> NHẬN FILE MIỄN PHÍ ZALO 0777.149.703 NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DU LỊCH VITOURS

1. NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG
TY CỔ PHẦN DU LỊCH VITOURS

2. i
MỤC LỤC
DANH MỤC BẢNG..................................................................................................................v
DANH MỤC SƠ ĐỒ...............................................................................................................vii
PHẦN 1: LỜI MỞ ĐẦU...........................................................................................................1
1.Lý do chọn đề tài......................................................................................................................1
2. Mục tiêu nghiên cứu...............................................................................................................2
2.1 Mục tiêu chung......................................................................................................................2
2.2 Mục tiêu cụ thể......................................................................................................................2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu...........................................................................................3
3.1 Đối tượng...............................................................................................................................3
3.2 Phạm vi về thời gian..............................................................................................................3
3.3 Phạm vi về không gian..........................................................................................................3
4. Phương pháp nghiên cứu........................................................................................................3
4.1 Phương pháp thu thập số liệu.................................................................................................3
4.1.1 Dữ liệu thứ cấp...............................................................................................................4
4.1.2 Dữ liệu sơ cấp................................................................................................................4
5. Kết cấu của luận văn...............................................................................................................6
PHẦN 2: NỘI DUNG NGHIÊN CỨU.....................................................................................8
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA
CÔNG TY CỔ PHẦN DU LỊCH VIỆT NAM VITOURS TẠI ĐÀ NẴNG.........................8
1.1 Một số vấn đề về công ty du lịch...........................................................................................8
1.1.1 Khái niệm kinh doanh lữ hành.......................................................................................8
1.1.2 Khái niệm doanh nghiệp lữ hành....................................................................................9
1.1.3 Hệ thống sản phẩm của công ty du lịch lữ hành...........................................................11
1.1.3.1 Các dịch vụ trung gian...........................................................................................11
1.1.3.2 Các chương trình du lịch trọn gói..........................................................................11
1.1.3.3 Các hoạt động kinh doanh du lịch khác................................................................12

3. ii
1.1.4 Khái niệm về du lịch....................................................................................................13
1.1.5 Khái niệm về khách du lịch .........................................................................................13
1.1.5.1 Khách du lịch quốc tế (Internation Tourist)..........................................................14
1.1.5.2 Khách du lịch trong nước (Domestic Tourist)......................................................14
1.1.5.3 Khách du lịch nội địa (Internal Tourist ) ..............................................................14
1.1.5.4 Khách du lịch quốc gia (Nasional Tourist)...........................................................14
1.1.6 Các loại hình du lịch....................................................................................................14
1.1.7 Khái niệm thị trường du lịch........................................................................................15
1.2 Khái niêm về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh................................................................16
1.2.1 Khái niệm về cạnh tranh..............................................................................................16
1.2.2 Phân loại cạnh tranh.....................................................................................................18
1.2.2.1 Cạnh tranh lành mạnh...........................................................................................18
1.2.2.2 Cạnh tranh không lành mạnh................................................................................19
1.2.2.3 Cạnh tranh tự do và độc quyền.............................................................................19
1.2.3 Khái niệm về năng lực cạnh tranh ...............................................................................19
1.2.4 Các cấp độ của năng lực cạnh tranh ............................................................................21
1.2.5 Sự cần thiết của nâng cao năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực du lịch ........................22
1.2.6 Nhân tố tác động đến năng lực cạnh tranh của công ty du lịch lữ hành......................23
1.2.6.1 Nhân tố bên trong .................................................................................................23
1.2.6.2 Nhân tố bên ngoài.................................................................................................25
1.4 Mô hình nghiên cứu đề xuất ...............................................................................................30
1.4.1 Các nghiên cứu có liên quan........................................................................................30
1.4.2 Đề xuất mô hình nghiên cứu........................................................................................31
1.4.3 Xây dựng thang đo.......................................................................................................32
1.5 Cơ sở thực tiễn về nâng cao năng lực cạnh tranh của du lịch Việt Nam............................36
1.5.1 Tổng quan về tình hình kinh doanh du lịch Việt Nam.................................................36
1.5.2 Kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty lữ hành................................37

4. iii
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ
PHẦN DU LỊCH VIỆT NAM................................................................................................39
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển................................................................................39
2.1.2 Cơ cấu bộ máy quản lý, chức năng nhiệm vụ của các bộ phận....................................40
2.1.2.1 Cơ cấu tổ chức của công ty...................................................................................41
2.1.2.2 Chức năng và nhiệm vụ của từng bộ phận. ...........................................................42
2.1.3 Các sản phẩm, dịch vụ của công ty..............................................................................44
2.1.3.1 Hệ thống sản phẩm tại công ty..............................Error! Bookmark not defined.
2.1.3.2 Hệ thống dịch vụ tại công ty.................................Error! Bookmark not defined.
2.1.4 Cơ sở vật chất hiện có..................................................................................................45
2.2 Thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần du lịch Việt Nam.............................46
2.2.1 Các tài sản cạnh tranh của công ty cổ phần du lịch Việt Nam.....................................46
2.2.1.1 Nguồn nhân lực của công ty..................................................................................46
2.2.1.2 Thực trạng tài chính của công ty...........................................................................49
2.2.2 Các chính sách cạnh tranh của công ty cổ phần du lịch Việt Nam..............................51
2.2.2.1 Chính sách giá .......................................................................................................51
2.2.2.2 Chính sách phân phối............................................................................................54
2.2.3 Phân tích môi trường kinh doanh tác động đến năng lực cạnh tranh của công ty CPDL
Việt Nam Vitours...................................................................................................................54
2.2.3.1 Môi trường vĩ mô..................................................................................................55
2.2.3.2 Môi trường vi mô..................................................................................................57
2.2.4 Kết quả cạnh tranh của công ty cổ phần du lịch Việt Nam..........................................59
2.2.4.1 Số lượt khách du lịch đến với công ty cổ phần du lịch Việt Nam VITOURS Đà
Nẵng từ năm 2016-2018...................................................................................................59
2.2.4.2 Kết quả hoạt động kinh doanh du lịch của công ty...............................................63
2.2.5 Phân tích tổng hợp năng lực cạnh tranh của công ty qua khảo sát nhân viên...............63
2.2.5.1 Đặc điểm mẫu điều tra..........................................................................................63
2.2.5.2 Kiểm định sự phù hợp của thang đo.....................................................................66

5. iv
2.2.5.3 Phân tích nhân tố khám phá EFA..........................................................................70
2.2.5.4 Phân tích hồi quy...................................................................................................75
2.2.5.5 Kiểm định One Sample T- test..............................................................................81
CHƯƠNG 3: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU..............................................................................87
3.1 Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần du lịch Việt Nam....87
3.1.1 Định hướng phát triển của công ty cổ phần du lịch Việt Nam.....................................87
3.1.2 Các giải pháp chủ yếu nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần du lịch Việt
Nam 88
3.1.2.1 Cải thiện và nâng chất lượng sản phẩm dịch vụ....................................................88
3.1.2.2 Cải thiện chính sách giá.........................................................................................90
3.1.2.3 Cải thiện chính sách thương hiệu...........................................................................91
PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ.............................................................................93
1. Một số kiến nghị....................................................................................................................93
1.1 Kiến nghị đối với Chính Phủ...............................................................................................93
1.2 Kiến nghị đối với Tổng cục Du lịch....................................................................................93
2. Kết luận..................................................................................................................................94
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO...............................................................................96

6. SVTH: Đoàn Thị Thúy Kiều 1
PHẦN 1: LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Cùng với sự phát triển của Khoa học - Kỹ thuật đã đưa nền kinh tế Việt Nam
từng bước đi lên, song song đó ngành Du lịch và lữ hành cũng không ngừng phát triển
và đem lại lợi nhuận to lớn. Trong thời gian qua, ngành Du lịch ở Việt Nam đã có
những bước phát triển mạnh mẽ và đạt nhiều thành quả mang tính toàn diện hơn,
khẳng định vai trò là ngành kinh tế quan trọng của đất nước. Theo thống kê của Tổng
cục du lịch Việt Nam: “Trong năm 2018 ước tính mức doanh thu đạt 620.000 tỷ đồng,
tốc độ tăng trưởng đạt khoảng trên 15% cả về số lượng khách du lịch quốc tế và khách
du lịch nội địa”.
Với sự phát triển này, các công ty du lịch lữ hành ra đời ngày càng nhiều. Thống
kê đến hết năm 2018 có tổng 2022 doanh nghiệp lữ hành đang hoạt động tại Việt Nam
bao gồm các doanh nghiệp nhà nước, các doanh nghiệp cổ phần, các doanh nghiệp có
vốn đầu tư nước ngoài.
Cùng với sự phát triển đó, tại Đà Nẵng sự phát triển về quy mô tổ chức cũng như
số lượng các công ty Du lịch và lữ hành ngày càng tăng đã tạo ra bước ngoặt phát triển
vượt bật của ngành du lịch, mặt khác tạo nên áp lực cạnh tranh rất lớn giữa các công ty
Du lịch và lữ hành. Hơn thế nữa, sự biến động về nhu cầu và mức độ cạnh tranh trên
thị trường khó tính ngày nay thì việc kinh doanh của các công ty ngày càng khó khăn
và gặp không ít rủi ro. Chính vì vậy, để có thể tồn tại và phát triển được, các công ty
Du lịch và lữ hành luôn luôn phải tìm mọi cách để nâng cao năng lực cạnh tranh của
mình so với các đối thủ cạnh tranh khác. Vấn đề được đặt ra lúc này là làm thế nào để
khách hàng lựa chọn sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp mình chứ không phải là đối
thủ. Để làm được điều đó nhà lãnh đạo cần đưa ra các chính sách, giá cả, chất lượng,
uy tín, sự đảm bảo sao cho mang lại nhiều lợi ích hơn cho khách hàng,...Mặt khác
doanh nghiệp phải không ngừng học hỏi kinh nghiệm quản lý tiên tiến, cải tiến trang
thiết bị, nâng cao chất lượng đội ngủ lao động để có thể cạnh tranh trên thị trường. Vì
thế vấn đề nâng cao năng lực cạnh tranh là vô cùng cấp thiết.

7. SVTH: Đoàn Thị Thúy Kiều 2
Trong quá trình thực tập tại công ty Cổ phần Du lịch Việt Nam Vitours em được
tạo điều kiện và có cơ hội tìm hiểu, nghiên cứu các vấn đề liên quan đến năng lực cạnh
tranh của công ty. Việc nâng cao năng lực cạnh tranh là vấn đề hàng đầu mà các lãnh
đạo cấp cao luôn quan tâm và đau đầu. Để đáp ứng kịp thời nhu cầu này công ty phải
không ngừng nâng cao năng lực cạnh tranh thông qua các yếu tố trực tiếp như giá cả,
chất lượng, uy tín ... Hay các yếu tố gián tiếp như hoạt động quảng cáo, hội chợ, các
dịch vụ sau bán... Hơn nữa trong một nền kinh tế mở như hiện nay các đối thủ cạnh
tranh không chỉ là các doanh nghiệp trong nước mà còn là các doanh nghiệp, công ty
nước ngoài có vốn đầu tư cũng như trình độ công nghệ cao hơn hẳn thì việc nâng cao
năng lực cạnh tranh của công ty Cổ phần Du lịch Việt Nam Vitours là một tất yếu
khách quan cho sự tồn tại và phát triển vững chắc trong thị trường ngành du lịch
Nhận thấy được sự phát triển rực rỡ của ngành Du lịch trên địa bàn thành phố Đà
Nẵng nói chung và sự cạnh tranh khốc liệt của các công ty Du lịch và lữ hành nói riêng
thì em xin chọn đề tài “Nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty Cổ phần du lịch Việt
Nam Vitours tại Đà Nẵng”. Với đề tài này, hi vọng sẽ giải quyết được phần nào về áp
lực củng như nâng cao được năng lực cạnh tranh của công ty trên thị trường ngành Du
lịch & lữ hành.
2. Mục tiêu nghiên cứu
2.1 Mục tiêu chung
Làm rõ các vấn đề liên quan đến năng lực cạnh tranh để phân tích thực trạng về
năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần du lịch Việt Nam Vitours. Từ đó đưa ra các
giải pháp để công ty có thể cạnh tranh trên thị trường du lịch.
2.2 Mục tiêu cụ thể
Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về năng lực cạnh tranh của các công ty
trong lĩnh vực du lịch.
Phân tích, nhận xét và đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty Cổ phần du lịch
Việt Nam Vitours tại Đà Nẵng.
Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty cổ
phần du lịch Việt Nam Vitours tại trong thời gian tới.

8. SVTH: Đoàn Thị Thúy Kiều 3
Xác định
vấn đề
nghiên cứu
Thiết kế
nghiên
cứu
Thu thập
dữ liệu
Thiết kế
bảng hỏi
định tính
Chỉnh
sửa và
điều tra
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1 Đối tượng
Đối tượng nghiên cứu của khóa luận là năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần
du lịch Việt Nam trên thị thường du lịch Việt Nam.
3.2 Phạm vi về thời gian
Tiến hành phân tích năng lực cạnh tranh của công ty Cổ phần Du lịch Việt Nam
Vitours qua 3 năm (2016-2018) và đưa ra đề xuất nâng cao năng lực cạnh tranh của
công ty CPDLVN đến năm 2020.
3.3 Phạm vi về không gian
Tiến hành nghiên cứu tại Công ty cổ phần du lịch Việt Nam Vitours tại Đà Nẵng.
3.4 Phạm vi về nội dung
Từ thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty CP du lịch Việt Nam Vitours tại
Đà Nẵng đề xuất một số gỉai pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh.
4. Phương pháp nghiên cứu
Quy trình nghiên cứu: Nghiên cứu được tiến hành từ sơ bộ đến chính thức.
Sơ đồ 1: Nghiên cứu sơ bộ
Xác định
kích thước
mẫu
Xây dựng
bảng hỏi
định
Tiến hành
điều tra
Mã hóa nhập
và làm sạch
số liệu
Tiến hành
điều tra
Tiến hành
điều tra
Tiến hành
điều tra
Xử lý
số liệu
Sơ đồ 2: Nghiên cứu chính thức
4.1 Phương pháp thu thập số liệu

9. SVTH: Đoàn Thị Thúy Kiều 4
( − )
. . ( . )
.
4.1.1 Dữ liệu thứ cấp
Số liệu được thu thập từ các báo cáo của công ty, các số liệu phản ánh kết quả
kinh doanh như báo cáo tài chính, doanh thu, chi phí, bảng cân đối kế toán, nghiên cứu
thị trường, nhân lực và các ban ngành liên quan.
Một số trang web: Tổng cục Du lịch Việt Nam, Vitours.com.vn, ...
4.1.2 Dữ liệu sơ cấp
Được thu thập từ việc phỏng vấn nhân viên trực tiếp bằng bảng hỏi.
Mỗi câu hỏi trong bảng hỏi được xây dựng bằng thang đó Likert với 5 mức độ: 1
- Hoàn toàn không đồng ý; 2 - Không đồng ý; 3 - Trung lập; 4 - Đồng ý; 5 - Hoàn
toàn đồng .
Quá trình thu thập được tiến hành sau khi sàn lọc những bảng hỏi không hợp lệ,
sau đó tiến hành phân tích các dữ liệu đã thu thập được.
Phương pháp thiết kế mẫu
Ta có công thức tính cỡ mẫu của William.G Cochran như sau:
=
Với n là kích cỡ mẫu cần chọn; z = 1,96 là giá trị ngưỡng của phân phối chuẩn,
tương ứng với độ tin cậy 95%, e là mức độ sai số cho phép trong chọn mẫu (e từ 5%-
10%).
Chọn e = 0.09, độ tin cậy 95%, p = 0.5 .
= = 118,57 (~ 119)
Để đảm bảo tính đại diện cho chủ thể và để kết quả điều tra có kết quả là 119
quan sát tác giả sẽ tiến hành khảo sát 140 phiếu điều tra, sau khi thu thập loại bỏ
những phiếu điều tra không hợp lệ thì còn 120 phiếu điều tra, đảm bảo được tính đại
diện cho tổng thể.
Tổng thể mẫu là toàn bộ nhân viên trong công ty Cổ phần du lịch Việt Nam
Vitours tại thành phố Đà Nẵng và sử dụng phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên phi xác
xuất.

10. SVTH: Đoàn Thị Thúy Kiều 5
Phương pháp tổng hợp phân tích
Sử dụng phương pháp thống kê mô tả, so sánh,... để phân tích các thông tin số
liệu thành những kết quả phục vụ cho quá trình nghiên cứu. Kiểm chứng những số
liệu, những giả thiết đã đề ra nhằm giải quyết các vấn đề nghiên cứu. Sử dụng phương
pháp so sánh để so sánh kết quả hoạt động kinh doanh, cơ sở vật chất giữa công ty với
các đối thủ trên địa bàn để đưa ra chiến lược, phương thức để cạnh tranh.
Phương pháp thiết kế phiếu điều tra
Bước 1: Dựa vào mô hình nghiên cứu, thiết kế phiếu điều tra sơ bộ
Bước 2: Sau khi hoàn thành phiếu điều tra sơ bộ, tiến hành điều tra thử 20 đối
tượng nghiên cứu nhằm lượng hóa những phản ứng, phản hồi của đối tượng về nội
dung, độ dài của phiếu điều tra. Thu thập lại những nhận xét đó.
Bước 3: Chỉnh sửa lại phiếu điều tra cho phù hợp và tiến hành điều tra.
4.2 Phương pháp xử lý và phân tích số liệu.
Sau khi thu về bảng hỏi hợp lệ, các dữ liệu được mã hoá, làm sạch và xử lý trên
phần mềm SPSS.20, trình tự phân tích dữ liệu được tiến hành như sau:
- Phương pháp thống kê mô tả được sử dụng để mô tả những đặc tính cơ bản của
dữ liệu thu thập được từ nghiên cứu thực nghiệm qua các cách thức khác nhau. Thống
kê mô tả và thống kê suy luận cùng cung cấp những tóm tắt đơn giản về mẫu và các
thước đo để mô tả chung đối tượng nghiên cứu về giới tính, độ tuổi, nghề nghiệp…
- Đánh giá độ tin cậy của thang đo qua hệ số Cronbach's Alpha vì : sử dụng
phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên nên trước khi đưa vào phân tích, hồi quy, kiểm
định thì tiến hành kiểm tra độ tin cậy thang đo Cronbach’s Alpha.
- Phân tích nhân tố khám phá EFA được sử dụng để tập hợp nhiều biến quan sát
phụ thuộc lẫn nhau thành một tập biến (gọi là các nhân tố) ít hơn để chúng có ý nghĩa
nhưng vẫn chứa đựng hầu hết các thông tin ban đầu (Theo Hair & ctg,1998). Để thang
đo đạt giá trị hội tụ thì hệ số tương quan đơn giữa các biến và hệ số chuyển tải nhân tố
(factor loading) phải lớn hơn hoặc bằng 0,4 trong một nhân tố. Ngoài ra, để đạt độ giá
trị phân biệt thì khác biệt giữa các hệ số chuyển tải phải bằng 0,3 hoặc lớn hơn. Kiểm

11. SVTH: Đoàn Thị Thúy Kiều 6
định KMO & Bartlett’s Test có mức ý nghĩa sig. < 0,05 thì biến quan sát có tương
quan với nhau trong tổng thể. Hệ số KMO >= 0,5 đủ điều kiện để tiến hành phân tích
nhân tố. Ngoài ra, giá trị Eigenvalue thể hiện phần biến thiên được giải thích bởi một
nhân tố so với biến thiên toàn bộ những nhân tố. Eigenvalue > 1 chứng tỏ nhân tố đó
có tác dụng tóm tắt thông tin tốt hơn biến gốc và được giữ lại trong mô hình để phân
tích. Nhân tố có Eigenvalue < 1 thì biến đó bị loại.
- Phương pháp phân tích hồi quy:
Phân tích hệ số hồi quy, để đánh giá độ phù hợp của mô hình, ta sử dụng giá trị
R2 điều chỉnh và kiểm định ANOVA. Dựa theo phương pháp Variables
Entered/Removed tiến hành kiểm định dựa trên số liệu thu thập được.
Kiểm định ANOVA với sig.=0.000b<0.05 suy ra R bình phương của tổng thể
khác 0. Chứng tỏ các biến độc lập có tác động đến các biến phụ thuộc.
Mô hình hệ số tương quan
Y = β0 + β1*X1+ β2*X2+β3*X3+ β4*X4+ β5*X5 +εᵢ
Kiểm định giả thuyết
Giả thuyết: Nhân tố X1,X2,X3,X4,X5 có mối quan hệ đồng biến với Y.
- Kiểm định One sample T - Test để kiểm định giá trị trung bình của tổng thể
H0: μ= giá trị kiểm định (test value)
H1: μ≠ giá trị kiểm định (test value)
(α: là mức ý nghĩa của kiểm định, α= 0.05)
Nếu sig. ≥ 0.05 : không có cơ sở bác bỏ giả thiết H0
Nếu sig. < 0.05 : bác bỏ giả thiết H0
5. Kết cấu của luận văn
Phần I: Lời mở đầu
Phần II: Nội dung nghiên cứu
Chương 1: Cơ sở lý luận về nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần du
lịch Việt Nam Vitours tại Đà Nẵng

12. SVTH: Đoàn Thị Thúy Kiều 7
Chương 2: Thực trạng về năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần du lịch Việt
Nam Vitours tại Đà Nẵng.
Chương 3: Kết quả nghiên cứu
Phần III: Kết luận và kiến nghị

13. SVTH: Đoàn Thị Thúy Kiều 8
PHẦN 2: NỘI DUNG NGHIÊN CỨU
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DU LỊCH VIỆT NAM VITOURS TẠI ĐÀ NẴNG.
1.1 Một số vấn đề về công ty du lịch
1.1.1 Khái niệm kinh doanh lữ hành
Xuất phát từ những nội dung cơ bản của hoạt động du lịch thì việc định nghĩa
hoạt động lữ hành, củng như việc phân biệt lữ hành là công việc cần thiết. Vì vậy để
hiểu được kinh doanh lữ hành là gì chúng ta có 2 cách tiếp cận sau đây:
Thứ nhất: Tiếp cận ở phạm vi rộng thì: “Lữ hành là tất cả các hoạt động duy
chuyển của con người củng như tất cả các hoạt động liên quan đến sự di chuyển đó.
Hoạt động du lịch có bao gồm yếu tố lữ hành nhưng không phải các hoạt động lữ hành
là du lịch”.
Kinh doanh lữ hành có thể là kinh doanh một hoặc nhiều hơn một hoặc tất cả các
dịch vụ và hàng hóa thõa mãn hầu hết các nhu cầu thiết yếu, đặc trưng và các nhu cầu
khác của khách du lịch.
Thứ hai: Tiếp cận ở phạm vi hẹp nhằm phân biệt hoạt động kinh doanh lữ hành
với hoạt động kinh doanh du lịch khác như khách sạn, nhà hàng, vui chơi giải trí,
người ta giới hạn hoạt động kinh doanh lữ hành chỉ bao gồm những hoạt động tổ chức
các chương trình du lịch. Theo cách tiếp cận này thì tổng cục Du lịch Việt Nam
(TCDL - quy chế quản lý lữ hành ngày 24/4/1995) đã đưa ra 2 định nghĩa sau:
“Kinh doanh lữ hành (Tour Operators Business) là việc thực hiện các hoạt
động nghiên cứu thị trường, thiết lập các chương trình du lịch trọn gói hay từng phần,
quảng cáo và bán chương trình này trực tiếp hay gián tiếp qua các trung gian hoặc
văn phòng đại diện, tổ chức thực hiện các chương trình và hướng dẩn du lịch nhằm
thu lại lợi nhuận”.
“Kinh doanh đại lý lữ hành(Travel Agency Business) là một tổ chức, cá nhân
nhận bán chương trình du lịch của doanh nghiệp kinh doanh lữ hành cho khách du
lịch để hưởng hoa hồng, tổ chức, cá nhân kinh doanh đại lý lữ hành không được tổ
chức thực hiện các chương trình du lịch”.

14. SVTH: Đoàn Thị Thúy Kiều 9
1.1.2 Khái niệm doanh nghiệp lữ hành
Theo Nguyễn Văn Mạnh và Phạm Hồng Chương (2009): “Đã tồn tại khá nhiều
định nghĩa khác nhau về doanh nghiệp lữ hành xuất phát từ nhiều góc độ khác nhau
trong việc nghiên cứu các doanh nghiệp lữ hành. Mặc khác bản thân hoạt động du lịch
nói chung và lữ hành du lịch nói riêng rất pong phú và đa dạng, có nhiều biến đổi theo
thời gian. Ở mỗi giai đoạn phát triển, hoạt động lữ hành luôn có những hình thức và
nội dung mới”.
Ở thời kì đầu tiên, các doanh nghiệp lữ hành chủ yếu tập trung vào các hoạt động
trung gian, làm đại lý bán sản phẩm của các nhà cung cấp như khách sạn, hàng
không,... Khi đó các doanh nghiệp lữ hành được định nghĩa như một pháp nhân kinh
doanh chủ yếu dưới hình thức là đại diện, đại lý cho các nhà sản xuất bán sản phẩm
đến tận tay người tiêu dùng với mục đích thu tiền hoa hồng.
Đối với các các doanh nghiệp lữ hành khi phát triển ở một mức độ cao hơn sẽ tạo
ra các sản phẩm riêng biệt của mình bằng cách tập hợp các sản phẩm riêng lẽ như
khách sạn, nhà hàng, hàng không, các chuyến tham quan,... thành một sản phẩm hoàn
chỉnh và bán cho khách du lịch với mức giá gộp.
Theo thông tư hướng dẩn thực hiện Nghị định 09/CP của chính phủ Việt Nam về
tổ chức quản lý doanh nghiệp du lịch TCDL-số 751/TCDL ngày 9/7/1994 đã định
nghĩa doanh nghiệp lữ hành như sau:
“Doanh nghiệp lữ hành là đơn vị có tư cách pháp nhân, hoạch toán độc lập,
được thành lập nhằm mục đích sinh lợi bằng việc giao dịch, kí kết các hợp đồng giao
dịch và tổ chức thực hiện các chương trình du lịch đã bán cho khách du lịch”.
Theo Edgar Robger (1832): “Doanh nghiệp lữ hành là doanh nghiệp sản xuất,
gián tiếp hay trực tiếp bán các loại dịch vụ, đáp ứng các loại thông tin, làm tư vấn cho
du khách khi lựa chọn các loại dịch vụ ấy”.
A- Poliman cho rằng: “Doanh nghiệp lữ hành là một người hoặc một tổ chức có
đủ tư các pháp nhân, được quản lý và tổ chức hoạt động với mục đích sinh lợi nhuận
thương mại thông qua việc tổ chức tiêu thụ trực tiếp hoặc gián tiếp các loại dịch vụ,

15. SVTH: Đoàn Thị Thúy Kiều 10
hàng hóa du lịch hoặc bán các hành trình du lịch hưởng hoa hồng củng như bán các
loại dịch vụ khác có liên quan đến hành trình du lịch đó”
F. Gunter W. Eric đưa ra định nghĩa sau: “Doanh nghiệp lữ hành là một doanh
nghiệp cung ứng cho du khách các loại dịch vụ có liên quan đến việc tổ chức, chuẩn bị
một hành trình du lịch, cung cấp những hiểu biết cần thiết về mặt nghề nghiệp hoặc
làm môi giới tiêu thụ dịch vụ của các khách sạn, doanh nghiệp vận chuyển hoặc các
doanh nghiệp khác trong mối quan hệ thực hiện một hành trình du lịch”
Asen Georiev (1964) nói: “Doanh nghiệp lữ hành là một đơn vị kinh tế, tổ chức
và bán cho những dân cư địa phương hoặc không pải là dân cư địa phương những
chuyến đi du lịch tập thể hoặc cá nhân có kèm theo những dịch vụ lưu trú củng như
các loại dịch vụ bổ sung khác có liên quan đến chuyến du lịch; làm môi giới bán các
hành trình du lịch hoặc các dịch vụ, hàng hóa được sản xuất bởi các doanh nghiệp
khác”.
Theo Tổng cục du lịch Việt Nam, theo quy chế quản lý lữ hành TCDL ngày
29/4/1995 thì các công ty lữ hành được phân ra thành hai loại: Công ty lữ hành quốc tế
và công ty lữ hành nội địa.
 Công ty lữ hành quốc tế:
“Có trách nhiệm xây dựng và bán các chương trình du lịch trọn gói hoặc từng
phần theo yêu cầu của khách để trực tiếp thu hút khách đến Việt Nam và đưa công dân
là người Việt Nam đi du lịch nước ngoài, thực hiện các chương trình du lịch đã bán
hoặc kí hợp đồng ủy thác từng phần, trọn gói cho các công ty lữ hành nội địa”.
 Công ty lữ hành nội địa
“Là một doanh nghiệp xây dựng, bán và tổ chức thực hiện các chương trình nội
địa, nhận ủy thác để thực hiện dịch vụ trong cương trình du lịch cho khách nước ngoài
đã được các doanh nghiệp quốc tế đưa vào Việt Nam”.
Trong giai đoạn hiện nay, nhiều công ty lữ hành có phạm vi hoạt động rộng lớn
mang tính toàn cầu và trong hầu hết các lĩnh vực của hoạt động du lịch. Các công ty lữ
hành đồng thời sở hữu các tập đoàn khách sạn, các hãng hàng không, tàu biển, ngân
hàng phục vụ chủ yếu cho khách du lịch của công ty lữ hành. Trong giai đoạn này
công ty lữ hành không chỉ là người bán, người mua mà còn trở thành người sản xuất

16. SVTH: Đoàn Thị Thúy Kiều 11
trực tiếp ra các sản phẩm dịch vụ du lịch. Từ đó có thể định nghĩa về công ty lữ hành
như sau:
“Công ty lữ hành là một tổ chức kinh tế có tên riêng, có tài sản,có trụ sở ổn định,
được kinh doanh theo quy định của pháp luật nhằm mục đích lợi nhuận thông qua việc
tổ chức xây dựng, bán và thực hiện các chương trình du lịch trọn gói cho khách du
lịch. Ngoài ra công ty lữ hành còn có thể tiến hành các hoạt động trung gian bán sản
phẩm dịch vụ của các nhà cung cấp du lịch hoặc thực hiện các hoạt động kinh doanh
tổng hợp khác đảm bảo thực hiện phục vụ các nhu cầu của khách du lịch từ khâu đầu
tiên đến khâu cuối cùng”.
1.1.3 Hệ thống sản phẩm của công ty du lịch lữ hành
Kinh doanh lữ hành có nhiều loại dịch vụ hàng hóa khác nhau nhằm đáp ứng một
cách tốt nhất nhiều nhu cầu khác nhau khi đi du lịch của con người. Hoạt động tạo ra
dịch vụ và hàng hóa của nhà kinh doanh lữ hành bao gồm: dịch vụ trung gian, chương
trình du lịch và các sản phẩm khác.
1.1.3.1 Các dịch vụ trung gian
Các dịch vụ trung gian còn gọi là các dịch vụ đơn lẻ. Đây là loại sản phẩm mà
các đơn vị kinh doanh lữ hành đứng ra trực tiếp làm trung gian giới thiệu, tiêu thụ sản
phẩm cho các nhà cung cấp sản phẩm du lịch để hưởng hoa hồng.
Các dịch vụ trung gian chủ yếu bao gồm:
Dịch vụ vận chuyển bằng các phương tiện: Dịch vụ vận chuyển hàng không, dịch
vụ vận chuyển đường sắt, dịch vụ vận chuyển tàu thủy, dịch vụ vận chuyển ô tô.
Dịch vụ lưu trú và ăn uống: Khách sạn, nhà hàng, homestay,...
Dịch vụ tiêu thụ chương trình du lịch (đăng kí đặt chỗ bán vé chuyến du lịch)
Dịch vụ bảo hiểm
Dịch vụ tư vấn thiết kế lộ trình
Dịch vụ bán vé xem biểu diễn nghệ thuật, tham quan, thi đấu thể thao, và các sự
kiện khác.
1.1.3.2 Các chương trình du lịch trọn gói

17. SVTH: Đoàn Thị Thúy Kiều 12
Chương trình du lịch là sản phẩm chủ yếu và đặc trưng của doanh nghiệp kinh
doanh lữ hành. Quy trình kinh doanh chương trình du lịch trọn gói bao gồm 5 giai
đoạn. Được thể hiện bằng sơ đồ sau đây:
Thiết kế
chương trình và
tính chi phí
Tổ chức
xúc tiến
hỗn hợp
Tổ chức
kênh
tiêu thụ
Tổ chức
thực
hiện
Các hoạt
động sau
kết thúc
thực hiện
Xây dựng thị
trường
Xây dựng mục
đích của chuyến
Thiết kế chuyến
Chi tiết hóa
chuyến
Tuyên
truyền
Kích thích
người tiêu
dùng
Quảng cáo
Lựa chọn
các kênh
tiêu thụ
Quản lý
các kênh
tiêu thụ
Thõa
thuận
Chuẩn bị
thực hiện
Thực
hiện
Kết thúc
Đánh giá sự
thõa mãn
của khách
Xử lý phàn
nàn...
Viết thư
thăm hỏi
Xác định giá
thành
Xác định giá bán
Kích thích
người tiêu
thụ
Marketing
trực tiếp
Duy trì mối
quan hệ
Xác định điểm
hòa vốn
Sơ đồ 3 Quy trình kinh doanh chương trình du lịch
(Nguồn: Giáo trình quản trị kinh doanh lữ hành [55])
1.1.3.3 Các hoạt động kinh doanh du lịch khác
Du lịch khuyến thường là một dạng đặc biệt của chương trình du lịch trọn gói với
chất lượng tốt nhất được tổ chức theo yêu cầu của các tổ chức kinh tế hoặc phi kinh tế.

18. SVTH: Đoàn Thị Thúy Kiều 13
Du lịch hội nghị hội thảo
Chương trình du học
Tổ chức các sự kiện văn hóa xã hội, kinh tế, thể thao lớn
Các sản phẩm và dịch vụ khác theo hướng liên kết dọc nhằm phục vụ khách du
lịch trong một chương trình khép kín để có điều kiện, chủ động kiểm soát và đảm bảo
chất lượng của chương trình du lịch trọn gói.
1.1.4 Khái niệm về du lịch
Theo Tổ chức Du lịch Thế giới (World Tourist Organization), một tổ chức thuộc
Liên Hiệp Quốc đã định nghĩa:
“Du lịch bao gồm tất cả mọi hoạt động của những người du hành, tạm trú, trong
mục đích tham quan, khám phá và tìm hiểu, trải nghiệm hoặc trong mục đích nghỉ
ngơi, giải trí, thư giãn; cũng như mục đích hành nghề và những mục đích khác nữa,
trong thời gian liên tục nhưng không quá một năm, ở bên ngoài môi trường sống định
cư; nhưng loại trừ các du hành mà có mục đích chính là kiếm tiền. Du lịch cũng là một
dạng nghỉ ngơi năng động trong môi trường sống khác hẳn nơi định cư”.
Theo Luật Du lịch Việt Nam năm 2017, số 09/2017/QH14 đã định nghĩa về du
lịch như sau:
“Du lịch là các hoạt động có liên quan đến chuyến đi của con người ngoài nơi cư
trú thường xuyên trong thời gian không quá 01 năm liên tục nhằm đáp ứng nhu cầu
tham quan, nghỉ dưỡng, giải trí, tìm hiểu, khám phá tài nguyên du lịch hoặc kết hợp
với mục đích hợp pháp khác”.
1.1.5 Khái niệm về khách du lịch
Khách du lịch có rất nhiều cách tiếp cận khách nhau. Theo tổ chức Du lịch Thế
Giới (WTO) định nghĩa khách du lịch như sau:
“Khách du lịch là những người rời khỏi nơi cư trú thường xuyên của mình đến
một nơi nào đó, quay trở lại với mục đích khác nhau, loại trừ mục đích làm công và
nhận thù lao nơi đến, có thời gian lưu trú ở nơi đến từ 24 giờ trở lên (hoặc có sử dụng

19. SVTH: Đoàn Thị Thúy Kiều 14
dịch vụ lưu trú qua đêm) và không quá một khoảng thời gian quy định tùy từng quốc
gia”.
Theo Luật Du lịch Việt Nam năm 2017, sô 09/2017/QH14 đã định nghĩa khách
du lịch như sau:
“Khách du lịch là người đi du lịch hoặc kết hợp đi du lịch, trừ trường hợp đi học,
làm việc để nhận thu nhập ở nơi đến”.
Khách du lịch có thể chia làm các loại sau:
1.1.5.1 Khách du lịch quốc tế (Internation Tourist)
“Khách du lịch quốc tế là khách du lịch mà có điểm xuất phát và điểm đến thuộc
phạm vi lãnh thổ của hai quốc gia khác nhau”.
Khách du lịch quốc tế bao gồm 2 loại:
- Khách du lịch quốc tế đi vào (Inbound Tourist)
“Khách du lịch quốc tế đi vào là khách du lịch là người nước ngoài và người của
một quốc gia nào đó định cư ở nước ngoài vào quốc gia nào đó đi lu lịch”.
- Khách du lịch quốc tế đi ra (Outbound Tourist)
“Khách du lịch quốc tế đi ra là khách du lịch là công dân của một quốc gia và
những người nước ngoài đang cư trú tại quốc gia đó đi ra nước ngoài du lịch”.
1.1.5.2 Khách du lịch trong nước (Domestic Tourist)
“Khách du lịch trong nước là tất cả những người đang đi du lịch trong phạm vi
lãnh thổ của một quốc gia”.
1.1.5.3 Khách du lịch nội địa (Internal Tourist )
“Khách du lịch nội địa là những công dân của một quốc gia và những người nước
ngoài đang định cư của quốc gia đó đi du lịch trong phạm vi lãnh thổ quốc gia đó”.
1.1.5.4 Khách du lịch quốc gia (Nasional Tourist)
“Khách du lịch quốc gia là tất cả công dân của một quốc gia nào đó đi du lịch (kể
cả du lịch trong nước và nước ngoài)”.
1.1.6 Các loại hình du lịch

20. SVTH: Đoàn Thị Thúy Kiều 15
Theo giáo trình Tuyến điểm du lịch Việt Nam: Có rất nhiều căn cứ để phân biệt
các loại hình du lịch:
Thứ nhất loại hình du lịch lữ hành phân theo mục đích chuyến đi. Với mỗi đối
tượng khác nhau có mỗi động cơ mục đích du lịch khác nhau. Từ đó có thể chia thành
các nhóm:
- Du lịch, tham quan tìm hiểu văn hóa, lễ hội, tín ngưỡng.
- Du lịch sinh thái
- Du lịch cộng đồng
- Du lịch MICE
- Du lịch học tập, nghiên cứu
- Du lịch thể thao, khám phá
- Du lịch nghĩ dưỡng, chữa bệnh
Thứ hai, Theo phạm vi lãnh thổ có thể chia ra làm hai loại chính
- Du lịch quốc tế
- Du lịch nội địa
1.1.7 Khái niệm thị trường du lịch
Nguyễn Văn Lưu (1998) đã định nghĩa thị trường du lịch như sau: “Thị trường
du lịch là bộ phận của thị trường chung, một phạm trù của sản xuất và lưu thông hàng
hóa, dịch vụ du lịch, phản ánh toàn bộ quan hệ trao đổi giữa người mua và người bán,
giữa cung và cầu và toàn bộ các mối quan hệ, thông tin kinh tế, kỹ thuật gắn với mối
quan hệ đó trong lĩnh vực du lịch”.
Từ khái niệm cơ bản trên, khi nghiên cứu về thị trường du lịch chúng ta cần chú
ý tới ba khía cạnh:
Một là: “Thị trường du lịch là một bộ phận cấu thành của thị trường hàng hóa nói
chung, nó củng chịu sự chi phối của các quy luật kinh tế trong nền sản xuất hàng hóa
như quy luật cung cầu, quy luật giá trị, quy luật cạnh tranh,...”.

21. SVTH: Đoàn Thị Thúy Kiều 16
Hai là: “Thị trường du lịch là nơi thực hiện hàng hóa (cả hàng hóa dưới dạng vật
chất và hàng hóa dưới dạng dịch vụ) nhằm đáp ứng nhu cầu xã hội về du lịch, do vậy
nó có sự độc lập tương đối với thị trường hàng hóa”.
Ba là: “Toàn bộ các mối quan hệ và cơ chế kinh tế trên thị trường du lịch đều
phải được liên hệ với vị trí, thời gian, điều kiện và phạm vi của thực hiện hàng hóa.
Như vậy để bán được một sản phẩm du lịch cần xác định cơ chế kinh tế, chính trị đối
với một địa điểm cụ thể, một thời gian xác định và các đối tượng khách hàng rõ ràng”.
1.2 Khái niêm về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh
1.2.1 Khái niệm về cạnh tranh
Cạnh tranh nói chung và cạnh tranh trong kinh tế nói riêng là một khái niệm có
nhiều cách hiểu, diễn dãi khác nhau. Khái niệm này được sử dụng cho cả phạm vi
doanh nghiệp, ngành, quốc gia hoặc phạm vi những khu vực liên quốc gia,... điều này
chỉ khác nhau ở chỗ với một số doanh nghiệp mục tiêu được đặt ra ở quy mô doanh
nghiệp hay ở quốc gia mà thôi. Trong khi đối với một doanh nghiệp khác mục tiêu chủ
yếu là tồn tại và tìm kiếm lợi nhuận hoặc mục tiêu là nâng cao mức sống và phúc lợi
cho nhân dân vv..
Bảng 1.1 Tổng hợp các khái niệm về cạnh tranh
Khái niệm cạnh tranh Nguồn
“Cạnh tranh kinh tế là sự ganh đua giữa các chủ thể kinh tế
(nhà sản xuất, nhà phân phối, bán lẻ, người tiêu dùng, thương
nhân…) nhằm giành lấy những vị thế tạo nên lợi thế tương đối
trong sản xuất, tiêu thụ hay tiêu dùng hàng hóa, dịch vụ hay
các lợi ích về kinh tế, thương mại khác để thu được nhiều lợi
ích nhất cho mình”.
Theo từ điển bách
khoa toàn thư
“Cạnh tranh là sự ganh đua, đấu tranh gay gắt giữa các nhà tư
bản nhằm dành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất
và tiêu dùng hàng hóa để thu được lợi nhuận siêu ngạch.
Nghiên cứu sâu về sản xuất hàng hóa tư bản chủ nghĩa và cạnh
tranh tư bản chủ nghĩa Marx đã phát hiện ra quy luật cơ bản
K. Marx
(1895)

22. SVTH: Đoàn Thị Thúy Kiều 17
của cạnh tranh tư bản chủ nghĩa là quy luật điều chỉnh tỷ suất
lợi nhuận bình quân, và qua đó hình thành nên hệ thống giá cả
thị trường. Quy luật này dựa trên những chênh lệch giữa giá cả
chi phí sản xuất và khả năng có thể bán hành hoá dưới giá trị
của nó nhưng vẫn thu được lợi nhuận”.
“Cạnh tranh trong cơ chế thị trường được định nghĩa là sự
ganh đua, sự kình địch giữa các nhà kinh doanh nhằm giành tài
nguyên sản xuất cùng một loại hàng hoá về phía mình”.
Theo từ điển kinh
doanh (XB năm
1992 ở Anh)
“Cạnh tranh (trong kinh doanh) là hoạt động tranh đua giữa
những người sản xuất hàng hoá, giữa các thương nhân, các nhà
kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, chi phối quan hệ cung
cầu, nhằm dành các điều kiện sản xuất , tiêu thụ thị trường có
lợi nhất”.
Theo Từ điển Bách
khoa Việt Nam
( tập 1, 2007)
“Cạnh tranh là cạnh tranh hoàn hảo, các tác giả này viết: Một
cạnh tranh hoàn hảo, là ngành trong đó mọi người đều tin rằng
hành động của họ không gây ảnh hưởng tới giá cả thị trường,
phải có nhiều người bán và nhiều người mua”
Ba tác giả Mỹ khác
là D.Begg, S.
Fischer và R.
Dornbusch
(2007)
“Cạnh tranh (Competition) là sự kình địch giữa các doanh
nghiệp cạnh tranh với nhau để dành khách hàng hoặc thị
trường. Hai tác giả này cho cạnh tranh đồng nghĩa với cạnh
tranh hoàn hảo (Perfect Competition)”.
Hai nhà kinh tế học
Mỹ A Samuelson
và W.D.Nordhaus
trong cuốn kinh tế
học (XB Lt 12)
“Một thị trường cạnh tranh hoàn hảo, hoàn thiện có rất nhiều
người mua và người bán, để cho không có người mua hoặc
người bán duy nhất nào có ảnh hưởng có ý nghĩa đối với giá
cả”.
R.S. Pindyck và
D.L Rubinfeld
trong cuốn kinh tế
học vĩ mô (2018)

23. SVTH: Đoàn Thị Thúy Kiều 18
“Cạnh tranh trong thương trường không phải là diệt trừ đối thủ
của mình mà chính là phải mang lại cho khách hàng những giá
trị gia tăng cao và mới lạ hơn để khách hàng lựa chọn mình
chứ không lựa chọn đối thủ cạnh tranh”.
Theo tác giả Tôn
Thất Nguyễn Thiêm
trong tác phẩm Thị
trường, chiến lược,
cơ cấu (2005)
“Cạnh tranh là một quan hệ kinh tế, tất yếu phát sinh trong cơ
chế thị trường với việc các chủ thể kinh tế ganh đua gay gắt để
giành giật những điều kiện có lợi về sản xuất và tiêu thụ hàng
hóa nhằm chiếm lĩnh thị trường, giành lấy khách hàng để thu
được lợi nhuận cao nhất. Mục đích cuối cùng trong cuộc cạnh
tranh là tối đa hóa lợi ích đối với doanh nghiệp và đối với
người tiêu dùng là lợi ích tiêu dùng và sự tiện lợi”.
Theo tác giả Đoàn
Hùng Nam trong
tác phẩm Nâng cao
năng lực cạnh tranh
của doanh nghiệp
thời hội nhập
“Cạnh tranh đối với một quốc gia là khả năng của nước đó đạt
được những thành quả nhanh và bền vững về mức sống, nghĩa
là đạt đựơc các tỷ lệ tăng trưởng kinh tế cao được xác định
bằng các thay đổi của tổn sản phẩm quốc nội (GDP) tính trên
đầu người theo thời gian”.
Tại diễn đàn Liên
hợp quốc trong báo
cáo về cạnh tranh
toàn cầu năm 2003
(Nguồn: Tổng hợp bởi tác giả”)
Từ những định nghĩa và các cách hiểu không giống nhau trên có thể rút ra các
điểm hội tụ chung sau đây:
“Cạnh tranh là sự tranh đua giữa những cá nhân, tập thể, đơn vị kinh tế có chức
năng như nhau thông qua các hành động, nỗ lực và các biện pháp để giành phần
thắng trong cuộc đua, để thỏa mãn các mục tiêu của mình. Các mục tiêu này có thể là
thị phần, lợi nhuận, hiệu quả, an toàn, danh tiếng…”.
1.2.2 Phân loại cạnh tranh
Theo Từ điển bánh khoa toàn thư tùy theo cách thức tiếp cận khác nhau, có thể
phân chia các loại cạnh tranh kinh tế khác nhau.
1.2.2.1 Cạnh tranh lành mạnh

24. SVTH: Đoàn Thị Thúy Kiều 19
“Cạnh tranh lành mạnh là loại cạnh tranh theo đúng quy định của pháp luật,
đạo đức xã hội, đạo đức kinh doanh. Cạnh tranh có tính chất thi đua, thông qua đó
mỗi chủ thể nâng cao năng lực của chính mình mà không dùng thủ đoạn triệt hạ đối
thủ”.
1.2.2.2 Cạnh tranh không lành mạnh
“Cạnh tranh không lành mạnh là tất cả những hành động trong hoạt động kinh tế
trái với đạo đức nhằm làm hại các đối thủ kinh doanh hoặc khách hàng. Và cũng gần
như sẽ không có người thắng nếu việc kinh doanh được tiến hành giống như một cuộc
chiến. Cạnh tranh khốc liệt mang tính tiêu diệt chỉ dẫn đến một hậu quả thường thấy
sau các cuộc cạnh tranh khốc liệt là sự sụt giảm mức lợi nhuận ở khắp mọi nơi”.
1.2.2.3 Cạnh tranh tự do và độc quyền
“Cạnh tranh tự do hay cạnh tranh hoàn hảo là loại cạnh tranh theo các quy luật
của thị trường mà không có sự can thiệp của các chủ thể khác. Giá cả của sản phẩm
được quyết định bởi quy luật cung cầu trên thị trường. Cung nhiều cầu ít sẽ dẫn đến
giá giảm, cung ít cầu nhiều sẽ dẫn đến giá tăng”.
“Cạnh tranh độc quyền là sự cạnh tranh mang tính chất ảo, thực chất cạnh tranh
này là sự quảng cáo để chứng minh sự đa dạng của một sản phẩm nào đó, để khách
hàng lựa chọn một trong số những sản phẩm nào đó của một doanh nghiệp nào đó chứ
không phải của doanh nghiệp khác”.
Loại cạnh tranh này xảy ra khi trên thị trường một số lượng lớn các nhà sản xuất
sản xuất ra những sản phẩm tương đối giống nhau nhưng khách hàng lại cho rằng
chúng có sự khác biệt, dựa trên chiến lược khác biệt hoá sản phẩm của các công ty.
1.2.3 Khái niệm về năng lực cạnh tranh
Năng lực cạnh tranh (NLCT) là một chủ đề có tầm quan trọng lớn, không chỉ đối
với các nhà hoạch định chính sách mà còn đối với doanh nghiệp. Mặc dù nó có tầm
quan trọng trên nhiều khía cạnh, nhưng NLCT vẫn còn thiếu một định nghĩa thống
nhất, tất cả cách tiếp cận về kinh tế vi mô và kinh tế vĩ mô đều có định nghĩa NLCT
khác nhau.

25. SVTH: Đoàn Thị Thúy Kiều 20
Khái niệm năng lực cạnh tranh được đề cập đầu tiên ở Mỹ vào đầu những năm
1990. Theo Aldington Report (1985): “Doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh là
doanh nghiệp có thể sản xuất sản phẩm và dịch vụ với chất lượng vượt trội và giá cả
thấp hơn các đối thủ khác trong nước và quốc tế. Khả năng cạnh tranh đồng nghĩa với
việc đạt được lợi ích lâu dài của doanh nghiệp và khả năng bảo đảm thu nhập cho
người lao động và chủ doanh nghiệp”. Định nghĩa này cũng được nhắc lại trong “Sách
trắng về năng lực cạnh tranh của Vương quốc Anh” (1994). Năm 1998, Bộ thương mại
và Công nghiệp Anh đưa ra định nghĩa “Đối với doanh nghiệp, năng lực cạnh tranh là
khả năng sản xuất đúng sản phẩm, xác định đúng giá cả và vào đúng thời điểm. Điều
đó có nghĩa là đáp ứng nhu cầu khách hàng với hiệu suất và hiệu quả hơn các doanh
nghiệp khác”.
Theo Porter (1996), năng suất lao động là thước đo duy nhất về NLCT; “năng
lực cạnh tranh là khả năng tạo dựng, duy trì, sử dụng và sáng tạo mới các lợi thế cạnh
tranh của doanh nghiệp để tạo ra năng suất, chất lượng cao hơn đối thủ, chiếm lĩnh
thị phần lớn, tạo ra thu nhập cao và phát triển bền vững”. Ông cũng cho rằng: “Nếu
một công ty chỉ tập trung vào hai mục tiêu tăng trưởng và đa dạng hóa sản phẩm thì
không đảm bảo cho sự thành công lâu dài. Điều quan trọng nhất đối với bất kỳ công
ty nào đó là phải xây dựng được một lợi thế cạnh tranh bền vững”. Tâm điểm trong
lý thuyết cạnh tranh của Porter là việc đề xuất mô hình 5 áp lực. Ông cho rằng trong
bất kỳ ngành nghề kinh doanh nào cũng có 5 yếu tố tác động: (1) Sự cạnh tranh giữa
các công ty đang tồn tại; (2) Mối đe dọa về việc một đối thủ mới tham gia vào thị
trường; (3) Nguy cơ có các sản phẩm thay thế xuất hiện; (4) Vai trò của các công ty
bán lẻ; (5) Nhà cung cấp đầy quyền lực.
Theo Buckley (1988): “Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp cần được gắn kết
với việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp với 3 yếu tố: các giá trị chủ yếu của
doanh nghiệp, mục đích chính của doanh nghiệp và các mục tiêu giúp các doanh
nghiệp thực hiện chức năng của mình”.
Theo D’Cruz và Rugman (1992), “NLCT có thể được định nghĩa là khả năng
thiết kế, sản xuất và tiếp thị sản phẩm vượt trội hơn so với thủ cạnh tranh, xem xét đến

26. SVTH: Đoàn Thị Thúy Kiều 21
chất lượng về giá và phi giá cả”. Còn theo Dunning, “NLCT là khả năng cung ứng sản
phẩm của chính doanh nghiệp trên các thị trường khác nhau mà không phân biệt nơi
bố trí của doanh nghiệp đó. Hay NLCT của doanh nghiệp là khả năng doanh nghiệp
có thể sản xuất sản phẩm với chi phí biến đổi trung bình thấp hơn giá của nó trên thị
trường, có nghĩa là doanh nghiệp nào có khả năng sản xuất ra sản phẩm có chất lượng
tương tự như sản phẩm của doanh nghiệp khác, nhưng với chi phí thấp hơn thì được
coi là có khả năng cạnh tranh cao”.
Theo quan điểm của Nguyễn Bách Khoa (2001), “NLCT của doanh nghiệp được
hiểu là tích hợp các khả năng, nguồn nội lực để duy trì và phát triển thị phần, lợi nhuận
và định vị những ưu thế cạnh tranh của doanh nghiệp đó trong mối quan hệ với đối thủ
cạnh tranh trực tiếp, đối thủ tiềm tàng trên một thị trường mục tiêu xác định”.
Theo tác giả Lê Đăng Doanh (2003) trong tác phẩm Nâng cao năng lực cạnh
tranh của doanh nghiệp thời hội nhập: “Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được đo
bằng khả năng duy trì và mở rộng thị phần, thu lợi nhuận cho doanh nghiệp trong môi
trường cạnh tranh trong nước và ngoài nước”.
Theo tác giả Tôn Thất Nguyễn Thiêm (2003) trong tác phẩm Thị trường, chiến
lược, cơ cấu: “Chiến lược, cơ cấu nêu lên tầm quan trọng của việc gia tăng giá trị nội
sinh và ngoại sinh của doanh nghiệp, đây chính là năng lực cạnh tranh mà mỗi doanh
nghiệp cố gắng đạt được, là cơ sở để doanh nghiệp thực hiện các chiến lược kinh
doanh của mình”.
Tóm lại, NLCT không phải là một khái niệm một chiều, thay vào đó phải có
nhiều yếu tố được xem xét. Theo Barclay [1] và Williams [27], việc xác định được
những yếu tố này là rất quan trọng và thông qua các yếu tố này các doanh nghiệp có
thể cải thiện khả năng cạnh tranh của mình. Các tác giả này cho rằng những yếu tố tạo
ra sự cải thiện NLCT của doanh nghiệp bao gồm: sự đổi mới, các tiêu chuẩn quốc tế,
khả năng lãnh đạo, tập trung chất lượng, đáp ứng cạnh tranh.
1.2.4 Các cấp độ của năng lực cạnh tranh
Theo Diễn đàn Kinh tế Thế giới (WEF) năm 1997 báo cáo về khả năng cạnh
tranh toàn cầu thì “năng lực cạnh tranh đựơc hiểu là khả năng, năng lực mà doanh

27. SVTH: Đoàn Thị Thúy Kiều 22
nghiệp có thể duy trì vị trí của nó một cách lâu dài và có ý chí trên thị trường cạnh
tranh, bảo đảm thực hiện một tỷ lệ lợi nhuận ít nhất bằng tỷ lệ đòi hỏi tài trợ những
mục tiêu của doanh nghiệp, đồng thời đạt được được những mục tiêu của doanh
nghiệp đặt ra”. Năng lực cạnh tranh có thể chia làm 3 cấp:
- Năng lực cạnh tranh quốc gia: “Là năng lực của một nền kinh tế đạt được tăng
trưởng bền vững, thu hút được đầu tư, đảm bảo ổn định kinh tế, xã hội, nâng cao đời
sống của nhân dân”.
- Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp: “Là khả năng duy trì và mở rộng thị
phần, thu lợi nhuận của doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh trong và ngoài
nước. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thể hiện qua hiệu quả kinh doanh của
doanh nghiệp, lợi nhuận và thị phần mà doanh nghiệp đó có được”.
- Năng lực cạnh tranh của sản phẩm và dịch vụ: “Được đo bằng thị phần của sản
phẩm dịch vụ cao năng thể hiện trên thị trường. Khả năng cạnh tranh của sản phẩm,
dịch vụ phụ thuộc vào lợi thế cạnh tranh của nó. Nó dựa vào chất lượng, tính độc đáo
của sản phẩm, dịch vụ, yếu tố công nghệ chứa trong sản phẩm dịch vụ đó”.
1.2.5 Sự cần thiết của nâng cao năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực du lịch
Theo tổng cục du lịch Việt Nam: “Tính đến nay, các hoạt động Du lịch đã thu hút
gần 2 triệu lao động trực tiếp và gián tiếp, ở đâu phát triển Du lịch, ở đó đời sống của
cộng đồng dân cư được cải thiện, trình độ dân trí được nâng cao, góp phần quan trọng
vào xóa đói giảm nghèo, cải thiện cuộc sống của nhân dân. Xác định Du lịch là một
trong ngành kinh tế quan trọng của đất nước, Chính phủ đã tập trung chỉ đạo các cấp,
các ngành và toàn xã hội phát huy tiềm năng và thế mạnh của đất nước để đẩy mạnh
và phát triển Du lịch”. Trong điều kiện hội nhập toàn cầu và quốc tế, cạnh tranh là yếu
tố tất yếu, doanh nghiệp không chỉ cạnh tranh với các đối thủ trong nước mà còn phải
cạnh tranh với các tập đoàn đa quốc gia. Cạnh tranh luôn là con dao hai lưỡi, nó luôn
thúc đẩy các doanh nghiệp phải cố gắng không ngừng, phải đưa ra những chiến thuật
khác biệt với các đối thủ, đổi mới công nghệ giúp công ty từng bước vững mạnh, tiến
lên có thương hiệu và danh tiếng trên thị trường. Ngược lại nó sẽ đào thải các doanh

28. SVTH: Đoàn Thị Thúy Kiều 23
nghiệp còn yếu kém về cả chiến lược và chất lượng, chi phí cao, giá thành cao và các
công ty không đủ năng lực để tồn tại trên thị trường.
Thứ nhất: Hội nhập WTO làm tăng nguồn khách du lịch nước ngoài, cơ hội mở
rộng thị trường du lịch tiềm năng và quảng bá hình ảnh của nước ta đến với năm châu.
Hội nhập quốc tế còn được tiến xa hơn qua giao lưu học hỏi kinh nghiệm quản lí và
đặc biệt kế thừa những thành tựu khoa học từ các nước đi trước. Những thuận lợi này
rất có ích cho việc phát triển ngành du lịch nhưng song song đó nó củng gặp không ít
khó khăn vì thị trường ngày càng rộng lớn sẽ càng có nhiều đối thủ cạnh tranh hơn,
khốc liệt hơn vì không chỉ có doanh nghiệp trong nước mà còn cả các doanh nghiệp
nước ngoài vì thế nâng cao năng lực cạnh tranh lúc này là vô cùng cần thiết.
Thứ 2: Đời sống nhân dân dần ổn định và nâng cao, nhu cầu về du lịch ngày càng
tăng nhanh. Lượng khách hàng quan tâm đến du lịch ngày càng nhiều. Tuy nhiên
khách hàng sẽ đòi hỏi quyền lợi nhiều hơn vì khách hàng đã biết so sánh sự đáp ứng
giữa các công ty. Nếu không thõa man nhu cầu của khách hàng thì sản phẩm sẽ bị đào
thải, không được khách hàng tiếp nhận. Chính vì vậy mỗi công ty cần nâng cao năng
lực cạnh tranh của mình để đáp ứng và làm thõa mãn khách hàng. Phải khắc phục
những vấn đề hạn chế, nâng cao chất lượng cũng như phát huy thế mạnh vượt bật,
khác biệt của công ty. Đáp ứng đúng và đầy đủ nhu cầu của khách hàng. Luôn đánh
mạnh vào tâm lý của khách hàng, sẵn sàng thay đổi cho phù hợp với nhu cầu của
khách hàng và xu hướng hiện tại. Vì thế nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty để
tăng hài lòng khách hàng là vô cùng cần thiết
1.2.6 Nhân tố tác động đến năng lực cạnh tranh của công ty du lịch lữ hành
1.2.6.1 Nhân tố bên trong
- Năng lực tài chính
Cùng với nền kinh tế hội nhập và phát triển, doanh nghiệp muốn tồn tại trước hết
phải có vốn - đây là điều kiện tất yếu, là cơ sở ban đầu giúp cho doanh nghiệp hoạt
động và sản xuất tạo ra lợi nhuận. Doanh nghiệp buộc phải duy trì tốt các hoạt động
trên thì mới có thể nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty.

29. SVTH: Đoàn Thị Thúy Kiều 24
Tài chính ở đây không chỉ nói về số vốn mà doanh nghiệp đang có mà còn là khả
năng tổ chức sử dụng vốn, đánh giá đầu tư dự án, cân nhắc xem sử dụng mức đầu tư
sao cho tiết kiệm và hiệu quả nhất
Tiềm lực về tài chính cho phép doanh nghiệp mở rộng quy mô hoạt động kinh
doanh của mình, nâng cao chất lượng, hệ thống hóa trang thiết bị hiện đại, đào tạo
nguồn nhân lực,... từ đó tận dụng được việc sản xuất hàng loạt giúp tiết kiệm chi phí.
Dễ dàng cạnh tranh với các sản phẩm khác ở cả trong nước và nước ngoài.
- Chiến lược của doanh nghiệp
Chiến lược chính là tầm nhìn và sứ mệnh của doanh nghiệp vì thế sự thành công
hay thất bại của doanh nghiệp phụ thuộc một phần rất lớn vào chiến lược kinh doanh.
Hoạch định chiến lược là việc đưa ra mục tiêu dài hạn cho doanh nghiệp vì thế cần
phân tích và xây dựng được phương pháp kinh doanh, chương trình hành động và điều
phối nguồn lực sao cho phù hợp và mang lại hiệu quả cao nhất. Một chiến lược thành
công sẽ giúp doanh nghiệp khác biệt so với đối thủ, mở rộng thị phần, mang lại hiệu
quả kinh tế từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
- Trình độ, năng lực tổ chức quản lý - điều hành kinh doanh và nhân viên
Nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng quyết định hướng hoạt động của doanh
nghiệp vì đây là yếu tố quan trọng quyết định trực tiếp đến sự thành công hay thất bại
của doanh nghiệp.
Năng lực quản lý và điều hành củng như năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
Được thể hiện qua các mặt sau: Trình độ của quản lý và điều hành, trình độ tổ chức,
năng lực quản lý và điều hành doanh nghiệp.
Mỗi phòng ban đều có nhiệm vụ và quyền hạn cụ thể. Các phòng ban thực hiện
tốt nhiệm vụ và chấp hành tốt nội quy thì nhà quản trị cấp cao mới hoàn toàn yên tâm
thực hiện tốt chức năng riêng của họ. Thái độ, cách làm việc của nhân viên cấp dưới
củng ảnh hưởng rất lớn đến các quyết định của nhà quản trị. Doanh nghiệp phải
thường xuyên bồi dưỡng, nâng cao trình độ cho nhân viên của mình để các bộ phận có
thể hỗ trợ giúp đỡ nhau. Mặc khác muốn xây dựng được đội ngũ cán bộ giỏi và trung

30. SVTH: Đoàn Thị Thúy Kiều 25
thành cần phải có các chính sách đãi ngộ, lương thưởng hợp lý và một điều quan trọng
nữa chính là biết lắng nghe ý kiến cá nhân của nhân viên.
- Chất lượng và tính đa dạng của sản phẩm dịch vụ
Đời sống ngày càng nâng cao, nhu cầu của khách hàng ngày càng tăng lên vì thế
công ty cần phải cải tiến sản phẩm của mình cho phù hợp với nhu cầu khách hàng vì
nếu không theo kịp thị trường sẽ dễ dàng bị đối thủ và các mặt hàng thay thế đánh bại.
Chất lượng củng là yếu tố hàng đầu khiến cho khách hàng quay trở lại sử dụng dịch vụ
của công ty một lần nữa vì thế phải không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch
vụ cải tiến cơ sở vật chất để làm tăng sự hài lòng cho khách hàng. Ngoài ra cần phải đa
dạng hóa sản phẩm, dịch vụ để khách hàng có nhiều sự lựa chọn. Thỏa mãn nhu cầu
thị hiếu của khách hàng tốt nhất sẽ thu hút được khách hàng mới tăng lượng khách
hàng trung thành, từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp.
1.2.6.2 Nhân tố bên ngoài:
Vĩ mô
- Môi trường kinh tế
Đây là nhân tố ảnh hưởng vô cùng lớn đối với công ty và là nhân tố quan trọng
nhất trong môi trường kinh doanh của công ty. Khi nền kinh tế tăng trưởng và phát
triển sẽ là đòn bẩy cho doanh nghiệp phát triển, thu nhập tăng lên khiến cho nhu cầu
của người dân củng tăng. Điều này cũng có nghĩa là tốc độ tích luỹ vốn đầu tư trong
nền kinh tế cũng tăng lên , mức độ hấp dẫn đầu tư cũng sẽ tăng vượt bật, sự cạnh tranh
cũng ngày càng gay gắt. Thị trường mở rộng là cơ hội tốt cho những doanh nghiệp biết
tận dụng thời cơ để phát huy thế mạnh của mình từ đó vươn lên chiếm lĩnh thị trường.
Nhưng nó sẽ là thách thức đối với các doanh nghiệp không có chiến lược rõ ràng, hợp
lí và dẫn dẫn bị đào thải ra khỏi thị trường.
Và ngược lại khi nền kinh tế bị suy thoái, bất ổn định, đời sống người dân giảm
sút, sức mua của giảm, các doanh nghiệp phải tìm cách để giữ chân khách hàng như:
giảm giá, khuyến mãi…. làm cho doanh số, lợi nhuận của doanh cũng sẽ giảm theo,
lúc đó sự cạnh tranh trên thị trường lại càng trở nên khốc liệt hơn.

31. SVTH: Đoàn Thị Thúy Kiều 26
Các yếu tố khác của nhân tố kinh tế như tỷ giá hối đoái, tỷ lệ lãi suất, tỷ lệ lạm
phát, ... cũng tác động đến khả năng tài chính của doanh nghiệp.
- Môi trường văn hóa – xã hội
Nhân tố xã hội bao gồm: Lối sống, phong tục, tập quán; ngôn ngữ, thái độ tiêu
dùng; trình độ dân trí; tôn giáo,… Đây là nhân tố thường biến đổi dần dần theo thời
gian nên đôi khi khó nhận biết nhưng lại quy định các đặc tính của thị trường mà bất
cứ doanh nghiệp nào cũng phải nghiên cứu kỹ khi muốn sản phẩm dịch vụ của mình
có mặt ở thị trường đó.
Các yếu tố trên ít hay nhiều đều tác động đến hành vi của người tiêu dùng, cho
thấy được quan điểm của họ về sản phẩm, dịch vụ, chúng là những điều mà không ai
có thể đi ngược lại được nếu muốn tồn tại trong thị trường đó bắt buộc phải nắm rõ và
thay đổi cho phù hợp.
Các doanh nghiệp cần nghiên cứu kỹ các yếu tố xã hội tại thị trường mới cũng
như thị trường truyền thống để từ đó tiến hành phân khúc thị trường, đưa ra được
những giải pháp riêng cho phù hợp để nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
- Môi trường chính trị - pháp luật
Chính trị và pháp luật có tác động rất lớn đến sự phát triển của bất cứ doanh
nghiệp nào, nhất là đối với những doanh nghiệp kinh doanh quốc tế. Đây là nền tảng
cho sự phát triển kinh tế cũng như là cơ sở pháp lý cho các doanh nghiệp hoạt động
sản xuất kinh doanh ở bất cứ thị trường nào dù là trong nước hay nước ngoài, giúp họ
bảo vệ được quyền lợi của họ.
Luật pháp tác động trực tiếp đến hoạt động của mỗi doanh nghiệp trong nền kinh
tế. Mỗi thị trường đều có hệ thống pháp luật riêng theo cả nghĩa đen lẫn nghĩa bóng.
Luật pháp rõ ràng, chính trị ổn định là môi trường thuận lợi cho hoạt động kinh doanh
của từng doanh nghiệp. Đặc biệt đối với từng doanh nghiệp tham gia vào hoạt động
xuất khẩu chịu ảnh hưởng của quan hệ giữa các chính phủ, các hiệp định kinh tế quốc
tế ... Các doanh nghiệp này cũng đặc biệt quan tâm tới sự khác biệt về pháp luật giữa
các quốc gia. Sự khác biệt này có thể sẽ làm tăng hoặc giảm khả năng cạnh tranh của

32. SVTH: Đoàn Thị Thúy Kiều 27
doanh nghiệp, nó ảnh hưởng rất lớn đến chính sách hoạt động, chiến lược phát triển,
loại hình sản phẩm bán ra của doanh nghiệp.
Vì vậy, các doanh nghiệp luôn luôn cần một nền kinh tế ổn định một môi trường
pháp luật chặt chẽ, rõ ràng, bảo vệ lợi ích cho các doanh nghiệp, cá nhân, tổ chức ...
trong nền kinh tế.
- Môi trường địa lý – tự nhiên
Điều kiện địa lý tự nhiên của từng vùng sẽ tạo ra những điều kiện thuận lợi hoặc
khó khăn cho doanh nghiệp trong việc cạnh tranh vị trí thuận lợi ở trung tâm công
nghiệp hay gần nhất nguồn nguyên liệu, nhân lực trình độ cao, lành nghề hay các trục
đường giao thông quan trọng ... sẽ tạo cơ hội cho các doanh nghiệp phát triển, giảm
được chi phí. Cùng với nhu cầu ngày càng lớn đối với các nguồn lực có hạn khiến cho
xã hội cũng như các doanh nghiệp phải thay đôỉ quyết định và các biên pháp hoạt động
liên quan.
- Môi trường công nghệ
Công nghệ sản xuất của doanh nghiệp sẽ quyết định chất lượng sản phẩm, chi
phí làm ra sản phẩm, từ đó sẽ ảnh hưởng đến giá bán của sản phẩm trên thị trường có
cạnh tranh hay không. Khoa học công nghệ tiên tiến sẽ giúp việc xử lí thông tin của
doanh nghiệp được chính xác và có hiệu quả. Vì vậy bất kỳ một doanh nghiệp nào
muốn thành công cũng cần có một hệ thống thu thập, xử lý, lưu trữ, truyền phát thông
tin một cách đầy đủ, chính xác bà nhanh chóng về thị trường và đối thủ cạnh tranh. .
Vì thế, khoa học công nghệ chính là tiền đề cho các doanh nghiệp nâng cao khả năng
cạnh tranh của mình.
Vi mô

33. SVTH: Đoàn Thị Thúy Kiều 28
Sơ đồ 4.Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Poster
(1) Nguy cơ xâm nhập của các nhà cạnh tranh tiềm ẩn thể hiện ở
Rào cản nhập ngành
• Lợi thế kinh tế quy mô
• Sự khác biệt của sản phẩm
• Chi phí chuyển đổi
• Khả năng tiếp cận với kênh phân phối
• Các đòi hỏi về vốn
• Tính chất của các rào cản xâm nhập
• Những bất lợi về chi phí không liên quan đến qui mô
Hành động của Chính phủ
• Bảo hộ công nghiệp
• Tỷ giá hối đoái
• Luật pháp (các quy định của Nhà nước)
• Lưu chuyển của dòng vốn
• Thuế quan
• Tính phù hợp của chính sách
• Sở hữu nước ngoài

34. SVTH: Đoàn Thị Thúy Kiều 29
• Dịch vụ tư vấn đối với các nhà cạnh tranh
(2) Các đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành thể hiện ở
Mức độ cạnh tranh giữa các công ty trong ngành
• Các đối thủ cạnh tranh đông đảo hoặc có qui mô gần tương đương nhau
• Ngành có năng lực dư thừa
• Tính đa dạng của ngành
• Chi phí cố định và chi phí lưu kho cao
• Tốc độ tăng trưởng của ngành
• Sự thiếu vắng tính khác biệt của sản phẩm và các chi phí chuyển đổi
• Sự đặt cược vào ngành cao
Rào cản rút lui
• Chuyên môn hoá về tài sản
• Chi phí rút lui một lần
• Tương tác chiến lược với các ngành khác
• Ràng buộc của Chính phủ và xã hội
(3) Áp lực từ phía khách hàng thể hiện ở:
• Khi số lượng người mua là nhỏ
• Khách hàng đe doạ hội nhập về phía sau
• Khi khách hàng mua một khối lượng lớn và tập trung
• Khi người mua chiếm một tỉ trọng lớn trong sản lượng của người bán
• Các sản phẩm không có tính khác biệt và là các sản phẩm cơ bản
(Commondity Products)
• Sản phẩm ngành là không quan trọng đối với chất lượng sản phẩm của
người mua
• Người mua có đầy đủ thông tin
(4) Áp lực của người cung ứng thể hiện ở
• Chỉ có một số ít các nhà cung ứng
• Khi sản phẩm thay thế không có sẵn

35. SVTH: Đoàn Thị Thúy Kiều 30
• Khi các sản phẩm của nhà cung ứng có tính khác biệt và được đánh giá cao
bởi khách hàng của người mua
• Khi người mua thể hiện một tỉ trọng nhỏ trong sản lượng của nhà cung cấp
• Khi người mua phải gánh chịu một chi phí cao do thay đổi nhà cung cấp
• Khi các nhà cung ứng đe doạ hội nhập về phía trước
• Khi sản phẩm của nhà cung ứng là yếu tố đầu vào quan trong đối với hoạt
động của khách hàng
(5) Áp lực từ các sản phẩm thay thế
• Sự có sẵn và hiệu quả của sản phẩm thay thế
• Chi phí chuyển đổi của người tiêu dùng
• Tỷ suất lợi nhuận của nhà sản xuất hàng thay thế
1.4 Mô hình nghiên cứu đề xuất
1.4.1 Các nghiên cứu có liên quan
Tác giả Tsai, Song và Wong (2009) trong nghiên cứu về lĩnh vực du lịch và
khách sạn “Năng lực cạnh tranh của điểm đến du lịch và khách sạn” đã chỉ ra 15 yếu tố
ảnh hưởng đến NLCT bao gồm (1) Nguồn nhân lực, trình độ giáo dục, đào tạo; (2) Kĩ
thuật; (3) Chiến lược; (4) Năng suất; (5) Vốn; (6) Thõa mãn khách hàng, chất lượng
dịch vụ; (7) Hình ảnh thương hiệu; (8) Chiến lược liên minh; (9) Chi phí hoạt động;
(10) Điều kiện thị trường; (11) Điều kiện nhu cầu, (12) Tiếp thị; (13) Giá cả; (14) Đặc
tính vật chất; (15) Quản lý quá trình. Kết quả của nghiên cứu đã chỉ ra rằng NLCT của
điểm đến sẽ nâng cao khi kết hợp CLDV, cơ sở hạ tầng và khách sạn.Tuy nhiên vẫn
chưa đưa ra được các yếu tố chung giữa NLCT của điểm đến du lịch và khách sạn.
Nghiên cứu của Review, Assistant và Dubrovnik (2013) trong nghiên cứu: “
NLCT của các doanh nghiệp lữ hành tại thị trường du lịch Châu Âu” đã tiến hành khảo
sát 500 doanh nghiệp du lịch tại 20 quốc gia Châu Âu. Kết quả nghiên cứu đã chỉ ra 6
yếu tố ảnh hưởng đến doanh nghiệp bao gồm (1) Chất lượng dịch vụ, (2) Giá, (3) Giá
trị thu được so với chi phí bỏ ra, (4) Vấn đề môi trường, (5) Các vấn đề xã hội, (6) An
ninh. Tuy nhiên nghiên cứu chỉ dừng lại ở việc thu thâp dữ liệu thứ cấp và sử dụng
phương pháp thống kê mô tả để phân tích và đưa ra kết luận. Chưa đi sâu vào nghiên

36. SVTH: Đoàn Thị Thúy Kiều 31
cứu doanh nghiệp và khách hàng. Mặc khác, tác giả sử dụng mẫu khảo sát quá rộng để
đưa ra kết quả NLCT của cả Châu Âu mà bỏ qua các yếu tố riêng biệt của từng doanh
nghiệp.
Tác giả Nguyễn Thành Long (2016) trong nghiên cứu “Các yếu tố ảnh hưởng
đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp du lịch bến tre” đã đưa ra 8 yếu tố ảnh
hưởng đến năng lực cạnh tranh, (1) Năng lực Marketing; (2) Thương hiệu; (3) Năng
lực tổ chức, quản lý; (4) Trách nhiệm xã hội; (5) Chất lượng sản phẩm, dịch vụ; (6)
Nguồn nhân lực; (7) Cạnh tranh về giá; (8) Điều kiện môi trường điểm đến. Trong
nghiên cứu, tác giả đã sử dụng phương pháp hồi quy để đánh giá các mối quan hệ giữa
các yếu tố với nhau. Tuy nhiên chỉ phù hợp cho việc đánh gía các doanh nghiệp chỉ
chuyên hoạt động du lịch cho một vùng vì những công ty lớn hơn thì điểm đến rất đa
dạng, cả trong và ngoài nước, nên rất khó để đánh giá yếu tố “Môi trường và điểm
đến”.
Nghiên cứu của Trần Bảo An và cộng sự (2012) trong “Nghiên cứu các nhân tố
ảnh hưởng đến NLCT của các khách sạn 4 sao trên địa bàn Thừa Thiên Huế” đã nêu ra
4 nhân tố tạo nên NLCT của các khách sạn: (1) Uy tín và hình ảnh; (2) Các phối thức
marketing; (3) Cơ sở vật chất kỹ thuật; (4) Trình độ tổ chức và phục vụ khách hàng.
Dựa trên cơ sở đó, bài viết đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao NLCT đối với các
khách sạn. Tuy nhiên, nghiên cứu chỉ mới phát hiện ra các nhân tố tác động đến NLCT
chung của các khách sạn, vẫn chưa đánh giá được mối quan hệ giữa các nhân tố này.
1.4.2 Đề xuất mô hình nghiên cứu
Dựa vào các mô hình nghiên cứu đã nêu trên, tôi đã đề xuất có 5 yếu tố ảnh
hưởng đến năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần du lịch bao gồm (1) Chất lượng
sản phẩm, dịch vụ du lịch; (2) Giá cả; (3) Thương hiệu; (4) Năng lực Marketing; (5)
Nguồn nhân lực. Dựa vào kết quả nghiên cứu của các tác giả trong và ngoài nước về
năng lực cạnh tranh nói chung củng như năng lực cạnh tranh du lịch nói riêng, tôi xin
đề xuất mô hình nghiên cứu như sau:

37. SVTH: Đoàn Thị Thúy Kiều 32
Chất lượng sản phẩm, dịch vụ
Giá cả
Nguồn nhân lực
Năng lực Marketing
NĂNG LỰC
CẠNH TRANH
CỦA CÔNG TY
CPDL VIỆT NAM
Thương hiệu
Sơ đồ 1.3: Mô hình nghiên cứu đề xuất
1.4.3 Xây dựng thang đo
Thang đo gồm 22 biến được xây dựng dựa trên 5 yếu tố ảnh hưởng đến năng lực
cạnh tranh của công ty Cổ phần du lịch Việt Nam. Mỗi biến được biểu diễn dưới dạng
thang đó Likert với 5 mức độ.
Trong đó, mô hình nghiên cứu gồm 5 yếu tố bao gồm:
- Chất lượng sản phẩm, dịch vụ: Là yếu tố giúp nâng cao năng lực cạnh tranh
trong quá trình cung ứng dịch vụ của công ty trong môi trường cạnh tranh, các công ty
phải không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ, cải tiến, đổi mới và cung
cấp sản phẩm, dịch vụ đa dạng để thu hút và tạo sự trung thành của khách hàng đối với
sản phẩm dịch vụ. Khách hàng khi sử dụng luôn mong muốn các sản phẩm, dịch vụ
cung cấp nhanh, đa dạng và mới mẽ, vì thế nếu không đáp ưng được nhu cầu của
khách hàng thì sẽ rất khó giữ chân khách hàng sử dụng các sản phẩm dịch vụ khác của
công ty và điều khách hàng bỏ đi là tất yếu. Yếu tố này bao gồm 5 biến quan sát.
- Giá cả: Là một trong những chỉ tiêu quan trọng để đánh giá năng lực cạnh tranh
trong cung ứng sản phẩm dịch vụ du lịch. Khách hàng rất dễ dàng so sánh giá cả của
các công ty với nhau vì giá đã được công bố trên các trang web của từng công ty. Vì
thế nếu như gía chênh lệch quá cao so với đối thủ sẽ ảnh hưởng rất lớn đến quyết định
chọn mua của khách hàng. Nếu giá cả không tương xứng với chất lượng sản phẩm,

38. SVTH: Đoàn Thị Thúy Kiều 33
dịch vụ mà công ty mang lại thì khách hàng sẽ có những phản hồi tiêu cực gây ảnh
hưởng trực tiếp đến công ty. Gồm 4 biến quan sát.
- Nguồn nhân lực: Là yếu tố tác động quan trọng đến quyết định mua của khách
hàng. Yêu cầu phải có trình độ, kiến thức và vốn hiểu biết nhất định, luôn cởi mở, sẵn
sàng giải đáp thắc mắc của khách hàng. Mặc khác nếu nhà quản trị sắp xếp được
nguồn nhân lực hợp lý sẽ tận dụng tối đa nguồn nhân lực giúp hoạt động hiệu quả,
giảm chi phí. Gồm 4 biến quan sát.
- Năng lực marketing: Là công cụ kích thích khách hàng và tăng doanh số bán
hàng mặc khác nó còn là công cụ giúp công ty quảng cáo các sản phẩm dịch vụ đến
với khách hàng, cải thiện các mối quan hệ. Tăng sự tương tác với khách hàng và thấu
hiểu khách hàng. Gồm 4 biến quan sát.
- Thương hiệu: Là yếu tố được xây dựng và thiết kế bài bản sao cho dễ nhớ, cô
đọng nhất. Đây là hình tượng, dấu hiệu để khách hàng phân biệt được với các sản
phẩm khác. Để trở thành một thương hiệu được nhiều người biết đến công ty phải tạo
được niềm tin ở khách hàng, đáp ứng được nhu cầu của khách hàng và tạo cảm giác
hài lòng cho khách hàng khi họ sử dụng dịch vụ của công ty mặc khác phải tăng cường
quảng cáo truyền đạt những thông tin, slogan đến khách hàng. Công ty nào có “thương
hiệu” được nhiều người biết đến thì công ty đó sẽ nâng cao năng lực cạnh tranh trên
thị trường. Gồm 5 biến quan sát.
Diễn giải thang đo:
TT Mã hóa Các tiêuchí NCNLCT công ty VITOURS
Chất lượng sản phẩm, dịch vụ du lịch
1 CLSP1
Thời gian cung cấp các sản phẩm, dịch vụ nhanh (Mittal, Kumar và
Tsiros, 1999; Ladd và Zober, 1977).
2 CLSP2
Sản phẩm, dịch vụ doanh nghiệp cung cấp rất phong phú, đa dạng
(Mittal, Kumar và Tsiros, 1999; Ladd và Zober, 1977).
3 CLSP3
Các sản phẩm, dịch vụ doanh nghiệp cung cấp luôn đảm bảo chất
lượng và uy tín (Berry, Zeithaml, và Parasuraman, 1990).

39. SVTH: Đoàn Thị Thúy Kiều 34
4 CLSP4
Các sản sản phẩm, dịch vụ doanh nghiệp cung cấp luôn đổi mới
(Levins, 2000;Schweikhardt, 2000;Babcock, 2002).
5 CLSP5
Các sản phẩm dịch vụ doanh nghiệp cung cấp mang nét đặc trưng
riêng của từng vùng du lịch (Ý kiến của tác tác giả).
Gía cả
1 GC1
Giá tương xứng với chất lượng sản phẩm, dịch vụ (Dwyer và Kim,
2003; Mattila và O'Neil, 2003; Parasuraman, Berry và Zeithaml,
1999).
2 GC2
Giá các sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp rất linh hoạt phù hợp
với nhu cầu và thu nhập của từng khách hàng (Qu, Xu, và Tan,
2002; Tsai, Kang, Yeh và Suh, 2005; Lockyer, 2005).
3 GC3
Giá cả sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp luôn có mức chiết khấu
theo đối tượng, số lượng khách du lịch (Nguyễn Thành Long và cs,
2016).
4 GC4
Giá các sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp luôn cạnh tranh so với
đối thủ (Dwyer và Kim, 2003).
Nguồn nhân lực
1 NNL1
Nguồn nhân lực đã qua đào tạo về kỹ thuật và chuyên môn (Porter,
1980; Vesna và cộng sự, 2011).
2 NNL2
Nguồn nhân lực có kỹ năng giải quyến các vấn đề phát sinh nhanh
và kịp thời (Fântânariu và Andra, 2011).
3 NNL3
Nguồn nhân lực luôn được đào tạo, bồi dưỡng kỹ năng và kiến thức
(Fântânariu và Andra, 2011).
4 NNL4
Chiến lược sử dụng và quản lý nhân viên hiệu quả quả (David,
2001; Manmohan, 2011).
Năng lực Marketing
1 NLM1
Khả năng đáp ứng nhu cầu, thị hiếu khách hàng của doanh nghiệp
luôn đảm bảo bảo (Kotler và cộng sự, 2006; Nguyễn Đình Thọ và
Nguyễn Thị Mai Trang, 2011; Nguyen và Barrett, 2007).

40. SVTH: Đoàn Thị Thúy Kiều 35
2 NLM2
Doanh nghiệp có khả năng thích ứng tốt với biến động của môi
trường (Kotler và cộng sự, 2006; Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị
Mai Trang, 2011).
3 NLM3
Chiến lược phát triển các hoạt động marketing du lịch của doanh
nghiệp luôn phát huy hiệu quả (Keh và cộng sự, 2007; Benedetto và
cộng sự 2008).
4 NLM4
Chất lượng mối quan hệ của doanh nghiệp với khách hàng luôn đảm
bảo (Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang, 2011).
Thương hiệu
1 TH1
Công ty kinh doanh đã lâu và có nhiều kinh nghiệm (Ý kiến của tác
tác giả).
2 TH2
Thương hiệu của doanh nghiệp đảm bảo niềm tin và cảm xúc với
khách hàng (Hosany và cộng sự, 2006; Konecnik, 2006; Knapp,
2000; Rossiter và Percy, 1987).
3 TH3
Thương hiệu của doanh nghiệp được nhiều người biết đến (Aaker,
2000; Knapp, 2000; Konecnik, 2006).
4 TH4 Công ty có uy tín và thương hiệu trên thị trường (Ý kiến của tác giả)
5 TH5
Thương hiệu của doanh nghiệp được xây dựng và quản lý bài bản
(Kim và Kim, 2005; Boo và cộng sự, 2009).
Năng lực cạnh tranh của công ty Vitours
1 NLCT1
Hiệu quả NLCT của doanh nghiệp làm gia tăng khả năng mở rộng
và phát triển thị phần (D'Hartserre, 2000; Hassan, 2000; Li, 2011).
2 NLCT2
Hiệu quả NLCT của doanh nghiệp làm gia tăng vị trí, hình ảnh trên
thị trường (D'Hartserre, 2000; Hassan, 2000; Li, 2011).
3 NLCT3
Hiệu quả NLCT của doanh nghiệp làm gia tăng sự ổn định và phát
triển bền vững trong tương lai D'Hartserre, 2000, Hassan, 2000;
Dwyer, Forsyth và Rao, 2002;Li, 2011.
(Nguồn: Tổng hợp bởi tác giả)

41. SVTH: Đoàn Thị Thúy Kiều 36
1.5 Cơ sở thực tiễnvề nâng cao năng lực cạnh tranh của du lịchViệt Nam
1.5.1 Tổng quan về tình hình kinh doanh du lịch Việt Nam
Tổng quan về tình hình kinh doanh du lịch việt nam
Du lịch Việt Nam đang trên con đường trở thành một ngành kinh tế mũi nhọn
thực sự. Với tiềm năng du lịch đa dạng và phong phú. Ngành Du lịch Việt Nam đang
chuyển mình phát triển, thu hút được sự quan tâm của toàn xã hội. Du lịch Việt Nam
ngày càng được biết đến nhiều hơn trên thế giới, nhiều điểm đến trong nước được bình
chọn là địa chỉ yêu thích của du khách quốc tế. Có thể nói, du lịch Việt Nam đã đóng
góp lớn vào sự phát triển kinh tế xã hội của đất nước, góp phần chuyển dịch cơ cấu
kinh tế, bảo tồn và phát huy các giá trị văn hóa, tài nguyên; đẩy mạnh hợp tác và hội
nhập…Theo thống kê, của tổng cục du lịch Việt Nam: “Tổng số khách quốc tế đến
Việt Nam trong 6 tháng đầu năm 2019 đạt gần 8,5 triệu lượt (tăng 7,5% so với cùng kỳ
năm 2018); khách du lịch nội địa ước đạt 45,5 triệu lượt (khách lưu trú đạt 22,9 triệu
lượt); tổng thu từ khách du lịch đạt 338.200 tỷ đồng (tăng 8,4% so với cùng kỳ năm
2018). Mức tăng 7,5% khách quốc tế trong 6 tháng đầu năm 2019 dù thấp hơn so với
cùng kỳ năm 2018 nhưng vẫn cao hơn mức độ tăng trưởng khách quốc tế của thế giới
là 3-4% và khu vực châu Á – Thái Bình Dương là 5-6% (Theo dự báo của UNWTO
cho năm 2019)”.
Cùng với kết quả trên, trong 6 tháng, ngành Du lịch đã quyết liệt triển khai các
giải pháp duy trì tốc độ tăng trưởng khách du lịch quốc tế, nội địa, để cố gắng đạt mục
tiêu theo kịch bản tăng trưởng của ngành du lịch năm 2019.
Theo tổng cục du lịch Việt Nam “Trong 6 tháng đầu năm, đáng chú ý ngành Du
lịch đã đăng cai tổ chức thành công Diễn đàn Du lịch ASEAN ATF 2019 với hơn 50
sự kiện do Việt Nam chủ trì hoặc phối hợp; hoạt động xúc tiến quảng bá chủ động,
chuyên nghiệp hơn với điểm nhấn là Hội chợ Travex tại Hạ Long với 351 gian hàng,
340 người mua, 640 người bán và 120 báo chí quốc tế; Quảng bá hình ảnh du lịch Việt
Nam tại Hội nghị thượng đỉnh Hoa Kỳ - Triều Tiên; Tham gia các hội chợ du lịch
quốc tế: FITUR (Tây Ban Nha); MITT (Nga); ITB (Đức); Sơn Đông (Trung Quốc);
Hanatour (Hàn Quốc); BITE Bắc Kinh (Trung Quốc); Tổ chức 8 roadshow tại các

42. SVTH: Đoàn Thị Thúy Kiều 37
nước ASEAN, Trung Quốc, Nga, Hàn Quốc. Đặc biệt, Tổng cục Du lịch phối hợp với
các bên liên quan mở văn phòng đại diện xúc tiến du lịch đầu tiên tại Hàn Quốc theo
mô hình liên kết công-tư”.
Báo cáo của Tổ chức Du lịch và Lữ hành thế giới (WTTC) cho thấy: “Tổng đóng
góp của ngành Du lịch và Lữ hành Việt Nam vào GDP là 18,4 tỷ USD, chiếm 9,1% tỷ
trọng GDP.. Tỷ trọng giá trị xuất khẩu từ du lịch của Việt Nam chỉ chiếm 4,5% tổng
giá trị xuất khẩu. Về năng lực cạnh tranh, theo báo cáo của Diễn đàn kinh tế thế giới,
Việt Nam có lợi thế về giá; tài nguyên thiên nhiên; tài nguyên văn hóa; nguồn nhân
lực, được xếp hạng từ 30 – 37/136”.
1.5.2 Kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty lữ hành
Từ kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực lữ hành nên rút ra
một số bài học kinh nghiệm sau đây:
- Bài học về xây dựng và thực hiện chiến lược, kế hoạch nâng cao năng lực cạnh
tranh: Để có thể cạnh tranh hiệu quả trên thị trường trong nước và quốc tế với mục
đích nhằm thu hút khách du lịch, các doanh nghiệp cần thiết lập, hoạch định chiến
lược cạnh tranh du lịch quốc gia và cụ thể hơn là chiến lược cạnh tranh riêng cho
doanh nghiệp lữ hành. Từ đó, xây dựng triển khai kế hoạch và các chương trình cạnh
tranh cho từng thời kỳ, từng quý để phù hợp với yêu cầu phát triển của ngành du lịch
và lữ hành.
- Bài học về xây dựng thương hiệu và xúc tiến hình ảnh du lịch: Để nâng cao
năng lực cạnh tranh du lịch và lữ hành, mọi công ty đều cần phải coi trọng xây dựng
thương hiệu, thúc đẩy quy trình xúc tiến xác lập hình ảnh củng như xác lập vị thế, thị
phần của công ty du lịch trên thị trường trong nước nói riêng và xác lập vị thế của
quốc gia trên thị trường quốc tế. Thương hiệu du lịch không chỉ bao gồm các yếu tố
hữu hình như khẩu hiệu quảng cáo, logo, tập gấp, trang web mà còn bao gồm các yếu
tố vô hình như quan hệ công chúng, thông tin quảng cáo, và marketing trực tiếp, chiến
lược bán và thực hiện sản phẩm/dịch vụ.
- Bài học về công tác thị trường, xúc tiến du lịch: Để thu hút nguồn khách quốc
tế, phải nghiên cứu được đặc điểm, tâm lý, nhu cầu thị hiếu và khả năng chi tiêu của

43. SVTH: Đoàn Thị Thúy Kiều 38
từng đối tượng khách hàng, từ đó đưa ra các biện pháp đáp ứng được nhu cầu của họ.
Muốn vậy, mọi doanh nghiệp cân phải đẩy mạnh nghiên cứu thị trường, trên cơ sở đó
xây dựng chính sách sản phẩm du lịch phù hợp và tổ chức xúc tiến hiệu quả. Để thực
hiện tốt công tác thị trường và xúc tiến du lịch ở nước ngoài, cần tổ chức các chiến
dịch xúc tiến du lịch theo từng giai đoạn, thiết lập các văn phòng đại diện du lịch ở
những thị trường trọng điểm ở nước ngoài.
- Bài học đa dạng hóa và nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ du lịch: Đa dạng
hoá sản phẩm, dịch vụ du lịch là yếu tố then chốt giúp nâng cao năng lực cạnh tranh và
thu hút khách du lịch trong và ngoài nước. Để tăng sức hấp dẫn của các điểm đến du
lịch, cần chú trọng nâng cao chất lượng; thiết lập mối liên kết du lịch với doanh nghiệp
dịch vụ khác tại các khu vực tổ chức chương trình du lịch củng như liên kết với các
điểm đến ở nước ngoài. Nâng cao chất lượng và tiêu chuẩn hoá dịch vụ du lịch trên cơ
sở nhấn mạnh tới sự an toàn, loại trừ những thành phần đeo bám khách du lịch; ngăn
ngừa các rủi ro, tai nạn và bảo vệ khách du lịch.
- Bài học tạo thuận lợi cho khách du lịch quốc tế: Miễn thị thực là chính sách có
tính chiến lược nhằm thu hút khách quốc tế. Malaysia, Singapore và Thái Lan đã áp
dụng thành công chính sách này, góp phần tăng nhanh lượng khách quốc tế đến các
nước này thời gian qua. Hiện nay, miễn thị thực vẫn được coi như một trong những
giải pháp kích cầu và thúc đẩy khách du lịch lựa chọn điểm đến.

44. SVTH: Đoàn Thị Thúy Kiều 39
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA
CÔNG TY CỔ PHẦN DU LỊCH VIỆT NAM.
2.1 Một số nét khái quát về công ty cổ phần du lịchViệt Nam Vitours
Logo:
Tên chính thức của công ty: Công ty cổ phần du lịch Việt Nam Vitours.
Tên giao dịch: VITOURS
Tên tiếng Anh: Vietnamtourism – Vitours
Tên viết tắt: VITOURS
Trụ sở chính: 83 Nguyễn Thị Minh Khai, Quận Hải Châu, Thành phố Đà
Nẵng.
Chi nhánh tại thành phố Hà Nội: Số 5 ngõ 15, phố Hồ Giám, Phường Quốc Tử
Giám, Quận Đống Đa, Hà Nội
Chi nhánh tại thành phố Hồ Chí Minh: Tầng 1 Tòa nhà Packsimex, 52 Đông
Du, Phường Bến Nghé, Quận 1, TP Hồ Chí Minh
Điện thoại: +0236 3823660
Fax: +0236 3822999
Email: info@vitours.com.vn
Website: www.vitours.com.vn
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển
Lịch sử hình thành