in Executive.IT N.2 marzo-aprile 2013 Dopo la privatizzazione completata nel 2012, Tirrenia Compagnia Italiana di Navigazione ha cessato di essere un operatore monopolista autoreferenziale per diventare un player che agisce in un contesto competitivo. L’IT ha un ruolo fondamentale in questa trasformazione che inaugura un modello moderno di ‘continuità territoriale’

1. La privatizzazione di Tirrenia è stato un evento importante per-
ché di fatto ha cambiato il modello con cui lo Stato garantisce
la ‘continuità territoriale’ tra il continente e le isole prevista dalla
Costituzione. Prima una compagnia di navigazione pubblica au-
toreferenziale, ora un moderno player di mercato che pianifica e
agisce in un contesto competitivo ponendo al centro dei propri
interessi la soddisfazione dei clienti, attuali e futuri. Prima una
scarsa attenzione alla qualità del servizio, ora navi moderne e
confortevoli, una nuova offerta commerciale che comprende
pacchetti vacanze e agevolazioni per le famiglie, un sito web con
cui è possibile prenotare e ottenere informazioni aggiornate, pro-
getti di formazione nel territorio, che colmano il senso di distacco
lamentato dagli abitanti delle isole, a cominciare dalla Sardegna.
A rendere possibile tutto questo sono state una nuova mentalità
e una nuova organizzazione interna, puntata sul rinnovamento
tecnologico verso gli standard qualitativi e di efficienza richiesti
dal mercato.
La trasformazione è iniziata il 19 luglio 2012, data ufficiale dell’ac-
quisto di Tirrenia da parte di CIN Compagnia Italiana di Naviga-
zione, al termine della seconda gara di privatizzazione (deserta la
prima) dopo un biennio di commissariamento e il rischio di falli-
mento. Nella nuova compagine proprietaria un terzetto di società
del settore marittimo e un fondo, costituita da Moby (azionista di
maggioranza con il 40%), Fondo Clessidra (35%), Negri (15%),
Izzo (10%). Il nome Tirrenia è rimasto e la società non ha lasciato
Napoli, anche se cambierà sede: da quella storica di Palazzo Ca-
ravita Sirignano (prestigiosa, ma inadeguata alle nuove esigenze)
a una più moderna nella zona del porto che tra le altre cose ospi-
terà meglio il data center. Il trasloco è previsto nei prossimi mesi.
Oggi Tirrenia CIN continua a svolgere il servizio pubblico di con-
tinuità territoriale in base alla convenzione con lo Stato che sta-
bilisce, per esempio, il numero minimo dei collegamenti, ma lo
fa da operatore privato e con standard di mercato. Il come ce
lo ha raccontato il Cio della Compagnia, Paolo Cozzi, entrato in
Tirrenia CIN nel corso della privatizzazione insieme a un team di
nuovi manager.
Parola d’ordine: rinnovamento
Apprendiamo così che il primo impegno della nuova Tirrenia è
stato il rinnovamento della flotta, in parte obsoleta, dismettendo
le navi Flaminia, Toscana, Lazio, Nomentana e Clodia e acqui-
sendo a noleggio tre moderne unità a scafo nudo: Bonaria, Am-
sicora e Dimonios. Nomi molto diversi, non per caso: Bonaria
è il nome di un noto santuario mariano molto caro al popolo
sardo, mentre Amsicora è il vecchio stadio del Cagliari calcio (di
cui Tirrenia è ora sponsor ufficiale). “Con questa scelta – spiega
Cozzi – abbiamo voluto dare un importante segno di vicinanza
alla Sardegna e inaugurare una serie di iniziative che vedono
protagonista questa regione, che è poi la destinazione princi-
pale della compagnia, al fine di ridare piena attuazione alle sue
potenzialità turistiche. “Contemporaneamente al noleggio delle
tre nuove navi, sono stati apportati significativi miglioramenti nei
servizi di bordo – prosegue Cozzi – sia attraverso la realizzazione
di nuove aree, come quelle riservate ai più piccoli, e all’eleva-
Dopo la privatizzazione completata nel 2012, Tirrenia Compagnia Italiana di Navigazione
ha cessato di essere un operatore monopolista autoreferenziale per diventare
un player che agisce in un contesto competitivo. L’IT ha un ruolo fondamentale in questa
trasformazione che inaugura un modello moderno di ‘continuità territoriale’
A cura di Michele Ciceri
Dallo Stato al mercato
46 marzo-aprile 2013

2. zione degli standard qualitativi, intervenendo nella cura e nella
manutenzione degli interni, oltre al programmato rinnovo degli
allestimenti. Anche la precedente gestione della ristorazione è
stata sostituita da due nuovi operatori che, in gara tra di loro,
offrono oggi prodotti di qualità e un servizio di alto livello enoga-
stronomico”.
Parola d’ordine ‘rinnovamento’. Un’operazione che continua an-
cora, a nove mesi dalla privatizzazione, attraverso il restyling della
flotta che coinvolge gli arredi, le nuove aree dedicate ai bambini,
TV satellitare e servizio GSM on Ship e anche piccole attenzioni,
ma non così piccole, come le nuove cabine dedicate agli ospiti
con i loro animali da compagnia, dotate di pavimenti speciali e
igienizzabili: così che i cani non debbano più viaggiare in gabbie
nella stiva. Cabine per tutti i gusti, insomma, anche confortevoli
suites con salotto privato, o le comode poltrone reclinabili fino a
45 gradi e le attività di intrattenimento, come il cinema e i video-
games. “Senza che tutto questo incida sulle tariffe di base delle
tratte – sottolinea Cozzi – in una logica di servizio e di mercato.”
Il progetto ForMARE per la Sardegna
Tra le iniziative con cui la nuova Tirrenia ha inteso migliorare le
relazioni con la Sardegna, tanto importante per la compagnia,
rientra anche il progetto ForMARE dedicato alla formazione pro-
fessionale dei giovani sardi e proposto in collaborazione con il
MIUR, la Direzione Scolastica Regionale e gli istituti professionali.
“ForMARE è rivolto ai ragazzi frequentanti e ai diplomati degli
istituti scolastici della Sardegna – spiega Cozzi – e ha una serie
di obiettivi principali: promuovere la cultura e l’identità marittima
tra i giovani, offrire un’esperienza di cittadinanza attiva, raffor-
zare nel contempo i contenuti, i metodi e le motivazioni degli
apprendimenti curriculari scolastici, promuovere gli orientamenti
professionali giovanili per le carriere rivolte al mare e alla logistica
portuale, stringere i rapporti tra scuola e impresa in un quadro di
reciproche convenienze e sensibilità, il tutto inserito in un conte-
sto di sostenibilità ambientale e sociale”.
Nel concreto, il progetto ForMare si sviluppa attraverso stage
e numerosi programmi dai nomi evocativi che in effetti sugge-
riscono l’idea di una collaborazione proattiva: ForMARE, Pro-
gramMARE, InforMARE, DiploMARE. “In questo modo i ragazzi
possono prendere conoscenza della flotta, degli equipaggi, delle
tecnologie, dei metodi e delle nozioni sul trasporto passeggeri
e merci e di tutta l’economia che gravita intorno al mondo del
lavoro marittimo”.
La tecnologia ha avuto un ruolo importante: i programmi di For-
MARE saranno infatti condivisi all’interno di una piattaforma de-
dicata sul sito tirrenia.it, dove si potrà contribuire in ottica social
con post, tweet, video, immagini: “Oggi ottimi strumenti per in-
staurare un rapporto privilegiato fra la scuola, i ragazzi e la com-
pagnia”, sottolinea Cozzi.
PROFILI
marzo-aprile 2013 47
Paolo Cozzi, CIO di Tirrenia Compagnia Italiana
di Navigazione
La nuova Tirrenia Amsicora

3. Il supporto dell’IT nella trasformazione
Se è vero che la trasformazione di Tirrenia è stata per certi versi
radicale, certamente ha aiutato il fatto di poter contare su un
board che ha visto fin da subito nella tecnologia e nell’IT in parti-
colare la leva per intervenire sui processi aziendali, migliorandoli e
adeguandoli ai nuovi standard. “Da parte nostra ci siamo sforzati
di trasmettere e sostenere una maggiore attenzione commerciale
anche al nostro interno – afferma Cozzi – tradotta in un nuovo
stile di governance tuttora in divenire che ha portato a rinegoziare
i contratti con i fornitori, in gran parte confermati, ma invitati a
svolgere il loro lavoro in una forma più proattiva e competitiva tra
loro. Va detto che anche nel periodo del commissariamento l’IT
non è rimasta ferma e, pur con i limiti del caso, ha continuato a
supportare l’operatività della società; ora però è arrivato il mo-
mento di accelerare il rinnovamento per adattarsi alle sollecita-
zioni di mercato. Il processo, avviato, è in pieno corso e la carne
al fuoco è tanta”.
Il primo supporto operativo all’IT la nuova compagnia lo ha chie-
sto sul fronte commerciale. Normale che sia così per una realtà
che arrivava dal pubblico. “Abbiamo cominciato subito dall’analisi
di un nuovo posizionamento dell’immagine aziendale suInternet –
racconta Cozzi – attraverso un restyling del portale istituzionale,
in considerazione dell’utilità commerciale dello stesso per le pre-
notazioni e gli acquisti dei biglietti, e della necessità di renderlo
multilingue. L’intervento sul sito Web è servito anche a migliorare
la comunicazione e ci ha permesso tra l’altro di comprendere
meglio il valore del brand Tirrenia agli occhi del pubblico. Ora
stiamo lavorando sul fronte mobile e sui social”.
Dal punto vista infrastrutturale, Tirrenia CIN ha avviato un pro-
getto di rinnovamento totale dell’infrastruttura core ICT che ri-
guarda il networking, i sistemi e il data center. “Il CED sarà rifatto
al 99 per cento – afferma Cozzi – progettandolo anche in fun-
zione della nuova sede. Abbiamo pensato all’opzione cloud, che
Dallo Stato al mercato
48 marzo-aprile 2013
La storia in pillole
Dal 1936...
Il 21 dicembre 1936, a Napoli, nasce Tirrenia Società Anonima di Navigazione, in seguito alla fondazione di Finmare e del relativo
progetto di razionalizzazione dei servizi marittimi da parte dello Stato italiano. Il compito iniziale è quello di offrire servizi di tra-
sporto merci e passeggeri nelle aree del Tirreno, del Nordafrica e del Mediterraneo occidentale, utilizzando una flotta composta
allora da 55 unità, provenienti dalle preesistenti società di navigazione.
...ai giorni nostri
Tra il 2008 e il 2011 si ipotizza e prende corpo una progressiva privatizzazione dell’azienda, partendo dalle società regionali ad
essa collegate, senza trascurare l’importanza del servizio svolto dalla società. Il 19 maggio 2011 si chiude la seconda gara per
la privatizzazione della Compagnia, dopo che la prima era andata deserta. Risulta vincitrice la partecipante Compagnia Italiana
di Navigazione (CIN, unica ad essersi presentata), compagine formata da Moby, Clessidra, Negri, Izzo. La firma di chiusura
dell’operazione avviene il 19 luglio 2012 (data ufficiale della privatizzazione è il 21 giugno 2012): CIN diviene la nuova proprietaria
di Tirrenia.

4. marzo-aprile 2013 49
resta valida, ma per il momento l’abbiamo esclusa per vincoli
architetturali. Abbiamo invece previsto di investire sul disaster
recovery”.
Per il fututo l’IT di Tirrenia, dove Paolo Cozzi guida un team di 30
persone, ha individuato 6 aree prioritarie di intervento che Cozzi
ci illustra.
Governance. “Al mio arrivo abbiamo subito fatto un assessment
della struttura IT che vede la presenza di consulenti e in affian-
camento a personale interno di età media avanzata. L’obiettivo
è quello di ottimizzare l’impegno delle risorse, senza ridurne il
numero, ridistribuendo aree e carichi. Un’area su cui si è già cre-
ato spazio è per esempio quella del Web e e-commerce B2c,
dove è stato costituito un team dedicato. Abbiamo inoltre rite-
nuto opportuno creare una funzione di coordinamento tra l’area
applicativa e quella infrastrutturale, e ci proponiamo di introdurre
metodologie formali, per esempio ITIL, nella gestione dei servizi
e dei progetti. Riguardo al sourcing, intendiamo passare da una
mentalità molto legata al body rental a una che sia più in funzione
dei progetti”.
Nuova intranet. “Si tratta di un progetto fortemente voluto dalla
Direzione del Personale con l’obiettivo di creare uno strumento
che faccia da collante tra varie funzioni aziendali. Uno strumento
non solo di comunicazione, ma anche di condivisione, che ab-
biamo battezzato ‘extended workplace’. Una delle nostre neces-
sità è infatti quella di dialogare con tutto il personale, anche quello
navigante, sia quando è operativo a bordo che a terra a riposo. Il
portale dovrà essere lo snodo di accesso alle informazioni e alla
condivisione: una sorta di dashboard per tutto il personale. Uno
strumento non più di produttività individuale ma di produttività
di gruppo”.
Strategia mobile e Bring Your Own Device. “L’acronimo Byod
ha iniziato a perseguitare anche noi, soprattutto perché il nuovo
management è molto più aperto all’utilizzo dei nuovi device ri-
spetto al precedente. È un tema su cui stiamo lavorando molto
e grazie al rinnovamento infrastrutturale avremo la possibilità di
gestire al meglio i device mobili. Un dato: a fine 2012 abbiamo di-
smesso i BlackBerry e adottato gli iPhone, non certo per un fatto
estetico ma per avere a disposizione una tecnologia più aperta e
poter interagire in modo più efficace anche con il mondo social.
Il traguardo che vogliamo raggiungere è arrivare a un’interazione
totale dei dati di business in mobilità.”.
Business Intelligence e Big Data. “I Big Data li viviamo quotidia-
namente perché i dati che gestiamo sono davvero tanti. La BI è
una delle aree sensibili da cui l’azienda si aspetta molto. Abbiamo
già una piattaforma che aggrega dati provenienti da vari sistemi e
produce reportistica direzionale, dando la possibilità al Top Ma-
nagement di accedere ai dati anche in mobilità. Il nostro obiettivo
è aggregare maggiormente questi dati a livello di dettaglio e nello
stesso tempo affrontare il tema di razionalizzazione del dato”.
Gestione documentale e dematerializzazione. “Ci sono progetti
anche su quest’area. Al momento possiamo contare su un si-
stema che già ci consente di gestire una serie di documenti e
realizzare la conservazione sostitutiva a norma di legge. Quello
che vogliamo fare è portare il processo all’ennesima potenza,
anche in previsione del trasloco e di spazi diversi, al fine di elimi-
nare più carta possibile dall’azienda. Questo tema di efficienza,
cui tutto il Board è molto sensibile, ci ha portato ad intervenire già
nei primi mesi sui processi amministrativi, partendo dal sistema
ERP, e riuscendo ad eliminare notevolmente il ricorso alla carta
per gli ordini di acquisto”.
Disaster Recovery e Business Continuity. “Premesso finora che
non ci sono mai state vere emergenze, riteniamo doveroso pre-
venirle e predisporci ad affrontarle, cosa che avverrà a valle del
rinnovamento infrastrutturale e del trasloco del data center nella
nuova sede. Avremo presto una infrastruttura di disaster reco-
very presso un fornitore esterno, a non meno di 200 km come si
conviene, dove poter replicare nostri sistemi”.
Una flotta moderna
per la continuità territoriale
Tirrenia CIN impiega attualmente 16 navi tra Fast Cruise
Ferry e traghetti (4 adibite al traporto merci) ed è una delle
flotte più moderne del Mediterraneo visto che tutte le unità
per il trasporto passeggeri sono state costruite dopo il
2001. Le linee servite collegano nel Tirreno la Sardegna
(da e per i porti di Porto Torres, Olbia, Arbatax e Cagliari)
con la penisola (Genova, Civitavecchia e Napoli), a cui si
aggiungono Napoli e Palermo collegate tra loro; sull’Adria-
tico le isole Tremiti sono servite da un Fast Ferry che le col-
lega con Termoli. I dipendenti della Compagnia superano le
1500 unità, tra personale di bordo e di terra.