Gestão de Pessoas

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Gestão de Pessoas

  1. 1. E-mail: bomnegocio.irati@gmail.com Material: http://bomnegocioparana.blogspot.com.br/ UNICENTRO –Irati 1
  2. 2. GESTÃO DE PESSOAS IMPREVISÍVEL DIFÍCIL INTERESSANTE ENCANTADOR Pág. 167 2
  3. 3. • Por que o tema Gestão de Pessoas faz parte do Programa Bom Negócio? • Quais as vantagens e desvantagens: pessoas e/ou máquinas? 3
  4. 4. GESTÃO DE PESSOAS Cada pessoa é única. Essência; Sabedoria; Qualidades; Pontos de desenvolvimento. Pág. 161 a 163 4
  5. 5. GESTÃO DE PESSOAS O trabalho é um aspecto importante da nossa vida. Desafio: Relação saudável com o trabalho envolve motivação, valores, competências, objetivos claros, reconhecimento e um bom ambiente de trabalho. Pág. 163 5
  6. 6. HISTÓRICO GESTÃO DE PESSOAS Segue os passos e tendências da administração geral. Antes do século XVIII Atividade artesanal, manual, realizada em oficinas Produzia Comercializa 6
  7. 7. HISTÓRICO GESTÃO DE PESSOAS Depois da Revolução Industrial iniciada no século XVIII Trabalhadores perdem o controle do processo produtivo; Surge a relação patrão e empregado. empregado. Início da evolução tecnológica, econômica, social e a globalização. 7
  8. 8. HISTÓRICO GESTÃO DE PESSOAS ABORDAGEM À ADMINISTRAÇÃO Clássica ÉPOCA DE MAIOR POPULARIDADE Década de 1910 até década de 1940. CARACTERÍSTICAS Enfatiza a racionalização e a divisão do trabalho. Valoriza o organograma, isto é, a estrutura formal da empresa. Estimula a ordem, a disciplina e a hierarquia. Organiza a empresa por funções. COMO TRATA OS RECURSOS HUMANOS Não leva em conta o histórico pessoal nem o estado emocional do funcionário. Ignora os arranjos informais estabelecidos no ambiente de trabalho (as famosas “panelinhas”, por exemplo), pois acredita que a organização formal é a única importante. O departamento pessoal limitase a selecionar, treinar e controlar os funcionários segundo os métodos científicos do taylorismo. Pág. 163 8
  9. 9. HISTÓRICO GESTÃO DE PESSOAS ABORDAGEM À ÉPOCA DE ADMINISTRAÇÃ MAIOR O POPULARIDADE Humanística Década de 1930 e 1940. CARACTERÍSTICAS Enfatiza as relações sociais estabelecidas no ambiente de trabalho. COMO TRATA OS RECURSOS HUMANOS Coloca as relações humanas e sociais no centro das atenções. Peca pelo simbolismo e ingenuidade, pois acredita que o mero bem-estar dos funcionários elevará a produtividade. Pág. 163 9
  10. 10. HISTÓRICO GESTÃO DE PESSOAS ABORDAGEM À ADMINISTRAÇÃO Comportamental ÉPOCA DE MAIOR POPULARIDAD E Década de 1950 e 1960. CARACTERÍSTICAS Preocupa-se com temas psicológicos e sociais, como motivação, satisfação, liderança, tomada de decisões ou resolução de conflitos. Propõe técnicas de aplicação prática, embasadas nas teorias comportamentais. COMO TRATA OS RECURSOS HUMANOS O departamento pessoal deixava de se restringir a tarefas como recrutamento, seleção e demissão e passa a focar também treinamento e desenvolvimento. Lentamente, a denominação departamental pessoal vai sendo substituída por departamento de recursos humanos. Pág. 163 10
  11. 11. HISTÓRICO GESTÃO DE PESSOAS ABORDAGEM À ADMINISTRAÇÃO Neoclássica ÉPOCA DE MAIOR POPULARIDADE De década de 1950 até os dias de hoje, com desdobramentos e atualizações. CARACTERÍSTICAS Resgata e atualiza conceitos da teoria clássica. Enfatiza objetivos e resultados. Eclética, aproveita as melhores propostas das outras abordagens. COMO TRATA OS RECURSOS HUMANOS Considera que a administração de recursos humanos deve gerar valor a organização. As práticas de RH passam a estar vinculadas a metas claramente definidas e mensuráveis. Pág. 163 11
  12. 12. GESTÃO DE PESSOAS • As máquinas trazem, a padronização dos produtos, a produção em série, a qualidade, a especificação, o aumento de produtividade. • Diferenciais das Pessoas: motivação , comprometimento. inovação, criatividade, • Gestão de pessoas adequada = SUCESSO. . Pág. 163 12
  13. 13. GESTÃO DE PESSOAS Para ter sucesso toda e qualquer empresa precisa: • Ter uma estrutura de cargos e atividades; • Recrutar e selecionar pessoas certas; • Treinar e desenvolver as pessoas; • Manter um bom ambiente de trabalho; • Exercer uma liderança eficaz; • Definir e acompanhar indicadores de RH. Pág. 163 13
  14. 14. ESTRUTURA DE CARGOS E ATIVIDADES Só ter bons funcionários não é suficiente para que ter uma empresa competitiva. As pessoas precisam saber claramente quais são suas funções e responsabilidades, ou seja, o que você espera delas. Pág. 163 a 165 14
  15. 15. ESTRUTURA DE CARGOS E ATIVIDADES 1. Conhecendo a sua necessidade: • Identificar as principais atividades • Descrever as atividades e responsabilidades; • Mapear o processo. Pág. 163 a 165 15
  16. 16. ESTRUTURA DE CARGOS E ATIVIDADES Identificar as principais atividades: •Compras • Produção • Vendas • Entrega • Recebimento Pág. 163 a 165 16
  17. 17. ESTRUTURA DE CARGOS E ATIVIDADES Para mapear um processo você pode utilizar as seguintes perguntas: 1. Qual é a ação a ser executada? 2. Quem é o responsável por esta ação? 3. Quais são os recursos necessários para realizar a ação? Exemplo prático. Pág. 163 a 165 17
  18. 18. ESTRUTURA DE CARGOS E ATIVIDADES Exemplo de Mapeamento de Processo Registrar no controle de retirada de mercadoria Balconista Fazer pedido do produto Receber o Pedido do cliente Cliente Pegar na prateleira o produto Empacotar o produto Entregar o produto Receber o produto Balconista Balconista Balconista Balconista Cliente Comunicar o cliente Encaminhar o cliente ao caixa Informar custo final do pedido Efetuar o pagamento Receber o Pagamento Registrar no controle financeiro a compra Balconista Balconista Caixa Cliente Caixa Caixa Tem o produto? Sim Não Haverá mudança de pedido ? Sim Não Despedir-se do Cliente Pág. 171 Balconista 18
  19. 19. ESTRUTURA DE CARGOS E ATIVIDADES 2. Conhecendo a sua necessidade: • Identificar as competências para cada cargo. Competência conhecimentos, é a combinação dos habilidades e atitudes que irão determinar o desempenho profissional, agregando valor às organizações. Pág. 166 a 167 19
  20. 20. ESTRUTURA DE CARGOS E ATIVIDADES Competência: Conhecimento é o saber. Habilidade é o saber fazer. Atitude é o querer fazer. Pág. 166 a 167 20
  21. 21. ESTRUTURA DE CARGOS E ATIVIDADES • A pessoa precisa do conhecimento, da habilidade e também querer fazer. • Próxima etapa é juntar as descrições das atividades para cada cargo e definir quais são os conhecimentos e habilidades que você espera para cada um deles. 21
  22. 22. ESTRUTURA DE CARGOS E ATIVIDADES • Tarefas: É uma atividade individualizada executada por um ocupante de cargo • Funções: É um conjunto de tarefas ou atribuição exercida por diversas vezes. • Cargo: É um composto de atividades (tarefas e funções) desempenhadas por uma pessoa. Pág. 166 a 167 22
  23. 23. ESTRUTURA DE CARGOS E ATIVIDADES “Descrição de cargo é um registro detalhado das atividades realizadas pelo ocupante do cargo” • Orienta no perfil do profissional ações de trabalho e para a seleção. Pág. 166 a 167 23
  24. 24. GESTÃO PESSOAS Exemplo de descrição de cargo conforme modelo na página 173 (modelo em branco na página 199. Nome do cargo Balconista de panificadora Descritivo do cargo Profissional responsável pelo atendimento ao cliente , reposição e controle de mercadorias. Funções do cargo 1. Receber, executar e entregar o pedido do cliente 2. Informar o custo da mercadoria entregue 3. Controlar a retirada de produtos 4. Repor produtos no balcão 5. Monitorar data de vencimento dos produtos do balcão 6. Organizar o ambiente de trabalho Qualificações 1.Orientação ao cliente, comprometimento e organização. 2.Experiências: desejável experiência de 6 meses como balconista e conhecimentos em controle de estoque. 3.Formação acadêmica: Ensino Médio completo 4.Habilidades técnicas: planilhas de controle em Excel (MS-Office) Pág. 173 24
  25. 25. ATIVIDADE GESTÃO PESSOAS Descreva um cargo da sua empresa. Conforme modelo do Apêndice 1 pag 199 Pág. 167 25
  26. 26. RECRUTAMENTO E SELEÇÃO • A pessoa certa para o lugar certo! Pág. 167 a 168 26
  27. 27. • As organizações escolhem as pessoas que desejam ter como funcionários; • E as pessoas escolhem as organizações em que desejam trabalhar e aplicar seus esforços; • É uma escolha recíproca que depende de uma alinhamento de expectativas em relação: desafios, cargo, salário, valores e ambiente de trabalho. 27
  28. 28. RECRUTAMENTO O que é recrutamento? É comunicar e divulgar as oportunidades de emprego, assim como atrair e identificar candidatos para o processo seletivo. Formas de recrutamento: • Interno • Externo Pág. 168 a 169 28
  29. 29. RECRUTAMENTO • Técnicas de recrutamento externo Anúncios em jornais, cadernos especiais e revistas especializadas Agências de recrutamento Cartazes ou anúncios em locais visíveis Apresentação de candidatos por indicação de funcionários Pág. 168 a 169 29
  30. 30. SELEÇÃO DE PESSOAS Tem por principal função introduzir na empresa pessoal adequado, em termos de qualificação e potencial. Pág. 170 a 171 30
  31. 31. SELEÇÃO DE PESSOAS A primeira etapa da seleção. • Triagem dos currículos. Contratar a pessoa certa para o cargo certo. • Os responsáveis pela seleção devem saber exatamente o que o cargo exige e o que se procura nos candidatos. Pág. 170 a 171 31
  32. 32. SELEÇÃO DE PESSOAS . • De um lado considera-se os REQUISITOS DO CARGO, e do outro, o PERFIL DAS CARACTERÍSTICAS DOS CANDIDATOS. • O processo passa a ser um comparativo entre essas duas variáveis. A primeira é descritiva, colhida por meio da descrição e análise do cargo; • A segunda pode ser obtida pela aplicação de técnicas de seleção. 32
  33. 33. SELEÇÃO DE PESSOAS Técnicas de seleção •Entrevista Por competência. (Ver modelo na pg. 203). Livre. Pág. 170 a 171 33
  34. 34. SELEÇÃO DE PESSOAS Técnicas de seleção •PROVAS DE CONHECIMENTO OU CAPACIDADE • Conhecimentos Gerais (cultura geral e línguas). • Específicas (Conhecimentos técnicos e cultura profissional). Pág. 170 a 171 34
  35. 35. SELEÇÃO DE PESSOAS Técnicas de seleção • Dinâmica de grupo Depende da complexidade do cargo Aplicada por profissionais Pág. 170 a 171 35
  36. 36. SELEÇÃO DE PESSOAS • DINÂMICA: • ESCRAVOS DE JÓ • SIMULAÇÃO DE ENTREVISTA • Venda 36
  37. 37. TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO Competências necessárias hoje podem ser diferentes das do passado e ultrapassadas no futuro. 37
  38. 38. TREINAMENTO O que é treinamento? Capacitar os funcionários nas competências de que eles precisam para desempenhar seus cargos. MODALIDADE DE TREINAMENTOS • Técnicos • Comportamentais • Solução de problemas Pág. 171 a 174 38
  39. 39. TREINAMENTO MÉTODOS DE TREINAMENTO •Formal • Informal • No trabalho • Fora do trabalho Pág. 171 a 174 39
  40. 40. MÉTODOS DE TREINAMENTO • Formal Planejado com antecedência e com um conteúdo previamente definido. Formas: • Funcionário (ou o dono) aplica o treinamento; • Consultoria (treinamento in company ); • Treinamento aberto, fora da empresa. Pág. 171 a 174 40
  41. 41. MÉTODOS DE TREINAMENTO • Informal • Troca de experiência e informações. • Simples e flexível Pág. 171 a 174 41
  42. 42. MÉTODOS DE TREINAMENTO • No trabalho • Diferentes tarefas – “Rodízio” • Desenvolvimento e Motivação • Manutenção das atividades. 42
  43. 43. MÉTODOS DE TREINAMENTO • Fora do trabalho Saírem da Rotina Novas experiências. Motivação da sua equipe. 43
  44. 44. DESENVOLVER AS PESSOAS Pessoas mudam constantemente de empregos Desenvolver para Manter/reter pessoas Se as pessoas mudam tanto de emprego, por que eu devo investir no treinamento da minha equipe se é muito provável que eles sairão da minha empresa em algum momento? 44
  45. 45. DESENVOLVER AS PESSOAS TREINAMENTOS Passado Atualmente Era um beneficio para o funcionário É visto como um investimento que deve trazer retorno para a empresa Funcionários capacitados para executar bem as suas funções. 45
  46. 46. DESENVOLVER AS PESSOAS 1.Reter os talentos: o que retém as pessoas nas empresas? • Comunique as metas e as estratégias. • Deixe claro o que você espera dos seus funcionários. • Acompanhe o desempenho e dê feedbacks constantemente. • Mantenha um bom ambiente de trabalho. • Tenha uma remuneração compatível com o mercado. • Confie nos seus funcionários. 46 Pág. 176 a 177
  47. 47. DESENVOLVER AS PESSOAS 2. Avaliar o desempenho Todos devem seguir a mesma DIREÇÃO Pág. 176 a 177 47
  48. 48. DESENVOLVER AS PESSOAS AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO • Método para identificar, mensurar e administrar o desempenho humano nas organizações tendo como referência o cargo que a pessoa ocupa e os resultados alcançados em um determinado período de tempo. 48
  49. 49. DESENVOLVER AS PESSOAS 2. Avaliar o desempenho Objetivos: • Dar feedback ao funcionário sobre seu desempenho. • Identificar necessidades de treinamento ou desenvolvimento • Servir como base para processos de promoção, desligamentos e remuneração. Pág. 176 a 177 49
  50. 50. DESENVOLVER AS PESSOAS 2. Avaliar o desempenho Formas de avaliação: Avaliação das tarefas Volume de produção mensal; Custo do produto; Percentual de desperdício de matéria-prima Pág. 176 a 177 50
  51. 51. DESENVOLVER AS PESSOAS 2. Avaliar o desempenho Formas de avaliação: Avaliação do comportamento: Entrega dos relatórios ou realização das tarefas; Pelo seu contato com os clientes Por sua iniciativa em propor novas formas de abordar o cliente. Pág. 183 51
  52. 52. DESENVOLVER AS PESSOAS 2. Avaliar o desempenho. Passos para aplicação: 1. Definir as metas; 2. Definir comportamentos; 3. Avaliar desempenhos (constante). Pág. 183 52
  53. 53. DESENVOLVER AS PESSOAS Avaliar desempenhos (constante). • Uma ou duas vezes por ano com cada funcionário. • Reunião individual com cada funcionário para • Ressaltar suas qualidades e os pontos que ele precisa continuar desenvolvimento. • Nesse momento é fundamental que você ouça bastante . • Deixe claro o que se espera dos funcionários dentro da empresa. Pág. 183 53
  54. 54. DESENVOLVER AS PESSOAS 3. Feedback (Comentários) • “Feedback é a comunicação a uma pessoa ou grupo no sentido de fornecer-lhe informações sobre como sua atuação está afetando outras pessoas.” • “Feedback eficaz ajuda o indivíduo ou o grupo a melhorar seu desempenho e assim alcançar seus objetivos.” • Fela Moscovici184 Pág. 54
  55. 55. DESENVOLVER AS PESSOAS 3. Feedback • Feedback Positivo. • Feedback Negativo. • Como você se sente quando precisa fazer essa tarefa? Pág. 184 55
  56. 56. DESENVOLVER AS PESSOAS 3. Feedback Pessoas não aceitam (resistência); Justificativas, outros culpados; Subestimar desempenho. Pág. 184 56
  57. 57. DESENVOLVER AS PESSOAS 3. Feedback Dar feedback Peça permissão. Verifique se a pessoa esta preparado para ouvir. Garanta lugar e momento adequado. Não faça julgamento. Seja específico e não genérico. Coisas que a pessoa realmente possa mudar. Fale dos sentimentos que o comportamento do outro causaram em você. (Não fale “Você me ofendeu” – Fale “eu me senti ofendido”). • Deixe claro que é construtivo. • • • • • • • Pág. 184 57
  58. 58. DESENVOLVER AS PESSOAS 3. Feedback Receber feedback Respire profundamente. Ouça cuidadosamente. Faça perguntas para entender melhor . Agradeça o feedback. Pare para pensar no seu comportamento. Entenda que é para melhoria. Pág. 184 58
  59. 59. DESENVOLVER AS PESSOAS • Busque o Feedback justo, sincero e construtivo. • Crie uma cultura de Feedback. O feedback tem o princípio, de ajudar as pessoas a verem o que elas fazem bem e o que elas ainda têm oportunidade de melhorar. Por isso dizemos que ele é um presente Pág. 184 59
  60. 60. • Teste Assertividade 60
  61. 61. DESENVOLVER AS PESSOAS 4. Assertividade Comportamento Passivo Falha na expressão das suas necessidades ou preferências, emoções e opiniões. Evita o confronto, mesmo às custas de si próprio, costuma ficar muito preocupado com a opinião dos outros a seu respeito. Exemplos • Aceitar a realizar atividades que não lhe interessam só porque isto lhe foi solicitado. • Não pedir um favor que é legítimo e do qual se necessita. • Não manifestar desacordo perante algo com que não se concorda. 61
  62. 62. DESENVOLVER AS PESSOAS 4. Assertividade Comportamento Agressivo Expressa as suas necessidades ou preferências, emoções e opiniões, mas de uma forma que é hostil, exigente, ameaçadora ou punitiva para com o interlocutor. Exemplos: • Comentários hostis e humilhantes, insultos, ameaças. • Sarcasmo, comentários maliciosos. • Gestos hostis e ameaçadores, violência física. 62
  63. 63. DESENVOLVER AS PESSOAS 4. Assertividade Pontos positivos do Comportamento Passivo e do Comportamento Agressivo Age considerando seus próprios interesses, expressando seus sentimentos de forma sincera e respeitando o outro. Aspecto vantajoso: Tende a buscar um equilíbrio. 63
  64. 64. DESENVOLVER AS PESSOAS 4. Assertividade Ações: Ouve bastante, Procura entender. Trata as pessoas com respeito. Aceita acordos, soluções. Aceita declarar ou explicar suas intenções. Vai direto ao ponto, sem ser áspero. Insiste na busca de seu objetivo. 64
  65. 65. DESENVOLVER AS PESSOAS 4. Gestão de Conflitos “Conflito é um choque de interesse, valores, ações ou direções.” (Edward Bono). 65
  66. 66. DESENVOLVER AS PESSOAS 4. Gestão de Conflitos Todo conflito é negativo? • Conflitos destrutivo • Conflitos construtivos 66
  67. 67. DESENVOLVER AS PESSOAS 4. Gestão de Conflitos Posturas • Competir. • Colaborar. • Evitar. • Acomodar-se. • Conceder. 67
  68. 68. DESENVOLVER AS PESSOAS 4. Gestão de Conflitos Sempre que identificar um conflito, pare, respire, analise a origem, defina a melhor forma de abordá-lo. 68
  69. 69. DESENVOLVER AS PESSOAS 5. Autodesenvolvimento Observação 20% Experiência 70% Pág. 183 a 185 69
  70. 70. DESENVOLVER AS PESSOAS 5. Autodesenvolvimento • Tenha clareza sobre seus pontos fortes e seus pontos de desenvolvimento. • Encare seu trabalho como uma aprendizado. • Mantenha contato com pessoas dentro e fora da sua empresa. oportunidade de • Visite outras empresas. • Acompanhe pessoas ou profissionais que você admira. Pág. 191 70
  71. 71. DESENVOLVER AS PESSOAS AMBIENTE DE TRABALHO • • • • • Relacionamento interpessoal; Satisfação no trabalho; Trabalho em equipe; Valorização e reconhecimento; Comunicação. Pág. 185 a 188 71
  72. 72. MANTER UM BOM AMBIENTE DE TRABALHO • Satisfação pessoal • Satisfação no trabalho • Definição: Atitude geral de uma pessoa em relação ao trabalho que realiza Quando você pensa no seu trabalho, quais são as primeiras coisas que vêm à sua cabeça?. Pág. 185 a 188 72
  73. 73. MANTER UM BOM AMBIENTE DE TRABALHO • Satisfação no trabalho Respeito, cooperação, tolerância são valores fundamentais à saúde organizacional. Saber lidar com as diversidades existentes na empresa e respeitar as diferenças e particularidades de cada pessoa. É importante saber conviver com as pessoas e com variáveis. Pág. 192 73
  74. 74. MANTER UM BOM AMBIENTE DE TRABALHO • Dicas: • Estimule seus funcionários a se cumprimentarem quando chegam ao trabalho. • Celebre o aniversário dos funcionários. • Estimule as pessoas a resolverem os problemas de relacionamento (feedback). • Crie um programa de reconhecimento. • Promova de tempos em tempos um café da manhã com sua equipe. • Incentive o trabalho em equipe. Pág. 192 74
  75. 75. LIDERANÇA EFICAZ Para você o que é ser um líder? O que é ter liderança? É a capacidade de influenciar um grupo em direção ao alcance de objetivos.. Pág. 194 75
  76. 76. LIDERANÇA EFICAZ Para ser um líder eficaz você precisa: • • • • • Questionar-se constantemente; Ter visão de futuro; Inspirar e desenvolver as pessoas; Gerenciar o dia a dia da empresa; Ter inteligência emocional. Pág. 188 a 189 76
  77. 77. LIDERANÇA EFICAZ • Inteligência emocional. (Para o líder poder desenvolver seu potencial e atingir a liderança ) • Elementos importantes: Autoconsciência: Autogerenciamento: AutomoRvação: EmpaRa Habilidades sociais Pág. 188 a 189 77
  78. 78. LIDERANÇA EFICAZ • Identifique seu nível de estresse; • Quando identificar que está estressado, pare para refletir e veja se é possível redefinir prioridades; • Busque ter um estilo de vida equilibrado; • Tenha equilíbrio entre assumir novos desafios e dizer não para suas próprias idéias; • Tenha um objetivo pessoal claro e demonstre coragem para atingi-lo; • Saiba comemorar suas pequenas conquistas, curta o momento, relaxe e seja feliz! Pág. 189 a 190 78
  79. 79. LIDERANÇA EFICAZ Vídeo Diferença entre Líder e Chefe Pág. 194 79
  80. 80. DESLIGAMENTO DE PESSOAS A demissão de um funcionário é um dos processos mais difíceis na gestão de pessoas e precisamos estar preparados para conduzir o processo. Se, você criou uma cultura de comunicação aberta, e cada um conhece seu papel e seu desempenho, a comunicação da demissão será mais tranquila. 80
  81. 81. DESLIGAMENTO DE PESSOAS 1. Seja justo e tenha certeza de sua decisão; 2. Proteja a informação e não a deixe vazar; 3. Evite o excesso de confiança e prepare-se para conduzir o processo; 4. Escolha o local e ambiente corretos; 5. Dê preferência ao começo da semana e início do dia; 6. Se você for o superior imediato, conduza você mesmo; 7. Chame o funcionário da forma correta; 8. Seja educado e cordial; 81
  82. 82. DESLIGAMENTO DE PESSOAS 09. Vá direto ao ponto e esclareça os motivos da demissão, e garanta que o funcionário não tenha surpresas e nem dúvidas quanto a decisão; 10. Mostre segurança; 11. Explique tudo, mas de forma breve, e agradeça pela contribuição à empresa e coloque-se à disposição para apoiá-lo em um eventual processo de recolocação, mas não se comprometa com o que não possa cumprir; 12. Nunca peça desculpas ou elogie em excesso; 13. Permita que o funcionário retire suas coisas e se despeça dos colegas sem ser vigiado ou pressionado. 82
  83. 83. DESLIGAMENTO DE PESSOAS Vídeo: Como Demitir 83
  84. 84. • INDICADORES DE RH Rotatividade • Rotatividade, é um indicador importante que impacta nos resultados da empresa, no ambiente de trabalho e no relacionamento interpessoal. • Uma alta rotatividade de pessoas, deve se investigar as causas e definir um plano de ação para tratar o problema. • Também traz custos adicionais para a empresa, pois ela terá de contratar um novo funcionário, treiná-lo, e até o funcionário estar apto, irá requerer que outros funcionários façam horas extras para cobrir as atividades do novo colega. Pág. 190 a 191 84
  85. 85. INDICADORES DE RH • Rotatividade IRP = D x 100 N1 + N2 + ...Nn A Onde: IRP = Índice de Rotatividade de Pessoal D = Demissões a serem substituídas N1 + N2...Nn = número do efetivo no início de cada mês A = número de meses no período. . Pág. 190 a 191 85
  86. 86. INDICADORES DE RH • Rotatividade IRP = A+ D ___2x100___ EM Onde: IRP = Índice de Rotatividade de Pessoal D = Demissões EM= Efetivo médio (media dos funcionários) A = Admissões . . Pág. 190 a 191 86
  87. 87. INDICADORES DE RH • Absenteísmo • Este indicador também interfere na produtividade e no ambiente de trabalho. • As causas do absenteísmo podem ser várias, como, por exemplo: doenças, problemas familiares, transporte, desmotivação e até acidentes de trabalho. • O absenteísmo é calculado por meio da divisão das horas não trabalhadas pelo número de horas previstas. 87
  88. 88. INDICADORES DE RH • Absenteísmo Absenteísmo = Horas não trabalhadas x 100 Horas Previstas 88
  89. 89. INDICADORES DE RH • Outros indicadores importantes • Idade média dos funcionários: média da idade de todos os funcionários da empresa. • Tempo de empresa: média de tempo de casa de todos os funcionários da empresa. • Percentual de diversidade de gênero: número de mulheres dividido pelo número total de funcionários X 100 89

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