Resum del mòdul 8 de l'assignatura de Gestió de projectes del Grau Multimèdia de la UOC. Pots veure el projecte complet a www.racovermell.com. Gràcies pel "like" ;-)

1. GESTIÓ DE PROJECTES – MÒDUL 8
EL COSTAT HUMÀ DE LA GESTIÓ DE PROJECTES
La major part dels fracassos en els projectes no es deu a causes tecnològiques, sinó a problemes
relacionats amb la gestió de l’abast, i per tant, en la comprensió de les necessitats del client.
Raons del fracàs d’un projecte relacionades amb les persones:
- Els membres de l’equip no tenen la formació adequada
- Falta de supervisió
- Falta de personal
- Conflictes interns dins de l’equip
- Conflictes per assignació a més d’un projecte
- Membres desmotivats
- Els membres de l’equip no aprenen
- Sobrecàrrega de treball, horaris llargs
- Equip desplaçat tot el temps i se’n ressent la vida familiar
- Falta d’involucració dels equips del client
- NO-acceptació del projecte per part de persones clau del client
- Baix rendiment de persones clau de l’equip
- Diferent visió dels objectius entre els membres
- El client no assigna recursos o no esta qualificats
- Problemes amb els subcontractistes
- Organització – Aclariment de rols i responsabilitats dels seus membres, en particular en els
nivells de direcció.
- Gestió d’interessats (stakeholders) – La seva predisposició i estratègies que cal desplegar
- Comunicació - Formal i informal amb relació a les parts interessades i dins de l’equip

2. - Gestió de l’equip en el seu conjunt i de les persones que el formen de manera individual
(reclutament, assignació, desenvolupament, formació i recompensa)
- Habilitats interpersonals
El costat humà es produeix en tres organitzacions diferents:
- El projecte com a organització ad hoc
- El client, organització destinatària del producte o servei
- L’organització proveïdora de serveis
2 - ORGANITZACIÓ DEL PROJECTE
L’organització és la definició de rols i responsabilitats dels membres del projecte
Rols que afecten directament el projecte
- Alta direcció – Selecciona i aprova els projectes en funció d’uns objectius
- Directors funcionals i de negoci – Donen suport als objectius del projecte en la seva àrea
- Oficina de projecte – Pot tenir un rang molt ampli de funcions: des de seguiment i control,
compliment dels lliurables, pressupostos, calendari, gestió d’interessats, etc.
Rols principals en el projecte
- El patrocinador – Té un paper de direcció estratègica dins del projecte amb relació a
tercers. És el promotor del projecte. Coneix els objectius i les prioritats. S’ocupa de
motivar l’equip.
- El gerent o cap de projecte – Té la responsabilitat de supervisar i controlar l’execució del
projecte per a assegurar-se el compliment dels objectius, temps i cost.
o És el responsable del projecte en el dia a dia.
o Dirigeix el projectes des de la planificació fins al tancament.
o Fa que les coses es facin amb la col·laboració d’altres
o Marca un camí i una direcció que fa moure a l’equip amb èxit
o Millora el rendiment individual mitjançant el consell i l’avaluació
o Relaciona l’equip amb l’organització, amb altres equips i amb el client
o Un bon líder mostra una visió clara, genera confiança i rea sentiment de pertinença
i desig d’estar en l’equip. Té de vegades carisma i a més té competències tècniques
que l’equip reconeix.
o És un bon gestor de persones, un bon entrenador, un bon comunicador i una
persona orientada a l’acció.
- Els membres de l’equip – Tenen una responsabilitat tècnica. Tenen una aportació
professional i en col·laboració amb altres membres de l’equip i personal del client. Solen
tractar les operacions amb un líder intermedi.

3. Comitè de direcció
Els constitueixen els representants de les diferents pars interessades en l’èxit del projecte.
Aporten recursos i prenen decisions. Normalment està presidit per l’sponsor o patrocinador.
- Aprova el pal de fites i descomposició del treball EDT
- Aprova el repartiment de rols i responsabilitats en el projecte
- Assegura l’assignació de recursos
- Assegura la comunicació dins de l’organització i entre les seves parts
- Coneix i aprova el progrés del projecte, d’acord amb el pla
- Proposa i pren decisions sobre les desviacions d’abast, pressupost i temps
La matriu de rols i responsabilitats
El pla de gestió de recursos humans ha de proporcionar una definició clara dels recursos humans
assignats al projecte, en quantitat i qualitat, el paper de cada un sobre els productes i activitats,
les necessitats de supervisió i el moment d’entrada i sortida del projecte.
S’han d’aclarir els següents conceptes:
- Rol – Descriu la part del projecte de la qual és responsable una persona. El rol ha d’aclarir
el nivell d’autoritat, responsabilitat i les fronteres amb altres rols.
- Autoritat – Drets fonamentals assignats a algú en cas d’aplicar recursos, prendre decisions i
firmar o rebutjar aprovacions.
- Responsabilitat – Àmbit de treball que cadascú ha de desenvolupar dins del rol que té
assignat per a completar les activitats o els productes que li toquen en el projecte.
- Competència – Habilitat que té algú per a fer alguna cosa. Ningú no hauria de ser assignat
per a fer una cosa que no sap fer o no pot fer.
La forma més senzilla de matriu de rols i responsabilitats és la matriu RACI, amb quatre rols:
- Responsible (executa) – Encarregat de fer o executar el treball
- Accountable (responsable) – Responsable últim, supervisor, té autoritat, pren decisions o
dóna comptes sobre el treball fet.
- Consult (consultat) – Algú que ha de ser consultat i ha de donar suport al treball
- Inform (informat) – Algú que ha de ser informat

4. En l’actualitat la quantitat i sofisticació dels rols ha augmentat.

5. 3 - GESTIÓ DELS INTERESSATS
La gestió dels interessats aspira a identificar-los correctament, entendre les seves expectatives i
interès en el projecte, qualificar-ne la influència dins de l’organització.
Gestió d’expectatives:
- Manejar activament les expectatives dels interessats per a augmentar la probabilitat
d’acceptació del projecte, influint sobre els seus desitjos per a mantenir els objectius del
projecte.
- Atendre les seves preocupacions que encara no s’han convertit en incidències (issues).
Aquestes preocupacions s’han de posar sobre la taula, discutir-les i examinar-ne els riscos.
Grups d’interessats:
- Usuaris – Persones internes o externes a l’organització que hauran d’usar els sistemes o
tecnologies que s’estan implantant.
- Directors funcionals o de negoci – Estan afectats pel projecte, influeixen en el procés de
negoci, aporten recursos. El projecte modifica el seu estatus. Poden ser patrocinadors de
projecte.
- Departaments de TIC – Són interessats complicats de manejar, ja que amb freqüència es
trobaran en un doble rol, com a interessats pel projecte i alhora hauran d’aportar
coneixement i recursos.
- Proveïdors de productes i serveis TIC – Per a molts, el projecte és una amenaça.
- Caps de projecte fronterers
Aspectes polítics del projecte:
- Interessats neutres - Dedicar pocs temps als neutres i a aquells la col·laboració dels quals
no necessitem. Mantenir-se alerta per si passen al grup d’opositors. El nostre objectiu són
els d’influència alta, necessitem la seva cooperació. Els hi hem de dedicar temps i esforç.
- Entusiastes – La seva cooperació és necessària i té un impacte alt. Pot fer de
propagandista, convèncer els neutrals i debilitar els opositors.
- Opositors – Requereix certa duresa i és bo que així sigui. La seva oposició ha de ser
sistemàticament debilitada en les reunions col·lectives. S’ha de buscar els seu aïllament. Si
la seva participació és imprescindible, demanar al patrocinador del projecte o a l’alta
direcció la seva substitució, ja que el client i la missió del projecte són el primer.

6. 4 – LA COMUNICACIÓ
És central en el procés de gestió de projectes i afecta tots els processos i àrees de coneixement.
Gestionar un projecte és gestionar la relació entre persones, i aquesta es basa en la comunicació.
Dimensions del procés de comunicar:
- Comunicació interna – Dins de l’equip
- Comunicació externa – Amb el client, els interessats i altres públics
- Comunicació formal – Documents del projecte
- Comunicació informal – Que pot ser oficial o reservada
- Comunicació oral i escrita
- Comunicació verbal
- Comunicació no verbal – Inflexions de la veu, els gestos, expressió corporal
- Comunicació vertical – Cap a dalt o cap a baix
- Comunicació horitzontal – Entre iguals
Capacitats de la comunicació
- Escoltar activament
- Saber preguntar i proporcionar retroalimentació, per a assegurar que s’ha comprés bé la
resposta
- Entendre les barreres de comunicació, llenguatge o expressió i buscar maneres de superar-
les
- Saber elaborar hipòtesis i buscar fets per a identificar, confirmar o rebutjar la informació
que necessitem
- Expressar amb claredat i honradesa el propi punt de vista i defensar-lo en una discussió
oberta
- Establir les expectatives amb claredat
- Convèncer o persuadir i convertir aquesta persuasió en accions
- Negocia, per a assolir acords acceptables entre parts
- Resoldre conflictes
- Recapitular i preparar els passos següents
El cap de projecte i els membres de l’equip necessiten saber gestionar les habilitats següents:
- Preparar i documentar entrevistes
- Preparar i documentar reunions
- Tècniques per a construir consens i superar barreres
- Tècniques de presentació oral
- Tècniques de presentació escrita, preparació d’informes, gràfics i taules
- Elecció de canals per a comunicar en cada cas

7. REGLES BÀSIQUES
- No prometre el que no es pot complir
- Complir el que se promet. Si no es pot fer, s’ha de comunicar aviat
- Informar quan abans millor de les incidències o els canvis que puguin afectar els resultats
del projecte
- Indicar de forma clara en quin estat està el projecte
- Presentar els materials amb claredat, senzillesa i elegància.
- Informar només els canvis i temes sobre els quals s’ha de decidir
- Mantenir confidencialitat absoluta sobre la informació del projecte i el client
- No posar per escrit el que o es vulgui que es llegeixi
- En temes crítics o de conflicte, limitar al màxim la comunicació escrita. Confrontar-se amb
el interlocutor ràpidament i directament en persona
- Ser clars, concisos i específics en els missatge que es vol transmetre. Expressar-lo amb
convicció i emoció
- Donar i demanar activament retroalimentació per a assegurar la comprensió dels missatges
- Escoltar proactivament, sense pressupostar, sense jutjar, sense culpar
- Les reunions han de tenir els objectius clars i els membres necessaris segons el tema.
- Preparar amb anticipació les reunions i fer les convocatòries amb prou temps, amb
objectiu clar i agenda amb continguts definits
- Comprendre i acceptar les emocions i els interessos de tothom. Observar també el
llenguatge no verbal. Callar, deixar parlar i gestionar els silencis
5 – HABILITATS INTERPERSONALS
El cap de projecte especialment ha de desenvolupar habilitats interpersonals, com són:
- El lideratge
Capacitat de mostrar una visió i focalitzar els esforços d’un grup humà cap a un objectiu
comú, ajudant-los a treballar com un equip. El lideratge es basa en el respecte, la confiança
i el sentiment de pertinença a l’equip.
Es mostra durant tot el projecte, però és especialment important que l’equip es forma o en
la gestió de situacions de conflicte. El líder és el responsable de mantenir l’estratègia,
generar confiança, guiar als membres i avaluar el rendiment individual i de conjunt.
Qualitats:
o Genera confiança i sentiment d’equip. Els membres volen ser-hi i treballar amb els
altres.
 Escolta activament, s’interessa per les opinions i demana ajuda
 S’interessa pels sentiments i situacions personals de cada membre
 Reconeix les contribucions possibles de cada membre
 Mostra sempre una actitud positiva, càlida y accessible
 Manté informat l’equip
 No accepta treballs per sobre les possibilitats de l’equip
 Aconsegueix recursos

8. o Aporta una visió clara. Els membres entenen el que s’espera d’ells i de l’equip
 Té una visió global del projecte i sap transmetre-la
 Estableix un pla de treball clar
 Reconeix un treball ben fet
 Anticipa els problemes i assenyala pautes per a resoldre’ls
 Pren decisions oportunament
o És un bon entrenador individual que facilita el desenvolupament dels membres
mitjançant l’exemple. Aconsegueix que cada persona prengui responsabilitat sobra
la seva part del treball.
o Té carisma que fa que altres el reconeguin com a líder
 És entusiasta, apassionat i motivador
 És creatiu, identifica oportunitats on altres veuen problemes
 És íntegre, manté les seves promeses
 Lidera amb l’exemple, no amb paraules
o Aporta competència tècnica i coneixement de l’estat del projecte
- Fer equip (team Building)
És el procés d’ajudar a un grup d’individus, units pel sentiment de compartir un mateix
propòsit, a treballar de manera interdependent entre si.
Inclou:
o Establir regles clares de comportament (ground rules)
o Resoldre problemes i conflictes. (veure “La gestió de conflictes”, pàg. 39 del tema 8)
o Gestionar el desenvolupament de l’equip
o Gestió de l’espai físic. La cultura de l’equip creix quan es treballa en el mateix espai
físic.
o Avaluació – Entrenament i supervisió del treball i retroalimentació immediata
o Reconeixement i recompenses – El líder de projecte ha d’establir objectius
assolibles, mesurables i controlab.es, que estiguin a l’abast de tots els membres i
pels quals es puguin ser recompensats. És difícil mantenir una cultura d’equip sino
se recompensen les conductes desitjables.
- La motivació
Motivar és aconseguir el compromís del membres de l’equip amb els resultats del projecte,
amb els eu rol dins de l’equip i amb la resta dels membres. Sol ser per satisfacció en el
treball, sentiment d’autorealització i de contribució al projecte, sentiments de creixement
professional i personal, compensació econòmica, promoció en l’escala laboral i una altra
classe de recompenses o reconeixements morals o psicològics
Segons Mawhow, les necessitats humanes es poden agrupar en cinc categories. Quan una
categoria es queda satisfeta deixar de ser motivadora i se substitueix per la categoria
següent:
o Necessitats fisiològiques i de supervivència: menjar, beure, habitatge, vestir-se i
dormir
o Necessitats de seguretat i protecció davant el perill: tenir una feina i sou per a
viures
o Necessitats socials: Sentiment de pertinença al grup i l’acceptació per part del grup

9. o Necessitats del jo, autoestima, reconeixement social, poder o prestigi
o Necessitats de creixement personal, intel·lectual, emocional o professional. Porta
associats els sentiments d’autorealització, autoexpressió i autocompliment
- La comunicació
La capacitat d’influir
La influència es mostra liderant mitjançant l’exemple, fent-se respectar en la pròpia àrea
d’experiència, usant un perfil de direcció flexible
- La presa de decisions
La presa de decisions i la solució de problemes en projectes complexos no és una activitat
intuïtiva ni una intervenció d’emergència. Les decisions preses precipitadament solen
conduir a l’error i minen la confiança de l’equip i del client en el cap de projecte
El cicle de presa de decisions hauria de respondre a la seqüència d’actuació següent:
o Definició del problema o oportunitat
o Cerca i anàlisi de la informació disponible. És bo que aquest procés no consumeixi
excessius recursos i estigui enfocat.
o Desenvolupament d’escenaris d’evolució de la situació. Prendre decisions basades
en la provable evolució del problema
o Definició de decisions alternatives. Determinar totes les actualitzacions possibles
davant la necessitat analitzada.
o Anàlisi d’implicacions i valoració de cada alternativa. Anàlisi d’impacte i viabilitat
de cada alternativa. Establint pros i contres.
o Selecció de la millor alternativa. Presa de la decisió final sobre el problema o
oportunitat.
o Implementació de l’alternativa. Que implica el compromís de recursos i la
realització de les activitats marcades.
o Avaluació dels resultats
Característiques de la presa de decisions:
o Totes les decisions comporten riscos i incertesa
o El gerent del projecte ha de disposar dl coneixement, les habilitats i l’actitud per a
prendre decisions en representació del projecte
o Les decisions poden tenir implicacions operatives
o Abans de qualsevol decisió, el gerent hauria de sol·licitar consell a les persones del
seu equip
o Les decisions mai no s’han de perdre abans d’0avaluar els obstacles
o Una alternativa possible sempre és no actuar
o S’ha d’aconseguir el compromís de l’equip per fer realitat la decisió que es prengui.
- La sensibilitat cultural i política
Les cultures i estils de treball dels interessats i els membres de l’equip poden tenir una
forta influència en la capacitat del projecte per a complir els objectius. Per això s’ha de
tenir en compte:
o Visió i valors (filosofia de l’empresa). Aspiració davant la societat, clients,
proveïdors i empleats. El que està bé i no està be dintre de l’empresa

10. o Polítiques, mètodes i procediments. La manera de fer les coses
o Relacions d’autoritat. Qui mana i qui influeix amb independència del que diu
l’organigrama.
o Ètica del treball. Dedicació, qualitat i horaris.
o Ambient de treball i tipus de comunicació, organització física, desplaçaments,
velocitat de moviments, to de eu, gestos, actituds de les entrevistes i reunions, etc.
o Sistemes de reconeixement. Recompensa i promoció
Hi pot haver una contradicció entre el que està escrit i el que passa en la realitat. El cap de
projecte ha d’entendre la cultura “real” amb independència de la cultura oficial. Si té una
comunicació oberta i fa equip, aquesta comprensió és molt més fàcil.
- La negociació
És una part central de la gestió de projectes. El cap de projecte és conscient que cada dia i
en cada moment està negociant. Es negocia amb el client, els interessats, els contractistes i
amb l’equip. Negociar malament és apostar pel fracàs del projecte i minar la confiança de
l’equip i del client.
Seqüència d’una bona negociació:
o Analitzar la situació
o Entendre també la situació dels diferents interessats i parts que intervenen en la
negociació: els seus interessos, situació emocional, els nostres interessos i els de la
nostra empresa.
o Definir els diferents objectius: quina és la prioritat i quin és el problema més
important
o Imaginar el mateix de l’altra part
o Fer una anàlisi tipus DAFO: Debilitats-Amenaces-Fortaleses-Oportunitats
o Trobar o inventar situacions de win-win. Entendre els interessos de l’altra part (què
vol, perquè ho vol i per a què ho vol) és el més important d’una negociació bassada
en els interessos
o Cenyir-se a un guió per a no dispersar-se. Escoltar i argumentar sobre els temes al
punt
o Si un tema es bloqueja deixar-lo per a un altre moment i passar al següent o
suspendre la reunió per un altre dia.
o Documentar aviat les conclusions. Al final de la negociació, les dues parts s’han de
sentir guanyadores i escenificar-ho. Els temes oberts es poden deixar per a una
reunió posterior.

11. 6 – GESTIÓ I DESENVOLUPAMENT DE LES PERSONES
Components
- Soft - Desenvolupament de capacitats i habilitats de lideratge, construcció d’equips,
comunicació, motivació i altres.
- Hart – Polítiques i processos de reclutament, assignació, desenvolupament, formació i
recompensa
Segons el PMBOK 2008 la gestió de recursos humans és una àrea de coneixement separada que és
present en dues etapes del projecte:
- Durant la planificació
o Organització del projecte: Rols, responsabilitats i organigrama
o Pla d’assignació de recursos (staffing pla) en què es reflecteixen els requisits de les
persones que té el projecte, en quantitat i qualitat, moment d’incorporació i sortida
del projecte.
- Durant l’execució
o Assignació efectiva de les persones al projecte
o Desenvolupament de l’equip en el dia a dia i avaluació del rendiment
o Formació i construcció de l’equip, gestió de conflictes, motivació, etc.
Com ajuda el líder en la gestió de recursos humans
- Fent un bon pla de gestió de recursos humans, detallat i documentat
- Fer un bon model d’organització del projecte, utilitzant la matriu de rols i responsabilitats,
en el nivell de fines, activitats i paper de cada membre
- Negociar amb els caps d’altres projectes la incorporació de les persones que veritablement
necessita.
- Ha d’assegurar a cada persona els seus objectius i necessitats de desenvolupament
- Ha de proporcionar feedback i reconeixement en el dia a dia. Ha d’assegurar la seva
formació en el treball.
- Ha de completar les avaluacions programades com un contingut de valor, no com un tràmit
burocràtic.
- Ha de complir les polítiques de recompensa establertes.