Introducao_Estrutura de Processos de Negocio_(eTOM)

204 visualizações

Publicada em

0 comentários
0 gostaram
Estatísticas
Notas
  • Seja o primeiro a comentar

  • Seja a primeira pessoa a gostar disto

Sem downloads
Visualizações
Visualizações totais
204
No SlideShare
0
A partir de incorporações
0
Número de incorporações
10
Ações
Compartilhamentos
0
Downloads
2
Comentários
0
Gostaram
0
Incorporações 0
Nenhuma incorporação

Nenhuma nota no slide

Introducao_Estrutura de Processos de Negocio_(eTOM)

  1. 1. Introdução à Estrutura de Processos de Negócio (eTOM) Orlando de Sousa Oliveira Filho, orlando.sousa.oliveira@gmail.com 1. O que é a Estrutura de Processos de Negócio? A Estrutura de Processos de Negócio (também conhecido como eTOM) é uma iniciativa contínua do TM Forum que visa fornecer um modelo de processos de negócio a ser utilizado pela indústria de serviços Digitais e de Comunicações. É considerado um dos principais componentes do TM Forum Frameworx (sucessor do NGOSS). O foco da Estrutura de Processos de Negócio está nos processos de negócio usados por provedores de serviços, nas ligações entre esses processos, na identificação de interfaces e no uso de informações de clientes, serviços, recursos, fornecedores/parceiros. A Estrutura de Processos de Negócio é um modelo de referência na indústria (o mais completo e em constante evolução) que pode ser usado para classificar todas as atividades de negócio de um provedor de serviços. A estrutura não aborda questões estratégicas, ou as questões de que segmento de mercado o provedor de serviços deve servir. Não define a visão, missão ou objetivo do provedor de serviços. Uma estrutura de processos de negócio é uma parte do plano e modelo de negócio estratégico para um provedor de serviços. A Estrutura de Processos de Negócio é útil, principalmente, para planejadores, estrategistas, e gestores que tem a necessidade de ver a empresa em termos de negócio. 2. Como funciona a Estrutura de Processos de Negócio? 2.1 Decomposições de Processos A decomposição de processos é uma abordagem que permite decompor processos em níveis de detalhamento inferiores. A base do conceito é ilustrada na Figura 1. Figura 1 – Decomposição de Processos Process X Process Element X1 Process Element X2 Process Element X21 Process Element X211 Process Element X212 Process Element X22 Process Element X3
  2. 2. A abordagem de decomposição de processos tem as seguintes características: a. Define componentes de um processo b. Fornece uma visão sobre a estrutura e o conteúdo das áreas de processo c. Pode ser continuado por vários sub-níveis d. Representa uma perspectiva estática do processo e. Revela maiores detalhes em níveis inferiores A decomposição de processos para a Estrutura de Processos de Negócio inicia no nível empresarial e define processos de negócio em uma série de agrupamentos. A Estrutura de Processos de Negócio usa a decomposição hierárquica para estruturar os processos de negócio, de tal forma que todos os processos da empresa sejam sucessivamente decompostos. A Estrutura de Processos de Negócio possui três grandes áreas de processos: Strategy, Infrastructure & Product que cobre o planejamento e gestão de ciclo de vida. Operations que cobre o núcleo da gestão operacional. Enterprise Management que cobre a gestão de suporte a negócios ou corporativo. Figura 2 – Estrutura de Processos de Negócio A Estrutura de Processos de Negócio agrupa sete processos verticais, que são processos fim- a-fim necessários para suportar clientes e gerenciar o negócio. Entre os grupos de processos verticais, o ponto focal do Framework está nos processos de operações de Fulfillment, Assurance e Billing (FAB). O Modelo da Estrutura de Processos de Negócio ilustra graficamente os processos de negócio necessários para operar empresas provedoras de serviços. O modelo expõe esses processos a partir de uma perspectiva de alto nível, para em seguida aprofundar-se em níveis de um entendimento mais detalhado. Enterprise Management Strategy, Infrastructure & Product Operations Fulfillment Assurance Billing & Revenue Management Product Lifecycle Management Infrastructure Lifecycle Management Operations Support & Readiness Customer Relationship Management Service Management & Operations Resource Management & Operations Supplier/Partner Relationship Management Strategy & Commit Marketing & Offer Management Service Development & Management Resource Development & Management Supply Chain Development & Management (Application, Computing and Network)(Application, Computing and Network) Enterprise Effectiveness Management Knowledge & Research Management Enterprise Risk Management Strategic & Enterprise Planning Financial & Asset Management Stakeholder & External Relations Management Human Resources Management
  3. 3. A Estrutura de Processos de Negócio está estruturada em três grandes áreas (conhecido como processos de Nível 0): Operations (OPS), Strategy, Infrastructure and Product (SIP) e Enterprise Management (EM). Cada área contém diferentes níveis de detalhamento (Nível 1, Nível 2, etc.). O número do nível é uma indicação do grau de detalhe do processo, portanto, quanto maior o número, maior o detalhamento dos elementos do processo. Figura 3 – Processos de Operações (OPS) OPS é considerado o coração da estrutura de processos. Os processos “FAB” (Fulfillment, Assurance, Billing) formam o núcleo de Operações. O primeiro nível de detalhamento dos processos verticais no FAB representa uma visão de fluxo de atividades fim-a-fim, enquanto o primeiro nível de detalhamento dos processos horizontais (CRM, SM&O, RM&O,S/PRM) representa uma visão funcional dentro de um negócio. OSR (Operations Support & Readiness) é responsável por garantir as facilidades operacionais aos processos FAB. OperationsOperations Fulfillment Assurance BillingFulfillment Assurance Billing &Revenue Management Operations Support & Readiness Operations Support & Readiness Customer Relationship Management Service Management & Operations Resource Management & Operations (Application, Computing and Network) Supplier/Partner Relationship Management Customer Relationship Management Service Management & Operations Resource Management & Operations (Application, Computing and Network) Supplier/Partner Relationship Management
  4. 4. Figura 4 – Processos de Nível 2 A Figura 4, ilustra os processos de Nível 2 da área de Operações. Note que os processos de Nível 2 fazem parte da vertical, e também da horizontal. Assim, os processos de Nível 2 podem ser alcançados na hierarquia de processos por diferentes caminhos (para refletir os diferentes interesses dos usuários). Figura 5 – Exemplo de Processos de Nível 3 de Operações Este mecanismo de decomposição pode ser estendido, conforme necessário. Na Figura 5, temos um exemplo de elementos de processos de Nível 3 dentro de um único elemento de processo de Nível 2 – Resource Provisioning. Operations Fulfillment Assurance Billing & Revenue Management Operations Support & Readiness Service Management & Operations Resource Management & Operations Supplier/Partner Relationship Management Customer Relationship Management Retention & Loyalty Customer Interface Management Selling Resource Data Collection & Distribution Supplier/Partner Interface Management S/P Performance Management S/P Problem Reporting & Management S/P Requisition Management Resource Provisioning Resource Trouble Management Resource Performance Management Service Quality Management Service Problem Management Customer QoS / SLA Management S/P Settlements & Payments Management Service Guiding & Mediation Marketing Fulfillment Response S/PRM Support & Readiness SM&O Support & Readiness RM&O Support & Readiness CRM Support & Readiness Service Configuration & Activation Order Handling Problem Handling Bill Payments & Receivables Mgt. Bill Invoice Management Manage Billing Events Charging Bill Inquiry Handling Resource Mediation & Reporting Manage Workforce
  5. 5. Figura 6 – Processos SIP SIP tem uma estrutura semelhante ao OPS com correspondentes processos de Nível 1 na vertical e horizontal. Na vertical, Strategy & Commit abrange os processos envolvidos na formação e definição da estratégia da empresa. Infrastructure Lifecycle Management cobre o controle de infraestrutura usado no negócio. Product Lifecycle Management é responsável pela definição de todos os produtos do portfólio da empresa - Note que a Estrutura de Processos de Negócio distingue Produto (tal como é vendido para o Cliente) de Serviço (usado internamente para representar a parte técnica do produto), e Recurso (componentes físico e não-físico usado para suportar o Serviço). Strategy, Infrastructure & ProductStrategy, Infrastructure & Product Product Lifecycle Management Product Lifecycle Management Infrastructure Lifecycle Management Infrastructure Lifecycle Management Strategy & Commit Strategy & Commit Marketing & Offer Management Service Development & Management Resource Development & Management (Application, Computing and Network) Supply Chain Development & Management Marketing & Offer Management Service Development & Management Resource Development & Management (Application, Computing and Network) Supply Chain Development & Management
  6. 6. Figura 7 – Processos de Gestão Empresarial (EM) EM é mostrado em uma visão diferente das demais áreas de processos. No diagrama de hierarquia, na Figura 7, a caixa superior é o próprio EM (Nível 0), a próxima linha horizontal mostram os processos de Nível 1 em EM, e as colunas abaixo de cada processo de Nível 1 mostram os processos de Nível 2 . 2.2 Fluxos de Processos A decomposição de processos fornece uma visão compreensiva da funcionalidade do processo. Para compreender melhor como os processos se comportam, fluxos de processos podem ser aplicados para descrever cenários específicos de negócio. A Figura 8 mostra apenas um fragmento de um fluxo de processo, onde vários processos de Nível 2 da área de Operações (OPS) podem ser reconhecidos e interligados. No exemplo, podemos ver parte do tratamento de um pedido de cliente. Enterprise Management Stakehlder & Ext. Relations Management Business Development Strategic Business Planning Enterprise Architecture Management Group Enterprise Management Strategic & Enterprise Planning ITIL Release & Deploymnt. Management ITIL Change Management Community Relations Management Corporate Comms & Image Mgt Shareholder Relations Management Regulatory Management Legal Management Board & Shares/Secur. Management Knowledge & Research Management Knowledge Management Research Management Technology Scanning Enterprise Effectiveness Management Enterprise Quality Management Process Management & Support Program & Project Management Enterprise Performance Assessment Facilities Management & Support ITIL Event Management ITIL Incident Management ITIL Continual Service Improvement ITIL Request Fulfillment ITIL Service Catalogue Management ITIL Service Asset & Confg Management ITIL Service Level Management ITIL Info Security Management Enterprise Risk Management Security Management Business Continuity Management Fraud Management Insurance Management Audit Management Revenue Assurance Management ITIL Problem Management Level 0 Level 1 Level 2 Level 0 Level 1 Level 2ITIL Availability Management ITIL Capacity Management Human Resources Management Organization Development HR Policies & Practices Workforce Strategy Workforce Development Employee & Labor Relations Mgt Financial & Asset Management Asset Management Financial Management Procurement Management ITIL Service Continuity Management
  7. 7. Figura 8 – Fluxo de Processo A abordagem de fluxo de processo tem as seguintes características gerais: a. Análise de um cenário específico b. Entende o comportamento e interação entre os processos c. Escolhe o modelo do fluxo em um nível apropriado de detalhamento de processo d. Usa decomposições de processos para refinar detalhes e. Provê uma visão parcial do comportamento do processo f. Representa uma perspectiva dinâmica do processo 3. Visão Conceitual da Estrutura de Processos de Negócio (Nível 0) A Estrutura de Processos de Negócio representa o ambiente global de uma empresa provedora de serviços, como pode ser observado na Figura 9. Figura 9 – Estrutura Conceitual Enterprise Management Strategy, Infrastructure & Product Operations Market, Product and Customer Service Resource (Application, Computing and Network) Supplier/ Partner Suppliers/Partners Shareholders Other StakeholdersEmployees Enterprise
  8. 8. A estrutura conceitual diferencia os Processos Estratégicos e de Ciclo de Vida dos Processos Operacionais em duas grandes áreas de processos, que são representadas no topo do diagrama, juntamente com uma terceira área abaixo identificada como Gestão Empresarial. Também identifica as principais estruturas de processos funcionais em quatro blocos horizontais entre as duas áreas de processos superiores. Além disso, a estrutura conceitual mostra as entidades internas e externas que interagem com a empresa. No nível conceitual mais alto, as três áreas de processos básicos são descritos abaixo: a. A área dos processos de Operações está no coração da empresa, e da Estrutura de Processos de Negócio. Isso inclui todos os processos operacionais que dão suporte a operações e gestão de clientes (e rede). A área de Operações também inclui a gestão de vendas e gestão de relacionamento com o fornecedor/parceiro. b. A área dos processos de Estratégia, Infraestrutura e Produto inclui processos que desenvolvem estratégias e compromissos dentro da empresa; que planeja, desenvolve e gerencia a entrega de infraestrutura e produtos; e que desenvolve e gerencia a cadeia de suprimentos. Na Estrutura de Processos de Negócio, Infraestrutura não se refere apenas a infraestrutura de recursos (TI e rede). Isso também inclui a infraestrutura organizacional e operacional necessária para suportar marketing, vendas, serviços e processos da cadeia de suprimentos. c. A área dos processos de Gestão Empresarial inclui os processos de negócio básico que são necessários para executar e gerenciar o negócio. Esses processos são considerados como funções corporativas, por exemplo, Gestão Financeira, Gestão de RH, etc. Os quatro blocos dos processos funcionais estão descritos abaixo: a. Os processos de Mercado, Produto e Cliente incluem aqueles que lidam com vendas, e gestão de canais, gestão de marketing, e gestão de oferta e produto, bem como os processos operacionais como o gerenciamento da interface com o cliente, pedido, tratamento de problemas, gestão de SLA e faturamento. b. Os processos de Serviço incluem aqueles que lidam com o desenvolvimento de serviço, configuração de serviço, gestão de problemas de serviço, análise de qualidade, e preços. c. Os processos de Recursos incluem aqueles que lidam com o desenvolvimento e entrega de infraestrutura de recurso, e gestão operacional incluindo aspectos como aprovisionamento, gestão de problemas e gestão de performance. d. Os processos de Fornecedor/Parceiro incluem aqueles que lidam com a interação da empresa com seus fornecedores e parceiros. Principais entidades com as quais a empresa interage: a. Clientes, para quem os produtos são vendidos: o foco do negócio! b. Fornecedores, quem fornece recursos, comprado e utilizado pela empresa direta ou indiretamente para suportar o negócio. c. Parceiros, com quem a empresa coopera em uma área comum de negócios. d. Empregados, quem trabalha para empresa para atingir as metas de negócio. e. Shareholders, quem investiu na empresa. f. Stakeholders, quem tem um compromisso com a empresa que não seja através de participação acionária.
  9. 9. 4. Visão Nível CxO da Estrutura de Processos de Negócio (Nível 1) Abaixo do nível conceitual, a Estrutura de Processos de Negócio é decomposto em um conjunto de processos de Nível 1, que fornece o primeiro nível de detalhe em que a empresa inteira pode ser vista (ver Figura 10). Para o CEO, CIO, CTO, etc., o desempenho deste agrupamento de processos determina o sucesso da empresa. Figura 10 – Processos de Nível 1 A Estrutura de Processos de Negócio é independente da organização, tecnologia e serviço. É basicamente intuitivo, direcionado a negócios e focado no cliente. A estrutura pode ser vista em duas perspectivas diferentes: a. Agrupamento Horizontal dos Processos Nível 1, que representa uma visão funcional dentro de um negócio, tais como aqueles envolvidos na gestão de contato com o cliente ou na gestão da cadeia de suprimentos. Esta estruturação por agrupamento horizontal dos processos funcionais serve para aqueles que são responsáveis pela criação de capacidades que permite suportar ou automatizar os processos. O agrupamento horizontal dos processos funcionais pode, portanto, muitas vezes representar a visão do CIO. b. Agrupamento Vertical dos Processos Nível 1, que representa uma visão de processos fim-a- fim no negócio, tais como aqueles envolvidos nos fluxos de faturamento para clientes. Esta visão fim-a-fim é importante para aquelas pessoas que são responsáveis pela mudança, operação e gestão de processos fim-a-fim. 5. Agrupamento dos Processos Nível 1 da Área de Operações Esta seção mostra como a Estrutura de Processos de Negócio oferece uma estrutura e linguagem padrão para os elementos de processos que são usados na especificação e operação do negócio fim-a-fim. a. Agrupamento Vertical dos Processos de Operações Enterprise Management Strategy, Infrastructure & Product Operations Fulfillment Assurance Billing & Revenue Management Product Lifecycle Management Infrastructure Lifecycle Management Operations Support & Readiness Customer Relationship Management Service Management & Operations Resource Management & Operations Supplier/Partner Relationship Management Strategy & Commit Marketing & Offer Management Service Development & Management Resource Development & Management Supply Chain Development & Management (Application, Computing and Network)(Application, Computing and Network) Enterprise Effectiveness Management Knowledge & Research Management Enterprise Risk Management Strategic & Enterprise Planning Financial & Asset Management Stakeholder & External Relations Management Human Resources Management
  10. 10. A área dos processos de Operações (OPS) contém um agrupamento vertical dos processos de Fulfillment, Assurance e Billing (FAB), junto com os processos de Operations Support & Readiness. Os processos FAB são muitas vezes referenciados como processos operacionais de cliente. Figura 11 – Agrupamento Vertical dos Processos de Operações Fulfillment: este agrupamento vertical de processos é responsável pela entrega do produto solicitado pelo cliente. Traduz o negócio do cliente ou necessidade pessoal em uma solução que pode ser entregue usando produtos específicos do portifólio da empresa. Este processo informa aos clientes o status de seu pedido, e garante a sua execução e entrega a tempo. Assurance: este agrupamento vertical de processos é responsável pela execução das atividades de manutenção pró-ativa e reativa para garantir que os serviços prestados aos clientes estejam continuamente disponíveis e cumprindo o SLA. Monitora o tempo todo a performance e o status de recursos para detectar proativamente possíveis falhas. Coleta dados de performance para análise, e caso identifique potenciais problemas, procura resolvê-los sem impactar o cliente. Este processo gerencia os SLAs e os relatórios de desempenho de serviços do cliente. Recebe relatórios de problema do cliente, informa ao cliente o status do problema, e garante a restauração e reparação. Billing & Revenue Management: este agrupamento vertical de processos é responsável pela coleta de registros de uso, determinação de cobrança e informações de faturamento, e produção de faturas corretas e no tempo certo. Operations Support & Readiness: este agrupamento vertical de processos é responsável por fornecer a gestão, logística e suporte administrativo aos processos FAB, e por garantir a preparação operacional para essas áreas. b. Agrupamento Horizontal dos Processos Funcionais de Operações Na área dos processos de Operações (OPS), existem quatro agrupamentos de processos funcionais que dão suporte aos processos de operações discutidos acima, e também a gestão de operações para suportar cliente, serviço, recurso e interações com fornecedores/parceiros. Operations Fulfillment Assurance Billing & Revenue Management Operations Support & Readiness “FAB”
  11. 11. Figura 12 – Agrupamento Horizontal dos Processos Funcionais de Operações Customer Relationship Management (CRM): este agrupamento horizontal de processos funcionais considera fundamental o conhecimento das necessidades dos clientes e inclui todas as funcionalidades necessárias para aquisição e retenção de um relacionamento com o cliente. O CRM coleta informações de clientes para personalizar a entrega de serviços, e identificar oportunidades para aumentar o valor do cliente para a empresa. Service Management & Operations (SM&O): este agrupamento horizontal de processos funcionais foca no conhecimento de serviços (acesso, conectividade, conteúdo, etc.) e inclui todas as funcionalidades necessárias para a gestão e operação dos serviços de comunicações e informações exigidas pelos clientes. Resource Management & Operations (RM&O): este agrupamento horizontal de processos funcionais mantém o conhecimento de recursos e é responsável pelo gerenciamento de todos esses recursos (ex. redes, servidores, roteadores, etc.) utilizados para entregar e suportar o serviço exigido pelo cliente. Supplier/Partner Relationship Management (S/PRM): este agrupamento horizontal de processos funcionais permite a interface direta entre a empresa e seus fornecedores e parceiros. Inclui a emissão e acompanhamento de solicitações (RFP), tratamento de problemas, autorização de pagamento, e gestão de qualidade dos fornecedores e parceiros. 6. Agrupamento dos Processos Nível 1 da Área de Estratégia, Infraestrutura e Produto a. Agrupamento Vertical dos Processos de Estratégia, Infraestrutura e Produto Esta área é divida em três agrupamentos de processos verticais. Operations Customer Relationship Management Service Management & Operations Supplier/Partner Relationship Management Resource Management & Operations (Application, Computing and Network)
  12. 12. Figura 13 – Agrupamento Vertical dos Processos SIP Strategy & Commit: este agrupamento vertical de processos é responsável pela geração de estratégias que dêem suporte aos processos de ciclo de vida de Infraestrutura e Produto. Lifecycle Management: permite que os processos de cliente e o núcleo de operações atendam as demandas de mercado e as expectativas dos clientes. Existem dois processos de gestão de ciclo de vida fim-a-fim introduzidos na Estrutura de Processos de Negócio, a Infraestrutura e o Produto. Ambos os processos tem uma natureza de desenvolvimento e implantação, em termos de introduzir nova infraestrutura, ou um novo produto. Infrastructure Lifecycle Management lida com o desenvolvimento e a implantação de nova infraestrutura e avaliação de performance da infraestrutura. Product Lifecycle Management lida com a introdução de novos produtos. Infrastructure Lifecycle Management: este agrupamento vertical de processos é responsável pela definição, planejamento e implementação de toda infraestrutura necessária (aplicações, computadores e redes), assim como todas as outras infraestruturas de apoio e capacidades de negócio (centros de operações, arquiteturas, etc.). Identifica novos requerimentos, novas capacidades, e melhora ou desenvolve uma nova infraestrutura para dar suporte aos produtos. Product Lifecycle Management: este agrupamento vertical de processos é responsável pela definição, planejamento, desenho e implementação de todos os produtos do portifólio da empresa. Direciona e suporta a oferta de produtos para os clientes. b. Agrupamento Horizontal dos Processos Funcionais de Estratégia, Infraestrutura e Produto Nesta área existem quatro agrupamentos de processos funcionais. Strategy, Infrastructure & Product Product Lifecycle Management Infrastructure Lifecycle Management Strategy & Commit
  13. 13. Figura 14 – Agrupamento Horizontal dos Processos SIP Marketing & Offer Management: este agrupamento horizontal de processos funcionais foca no desenvolvimento do core business de uma empresa prestadora de serviços. Isto inclui definição de estratégias, desenvolvimento de novos produtos, gerenciamento de produtos existentes, e implementação de estratégias de ofertas e marketing. Esses processos lidam com a criação de produtos, mercados e canais; eles gerenciam as estratégias de produtos e mercado, preços, vendas, canais, desenvolvimento de novos produtos, marketing e promoção. Service Development & Management: este agrupamento horizontal de processos funcionais foca no planejamento, desenvolvimento e entrega de serviços para o domínio de Operações. Inclui os processos necessários para definição de estratégias na criação e design de serviços, gerenciamento de serviços existentes e assegura que as capacidades estão no lugar para atender a demanda de serviços no futuro. Resource Development & Management: este agrupamento horizontal de processos funcionais foca no planejamento, desenvolvimento e entrega de recursos necessários para dar suporte aos produtos e serviços no domínio de Operações. Inclui os processos necessários para definição de estratégias, desenvolvimento da rede, e outros recursos físicos e não-físicos, introdução de novas tecnologias e interoperabilidade com as já existentes, e gerenciamento dos recursos existentes. Supply Chain Development & Management: este agrupamento horizontal de processos funcionais foca nas interações exigidas pela empresa com os fornecedores e parceiros que são envolvidos na manutenção da cadeia de suprimentos. A cadeia de suprimentos é uma rede complexa de relacionamentos que um provedor de serviços gerencia para a entrega de produtos. Esses processos garantem que os melhores fornecedores e parceiros sejam escolhidos como parte da cadeia de suprimentos da empresa. 7. Agrupamento dos Processos Nível 1 da Área de Gestão Empresarial Esta área de processo inclui os processos que gerenciam as necessidades e atividades em toda empresa. Estes processos são muitas vezes considerados como funções corporativas. Strategy, Infrastructure & Product Marketing & Offer Management Service Development & Management Resource Development & Management Supply Chain Development & Management (Application, Computing and Network)
  14. 14. Figura 15 – Agrupamento dos Processos de Gestão Empresarial Strategic & Enterprise Planning: este agrupamento de processos foca nos processos necessários para desenvolver as estratégias e planos para os serviços da operadora. Este agrupamento de processos inclui a disciplina de planejamento estratégico que define o negócio e o foco da empresa. Esses processos direcionam a missão e visão da empresa. Enterprise Risk Management: este agrupamento de processos possui controles apropriados para minimizar ou eliminar quaisquer tipos de riscos e ameaças para empresa. Os riscos identificados podem ser físicos ou lógicos. Enterprise Effectiveness Management: este agrupamento de processos foca na definição e fornecimento das ferramentas, metodologias e treinamentos para garantir que as atividades e processos operacionais da empresa sejam gerenciados e executados de forma eficaz. Knowledge & Research Management: este agrupamento de processos tem como foco a gestão do conhecimento, a pesquisa tecnológica dentro da empresa e avaliação de potenciais aquisições tecnológicas. Financial & Asset Management: este agrupamento de processos tem como foco a gestão de finanças e ativos da empresa. Processos de gestão financeira incluem contas a pagar, contas a receber, relatório de despesas, garantia de receita, folha de pagamento, planejamento tributário, etc. Stakeholder & External Relations Management: este agrupamento de processos foca na gestão de relacionamento da empresa com as partes interessadas (stakeholders) e entidades externas. Human Resources Management: este agrupamento de processos fornece infraestrutura de recursos humanos para as pessoas que a empresa usa para alcançar seus objetivos. Por exemplo, processo de gestão de recursos humanos provê estruturas de salários por nível, define políticas em relação à gestão de pessoas, programas de benefícios do empregado, a comunicação e desenvolvimento de programas de segurança, as políticas de revisão do empregado, programas de treinamento, aquisição de empregado, processos de aposentadoria. 8. Por que usar a Estrutura de Processos de Negócio? A Estrutura de Processos de Negócio fornece uma estrutura, terminologia e esquema de classificação padrão para descrever processos de negócio. Este Framework fornece uma base para o entendimento e gestão do portifólio de aplicações de TI em termos de exigências de processos de negócio. A Estrutura de Processos de Negócio permite a criação de fluxos de processos fim-a-fim consistentes e de alta qualidade, com oportunidades para melhorias de performance e custo, e para reutilização de sistemas e processos existentes. 9. Quando usar a Estrutura de Processos de Negócio? Enterprise Management Stakeholder & External Relations Management Human Resources Management Financial & Asset Management Strategic & Enterprise Planning Knowledge & Research Management Enterprise Effectiveness Management Enterprise Risk Management
  15. 15. A Estrutura de Processos de Negócio pode ser usada como uma ferramenta para analisar os processos existentes de uma organização e para o desenvolvimento de novos processos. Diferentes processos que entregam a mesma funcionalidade podem ser identificados, a duplicação eliminada, gaps revelados e desenho de novos processos acelerado. Usando a Estrutura de Processos de Negócio você pode avaliar o custo e performance dos processos individuais dentro de sua organização. Referências TM Forum. Business Process Framework Release Notes, Number RN311, Version 8.1. TM Forum. Business Process Framework Primer, Number GB921-P, Version 8.1. TM Forum. Business Process Framework Concepts and Principles. Number GB921-CP, Version 8.1.

×