz- zazione. L’analisi culturale delle organizzazioni complesse – in- novazione metodologica che segnò una profonda frattura nel pensiero organizzativo dominante alla fine degli anni Settanta2 – ha assunto negli ultimi trent’anni una posizione di assoluto rilievo nel quadro della teoria delle organizzazioni. L’idea di base: ogni organizzazione (dal piccolo gruppo alla grande azienda) è un’entità culturale e simbolica, la cui natura può esse- re colta e restituita tramite l’uso di modelli interpretativi integrati, olistici e interattivi. Come definire, quindi, la cultura di un’organizzazione? Come già detto, la cultura è l’insieme di punti di vista, assunti preconsci, valori (impliciti ed espliciti) e ar- tefatti condivisi che caratterizza- no e guidano i comportamenti di un gruppo e delle persone che vi lavorano, operano, vivono. Ogni organizzazione ha una cultura a sé e ogni cultura presenta dei tratti distintivi che la definiscono. Sono numerosi gli studiosi, da Geert Hofstede a Erin Meyer, passando per Pasquale Gagliardi e Fons Trom- penaars3 , che si sono cimentati nel tentativo di definire i tratti distintivi, il set di coordinate essenziali – di cui ogni organizzazione/cultura è dotata – che sono in gra- do di mappare con precisione le specificità culturali di un certo paese, industry o modello organizzativo. Proprio a partire da una lettura sinottica dei diversi tentativi di definire questo set di coordinate, è possi- bile isolare cinque tratti distintivi in grado di orientare le organizzazioni che vogliano avvicinarsi a forme di lavoro più agili. I TRATTI DISTINTIVI 1. IL CAMBIAMENTO: PROPENSIONE O AVVERSIONE? La gestione di cambiamenti significativi (in questo caso, tramite l’adozione di forme di lavoro agili) rap- presenta di per sé una forma più o meno accentuata di cambiamento. Essere consapevoli del grado di at- titudine al cambiamento della propria organizzazio- ne rappresenta un primo ed essenziale criterio per la scelta del modello più adeguato. È prevedibile, infatti, che in organizzazioni con una spiccata propensione al cambia- mento (spesso accompagnata da un’elevata propensione al rischio) siano più predisposte ad adottare forme evolute di lavoro agile (an- che nel segno dell’innovazione tecnologica). Al contrario, i gruppi che dimo- strano maggiore avversione al cambiamento e all’assunzione di rischi, dovranno accompagnare il più possibile la transizione da rit- mi e spazi di lavoro tradizionali a forme più agili ed evolute. IL TREND. Oggi le organizzazioni, complici anche i profondi muta- menti sociali (la crisi economica, i conflitti internazionali) hanno sviluppato una cre- scente propensione al cambiamento. Propensione destinata a diventare tratto dominante di molte cul- ture grazie anche al ruolo sempre più rilevante delle nuove generazioni. 2. LA LEADERSHIP: ORIZZONTALITÀ O GERARCHIA? L’introduzione di forme di lavoro agile non può pre- scindere da un’analisi dettagliata del modello di le- adership dominante all’interno dell’organizzazione. Cosacambiatraunmodellodileadershipdiffusaeun governo dell’organizzazione gerarchico e piramidale? Le coordinate essenziali di una cultura smart A cura di Methodos ORIENTARSI VERSO L’AGILITÀ a partire da una lettura sinottica dei diversi tentativi di definire il set di coordinate della cultura, è possibile isolare cinque tratti distintivi in grado di orientare le organizzazioni che vogliano avvicinarsi a forme di lavoro più agili
  21. 21. 20 SUPPLEMENTO A Harvard Business Review In organizzazioni in cui forme di leadership diffusa sono dominanti, la distanza tra i capi e i collaborato- ri è ridotta al minimo. Il leader è un facilitatore che guida e incoraggia il lavoro di squadra e il confronto di posizioni e idee differenti. Le strutture sono tipi- camente orizzontali e la comunicazione non rispon- de alla differenziazione dei ruoli. Gli stessi spazi di la- voro sono rappresentativi del modello di leadership in vigore nelle organizzazioni che, probabilmente senza eccessive forzature, sembrano prestarsi più facilmente all’introduzione di forme di lavoro agile. Quando invece è un modello di tipo gerarchico a governare l’organizzazione, la distanza tra capo e collaboratori si fa più significativa, accentuata anche da una rigida organizzazione degli spazi di lavoro (uffici chiusi e netta separazione tra capi e collaboratori). Un buon leader guida univocamen- te e con sicurezza il proprio team, la distribuzione dei ruoli è vincolante e determina le modalità di comunicazione. In organizzazioni che rispondono a forme di leadership centralizzata e gerarchica, ri- organizzare spazi e ritmi di lavoro imporrà un per- corso graduale, accompagnato dall’introduzione di forme di leadership più diffuse. IL TREND. È uno dei segni più evidenti del cambia- mento in atto e ancor più lo sarà con l’ingresso delle nuove generazioni sul mercato del lavoro: i model- li di decisione e di leadership sono orientati verso l’abbattimento delle barriere gerarchiche, il coinvol- gimento dei collaboratori e l’espressione di posizioni e idee differenti. 3. LE REGOLE SOCIALI: PARTICOLARISMO O UNIVERSALISMO? Come interagiscono le persone che fanno parte dell’organizzazione? Tra i numerosi criteri rilevanti per l’analisi delle modalità di gestione delle relazioni all’interno dell’organizzazione, figura il binomio uni- versalismo/particolarismo. Il particolarismo è l’approccio di chi tende a orien- tare le azioni sulla base della peculiarità delle pro- prie relazioni (“sei un amico, per questo ti suppor- to”) rispetto a una matrice normativa ben definita e strutturale (“è giusto che tra colleghi ci si supporti”), il cui presidio è sfumato e passa in secondo piano. Al contrario, l’universalista tende a ricondurre ogni suo comportamento all’interno dell’organizzazione Uffici Corio Italia, Milano (fonte: DEGW)
  22. 22. 21SPECIALE METHODOS - DEGW - PARTNERS4INNOVATION | 9.2015 ANALIZZARE IL CONTESTO con il progressivo imporsi di modelli organizzativi flessibili e a struttura orizzontale, si sta affermando un approccio particolarista, fondato più sul governo della relazione che sul rispetto di un set di norme specifico e codificato a un sistema di regole specifico, uniforme e deter- minato. L’approccio universalista presuppone una solida fiducia nella struttura dell’organizzazione e delle sue regole. IL TREND. Con il progressivo imporsi di modelli or- ganizzativi flessibili e a struttura orizzontale, si sta af- fermandounapproccioparticolaristaallarelazionedi gruppo, fondato più sul governo della relazione che sul rispetto di un set di norme specifico e codificato. 4. I RITMI E GLI STILI DI LAVORO: FLESSIBILITÀ O STRUTTURALITÀ? La messa a punto di un modello efficace di Smart Working presuppone una mappatura precisa di eventuali forme di lavoro agile preesistenti (in ter- mini di spazi, ritmi e tempi). Per questo è opportu- no domandarsi: come sono organizzati i tempi e gli spazi di lavoro all’interno dell’or- ganizzazione? Le modalità e i ritmi di lavoro possono essere flessibili e definiti, caso per caso, sulla base delle esigenze specifi- che di ogni persona. Al contrario, in altre orga- nizzazioni, il raggiungimen- to degli obiettivi è correlato a ritmi e modalità di lavoro strutturati, omogenei e uni- formemente distribuiti. IL TREND: la rivendicazione di tempi e spazi di lavoro agi- li sta diventando sempre più rilevante all’interno delle or- ganizzazioni, tanto da essere diventata uno dei criteri prioritari sui quali i giovani talenti (ma non solo) conducono la propria scelta di impiego. 5. LA COMUNICAZIONE: MANY TO MANY O ONE TO MANY? Come si comunica all’interno dell’organizzazione? L’introduzione di forme di lavoro agile ha un impat- to anche sulle modalità di comunicazione interne al gruppo. Perché il cambiamento sia davvero effica- ce, è importante effettuarne un’attenta ricognizione preliminare. Le forme di comunicazione many to many si fon- dano sullo scambio costante e distribuito delle in- formazioni da parte di tutte le persone coinvolte, che contribuiscono in prima persona ad arricchire (anche criticamente) il contenuto della comuni- cazione, indipendentemente dal ruolo gerarchico dell’autore. Forme di comunicazione partecipativa sono prevalenti in organizzazioni che valorizzano la molteplicità di voci e di spunti, nel duplice obiettivo di coinvolgere le persone e stimolare l’innovazione. Al contrario, forme di comunicazione one to many trovano il presupposto nell’autorevolezza dell’autore del messaggio, che ne definisce univocamente i con- tenuti. Il flusso di comunicazione è unidirezionale, codificato con precisione e permette solo raramente l’interazione partecipativa dei de- stinatari del messaggio. Forme di comunicazione one to many sono prevalenti in organizzazioni carat- terizzate da modelli di leadership più gerarchici, nelle quali l’intro- duzione di tempi e spazi di lavoro agile potrebbe richiedere un ap- profondito lavoro di mediazione. IL TREND. Innovazione digitale, abbattimento delle barriere ge- rarchiche, spazi e tempi di lavoro sempre più flessibili hanno per- messo il progressivo affermarsi di forme di comunicazione distribui- ta, in cui la pluralità di opinioni e punti di vista rappresenta un valo- re fondante. Le cinque aree di interesse rac- chiudono al loro interno altrettanti tratti caratteristici che consentono di mappare gli aspetti più rilevanti della cultura di un’organizzazione che voglia avvicinarsi a for- me di lavoro più agili. Quale sarà quindi il mio modello di Smart Working? Semplice: quello che meglio risponde alla cultura della mia organizzazione a partire dall’analisi dei tratti caratteristici dominanti. Non solo: sarà proprio a partire da questi stessi tratti caratteristici che sarà pos- sibile individuare le modalità più adeguate di comunica- zione e realizzazione del modello stesso.
  23. 23. 22 SUPPLEMENTO A Harvard Business Review P arlare di impresa: la dimensione culturale sta occupando uno spazio sempre più significati- vo e un peso specifico crescente ed è in cor- so una tendenza analoga a quella osservabile su scala sociale: una complessa relazione di equilibrio tra il piano del sé e il piano del noi. Un equilibrio delicato dagli esiti così imprevedibili da au- torizzare l’uso del termine paradosso. Da un lato, infatti, si sta andando verso il modello della social enterprise, dell’impresa aperta e inclusiva. Una deriva collettiva e pubblica, si direbbe. D’altro canto, c’è l’accentuazione estremizzata del soggetto e del suo uni- verso specifico di aspettative e necessità. Su questa dinamica insiste lo sforzo di trovare un equi- librio adeguato, che sappia coniugare psico e socio, difendere la sfera del sé e, allo stesso tempo, renderla permeabile a quella altrui. SPAZIO PRIVATO E SPAZIO PUBBLICO È interessante indagare come un possibile equilibrio tra queste istanze passi anche attraverso lo spazio (o me- glio gli spazi) che l’impresa mette a disposizione delle persone – come spazio pubblico, condiviso, “conteniti- vo” dell’azienda – e la relazione generata con lo spazio soggettivo – privato, del sé appunto – di chi quegli spazi “abita” per il proprio lavoro. È interessante dal punto di vista degli effetti che questa relazione produce: poiché lo spazio produce degli effetti sulle persone e ne influen- za i comportamenti e gli stati emotivi. Tuttavia, i modi attraverso cui le persone reagiscono a determinati ambienti non sono omogenei: a spazi uguali/simili non corrispondono reazioni uguali/simili. Le loro correlazioni dipendono da diversi fattori per- sonali di carattere culturale, psicologico, neurofisio- logico. Un fattore determinante, per il quale oggi c’è un crescente interesse, è l’opposizione introversione/ estroversione. Un recente libro di Susan Cain1 , ha sollevato il tema dell’in- troversione e interessato il grande pubblico, mentre nell’ambito della progettazione e produzione di spazi di lavoro alcune aziende stanno avviando ricerche e progetti specifici.PeresempioSteelcaseharecentementeproposto, proprio in collaborazione con Susan Cain, sistemi espressa- mentededicatial“lavoratoreintroverso”(perorasitrattadi una serie di “quiet room” variamente declinate da inserire inambienteopenspace,“incubo”degliintroversi). È un primo input. Che comporta il rischio, però, di un’ec- cessiva frammentazione o proliferazione di modelli, se si portano alle loro conseguenze le premesse teoriche, perché potrebbe significare declinare ogni singolo sche- ma su ogni singolo individuo. IPOTESI DI LAVORO: UN’OTTICA “CARATTERIALE” Il tema qui proposto prende le mosse da tale scenario ma suggerisce un’ipotesi di lavoro più aggregante, e for- se più praticabile. All’interno del difficile equilibrio tra caratteri soggettivi e tendenze “collettive”, infatti, c’è anche l’evoluzione che stanno vivendo le specifiche funzioni aziendali. Ognuna di esse sta affrontando un radicale processo di adatta- mento al cambiamento imposto dalle sfide del mercato e un ripensamento della propria natura. È possibile, partendo da un’analisi delle trasformazioni in atto, dare una “soggettività” alle funzioni aziendali, alle singole business unit, così come si classificano gli individui in base a diversi gradi di introversione ed estro- versione? Se tale ipotesi è verificabile, ci si può chiedere: quali conseguenze nel disegno sensibile degli spazi di lavoro e dei loro “artefatti” e nel rapporto tra spazio e cultura d’impresa? Forse ciò permetterebbe di indicare quali ulteriori caratteristiche devono avere i worksetting correnti e i loro relativi standard spaziali, superando l’at- tuale distinzione delle modalità di lavoro nelle tre grandi categorie “resident, internal mobile, external mobile” e cioè chi lavora prevalentemente nella sua postazione, chi è un lavoratore mobile ma per lo più dentro l’azienda e chi, invece, è prevalentemente fuori sede. L’interesse per la struttura fisica degli ambienti di lavo- ro, che non sono un mero contenito­re ma un elemen­to chiave per la comprensione delle dinamiche organizza- tive, permette di articolare ulteriormente una nozione tripartita di cultura (che considera artefatti, valori e con- vinzioni preconsce), attribuendo un ruolo interpretativo eminente all’asse degli artefatti organizzativi e delle rela- zioni con i loro fruitori: per esempio, gli spazi, i compor- tamenti esibiti e il modo in cui le persone si relazionano con essi. Proprio a partire da una lettura discontinua e puntuale di pratiche de-standardizzate, personalizzate e scalabili alle diverse funzioni, la cultura d’impresa può L’EPOCA DEL PARADOSSO Un embrione di ricerca sul rapporto tra Spazio e Personalità A cura di Methodos - DEGW NOTE 1. Susan Cain “Quiet: The Power of Introverts in a World That Can’t Stop Talking” (Crown Publishers, New York 2012)
  24. 24. 23SPECIALE METHODOS - DEGW - PARTNERS4INNOVATION | 9.2015 ANALIZZARE IL CONTESTO NOTE 2. Almeno tre direttrici attraversano orizzontalmente diversi settori, industry e tipologie di mercato: • il time to market obbliga l’organizzazione a includere sempre prima il consumatore/cliente in un processo di co-costruzione dell’offerta (prosumer) • il lead time richiede modelli di cuncurrent engineering capaci di far lavorare in parallelo piuttosto che in sequenza tutti gli attori che entrano in gioco nella costruzione del valore • i principi del miglioramento continuo e delle logiche lean che hanno stressato il concetto di integrazione e di condivisione per applicare interventi di maggiore efficienza di processo. 3. Molto è stato detto del potenziale innovativo legato all’introversione a livello individuale, ma alcune ricerche hanno messo in luce come, anche a livello organizzativo e di team, molte innovazioni e miglioramenti di processo si verificano attraverso la creazione di isole spaziali o temporali protette dal flusso continuo degli scambi e delle relazioni (v. Ethan Bernstein, “The transparency trap”, Harward Business Review, 59, October 2014). diventare concetto totalmente prensile, in grado di de- codificare (e quindi governare) efficacemente quei tratti distintivi, pratiche e comportamenti che più si scostano dalla distribuzione normale dei comportamenti in seno a un’organizzazione. CARATTERI, ATTITUDINI, VOCAZIONI? Alcuni meta-trend2 , che stanno riguardando trasversal- mente tutte le organizzazioni, hanno avviato un pro- cesso di progressiva modificazione del codice genetico delle funzioni stesse: • la Ricerca e Sviluppo, tradizionalmente concentrata su progetti di innovazione riservati e protetti, è chia- mata a integrarsi di più anche spazialmente, sia con le risorse commerciali sia con le aree di engineering per portare a valore le informazioni specifiche di tutti sullo sviluppo prodotto • i reparti produttivi, naturalmente organizzati in aree dedicate per ragioni tecnologiche, da un lato si apro- no maggiormente all’inclusione di funzioni di staff, dall’altro si ripensano per isole autonome nella rea- lizzazione di intere fasi produttive (UTE: Unità tecno- logiche elementari/Celle), in una sorta di autarchica riservatezza • la forza vendita, sempre più nomade e autonoma è chiamata a mantenere però sempre allenata la ca- pacità cooperativa con il marketing nei momenti di interazione live • la funzione di Marketing si apre a piattaforme virtua- li (e talvolta anche fisiche) di inclusione del mercato nelle modalità di dialogo continuativo e qualitativo, piuttosto che soltanto statistico quantitativo • la funzione HR sta completando un lungo percorso di avvicinamento alle necessità del business, collo- candosi anche fisicamente nelle Business Unit o nel- le aree operative. Allo stesso modo, virtualmente e fisicamente, porta l’azienda a entrare in una relazio- ne di maggiore confidenza e apertura con il mercato del lavoro, con le università e i bacini di attrazione dei talenti • anche la funzione Finanza e Controllo è chiamata a interpretare un doppio trend di estroversione, in ottica sia di indirizzo previsionale del business in una relazione di ascolto, partnership e servizio, sia di tra- sparenza nella comunicazione, in questo fortemente integrata e coadiuvata dalla funzione di Comunicazione, coinvolta già da tempo nella costruzione di una visio- ne e narrazione integrata dell’azienda. Se questo è lo scenario nel quale sembrano evolversi i diversi segmenti delle strutture organizzative – una tendenza verso una “estroversione” generalizzata – nondimeno le singole funzioni continuano a espri- mere una propria e specifica vocazione “core”, indivi- duale, che forse è necessario difendere anche come contrappeso all’equazione dominante “estroversione e scambio = innovazione”3 . WORK IN PROGRESS Proprio dall’incrocio dell’asse introverso/estroverso con il più classico tradizionale/innovativo si può ge- nerare un diagramma (un quadrante magico?) come frame di supporto a una possibile ricerca. Da una indagine in corso con alcune aziende del settore bancario, sta emergendo una mappa di concetti e una struttura generalizzabile, dove l’asse tradizione/innova- zione, connesso in modo determinante con l’uso della tecnologia ma influenzato anche da altri fattori (storia aziendale, multiculturalità, composizione generazionale, oltre che natura stessa del business), dovrà esprimere il rapporto tra funzioni/settori aziendali e attitudine all’in- novazione in termini sia di processi interni sia di modalità di relazione con l’esterno. Anche qui, la domanda sarà: quali tipi di spazi corrispon- dono ai diversi gradi di innovazione o tradizionalismo presenti ai vari livelli di un’organizzazione? E inoltre, da un punto di vista metodologico: possiamo costruireunamappaeutilizzarlaperunaprogettazione più corretta ed efficace? L’ambizione è costruire una “progettazione parametrica degli spazi” che permette di ottenere forme ottimali e che possa rispondere a diverse strutture di personalità individuali, di team, di modello organizzativo e, attraverso questo, rispondere alle sfide che la tecnologia impone al modo di lavorare delle persone: quale grado di prepa- razione hanno i manager nei confronti del futuro? Pos- siamo sviluppare un metodo formativo per avvicinarli e coinvolgerli in processi progettuali condivisi (per esempio attraverso workshop strutturati)? EXTROVERT INTROVERT INNOVATIVE TRADITIONAL SALES HUMAN RESOURCE S MA RKETING2 .0 STRATEGY &D EVELOPME NT R EAL ESTA TE CONTROL PAYRO LL AD MINISTRATI ON TRADIT IONALMA RKETING RESEARCH M ANAGEMEN T
  25. 25. 24 SUPPLEMENTO A Harvard Business Review Massimo Bonello Direttore Risorse Umane e Property&Facility. Lavazza la nostra nuova sede vuole essere un luogo che interpreta un nuovo modo di pensare lavoro, spazio, persone. è così che vogliamo presentare il progetto ai nostri collaboratori, alla città di torino e a tutti gli stakeholder dell’azienda Nel 2009 Il gruppo Lavazza ha deciso di ripensare la propria sede cen- traleinnomediunacrescenterichiestadispazipiùfunzionaliingrado di favorire maggior integrazione tra le funzioni aziendali. Non solo: nelpensareilprogettoenelvagliarediversesoluzioniarchitettoniche, la famiglia Lavazza e il management hanno puntato con ambizione e lungimiranza a uno spazio di integrazione dell’azienda con la città, le istituzioni, i consumatori. Il nuovo Centro Direzionale Lavazza è un’o- perazione di riqualificazione di un ex spazio industriale e prevede la realizzazione di un museo, di un ristorante aziendale aperto al pub- blico, di uno spazio eventi fra i più grandi di Torino, di un giardino fruibile a tutti. Tutto questo in linea con i valori che da 120 anni permeano la storia dell’azienda: passione per l’eccellenza, slancio per il futuro e senso di riconoscenza. Questo progetto, che proietta l’azienda verso una crescita continua attraverso l’internazio- nalizzazione e l’innovazione, mette al centro i nostri collaboratori. Lo Smart Working, e le sue regole, hanno permesso di fare un salto concettuale nell’immaginare persone, luoghi e lavoro. E per Lavazza questo vuol dire, prima di tutto, ripensare lo spazio in modo da stimo- lare chi collabora con noi a vivere l’azienda in modo innovativo e, al contempo, permettere a tutti di adattarsi con flessibilità a un’organiz- zazione in costante evoluzione. LA NUVOLA: SPAZIO DINAMICO E MODULARE Nuvola è considerata oggi, in attesa della sua inaugurazione, un’op- portunità straordinaria di cambiamento in grado di generare ricadute positive sulle performance e sull’organizzazione del lavoro. Trasferire circa 650 persone, occupate ora in 4 sedi diverse, significa favorire una gestione più trasversale e funzionale agli obiettivi strategici e di business. Dotarsi di un’infrastruttura digitale avanzata per essere “connessi”conleareecommercialieconleconsociateestere,ciabili- ta all’interazione e a uno scambio di conoscenza che ci permetterà di accelerare i nostri processi. “La Nuvola”, infatti, sarà anche uno spazio virtuale per tutti i nostri collaboratori, un campus dove il concetto di ufficio viene superato da quello di “spazio dinamico e modulare”. Per le nostre persone lo Smart Working significherà soprattutto fo- calizzarsi sull’innovazione, intesa anche come volano di integrazione tra le funzioni che operano nelle piattaforme di sviluppo prodotto. In Nuvola queste ultime avranno uno spazio dedicato, configurato per raccogliere e discutere idee; lavorare su prototipi; confrontare i pro- dotti con le offerte dei competitor. Uno spazio che i team di piattafor- ma configureranno in base alle esigenze e alle evoluzioni dei progetti. Un passo significativo sarà rendere operative le postazioni in sharing pensatepericollaboratoridialtresedioesterni:ilsegnoevidenteche rappresenta la volontà di abbandonare il vecchio paradigma “dell’ap- partenenza alla scrivania”. Vogliamo che le nostre persone abbracci- no un nuovo modo di lavorare, dinamico, veloce, flessibile, efficace. Così come gli spazi che stiamo disegnando per loro. Il successo del progetto dipende da molti fattori. Primo tra questi un piano di comunicazione che presenti le soluzioni in anticipo rispetto alle domande e ai dubbi interni. Senza dimenticare il coin- volgimento sistematico dei dipendenti che ci permette di valo- rizzare, ora più che mai, il senso di appartenenza al gruppo. Non è facile spiegare che le abitudini cambieranno, ma una sfida è tale, e si può vincere, solo se da subito sono chiari gli elementi chiave per portare a termine l’impegno profuso. Pensiamo, ad esempio, alla scelta di rendere la nuova sede totalmente paperless: non vuol dire soltanto rivoluzionare il concetto di pratiche consolidate nel tempo, ma far apprezzare la volontà dell’azienda di es- sere veramente sostenibili. Nuvola, infatti, non a caso ha tutti i riconoscimenti internazionali del protocollo LEED, Leadership in Energy and Environment Design, il più prestigioso a livello internazionale per edifici progettati e costruiti secondocriteridiattenzioneambientale. Se l’organizzazione dello spazio indirizzerà il modo di lavorare, quindi, le regole del gioco devono essere esplicite, definite e condivi- se. E i primi a metterle in pratica dobbiamo essere noi. Il top management è chiamato a sostenere, con forza e coerenza per il futuro, questo passaggio epocale. In Nuvola abbia- mo istituito il principio di vicinanza tra management e team opera- tivi (si passerà, infatti, da una prevalenza di uffici chiusi a un open space evoluto), ma anche e soprattutto tra le gerarchie. Certamente una sfida complessa e ambiziosa che richiederà un’evoluzione della nostra capacità di leadership, perché necessariamente si fonderà su dinamiche di relazione più partecipative. Una sfida anche per me come Direttore Risorse Umane: da un lato la responsabilità di guidare l’organizzazione attraverso questo cam- biamento; dall’altro la consapevolezza che lo Smart Working signi- fica rivedere la governance complessiva dell’organizzazione e della gestione delle persone. UN BIGLIETTO DA VISITA PER IL NOSTRO FUTURO LAVAZZA
  26. 26. 25SPECIALE METHODOS - DEGW - PARTNERS4INNOVATION | 9.2015 ANALIZZARE IL CONTESTO U no degli elementi vissuto dalle aziende come fattore di ostacolo, nella valutazione di progetti di Smart Working, è il fatto che nel nostro ordinamento questa modalità di esecuzione della prestazione lavorativa non trova alcuna definizione normativa specifica. Come già accennato, una proposta di legge è stata depositata a gennaio 2014 e mira a introdurre una modalità alterna- tiva e innovativa di lavoro, basata su un forte elemento di flessibilità, in particolare di orari e di sede di lavoro, superando il blocco di una normativa rigida e dando vita a uno strumento diverso rispetto al telelavoro, con caratteristiche e obblighi propri. Lo Smart Working si può distinguere dal telelavoro. Il primo presenta flessibilità sia nel numero di giornate da dedicare alla prestazione di lavoro (lavorare fuori impresa saltuariamente) sia nella scelta del luogo ove prestare l’attività lavorativa, che non coincide necessa- riamente con il domicilio del lavoratore, senza che ciò incida sull’inserimento del dipen- dente nell’organizzazione azien- dale e sul conseguente assog- gettamento al potere direttivo e disciplinare del datore di lavoro. Quindi, la sede ufficiale di lavoro rimane quella abituale. Diversamente, il telelavoro rap- presenta una modifica del luogo di adempimento della prestazio- ne lavorativa. L’organizzazione e lo svolgimento abituale dell’at- tività avviene al di fuori dei lo- cali dell’impresa. L’Inail accoglie il concetto di modifica del luogo di lavoro e obbliga il datore di lavoro a comunicare all’istituto la modalità del rapporto, i nomi- nativi dei dipendenti assegnati in telelavoro, l’ubicazione del luogo ove l’attività lavo- rativa è svolta, la descrizione analitica degli ambienti di lavoro, le modalità di svolgimento dell’attività, con particolare riguardo alle giornate in cui il lavoratore presta l’attività al proprio domicilio, l’orario di lavoro e le fasce di reperibilità. Nel caso di Smart Working, come si diceva, l’esecuzione della prestazione lavorativa al di fuori dei locali aziendali non comporta un cambiamento della sede di lavoro e pertanto si potrebbe sostenere che non comporti alcun obbligo di comunicazione all’istituto competente, an- che se tale decisione deve essere ponderata per ogni specifico progetto, sulla base di ulteriori valutazioni in merito ai rischi e alle conseguenze assicurative nel caso di eventuali infortuni, anche considerando le diverse in- terpretazioni che l’Inail dà in merito ai tipi di rischi e/o danni collegati alle modalità di esecuzione della presta- zione lavorativa, e per esempio: elettivo, in itinere, dif- ferenziale, ecc... In tale accezione, quindi, lo Smart Working si discosta dalla comune interpretazione della disciplina del tele- lavoro e può delineare una regolamentazione diversa lasciata - fino ad oggi - alla libera valutazione delle parti coinvolte. LE REGOLE DEFINITE IN AZIENDA Il punto di partenza per la cor- retta gestione della tematica è la predisposizione di una rego- lamentazione aziendale/policy che definisca l’insieme delle regole sulla base delle quali l’a- zienda vuole disciplinare lo Smart Working e che il lavoratore e/o le rappresentanze sindacali sono chiamate a condividere e con le quali vengano ben specificati gli aspetti fondamentali, anche per quanto concerne la formazione sulla salute e sicurezza sul lavoro e sulla valutazione dei rischi. Resta comunque il fatto che lo Smart Working si è configurato come un ulteriore sviluppo del concetto di telelavoro e continua a trovare affinità con quest’ultimo, pertanto la disciplina specifica sul telelavoro resta allo stato attuale un punto di riferimento valido per regolamentare le modalità di esecuzione dello Smart Working. La libertà regolamentare trova inoltre un limite nella più ampia normativa propria del diritto del lavoro e nella co- mune interpretazione del rapporto di lavoro che ha, tra l’altro, delineato strumenti di controllo e di misurazione Smart Working non coincide con telelavoro e solo un confronto tra le parti coinvolte consente di condividere come adottarlo A cura di Partners4Innovation IL CONTESTO GIUSLAVORISTICO la regolamentazione aziendale è attualmente lo strumento principale di integrazione della normativa spesso generale e astratta, in riferimento a situazioni tipiche, adattandola alle necessità reali del contesto organizzativo
  27. 27. 26 SUPPLEMENTO A Harvard Business Review Gli obblighi dettati dalla normativa sulla tutela della sicurezza in azienda possono essere di più difficile applicazione quando si parla di Smart Working. A questo riguardo, lo Smart Working pone problematiche teoricamente più complesse del telelavoro, perché è un concetto più flessibile in termini di spazi e tempi; tuttavia, in Italia l’unico quadro normativo di riferimento è ancora la disciplina che regola il telelavoro. Anche nello Smart Working, quindi, la tutela della sicurezza dei lavoratori può trovare applicazione nelle prescrizioni del Decreto Legislativo 81/2008 (Testo Unico sulla Salute e Sicurezza sul Lavoro). In uno specifico caso aziendale, osservato di recente, una procedura snella di come gestire il telelavoro (Home Working) prevede i seguenti passaggi: • ciascun lavoratore che aderirà all’Home Working riceverà specifico materiale informativo e formativo e dovrà sottoscrivere un’autocertificazione nella quale dichiara che il locale adibito allo svolgimento dell’attività e la postazione di lavoro rispettano le disposizioni di sicurezza NUOVI SPAZI E TEMPI. IN SICUREZZA A cura di DEGW • il Servizio per la Sicurezza aziendale effettuerà il sopralluogo finalizzato a verificare, in via preventiva all’instaurazione del telelavoro, il rispetto delle disposizioni in materia di sicurezza presso il domicilio dei lavoratori • una volta stabilito l’uso del telelavoro, l’azienda attraverso il Servizio per la Sicurezza, attuerà un sistema di monitoraggio e confronto periodico con tutti i dipendenti in Home Working, mediante la compilazione di un questionario per far emergere eventuali criticità e/o domande (anche sulla strumentazione utilizzata) • relativamenteallastrumentazionedilavoro,l’azien- da fornirà ai dipendenti in Home Working pc, tastiere, mouse, telefono cellulare; sono invece a carico del dipendente l’acquisto di scrivania e sedia, con un contributo da parte della società. dellaprestazionelavorativaediremunerazioneimpernia- ti prevalentemente sull’orario di lavoro e sulla messa a di- sposizione dello stesso da parte del collaboratore, come delineati anche dalla diversa contrattazione collettiva. Abbiamo tuttavia già avuto modo di sperimentare come la normativa di diritto del lavoro non impedisca un’ap- plicazione della stessa in termini di maggior flessibilità, superando spesso l’interpretazione storicamente data della giurisprudenza e dalla contrattazione collettiva. È questo, per esempio, il caso della disciplina dell’orario di lavoro, che pur non subendo nel tempo particolari modifiche sostanziali, non ha impedito alle aziende, di introdurre nel tempo maggior flessibilità e sono ormai comuni e consolidate diverse forme di regolamentazio- ne aziendale che hanno ben superato il vaglio interpre- tativo giurisprudenziale. La regolamentazione aziendale è allo stato attuale lo strumento principale di integrazione della normativa che è spesso generale e astratta, in riferimento a situa- zioni tipiche, adattandola alle necessità reali del conte- sto organizzativo. È quindi impensabile ragionare di Smart Working in un ottica di cambiamenti unilateralmente delineati e impo- sti dal datore di lavoro e l’elemento della volontarietà di aderire o meno a questi progetti è un elemento di primaria importanza per la legittimità degli stessi e della relativa regolamentazione. È solo partendo dal confronto tra parti coinvolte che è possibile arrivare a una regolamentazione condivisa del- le modalità di esecuzione della prestazione lavorativa. In quest’ottica lo Smart Working può diventare, anche dal punto di vista giuslavoristico, uno strumento atto a introdurre cambiamenti culturali e organizzativi che possono andare ben oltre il rendere flessibili luogo e orario di lavoro, sino a coinvolgere tutti gli aspetti propri del rapporto di lavoro.

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