Gerência de Projetos  O Modelo PMBOK    Hermano Perrelli  hermano@cin.ufpe.br  SBES 2004 | Tutorial
Base de Alcântara, 22 agosto 2003
Orçamento doAgência EspacialBrasileira para2003: R$35 milhõesCHINA e ÍNDIAgastam R$1.200milhões por ano
ARELEVÂNCIA da Gerência de Projetos
O Livro da RitaPMP Exam Prep de Rita Mulcahyé o 12o. livro mais comprado na  Amazon.com pelo Brasil (na        frente de J...
A Relevância da Gerência de           Projetos• Livros de Engenharia de Software exibem  mais conteúdo sobre GP• Reconheci...
O CHAOS• Empresas americanas gastam mais de  US$275 bilhões a cada ano em projetos  de desenvolvimento de software  aplica...
Na indústria de software...                                                          28% dos projetos são                 ...
Outras estatísticas• % de projetos bem sucedidos  – até $750K: 55%        $750K  – de $750K até $1.5M: 33%                ...
gerenciamento  de projetos  habilidoso
sucessosucesso,sucesso,…
SUCESSO de um projeto• Projeto foi realizado contemplando  – O tempo estimado  – O custo previsto  – Um bom nível de aceit...
Fatores de SUCESSO•   1. User Involvement 19•   2. Executive Management Support 16•   3. Clear Statement of Requirements 1...
Receita para o SUCESSO– Ingredientes:   • Minimização   • Comunicação   • Infra-estrutura padrão– Misturar com:   •   Um b...
Gerência de Projetos                  O Modelo PMBOKAGENDA• A Relevância da Gerência de Projetos; O  Caos em Gerência de P...
PMI | PMP | PMBOKPM PM PMUm Apoio para Planejar e Gerenciar Projetos
O que é o PMI?• Project Management Institute |  www.pmi.org• Uma associação, sem fins lucrativos, de  profissionais de ger...
Crescimento de Membrosdo PMI na Década de 90                                           75.000                             ...
Evolução• Fundado por Jim Snyder em 1969 com cinco  voluntários nos Estados Unidos• Hoje tem mais de 140.000 membros  dist...
Chapters do PMI no Brasil• Formados:                    • Em formação:  –   Bahia                        –   Espírito Sant...
O que é um   PMP?Significa: ProjectManagementProfessionalCertificado dacompetência doindivíduo como Gerentede Projetos, f...
Critérios para Certificação PMP                   ®• Concordar com o código de ética• Formação e ter experiência profissio...
Crescimento de PMPs          na Década de 90  Hoje existem  Hoje existem                                          60000  m...
Números de HOJE• PMI Statistics of Interest:   – PMI membership reaches 142,434 as of 30     September 2004.   – An overal...
Números de HOJE (cont.)• Top five industry areas represented by  PMI members:   – Information Technology   – Computer/Soft...
PMBOKO TCP/IP do gerenciamento de          projetos
O que é o PMBOK?• Significa: Project  Management Body  of Knowledge• Documento  contendo técnicas,  métodos e  processos r...
Gerência de Projetos segundo o           PMBOK “Aplicação de conhecimentos, habilidades, “Aplicação de conhecimentos, habi...
Não sepreocupe; eu vou pensar  em algo!
O que é um Projeto?Tem início e fimTem início e fim     bem      bem determinados determinados “Um esforço temporário com ...
Exemplos de Projetos• Desenvolvimento de um novo  produto/serviço.• Desenvolvimento de um novo modelo de  veículo.• Constr...
Qual é o objetivo do gerente de           projetos?    Desenvolver o produto/serviço   esperado dentro do prazo, custo e  ...
Pontos Relevantes do Gerenciamento           po                         Cu           m                            sto     ...
Stakeholders Indivíduos e organizações envolvidosIndivíduos e organizações envolvidos   no projeto, ou que serão afetados ...
Principais STAKEHOLDERS         O Chefe                                    Patrocinador                    PROJETOO Time  ...
OperaçõesSão um conjunto de ações cujo resultado, emSão um conjunto de ações cujo resultado, em      um dado período, cont...
Operações• Caracteriza-se por:  – Ter objetivo que pode ser medido qualitativa e    financeiramente  – Atividade contínua ...
Projetos x Operações• São semelhantes, pois são:  – Executados por pessoas.  – Restritos a recursos limitados.  – Planejad...
ProgramasSão um grupo de projetos designados aSão um grupo de projetos designados a  alcançar um objetivo estratégico mais...
Programas• Caracteriza-se por:  – O termo é mais utilizado em governos  – Tal como o projeto é limitado no tempo, mas sua ...
Projetos x Programas                                           Fontes alternativas           Plano Estratégico           P...
O que é Gerenciamento de          Projetos? “Aplicação de conhecimentos, habilidades, “Aplicação de conhecimentos, habilid...
Projetos são Elaborados        Progressivamente• Elaboração: A definição do projeto é  bastante abrangente no início do pr...
Ciclo de Vida de um Projeto• O que é o Ciclo de vida?  – Estabelece uma sequência de fases com o    objetivo de realizar a...
Fases do Ciclo de Vida• Fases respondem a questões:  – O que fazer depois?  – Quanto tempo devemos continuar?  – Quais pro...
Ciclo de Vida de um ProjetoTodo projeto possui um ciclo de vidaTodo projeto possui um ciclo de vida
Modelos de Ciclo de Vida• Existem diversos modelos de ciclos:  – Construção  – Laboratórios farmacêuticos  – Software (Inc...
Informações comuns sobre o          Ciclo de Vida• Custos e equipe são pequenas no início,  aumentam durante a execução e ...
Evolução da Intensidade no       Ciclo de VidaFonte: Valeriano
Evolução de Custo e da Equipe      no Ciclo de Vida  Fonte: PMBOK GUIDE
Fatores Organizacionais          Influenciadores• Sistemas Organizacionais  – Dependendo do foco da empresa (orientada a  ...
Fatores Organizacionais            Influenciadores• Organização Administrativa da  Empresa  – Pode limitar recursos, autor...
Outros Aspectos Influenciadores• Padrões e Regulamentações• Internacionalização• Aspectos Culturais  – Atitudes e Hábitos ...
O que precisamosgerenciar paraobter sucesso?
Áreas de Conhecimento segundo o PMBOK       Escopo       Tempo       R.Humanos      Qualidade   Integração   Comunicação ...
O gerenciamento é realizado através de   PROCESSOS
Processos para Gerenciamento• O que são processos?  – Uma série de ações com o objetivo de alcançar    resultado(s)  – Um ...
Processos por Áreas de Conhecimento       4. Project Integration            5. Project Scope                   6. Project ...
Grupos de Processos    Definição de responsabilidades,  autorização para                                          Definiçã...
Sobreposição dos Grupos de Processos              Fonte: PMBOK GUIDE
Sobreposição dos Grupos de Processo                            Escopo              Iniciação      Tempo                   ...
Processos de Iniciação
Processos de Planejamento
Processos de Execução
Processos de Controle
Processos de Finalização
Processos por Grupo x Áreas de Conhecimento                     Initiatin                                                 ...
Áreas de Conhecimento do         PMBOK
Áreas de Conhecimento•   Gerenciamento do Escopo•   Gerenciamento do Tempo•   Gerenciamento do Custo•   Gerenciamento dos ...
Gerenciamento dos Riscos
O que é Gerência de Riscos?É o processo sistemático de identificar, analisarÉ o processo sistemático de identificar, anali...
Processos da Gerência de Riscos             Risk            Risk        Management        Management          Planning    ...
Um processo do Gerenciamento         dos Riscos      Risk Identification      Risk Identification
Qual a finalidade do processo     “Risk Identification”   Identificar e documentar os riscos que  Identificar e documentar...
Pontos importantes para a           identificação• Participantes do processo  – Toda a equipe do projeto deve participar  ...
Pontos importantes para a          identificação• O processo de identificação é realizado  primordialmente durante as fase...
Elementos do Processo  “Risk Identification”
Gerenciamento do Escopo
Escopo do Projeto x Escopo do          Produto   Escopo do Produto são características e  Escopo do Produto são caracterís...
O que é Gerência de Escopo do          Projeto? Garantir que o projeto realize todo eGarantir que o projeto realize todo e...
Características• Define e controla o que será incluído ou não  no projeto• Inclui somente os artefatos para gerenciar o  e...
Processos da Gerência do          Escopo           Initiation          Initiation                        Scope Planning   ...
Gerenciamento do Tempo
O que é Gerência de Tempo?Garantir que o projeto termine no prazoGarantir que o projeto termine no prazo                de...
Por que gerenciar o tempo?     Projetos fora do prazo geram    Projetos fora do prazo geram insatisfação, aumentam os cust...
Processos da Gerência do        Tempo       Activity       Activity      Definition      Definition            Activity   ...
Gerenciamento dos Custos
O que é Gerência dos Custos do           Projeto?Garantir que o projeto seja executadoGarantir que o projeto seja executad...
A importância da Gerência dos      Custos no Projeto?O projeto é executado sob um orçamentoO projeto é executado sob um or...
Pontos Importantes na Gerência          de Custos• O foco principal é no custo dos recursos  necessários para finalizar as...
Pontos Importantes na Gerência          de Custos• Um custo base deve ser estimado e aprovado, só  podendo sofrer alteraçõ...
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Gerenciamento da Contratação
Por que gerenciar contratação é         importante?A dependência de terceiros oferece riscoA dependência de terceiros ofer...
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Implantando o PMBOK
Implantando o PMBOK• Diagnóstico   – Cenário atual• Necessidades   – Cenário futuro• Estratégias• Processo para Gestão de ...
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Curso de Planejamento e Gerenciamento de Projetos                  Waterloo, Canadá, julho de 2003
Considerar também…• Modelo de ciclo de vida | Projetos iterativos e incrementais    – Foco em gerência e resolução de risc...
Custos• Difícil de estimar pois depende de muitas  variáveis• Investimentos em:  –   Consultoria (novos processos, acompan...
CONCLUSÕES
Incentivadores…• PM é um elemento que agrega valor às  pessoas e organizações• PMI• PMI Chapters• Universidades• Cursos• O...
Palavras finais…• Reconhecendo a relevância da gerência de  projetos foi apresentado o PMBOK  – um modelo para gerenciamen...
Referências
Referências | Livros• Project Management: A Systems Approach to  Planning, Scheduling, and Controlling . Harold  Kerzner. ...
Referências | Web• Bullock, James, “The Top 10 Ways Software Projects  are Different.”  http://www.pmforum.org/pmwt03/pape...
Referências Adicionais• PMBOK Guide em português:   – http://www.cin.ufpe.br/~processos/TAES3/download• Como se Tornar um ...
Discussão final...
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  1. 1. Gerência de Projetos O Modelo PMBOK Hermano Perrelli hermano@cin.ufpe.br SBES 2004 | Tutorial
  2. 2. Base de Alcântara, 22 agosto 2003
  3. 3. Orçamento doAgência EspacialBrasileira para2003: R$35 milhõesCHINA e ÍNDIAgastam R$1.200milhões por ano
  4. 4. ARELEVÂNCIA da Gerência de Projetos
  5. 5. O Livro da RitaPMP Exam Prep de Rita Mulcahyé o 12o. livro mais comprado na Amazon.com pelo Brasil (na frente de Java).
  6. 6. A Relevância da Gerência de Projetos• Livros de Engenharia de Software exibem mais conteúdo sobre GP• Reconhecimento pelas empresas da certificação PMP vem crescendo• Conscientização da importância da gerência de projetos• Importância profissional• Importância organizacional• …
  7. 7. O CHAOS• Empresas americanas gastam mais de US$275 bilhões a cada ano em projetos de desenvolvimento de software aplicativo. Muitos desses projetos falharão, mas não por falta de dinheiro ou tecnologia; a maioria falhará por falta de um gerenciamento de projetos habilidoso. habilidoso [ Standish Group, 1999 ]
  8. 8. Na indústria de software... 28% dos projetos são ABORTADOS! 26% Sucesso 74% Falha Acima do Budget Acima do Budget Fora do prazo Custo médio: 189% do previsto Fora do prazoCusto médio: 189% do previsto Tempo médio: 222% do previsto Tempo médio: 222% do previsto Sem atender às expectativas Sem atender às expectativas Cobertura média: 61% do especificado Cobertura média: 61% do especificado Standish Group, CHAOS: A Recipe For Success, 2001
  9. 9. Outras estatísticas• % de projetos bem sucedidos – até $750K: 55% $750K – de $750K até $1.5M: 33% $1.5M – de $1.5M até $3M: 25% $3M – de $3M até $6M: 15% $6M – de $6M até $10M: 8% $10M – acima de $10M: 0% $10M [ Standish Group, 1995 ]
  10. 10. gerenciamento de projetos habilidoso
  11. 11. sucessosucesso,sucesso,…
  12. 12. SUCESSO de um projeto• Projeto foi realizado contemplando – O tempo estimado – O custo previsto – Um bom nível de aceitação do cliente – O projeto e cliente pode ser utilizado como referência – Atendimento de forma controladas às mudanças de escopo – As regras, políticas, procedimentos da organização, sem causar distúrbios – Aspectos culturais
  13. 13. Fatores de SUCESSO• 1. User Involvement 19• 2. Executive Management Support 16• 3. Clear Statement of Requirements 15• 4. Proper Planning 11• 5. Realistic Expectations 10• 6. Smaller Project Milestones 9• 7. Competent Staff 8• 8. Ownership 6• 9. Clear Vision & Objectives 3• 10. Hard-Working, Focused Staff 3
  14. 14. Receita para o SUCESSO– Ingredientes: • Minimização • Comunicação • Infra-estrutura padrão– Misturar com: • Um bom gerente de projeto • Um processo interativo e iterativo • Ferramentas de gerência de projetos • Aderência às regras básicas– Cozinhar: • Por não mais do que 6 meses • Com não mais do que 6 pessoas • Gastando não mais do que $750 mil
  15. 15. Gerência de Projetos O Modelo PMBOKAGENDA• A Relevância da Gerência de Projetos; O Caos em Gerência de Projetos; O Sucesso de um Projeto• O PMI• PMBOK• Áreas de Conhecimento do PMBOK• Implantando o PMBOK• Conclusões• Referências
  16. 16. PMI | PMP | PMBOKPM PM PMUm Apoio para Planejar e Gerenciar Projetos
  17. 17. O que é o PMI?• Project Management Institute | www.pmi.org• Uma associação, sem fins lucrativos, de profissionais de gerência de projetos.• É um fórum de excelência na área de gerência de projetos, promovendo seu crescimento, divulgação, educação e valor nas organizações e praticantes.
  18. 18. Crescimento de Membrosdo PMI na Década de 90 75.000 70.000 65.000 60.000 55.000 50.000 45.000 40.000 35.000 30.000 25.000 20.000 15.000 10.000 5.000 2002 1999 1997 1995 19931991
  19. 19. Evolução• Fundado por Jim Snyder em 1969 com cinco voluntários nos Estados Unidos• Hoje tem mais de 140.000 membros distribuídos em 125 países• Possui mais 36 SIGs (Specific Interest Groups)• Tornou-se organização de maior credibilidade mundial na área de gerência de projetos
  20. 20. Chapters do PMI no Brasil• Formados: • Em formação: – Bahia – Espírito Santo – Minas Gerais – Fortaleza – Brasília – Joinville – Paraná – Manaus – Pernambuco – São Luís – Rio de Janeiro – Rio Grande do Sul – São Paulo O Brasil é o terceiro país do mundo em número de O Brasil é o terceiro país do mundo em número de chapters e o primeiro fora da América do Norte chapters e o primeiro fora da América do Norte
  21. 21. O que é um PMP?Significa: ProjectManagementProfessionalCertificado dacompetência doindivíduo como Gerentede Projetos, fornecidopelo PMIDiferencia o profissionaldo praticante degerência de projetos
  22. 22. Critérios para Certificação PMP ®• Concordar com o código de ética• Formação e ter experiência profissional – Graduados com mais de três e 4.500 horas em GP – Não graduados mas com 7.500 horas de experiência em GP• Prestar exame acertando mais de 70% (200 questões)• Entidade certificadora
  23. 23. Crescimento de PMPs na Década de 90 Hoje existem Hoje existem 60000 mais de 90.000 mais de 90.000 50000 PMP’s PMP’s 40000 distribuídos em distribuídos em 30000 120 países 120 países 20000 10000 0 2001 2002S1 1999 2000 1997 1998 1996 Fonte: PMI Today, Abril 2003
  24. 24. Números de HOJE• PMI Statistics of Interest: – PMI membership reaches 142,434 as of 30 September 2004. – An overall increase of 22.9% from September 2003. – Total Project Management Professionals (PMP®) as of 30 September 2004 is 91,923. – PMI Chapter membership is at 109,861 in 234 Chapters worldwide.Fonte: PMI, outubro 2004.
  25. 25. Números de HOJE (cont.)• Top five industry areas represented by PMI members: – Information Technology – Computer/Software/Data Processing – Financial Services – Business Management Services – TelecommunicationsFonte: PMI, outubro 2004.
  26. 26. PMBOKO TCP/IP do gerenciamento de projetos
  27. 27. O que é o PMBOK?• Significa: Project Management Body of Knowledge• Documento contendo técnicas, métodos e processos relativos a Gerência de Projetos
  28. 28. Gerência de Projetos segundo o PMBOK “Aplicação de conhecimentos, habilidades, “Aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de alcançar seus objetivos.” projeto a fim de alcançar seus objetivos.” PMBOK Guide 2000 PMBOK Guide 2000
  29. 29. Não sepreocupe; eu vou pensar em algo!
  30. 30. O que é um Projeto?Tem início e fimTem início e fim bem bem determinados determinados “Um esforço temporário com a finalidade de“Um esforço temporário com a finalidade de criar um produto/serviço único” criar um produto/serviço único” O resultado é algo O resultado é algo diferente em diferente em algum aspecto algum aspecto PMBOK Guide
  31. 31. Exemplos de Projetos• Desenvolvimento de um novo produto/serviço.• Desenvolvimento de um novo modelo de veículo.• Construção de um prédio, prédio, etc.• Uma campanha para um cargo político.• Desenvolvimento ou aquisição de um sistema.• Uma edição de um jornal ou revista.
  32. 32. Qual é o objetivo do gerente de projetos? Desenvolver o produto/serviço esperado dentro do prazo, custo e nível de qualidade desejados
  33. 33. Pontos Relevantes do Gerenciamento po Cu m sto Te Qualidade Escopo
  34. 34. Stakeholders Indivíduos e organizações envolvidosIndivíduos e organizações envolvidos no projeto, ou que serão afetados no projeto, ou que serão afetados positivamente ou negativamente pelopositivamente ou negativamente pelo resultado final. resultado final. Devem ser identificados e Devem ser identificados e gerenciados, pois são elementos gerenciados, pois são elementos chaves no projeto chaves no projeto
  35. 35. Principais STAKEHOLDERS O Chefe Patrocinador PROJETOO Time Organização Cliente Gerente de Projeto
  36. 36. OperaçõesSão um conjunto de ações cujo resultado, emSão um conjunto de ações cujo resultado, em um dado período, contribui para o um dado período, contribui para o atendimento de uma necessidade atendimento de uma necessidade administrativa ou operacional da administrativa ou operacional da organização organização
  37. 37. Operações• Caracteriza-se por: – Ter objetivo que pode ser medido qualitativa e financeiramente – Atividade contínua (não ser limitada no tempo) – Por dar condições para o funcionamento normal de uma organização• Exemplos – Administração de recursos humanos – Compras, contabilidade, contratos
  38. 38. Projetos x Operações• São semelhantes, pois são: – Executados por pessoas. – Restritos a recursos limitados. – Planejados, executados e controlados. Operações Operações Projetos Projetos Atividades Atividades Atividades Atividades repetitivas e X temporárias e repetitivas e temporárias e contínuas contínuas únicas únicas
  39. 39. ProgramasSão um grupo de projetos designados aSão um grupo de projetos designados a alcançar um objetivo estratégico mais alcançar um objetivo estratégico mais abrangente abrangente
  40. 40. Programas• Caracteriza-se por: – O termo é mais utilizado em governos – Tal como o projeto é limitado no tempo, mas sua duração é bem maior (anos e anos) – Os projetos constituem a execução do programa para atingir os seus objetivos – Por terem um longo período, podem incluir operações• Exemplo: – NASA (Exploração de um novo planeta) – BRASIL (Acabar com o analfabetismo)
  41. 41. Projetos x Programas Fontes alternativas Plano Estratégico Plano Estratégico de recursos minerais Investigar o Programa Programa planeta Marte 1a ViagemProjeto1Projeto1 Projeto2 Projeto2 ... ProjetoN ProjetoN Construir nave, SubProjeto1 SubProjeto1 SubProjeto1 ... SubProjeto1 robô
  42. 42. O que é Gerenciamento de Projetos? “Aplicação de conhecimentos, habilidades, “Aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de alcançar seus objetivos.” projeto a fim de alcançar seus objetivos.” PMBOK GUIDE PMBOK GUIDEÉ atingido através do uso de processos eÉ atingido através do uso de processos e fases. fases.
  43. 43. Projetos são Elaborados Progressivamente• Elaboração: A definição do projeto é bastante abrangente no início do projeto e vai sendo detalhada à medida que o projeto vai sendo executado.• Progressiva: Executado através de passos, incrementos iterativos.
  44. 44. Ciclo de Vida de um Projeto• O que é o Ciclo de vida? – Estabelece uma sequência de fases com o objetivo de realizar algo e garantir um bom gerenciamento – Determina o início e fim do projeto – Oferece uma sequência de pontos de decisão no planejamento – Oferece pontos de sicronização para o trabalho colaborativo da equipe – Tem pontos de aprendizado para melhoria dos próximos passos
  45. 45. Fases do Ciclo de Vida• Fases respondem a questões: – O que fazer depois? – Quanto tempo devemos continuar? – Quais produtos devem ser gerados ao seu final?• Fases também: – Indicam que tarefas dependem de outras – Oferecem no seu final uma oportunidade de avaliar os resultados alcançados e decidir sobre a continuação do projeto.
  46. 46. Ciclo de Vida de um ProjetoTodo projeto possui um ciclo de vidaTodo projeto possui um ciclo de vida
  47. 47. Modelos de Ciclo de Vida• Existem diversos modelos de ciclos: – Construção – Laboratórios farmacêuticos – Software (Incremental, Evolucionário, Híbridos)• A escolha de um modelo é fundamental para o sucesso do projeto, determinando: – As técnicas utilizadas em cada fase – Os agentes envolvidos em cada fase• Em geral o número de fases varia entre quatro e cinco fases
  48. 48. Informações comuns sobre o Ciclo de Vida• Custos e equipe são pequenas no início, aumentam durante a execução e voltam a cair drasticamente no final• A probabilidade de sucesso é muito pequena no início• A influência dos “stakeholders” é bastante alta no início• A execução das fases não é estritamente sequencial (“fast tracking”)
  49. 49. Evolução da Intensidade no Ciclo de VidaFonte: Valeriano
  50. 50. Evolução de Custo e da Equipe no Ciclo de Vida Fonte: PMBOK GUIDE
  51. 51. Fatores Organizacionais Influenciadores• Sistemas Organizacionais – Dependendo do foco da empresa (orientada a projeto ou não) os sistemas estão preparados ou não para ajudar no gerenciamento.• Cultura e Estilo – Normas, políticas, procedimentos dentro da empresa• Escritório do Projeto – Provedor de serviços para o projeto (treinamento, software, templates)
  52. 52. Fatores Organizacionais Influenciadores• Organização Administrativa da Empresa – Pode limitar recursos, autoridade, etc. – Tipos de estruturas: • Funcional Tradicional ou Hierárquica • Funcional – Project Expedicter • Funcional – Project Coodinator • Matricial • Projetizada
  53. 53. Outros Aspectos Influenciadores• Padrões e Regulamentações• Internacionalização• Aspectos Culturais – Atitudes e Hábitos – Classes Sociais – Posições Políticas e Religiosas – Diferentes Costumes
  54. 54. O que precisamosgerenciar paraobter sucesso?
  55. 55. Áreas de Conhecimento segundo o PMBOK Escopo Tempo R.Humanos Qualidade Integração Comunicação Custos Riscos Contratação
  56. 56. O gerenciamento é realizado através de PROCESSOS
  57. 57. Processos para Gerenciamento• O que são processos? – Uma série de ações com o objetivo de alcançar resultado(s) – Um projeto é realizado através da execução de processo – São realizados por pessoas – Caem em duas categorias: • Processos de gerenciamento de projetos: Relacionados à organização e realização do trabalho. • Processos orientados a produtos: Relacionados ao ciclo de vida do projeto para criar o produto final.
  58. 58. Processos por Áreas de Conhecimento 4. Project Integration 5. Project Scope 6. Project Time Management Management Management4.1 Project Plan Development 5.1 Initiation 6.1 Activity Definition4.2 Project Plan Execution 5.2 Scope Planning 6.2 Activity Sequencing4.3 Integrated Change Control 5.3 Scope Definition 6.3 Activity Durantion 5.4 Scope Verification Estimating 5.5 Scope Change Control 6.4 Schedule Development 6.5 Schedule Control 7. Project Cost 8. Project Quality 9. Project Human Management Management Resource Management7.1 Resource Planning 8.1 Quality Planning 9.1 Organization Planning7.2 Cost Estimating 8.2 Quality Assurance 9.2 Staff Acquisition7.3 Cost Budgeting 8.3 Quality Control 9.3 Team Development7.4 Cost Control 10. Project Communications 11. Project Risk 12. Project Procurement Management Management Management10.1 Communicating 11.1 Risk Management 12.1 Procurement Planning Planning Planning 12.2 Solicitation Planning10.2 Informating Distribution 11.2 Risk Identification 12.3 Solicitation10.3 Performance Reporting 11.3 Qualitative Risk Analysis 12.4 Source Selection10.4 Administrative Closure 11.4 Quantitative Risk Analysis 12.5 Contract Administration 11.5 Risk Response Planning 12.6 Contract Closeout 11.6 Risk Monitoring and Control
  59. 59. Grupos de Processos Definição de responsabilidades, autorização para Definição e início do projeto refinamento dos objetivos, plano de ação, para alcançar os objetivos Iniciação Iniciação Planejamento PlanejamentoMonitoramentocom o objetivo Controle Controle Execução Execuçãode garantir que os objetivos estão sendo atingidos Coordenação das pessoas para a Finalização Finalização realização do Fechamento e trabalho formalização do término do projeto
  60. 60. Sobreposição dos Grupos de Processos Fonte: PMBOK GUIDE
  61. 61. Sobreposição dos Grupos de Processo Escopo Iniciação Tempo Custos Planejamento Qualidade Execução Comunicação Controle Riscos ContrataçãoFechamento RH Integração
  62. 62. Processos de Iniciação
  63. 63. Processos de Planejamento
  64. 64. Processos de Execução
  65. 65. Processos de Controle
  66. 66. Processos de Finalização
  67. 67. Processos por Grupo x Áreas de Conhecimento Initiatin Planning Executing Controlling Closing g4. Project 4.2 Project Plan Execution 4.3 Integrated Integration 4.1 Project Plan Development Change Control Management 5.4 Scope5. Project Scope 5.1 5.2 Scope Planning Verification Management Initiation 5.3 Scope Definition 5.5 Scope Change Control 6.1 Activity Definition 6.2 Activity Sequencing 6.5 Schedule6. Project Time Control 6.3 Activity Durantion Management Estimating 6.4 Schedule Development 7.1 Resource Planning7. Project Cost 7.4 Cost 7.2 Cost Estimating Management Control 7.3 Cost Budgeting8. Project Quality 8.3 Quality 8.1 Quality Planning 8.2 Quality Assurance Management Control9. Project Human 9.1 Organization Planning Resource 9.3 Team Development 9.2 Staff Acquisition Management 10.3 10.410. Project Performance Administrative 10.1 Communicating Communications 10.2 Informating Distribution Reporting Closure Planning Management 11.1 Risk Management Planning11. Project Risk 11.2 Risk Identification 11.6 Risk Management 11.3 Qualitative Risk Analysis Monitoring and 11.4 Quantitative Risk Analysis Control 11.5 Risk Response Planning12. Project 12.3 Solicitation 12.6 Contract 12.1 Procurement Planning Closeout Procurement 12.4 Source Selection 12.2 Solicitation Planning Management 12.5 Contract Administration
  68. 68. Áreas de Conhecimento do PMBOK
  69. 69. Áreas de Conhecimento• Gerenciamento do Escopo• Gerenciamento do Tempo• Gerenciamento do Custo• Gerenciamento dos Riscos• Gerenciamento dos Recursos Humanos• Gerenciamento da Qualidade• Gerenciamento da Comunicação• Gerenciamento da Contratação• Gerenciamento da Integração
  70. 70. Gerenciamento dos Riscos
  71. 71. O que é Gerência de Riscos?É o processo sistemático de identificar, analisarÉ o processo sistemático de identificar, analisar e responder aos riscos do projeto e responder aos riscos do projeto Maximiza os eventos positivos e minimiza os Maximiza os eventos positivos e minimiza os eventos negativos eventos negativos
  72. 72. Processos da Gerência de Riscos Risk Risk Management Management Planning Risk Risk Planning Identification Identification Risk Risk MonitoringMonitoring Qualitative Qualitativeand Controland Control Risk Risk Analysis Analysis Risk Risk Quantitative Quantitative Response Response Risk Risk Planning Planning Analysis Analysis
  73. 73. Um processo do Gerenciamento dos Riscos Risk Identification Risk Identification
  74. 74. Qual a finalidade do processo “Risk Identification” Identificar e documentar os riscos que Identificar e documentar os riscos que podem afetar o sucesso do projeto podem afetar o sucesso do projeto
  75. 75. Pontos importantes para a identificação• Participantes do processo – Toda a equipe do projeto deve participar – Se necessário, convocar especialistas de outras áreas da empresa – Stakeholders – Clientes, usuários finais, etc• O processo é iterativo – Primeiro, envolver somente parte da equipe – Segundo, o restante da equipe e “stakeholders” – Finalmente, pessoas que não fazem parte do projeto, para evitar resultados induzidos
  76. 76. Pontos importantes para a identificação• O processo de identificação é realizado primordialmente durante as fases de iniciação e planejamento do projeto• A identificação é um processo contínuo, sendo realizado também durante todas as outras fases do projeto• A identificação só pode ser completada após a conclusão da WBS e que todos saibam: “o que é o projeto”
  77. 77. Elementos do Processo “Risk Identification”
  78. 78. Gerenciamento do Escopo
  79. 79. Escopo do Projeto x Escopo do Produto Escopo do Produto são características e Escopo do Produto são características e funcionalidades que caracterizam o produto funcionalidades que caracterizam o produto ou serviço ou serviçoEscopo do Projeto é todo o trabalho que teráEscopo do Projeto é todo o trabalho que terá que ser realizado para produzir o produto ou que ser realizado para produzir o produto ou serviço serviço
  80. 80. O que é Gerência de Escopo do Projeto? Garantir que o projeto realize todo eGarantir que o projeto realize todo esomente o trabalho necessário para osomente o trabalho necessário para o seu sucesso seu sucesso
  81. 81. Características• Define e controla o que será incluído ou não no projeto• Inclui somente os artefatos para gerenciar o escopo do projeto e não do produto• Checagem constante para ter certeza que todo o trabalho necessário está sendo realizado• Impedir a realização de trabalho extra que não faça parte do projeto (gold plating) plating
  82. 82. Processos da Gerência do Escopo Initiation Initiation Scope Planning Scope Planning Scope ScopeChange ControlChange Control Scope Definition Scope Definition Scope Verification Scope Verification
  83. 83. Gerenciamento do Tempo
  84. 84. O que é Gerência de Tempo?Garantir que o projeto termine no prazoGarantir que o projeto termine no prazo desejado desejado
  85. 85. Por que gerenciar o tempo? Projetos fora do prazo geram Projetos fora do prazo geram insatisfação, aumentam os custos e ainsatisfação, aumentam os custos e a tensão da equipe tensão da equipe
  86. 86. Processos da Gerência do Tempo Activity Activity Definition Definition Activity Activity Sequencing Sequencing Schedule Schedule Control Activity Activity Control Duration Duration Estimation Estimation Schedule Schedule Development Development
  87. 87. Gerenciamento dos Custos
  88. 88. O que é Gerência dos Custos do Projeto?Garantir que o projeto seja executadoGarantir que o projeto seja executado dentro do orçamento aprovado para odentro do orçamento aprovado para o projeto projeto
  89. 89. A importância da Gerência dos Custos no Projeto?O projeto é executado sob um orçamentoO projeto é executado sob um orçamento aprovado e limitado aprovado e limitado
  90. 90. Pontos Importantes na Gerência de Custos• O foco principal é no custo dos recursos necessários para finalizar as atividades do projeto• A estimativa deve ser baseada na WBS• A estimativa deve ser realizada por quem irá realizar o trabalho• Informações históricas são extremamente importantes
  91. 91. Pontos Importantes na Gerência de Custos• Um custo base deve ser estimado e aprovado, só podendo sofrer alterações sob autorização• Ações corretivas devem ser tomadas para garantir o custo durante a execução O gerente de projetos sempre deve analisar e discutir O gerente de projetos sempre deve analisar e discutir as reais necessidades do projeto (custo, tempo, as reais necessidades do projeto (custo, tempo, etc) independente que essas sejam impostas pela etc) independente que essas sejam impostas pela alta gerência!!! alta gerência!!!
  92. 92. Processos da Gerência de Custos Resource Planning Resource PlanningCost ControlCost Control Cost Estimating Cost Estimating Cost Budgeting Cost Budgeting
  93. 93. Gerenciamento da Contratação
  94. 94. Por que gerenciar contratação é importante?A dependência de terceiros oferece riscoA dependência de terceiros oferece risco ao projeto, e por isso, deve ser bem ao projeto, e por isso, deve ser bem gerenciado para garantir que os gerenciado para garantir que os produtos e serviços requisitados produtos e serviços requisitados atendam as necessidades do projeto atendam as necessidades do projeto
  95. 95. O que é Gerência de Contratação?Gerência da aquisição de produtos eGerência da aquisição de produtos eserviços de fora da organização para aserviços de fora da organização para a realização do escopo do projeto realização do escopo do projeto
  96. 96. Considerações Importantes sobre Contratação• O estudo é realizado sob o ponto de vista do cliente/comprador• O fornecedor é assumido como sendo externo à organização• Os mesmos conceitos podem ser aplicados e adaptados às necessidades de serviços internos• Para o fornecedor do serviço seu trabalho pode ser visto como um projeto
  97. 97. Papel do Gerente de Projetos na Contratação• O processo de contratação pode ser conduzido por profissionais mais especializados do que o gerente de projetos• O gerente de projetos deve acompanhar de perto o processo para garantir as necessidades do projeto• O processo de contratação não pode ser iniciado sem que o gerente de projeto esteja definido
  98. 98. Papel do Gerente de Projetos na Contratação• Gerentes de projetos DEVEM entender de contratos• Devem ser capazes de ler e compreender os termos padrões e condições do contrato• Devem determinar o que deve ser alterado, adicionado ou removido do contrato para atender as necessidades do projeto
  99. 99. Processos da Gerência de Contratação Procurement Procurement Planning Planning Solicitation Solicitation Planning PlanningContractContractCloseoutCloseout Solicitation Solicitation Contract Contract Administration Administration Source Source Selection Selection
  100. 100. Gerente de Projetos como Integrador O gerente de projetos é responsável pelaO gerente de projetos é responsável pela integração de todas partes que compõem ointegração de todas partes que compõem o projeto como um todo projeto como um todo
  101. 101. O que é Gerência de Integração? Garantir que todos os elementos dentro do Garantir que todos os elementos dentro do projeto estejam devidamente coordenados e projeto estejam devidamente coordenados e integrados integrados Garante também integração com elementos externos: ­ Integração com as operações normais da empresa ­ Integração do escopo do produto e do projeto
  102. 102. Processos da Gerência de Integração Project Plan Project Plan Development Development Integrated Integrated Project Plan Project PlanChange ControlChange Control Execution Execution
  103. 103. Implantando o PMBOK
  104. 104. Implantando o PMBOK• Diagnóstico – Cenário atual• Necessidades – Cenário futuro• Estratégias• Processo para Gestão de Projetos• Capacitação – Treinamento – Contratação• Implantação – Projetos piloto• Avaliação
  105. 105. Um ponto crítico Nos preocupamos muito com…Hardware Software E com o Peopleware?
  106. 106. Como formar e organizar sua equipe de modo a torná-la um time – algo maior que a soma dos talentos individuais de cada um?As pessoas são mais importantes que qualquer processo!
  107. 107. Curso de Planejamento e Gerenciamento de Projetos Waterloo, Canadá, julho de 2003
  108. 108. Considerar também…• Modelo de ciclo de vida | Projetos iterativos e incrementais – Foco em gerência e resolução de riscos – Melhor comunicação e credibilidade através de “demonstrações do sistema”• Metodologias são “trilhas” e não “trilhos” – Processos contínuos de aprendizado e melhoria – Não existe um elixir milagroso!• A fase de implantação é a mais crítica – É preciso respeitar as características de cada organização • Cultura e maturidade • Contexto e demandas – Capacitação é essencial! • Teórica e prática• Apoio de ferramentas de produtividade
  109. 109. Custos• Difícil de estimar pois depende de muitas variáveis• Investimentos em: – Consultoria (novos processos, acompanhamento) – Treinamento – Software de apoio – Tempo das pessoas – Certificações• Não basta unicamente capacitar gerentes de projeto!
  110. 110. CONCLUSÕES
  111. 111. Incentivadores…• PM é um elemento que agrega valor às pessoas e organizações• PMI• PMI Chapters• Universidades• Cursos• O caso da Prefeitura de Montreal• The Standish Group• ...
  112. 112. Palavras finais…• Reconhecendo a relevância da gerência de projetos foi apresentado o PMBOK – um modelo para gerenciamento de projetos• Associado ao modelo existe um processo de capacitação – contribuem para o aumento da capacidade de pessoas, times e organizações em gerência de projetos• Um processo para implantação de gerenciamento de projetos faz-se necessário.
  113. 113. Referências
  114. 114. Referências | Livros• Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling . Harold Kerzner. Published by John Wiley & Sons. January, 2003. ISBN 0471225770.• Gestão de projetos: as melhores práticas. Harold Kerzner. Bookman. 2002.• Managing High-Tecnology Programs & Projects. Russel D. Archibald. Willey. 2003.• PMP Exam Prep. Rita Mulcahy. 4th Edition. 328 pages. RMC Publishing, October 2002. ISBN 0971164738.• PMBOK Guide 2000. PMI, 2000.
  115. 115. Referências | Web• Bullock, James, “The Top 10 Ways Software Projects are Different.” http://www.pmforum.org/pmwt03/papers03-09.htm.• PMI: www.pmi.org• PM Forum: www.pmforum.org• www.projectmanagementsoftware2003.com• Replicon: www.replicon.com (time sheet software)• Project Manager Today: www.pmtoday.co.uk• PortalStep: www.portal-step.com• The Standish Group: www.standishgroup.com
  116. 116. Referências Adicionais• PMBOK Guide em português: – http://www.cin.ufpe.br/~processos/TAES3/download• Como se Tornar um Profissional em Gerenciamento de Projetos. Livro Base de Preparação para Certificação PMP®. Autor(es): Paul Dinsmore. 452p. ISBN: 85-7303-447-5. Qualitymark 2003.• Benefícios – ESSI - the European Systems and Software Initiative: http://www.cordis.lu/esprit/src/stessi.htm – VASIE: http://www.esi.es/VASIE
  117. 117. Discussão final...
  118. 118. Gerência de Projetos O Modelo PMBOK Hermano Perrelli hermano@cin.ufpe.brwww.cin.ufpe.br/hermano SBES 2004 | Tutorial

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