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Une gestion de projets performante
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La porte d’entrée
1. Identification du promoteur
2. Affectation du chef de projet
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Promoteur, rôle clé dans la gestion des projets
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Navigateur, agent de changement
Accompagner les équipes clés de projets vers
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SYMPOSIUM 2016 : CONFÉRENCE D'OUVERTURE 600 - LES ENJEUX DE LA TRANSFORMATION EN GESTION DE PROJETS DANS UNE GRANDE ORGANISATION

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Roger Tessier, vice-président et chef du Programme Évolution des projets chez Desjardins, a comme mandat la réalisation d’un vaste chantier visant à optimiser la gestion et la livraison des projets.
Lors de sa conférence, les participants pourront découvrir comment le Mouvement Desjardins a mis en place les fondations requises pour créer une gestion des projets plus performante, en s’appuyant sur des objectifs de simplification et d’efficacité.
Il y présentera une approche s’appuyant sur un déploiement de projets par types d’initiatives. En effet, les responsables de projets sont appelés à mettre en place les conditions gagnantes à tout démarrage de projet en plus d’instaurer un véritable dialogue de performance. Les initiatives de fondation font appel à la gouvernance et à la structure de projet. Viennent ensuite les initiatives de performance qui sont en lien avec le mode de livraison, le plan de projet et la reddition des comptes. La dernière étape consiste à assurer le suivi et l’amélioration continue des projets ayant mis en place ces initiatives. Une étape essentielle pour la pérennité des changements.
Évidemment, l’accompagnement des personnes est un enjeu de taille au sein d’une grande organisation. C’est un élément essentiel qui permet de concrétiser cette évolution et en assurer le succès. Chez Desjardins, on a misé sur une équipe de navigateurs qui a pour rôle d’accompagner les équipes clés de projets vers les nouvelles façons de travailler. Voyez aussi comment le programme d’évolution de projets chez Desjardins a mis en place différentes initiatives pour assurer le développement des compétences pour les postes identifiés en gestion de projet.
BIOGRAPHIE

Roger Tessier occupe la fonction de vice-président et chef du Programme Évolution des projets depuis 2014. Son mandat consiste à mettre en place des pratiques structurantes et harmonisées au sein du Mouvement Desjardins. Il assume aussi depuis peu, et sur une base intérimaire, les fonctions de vice-président et chef de l’exploitation du Centre de services partagés du réseau des caisses.
Excellent communicateur, Roger Tessier est un gestionnaire orienté vers l’action ainsi que sur l’atteinte de résultats. Très à l’écoute : il peut tirer le meilleur parti des commentaires des gens qui l’entourent. Il favorise la collaboration et l’innovation dans les façons de travailler facilitant l’atteinte des objectifs d’affaires de Desjardins. De plus, il sait faire preuve de vision stratégique et de leadership tant au sein de son équipe qu’auprès de ses pairs. Il détient un baccalauréat et est titulaire d'un MBA en gestion de l’Université de Sherbrooke.

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SYMPOSIUM 2016 : CONFÉRENCE D'OUVERTURE 600 - LES ENJEUX DE LA TRANSFORMATION EN GESTION DE PROJETS DANS UNE GRANDE ORGANISATION

  1. 1. 1 Évoluer vers Une gestion de projets performante les enjeux de la transformation dans une grande organisation Roger Tessier Vice-président et chef Programme évolution des projets, Mouvement Desjardins
  2. 2. 2
  3. 3. 3 Une initiative planifiée ayant un objectif donné exécuté selon un processus défini Qu’est-ce qu’un projet? La gestion de projets? Équipe Délais Risques Budget Résultats
  4. 4. 4 La gestion de projets chez Desjardins 6 portefeuilles de projets majeurs / 480 projets annuellement 47 654 Employés 250 Chefs de projet 100 Contrôleurs de projet 250 Chargés de livraison technologiques
  5. 5. 5 Le contexte de marché conditionne des changements importants Les principaux constats La livraison de projets est trop lourde et trop lente Concurrence Technologies Attentes des membres et clients Coûts des investissements Productivité Processus Satisfaction 5
  6. 6. 6
  7. 7. 7 Les trois axes de changement Rôles et comportements attendus Une équipe Une méthode Approche de livraison Gestion de la performance Une mesure 1 2 3
  8. 8. 8 Obtenir l’engagement de la haute direction pour revoir L’alignement des portefeuilles des bureaux de livraison de projets et du secteur TI Les rôles et responsabilités selon une approche où l’imputabilité est clairement définie Les outils, la méthodologie et la mesure
  9. 9. 9 L’approche de transformation 9 Porte d’entrée Changements exigés au démarrage de chaque projet Fondations Changements relatifs à la structure de projet Performance Changements en lien avec le mode de livraison, le plan de projet la reddition Suivi et amélioration continue Soutien des équipes
  10. 10. 10 L’APPROCHE DE TRANSFORMATION
  11. 11. 11 La porte d’entrée 1. Identification du promoteur 2. Affectation du chef de projet 3. Analyse coûts/bénéfices 4. Confirmation des ressources TI 5. Autorisation du budget et de la priorité du projet 1. Identification du promoteur 2. Affectation du chef de projet 3. Analyse coûts/bénéfices 4. Confirmation des ressources TI 5. Autorisation du budget et de la priorité du projet
  12. 12. 12 Les fondations
  13. 13. Promoteur, rôle clé dans la gestion des projets Ultime responsable de la livraison des bénéfices prévus des projets, du budget et de la portée Ultime responsable de la livraison des bénéfices prévus des projets, du budget et de la portée 13
  14. 14. Navigateur, agent de changement Accompagner les équipes clés de projets vers les nouvelles façons de faire Propager le changement à l’ensemble de l’organisation par un contact quotidien avec les membres de toutes les directions Navigateur, agent de changement Accompagner les équipes clés de projets vers les nouvelles façons de faire Propager le changement à l’ensemble de l’organisation par un contact quotidien avec les membres de toutes les directions 14
  15. 15. 15 Une méthode de livraison Un plan détaillé Un promoteur Un dialogue de performance à tous les niveaux Un processus harmonisé de reddition de comptes Suivi d’indicateurs de projets IPC : Indice de performance des coûts IPD : Indice de performance des délais VA : Valeur acquise État d’avancement unique Suivi mensuel aux instances Projets prioritaires 40 La performance
  16. 16. 16 Pour éviter le phénomène du melon d’eau
  17. 17. «Houston, on a un problème». - Apollo 13 17
  18. 18. 18 SUIVI ET AMÉLIORATION CONTINUE L’ART D’AGIR DANS LE CHANGEMENT
  19. 19. 19 Le facteur humain
  20. 20. 20 Évaluation et rehaussement des compétences
  21. 21. 21 Allier savoir-être et savoir-faire
  22. 22. 22 Facteurs clés de la transformation
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