O slideshow foi denunciado.
Seu SlideShare está sendo baixado. ×

Praca zdalna w 2022 w NTT

Anúncio
Anúncio
Anúncio
Anúncio
Anúncio
Anúncio
Anúncio
Anúncio
Anúncio
Anúncio
Anúncio
Anúncio
Carregando em…3
×

Confira estes a seguir

1 de 40 Anúncio
Anúncio

Mais Conteúdo rRelacionado

Semelhante a Praca zdalna w 2022 w NTT (20)

Anúncio

Praca zdalna w 2022 w NTT

  1. 1. Globalny raport o miejscach pracy 2021 Hybrydowi pracownicy w sieci
  2. 2. Stany Zjednoczone = 150 Kanada = 50 Ameryka Północna Brazylia = 51 Ameryka Południowa Belgia = 50 Francja = 50 Niemcy = 50 Włochy = 50 Holandia = 25 Zjednoczone Królestwo i Irlandia = 100 Europa Arabia Saudyjska = 60 RPA = 50 Kenia = 10 ZEA = 30 Bliski Wschód i Afryka Australia = 70 Nowa Zelandia =15 ANZ Azja i kraje Pacyfiku Chiny = 40 Hongkong = 40 Indie = 75 Japonia = 60 Filipiny = 30 Singapur = 40 Tajlandia = 40 Wietnam = 20 1146 rozmów przeprowadzonych w 23 krajach należących do 6 regionów Rola CEO: 132 rozmowy IT: 254 rozmowy Operacje: 159 rozmów Zarządzanie obiektami: 124 rozmowy Cyfryzacja: 96 rozmów HR: 373 rozmowy
  3. 3. Informacje o przeprowadzonym badaniu Ankieta obejmowała następujące obszary zainteresowania: • Strategia przedsiębiorstwa i strategia dotycząca miejsca pracy • Korzyści, czynniki i bariery • Zmiany w środowisku pracy • Doświadczenia pracowników • Budynek w sensie fizycznym • Technologia • Miary sukcesu • Miejsce pracy a zrównoważony rozwój 14 sektorów w tym usługi finansowe, produkcja, zdrowie, handel detaliczny i IT Role pełnione przez ankietowanych 43,7% = dyrekcja najwyższego szczebla 29,7% = dyrektor działu 26,6% = starszy menedżer/specjalista Wielkość organizacji 26,5% = 1000–2500 23,3% = 2501–5000 26,2% = 5001–10 000 13,9% = 10 001–50 000 10,1% = 50 001+ Rozmowy przeprowadzono w okresie od 17 czerwca do 12 lipca 2021 r. Internetowe badanie panelowe Uczestnikami badania były osoby podejmujące decyzje i wywierające wpływ w obszarach rozwoju efektywnych miejsc pracy oraz dbania o doświadczenia pracownika Treść ankiety Specyfikacja próby Metodyka badania Voice of Employee Próba do badania Voice of Employee (głos pracownika) została pobrana z losowej próby 1402 pracowników zatrudnionych w pełnym i niepełnym wymiarze z siedmiu krajów i ze wszystkich kluczowych pionów przedsiębiorstw.
  4. 4. Wprowadzenie Hybrydowi pracownicy w sieci
  5. 5. Pracownicy są obecnie jednym z najważniejszych elementów strategii dotyczącej miejsca pracy oraz globalnego sukcesu organizacji Wzrosło strategiczne znaczenie dobrostanu i EX pracowników 90,6% respondentów zdaje sobie sprawę z wartości EX jako ważnego czynnika dla strategii organizacyjnej lub kluczowego strategicznego wyróżnika Niedostateczne zdolności tylko 37,9% jest bardzo zadowolonych z aktualnych możliwości organizacji w zakresie EX Różny poziom znajomości tematu 72,7% przyznaje, że część organizacji nie rozumie, na czym polega EX lub nie docenia jego wartości ... realizacja tej strategii nadal się opóźnia
  6. 6. Łączność i komunikacja urosły do rangi kluczowych priorytetów decydujących o zwinności i chroniących dobrostan pracowników organizacji twierdzi, że ich pracownicy woleliby pracować w biurze niż w domu (przy czym ta chęć maleje z wiekiem) pracowników wolałoby mieć możliwość sporadycznej pracy z domu Pojawienie się pracowników hybrydowych Pandemia całkowicie odmieniła sposób wykonywania pracy 79,1% 60,1% jednak W bezpiecznych warunkach, 81,5% organizacji potwierdza, że praca z domu stała się wyzwaniem dla efektywności organizacji natomiast
  7. 7. © 2021 NTT All Rights Reserved Organizacje muszą wypracować nowe metody pracy, które będą hybrydowe, elastyczne i bezpieczne... ... aby zapewnić spójne i niezakłócone doświadczenia użytkownika, jednocześnie troszcząc się o bezpieczeństwo, skalowalność i koszty. Doświadczenia w pracy powinny być skonstruowane z myślą o tym, co motywuje ludzi i daje im siłę. Rozbieżne opinie liderów, menedżerów i pracowników wskazują na niedostateczną wiedzę o tym, jak powinna wyglądać przyszłość pracy i jak o nią zadbać.
  8. 8. © 2021 NTT All Rights Reserved Rozpatrujemy trendy i czynniki w trzech obszarach: Z danych wynika, że choć większość organizacji wskazała, co powinno być traktowane priorytetowo w poszczególnych obszarach, wiele z nich nie jest jeszcze w stanie skutecznie tego zrealizować. ludzie i czynnik EX digitalizacja w sieci cyfrowe, zdalne i korporacyjne
  9. 9. wiedza wynikająca z danych o pracy hybrydowej w sieci 5
  10. 10. © NTT All Rights Reserved Pracownicy| Czynnik EX Rozbieżne opinie pracowników zarządzających, operacyjnych i wykonawczych wskazują na to, że EX musi sięgać dalej w głąb przedsiębiorstwa. 1 CEO na świecie jest bardzo zadowolonych z aktualnych możliwości organizacji w zakresie EX. Natomiast w pionach operacyjnych podziela to zdanie tylko 23,3% osób. 64,4% 23,1% pracowników jest bardzo zadowolonych z pracy dla obecnego pracodawcy. Na świecie tylko Poziomy zadowolenia z EX podwajają się w organizacjach, które przeprowadziły optymalizację strategii dotyczących miejsca pracy x2
  11. 11. © 2021 NTT All Rights Reserved Wyniki wśród kierownictwa wyższych szczebli są gorsze – 44,3% uznaje EX za kluczową kwestię, a tylko 37,9% jest w pełni zadowolonych z możliwości w zakresie EX. Obraz Voice of Employee dodatkowo potwierdza tę rozbieżność, ponieważ tylko 23,1% pracowników twierdzi, że jest zadowolonych z pracy dla swojego pracodawcy, choć 35,5% uważa, że EX uległo poprawie w ciągu ostatnich 12 miesięcy (14,1% – że uległo ogromnej poprawie). 62,9% CEO uważa, że EX jest kluczowym, strategicznym wyróżnikiem, a 64,4% jest w pełni zadowolonych z możliwości swojej organizacji w zakresie EX W jakim stopniu Twoja organizacja docenia znaczenie doświadczeń pracowników (EX) i ich wpływ na biznes? n=1146 Wartość przypisywana doświadczeniom pracowników (EX) w organizacji Na ile zadowolona jest Twoja organizacja ze swoich obecnych możliwości w zakresie EX? n=1146 Zadowolenie z obecnych możliwości w zakresie EX 44.3% 46.3% 7.6% 1.2% 2021 It is recognized as a crucial strategic differentiator It has some importance to the organizational strategy It is recognized but has little importance to the organizational strategy It is not recognized as a strategic differentiator Don’t know 37.9% 56.9% 23.1% 40.8% Fully satisfied Fairly satisfied Very happy Happy Pogląd organizacyjny Pogląd pracowników
  12. 12. Niegromadzenie dokładnych danych i spostrzeżeń utrudnia działanie na podstawie jasnego obrazu opinii pracowniczych organizacji deklaruje, że ich głównym punktem zainteresowania jest VoE, a przed nim plasuje się jedynie analityka miejsca pracy (54%) organizacji posiada uporządkowane programy VoE prowadzi analizę nastrojów pracowniczych w czasie rzeczywistym, natomiast 54% przeprowadza ankiety pracownicze 52% 39% 37% I jedynie Ale tylko
  13. 13. Wielka rezygnacja czy przyciąganie nowych pracowników Największą zaletą pracy zdalnej/hybrydowej jest większa równowaga między życiem zawodowym a prywatnym, a na kolejnych miejscach plasują się skrócenie czasu dojazdów, niższe koszty dojazdów, lepsze doświadczenia pracowników oraz wzrost produktywności. Organizacje muszą zdecydowanie przemyśleć swoje strategie dotyczące miejsca pracy, aby przyciągnąć i utrzymać uzdolnionych pracowników i zapewnić sobie sukces w dłuższej perspektywie czasowej. Większa równowaga między życiem zawodowym a prywatnym Skrócenie czasu dojazdów Niższe koszty dojazdów Lepsze doświadczenia / większe zaangażowanie pracowników Wzrost produktywności 01 02 03 04 05
  14. 14. © 2021 NTT All Rights Reserved CEO twierdzi, że strategie modernizacji i cyfrowej optymalizacji przyszłego miejsca pracy zostały zdefiniowane i uzgodnione, ale zgadza się z tym tylko 47,2% personelu operacyjnego. 72,0% 62,9% CHRO uważa, że poziom dobrostanu pracowników pogorszył się od wybuchu pandemii Technologie sieciowe Jakość współpracy Dobrostan pracowników Bezpieczeństwo systemów dla pracowników hybrydowych 4 najważniejsze elementy zwiększające możliwości pracowników 1 2 3 4 Strategia | Modernizacja strategii dotyczących miejsca pracy Ponieważ wiele strategii pocovidowych jest nadal niewystarczająco szeroko zakrojonych. Wiele kwestii pozostaje niepewnych... 2
  15. 15. © 2021 NTT All Rights Reserved Dobrostan wyprzedza produktywność i staje się głównym czynnikiem sprawczym zmiany strategii dotyczących miejsca pracy Kolejne miejsce zajmują zwiększanie możliwości pracowników przez rozszerzanie stosowania technologii, poprawa bezpieczeństwa, ciągłości i zwinności, a także potrzeba digitalizacji działalności Czynniki sprawcze zmiany strategii dotyczących miejsca pracy Miejsce Dbanie o dobrostan pracowników / poprawa dobrostanu pracowników 1 Zwiększanie możliwości/samodzielności pracowników (poprzez rozszerzanie stosowania technologii) 2 Poprawa bezpieczeństwa/ograniczanie ryzyka 3 Poprawa odporności, ciągłości działania i sprawności operacyjnej przedsiębiorstwa 4 Digitalizacja działalności (wykorzystywanie innowacji) 5 Wzrost produktywności (w tym poprawa współpracy) 6 Ograniczenie kosztów/poprawa rentowności 7 Realizacja celów i postanowień polityki w zakresie zrównoważonego rozwoju i/lub środowiska 8 Zapewnianie i udoskonalanie doświadczenia klienta 9 Przyspieszanie rozwoju działalności/zwiększanie konkurencyjności 10 Który z poniższych czynników wywołuje zmiany w Twojej strategii dotyczącej miejsca pracy? n=1146
  16. 16. Organizacje zmieniają się, co wpływa na dobrostan i możliwości pracowników CHRO zgadza się (w tym 66,1% zdecydowanie), że pandemia doprowadziła do przemiany całej organizacji CHRO uważa, że poziom dobrostanu pracowników pogorszył się od wybuchu pandemii CHRO twierdzi, że poprawa dobrostanu to kluczowy czynnik sprawczy zmiany strategii organizacji dotyczącej miejsca pracy 95,9% 62,9% 33,1% Ale tylko
  17. 17. Bezpieczeństw o pracowników Umożliwienie pracy hybrydowej i zdalnej Dobrostan pracowników Poprawa EX Cele zrównoważonego rozwoju 01 02 03 04 05 Dbanie o pracowników i ich dobrostan to najważniejsze czynniki dla strategii dotyczących miejsca pracy Pięć najważniejszych kwestii Technologie sieciowe, jakość współpracy, dobrostan pracowników oraz bezpieczeństwo systemów dla pracowników hybrydowych są uznawane za najistotniejsze elementy dla realizacji celów dotyczących pracowników Które z poniższych czynników są uwzględnione w strategii Twojej organizacji dotyczącej miejsca pracy? Na ile ważne są poniższe czynniki dla strategii Twojej organizacji dotyczącej miejsca pracy? n=1146
  18. 18. © NTT All Rights Reserved Praca | Zapewnienie łączności dla pracowników W miarę jak organizacje rewidują swoje polityki w związku ze zmianami stylów pracy, technologia będzie musiała umożliwiać bezpieczną pracę pracownikom o różnych profilach i preferencjach co do miejsca wykonywania pracy. 3 organizacji deklaruje, że ich pracownicy mają dostęp do technologii w pełni umożliwiającej im pracę i zwiększającej wydajność podczas pracy w domu. 54,6% 56,1% ma dostęp do technologii umożliwiającej im pracę i zwiększającej wydajność podczas pracy na miejscu w firmie. Technologia jest uznawana za najważniejszy czynnik warunkujący realizację strategii organizacji dotyczących miejsca pracy Nr 1
  19. 19. 81,5% 81,2% organizacji zgadza się (w tym 43,2% zdecydowanie), że praca z domu stała się wyzwaniem dla efektywności organizacji organizacji zgadza się (w tym 41,4% zdecydowanie), że praca z domu podczas pandemii stanowi wyzwanie dla pracowników W ostatnim roku można było zaobserwować nasilenie problemów związanych z pracą z domu zarówno u pracodawców, jak i u pracowników Niemal dwie trzecie pracowników wskazuje na brak wyposażenia we wszystkie narzędzia niezbędne do wykonywania pracy z domu 61,0% pracowników wskazuje, że pracodawca niechętnie godzi się na ich pracę z domu 58,3% pracowników mówi, że praca z domu jest trudna i/lub problematyczna
  20. 20. Najistotniejsze elementy umożliwiające realizację strategii hybrydowego miejsca pracy Najważniejszymi czynnikami sprzyjającymi realizacji strategii są dobrostan, zwiększanie możliwości pracowników i bezpieczeństwo Kluczowe czynniki wpływające na podejmowanie decyzji dotyczyły asortymentu usług, możliwości integracji, kosztów, wsparcia wdrożeniowego i skalowalności rozwiązań Technologia miejsca pracy Współpraca między pracownikami Dobrostan pracowników Bezpieczna łączność Cyfrowe systemy dla pracowników 01 02 03 04 05
  21. 21. © 2021 NTT All Rights Reserved Bezpieczeństwo/przepustowość sieci, narzędzia komunikacji i rozbudowana polityka hybrydowa należą do najczęściej wprowadzanych lub planowanych zmian wspierających nowe metody pracy Zmiany wprowadzone/planowane w celu wsparcia nowych metod pracy Które z poniższych rozwiązań zostały lub zostaną wprowadzone w Twojej organizacji w celu wsparcia nowych metod pracy w wyniku pandemii? n=1146 1.0% 24.9% 29.3% 32.3% 35.3% 35.7% 39.1% 42.1% 46.9% 48.5% 49.8% 51.7% 53.8% None of these Changed our building/facilities policy Changed our HR policy Redesigned our office campus IT network (e.g. wired/wireless LAN) Adopted new change management processes Changed our IT policy Redefined best practicves for how employees collaborate Redesigned our IT network to better support remote/hybrid working (e.g. SD-WAN, Cellular) Provided remote working training Increased IT network capacity Expanded work-from-home/hybrid working policy Improved employee engagement by implementing and/or enhancing virtual communication programs (i.e. connecting remote employees) Increased IT network security capabilities/tools to keep our employees secure
  22. 22. 80,7% 54,7% kierowników IT twierdzi, że jest im trudniej zauważyć ryzyko dla bezpieczeństwa IT lub działalności spowodowane przez pracowników pracujących zdalnie kierowników IT twierdzi, że musieli przemyśleć od nowa kwestie bezpieczeństwa IT, żeby uwzględnić nowe (hybrydowe) metody pracy Pozostałe 38,2% mówi, że musieli częściowo przemyśleć te kwestie i wprowadzić pewne poprawki Organizacje muszą szybciej wdrażać modele bezpieczeństwa Zero Trust i przyjąć całościowe podejście do bezpieczeństwa uwzględniające urządzenia, użytkowników, aplikacje i dane, aby ugruntować bezpieczeństwo oraz ochronę danych. Praca hybrydowa wiąże się z nowymi zagrożeniami, a w środowisku pracy narasta ryzyko dla cyberbezpieczeństwa. Tylko 43,2% pracowników uważa, że informacje służbowe są bezpieczne podczas pracy z domu
  23. 23. © 2021 NTT All Rights Reserved Do dodatkowych działań wspierających pracowników pracujących w systemie zdalnym/hybrydowym należą łączność i urządzenia mobilne klasy biznesowej, a także oceny środowiska pracy oraz specjalne narzędzia zapewniające cyberbezpieczeństwo. Chmura i cyberbezpieczeństwo to najważniejsze narzędzia technologiczne stanowiące podstawę strategii dotyczącej miejsca pracy Które z następujących narzędzi i technologii stanowią część aktualnej strategii Twojej organizacji dotyczącej miejsca pracy? Podstawa: ITDM n= 254 Jakie dodatkowe działania są potrzebne dla wsparcia pracowników pracujących w systemie zdalnym/hybrydowym w Twojej organizacji? Podstawa: Wszystkie organizacje, które przewidują, że będą miały pracowników zdalnych/hybrydowych n=1010 Narzędzia/technologie uwzględnione w aktualnej strategii dotyczącej miejsca pracy Dodatkowe działania konieczne w celu wsparcia pracowników pracujących w systemie zdalnym/hybrydowym wśród 88% organizacji, które przewidują, że będą miały pracowników zdalnych/hybrydowych 27.7% 31.1% 31.2% 33.1% 33.6% 37.8% 38.6% 39.0% 42.5% 42.5% 46.6% 49.2% 60.2% 60.6% Communications lifecycle management Letting employees use their own technology for work purposes IoT, sensors or wearable technology Network modernization/re-design AI/machine learning/bots Access and identity hardware/software e.g. biometrics Wireless / in-building cellular networks Digital events Analytics Workplace and productivity applications and platforms Collaboration tools Mobile and remote working tools and networks Cybersecurity tools Cloud computing 43.6% 49.2% 51.3% 54.5% 59.1% 65.8% Learning and development tools Wellbeing assessments Special cybersecurity tools Working environment assessments (i.e. health and safety) Mobile devices (laptops, tablets etc.) Business-grade internet connections (4G/5G broadband, SD WAN)
  24. 24. © NTT All Rights Reserved Stanowiska pracy | Cyfrowe i fizyczne miejsca pracy Współczesne stanowisko pracy może się znaleźć gdziekolwiek, nie ma już ustalonego miejsca. W ostatnim roku można było zaobserwować nasilenie problemów związanych z pracą z domu zarówno u pracodawców, jak i u pracowników. 4 pracowników uważa, że praca z domu jest problematyczna 58,3% 74,8% organizacji przewiduje, że ich pracownicy hybrydowi będą pracowali przez co najmniej połowę tygodnia w biurze organizacji jest zdecydowanie przekonanych, że pomieszczenia firmy umożliwiają pracę hybrydową. 55,1%
  25. 25. Podział 30/30/30 25,0% organizacji zamierza rozszerzyć swoją politykę pracy zdalnej/hybrydowej A jednak tylko Punkt widzenia pracowników Jeżeli chodzi o preferencje co do miejsca wykonywania pracy, głosy wśród pracowników rozłożyły się generalnie w stosunku 30/30/30. Choć wyniki są nieco zróżnicowane w zależności od wieku i rodzaju zajmowanego stanowiska, to wskazują, że około 30% pracowników wolałoby pracować zdalnie, 30% w lokalu firmy, a 30% chciałoby pracować raz zdalnie, a raz na miejscu.
  26. 26. © 2021 NTT All Rights Reserved Jednak prawie 2/3 organizacji twierdzi, że pracownicy wrócili (31,8%) lub wrócą (33,0%) na swoje miejsca pracy sprzed pandemii. Natomiast 1/4 (25,0%) utrzymuje, że w pewnym zakresie pracownicy wrócą, ale system pracy zdalnej/hybrydowej zostanie poszerzony. 10,1% odpowiada, że nie wrócą lub nie wiedzą, czy wrócą do modelu siły roboczej sprzed pandemii. 60,1% pracowników wolałoby mieć możliwość sporadycznej pracy z domu W którym miejscu chciałbyś/-abyś pracować, gdyby dano Ci wybór? n=1402 Model powrotu na miejsce pracy preferowany przez pracowników Czy w obliczu pandemii COVID-19 Twoja organizacja wróciła do normalnej pracy w biurze lub biurach i na dotychczasowych stanowiskach, czy wprowadza bardziej rozproszony model zasobów i miejsc pracy? n=1146 Model powrotu na miejsce pracy przewidywany przez organizacje 29.9% 38.9% 30.2% Alternating between home and company premises Company premises Home 33.0% 31.8% 25.0% 6.9% 3.2% We will in future return to our offices and workplaces as they were before the pandemic We have already returned to our offices and workplaces as they were before the pandemic We have or will return in some capacity, but with an expanded remote/hybrid working policy We will never return to our pre- pandemic workplace operating model We are unsure - we're still evaluating our hybrid resource, office and workplace model
  27. 27. © 2021 NTT All Rights Reserved 44,2% utrzymuje, że pracownicy hybrydowi będą pracowali poza biurem tylko przez 1-2 dni w tygodniu Nieco ponad 1/5 (21,2%) pracowników hybrydowych będzie pracowało w domu/zdalnie przez 3 dni lub więcej Niemal trzy czwarte (74,8%) organizacji przewiduje, że ich pracownicy hybrydowi będą pracowali przez co najmniej połowę tygodnia w biurze Przewidywany poziom pracy zdalnej u pracowników hybrydowych po zakończeniu pandemii Po bezpiecznym powrocie do pracy po zakończeniu pandemii, ile dni w tygodniu Twoim zdaniem pracownicy hybrydowi będą spędzali poza biurem, czyli pracując zdalnie? n=1146 6.0% 38.2% 30.6% 15.8% 5.2% 4.1% Under 1 day per week 1-2 days Half of the work week 3-4 days Over 4 days Don't know - still figuring it out
  28. 28. 94,8% 55,1% organizacji zgadza się (w tym 54,7% zdecydowanie), że bezpośredni kontakt jest niezbędny, by zbudować poczucie przynależności do zespołu i/lub w przypadku spotkań z klientami 83,8% pracowników zgadza się organizacji jest zdecydowanie przekonanych, że pomieszczenia biurowe nadają się do pracy hybrydowej Pracownicy muszą mieć ze sobą łączność i kontakt niezależnie od tego, gdzie wykonują pracę Zmiany miejsc pracy pod kątem pracy hybrydowej Organizacje i pracownicy mają świadomość tego, że w wielu sytuacjach nic nie zastąpi bezpośredniego spotkania
  29. 29. 68,8% ma lub planuje stworzenie miejsc do wideokonferencji i wideowspółpracy 56,7% Tworzenie stanowisk pracy w formule Activity-Based Workspace 58,6% zredukowała lub zamierza zredukować liczbę indywidualnych stanowisk pracy przy biurkach/biur 66,0% ma lub zapewni więcej miejsc do pracy zespołowej 15,4% nie planuje wprowadzania zmian w pomieszczeniach biurowych w ciągu 12 miesięcy Najważniejsze priorytety dotyczące zmian w fizycznej przestrzeni biurowej
  30. 30. © 2021 NTT All Rights Reserved ESG | Inteligentne i zrównoważone rozwiązania 5 CEO zdecydowanie zgadza się, że organizacje postępują zgodnie z Celami Zrównoważonego Rozwoju ONZ (SDG), co pomaga w realizacji planów w obszarach ochrony środowiska, polityki społecznej i ładu korporacyjnego (ESG). 61,4% 30,9% twierdzi, że zrównoważoność jest teraz elementem ich propozycji wartości dla klientów. 29,8% mówi, że jest elementem ich wymogów dla dostawców w obszarze zaopatrzenia. 93,2% zgadza się z tym, że zrównoważone miejsce pracy pomaga przyciągać i zatrzymywać uzdolnionych pracowników Chociaż hybrydowe modele działania dostarczyły nowych wyzwań przy realizacji inicjatyw na rzecz zrównoważonego rozwoju, tegoroczne wyniki wskazują na to, że wiele organizacji zintensyfikowało działania mające na celu wprowadzenie zmian na lepsze.
  31. 31. Zrównoważoność jest kluczem do połączonego miejsca pracy Ma coraz większe znaczenie dla sposobu budowania marek przez organizacje, przyciągania i zatrzymywania uzdolnionych pracowników, wyróżniania się i obniżania kosztów operacyjnych. Zdrowie i dobrostan Projektowanie miejsc pracy Kluczowe punkty zainteresowania 53,2% of CHRO zgadza się z tym, że poprawa zdrowia i samopoczucia to najważniejsza korzyść z realizacji planów ESG 90,6% (a poprzednio 86,5%) twierdzi, że projektowanie miejsca pracy stanowi kluczowy filar założeń w zakresie zrównoważonego rozwoju I. Efektywność energetyczna II. Edukowanie pracowników i akceptacja z ich strony III. Korzystanie z narzędzi i wydarzeń cyfrowych w celu zmniejszenia śladu węglowego
  32. 32. © 2021 NTT All Rights Reserved Nacisk na poprawę efektywności energetycznej wzrósł o 19,0%, a dla wprowadzania cyfrowych narzędzi/wydarzeń odnotowano wzrost o 22,7%. Za kluczowy czynnik uznawana jest akceptacja przez pracowników – nacisk na ten obszar zwiększył się o 17,3%. Coraz ważniejszym punktem zainteresowania jest zrównoważoność, a wśród najważniejszych priorytetów znalazły się efektywność energetyczna i digitalizacja umożliwiające zmniejszenie śladu węglowego Na które z następujących kwestii Twoja organizacja kładzie nacisk w obszarze zrównoważonego rozwoju? n=1146 2.5% 23.5% 26.9% 19.9% 27.4% 29.6% 34.1% 34.3% 37.6% 42.7% 2.3% 29.8% 30.6% 30.9% 31.2% 31.3% 37.6% 39.0% 41.0% 42.1% 44.1% 50.8% None of the above Part of our procurement requirements when engaging with vendors Becoming carbon neutral or negative Part of our sales proposition when engaging clients for new business opportunities Publication of a sustainability report (incl. ESG) for external stakeholders Choice of building materials (e.g. use of green and WELL building standards) Defining a brand purpose that includes sustainability Supporting sustainable good causes outside of our organization Business resilience/continuity to ensure that our organization continues to operate Using digital tools/events to reduce our carbon footprint Educating employees about sustainability and encouraging their buy-in Improving the energy efficiency of our workplaces and IT 2021 2020
  33. 33. © 2021 NTT All Rights Reserved Stanowią one użyteczne ramy do opracowywania strategii zrównoważonego rozwoju, a certyfikacja na zgodność z normami międzynarodowymi pomaga budować wiarygodność na rynku. Większy nacisk kładziono również na zgodność z normami globalnymi i branżowymi Których z poniższych norm dobrostanu pracowników przestrzega Twoja organizacja? n=1146 5.2% 9.9% 14.7% 26.8% 32.2% 35.1% 37.3% 48.7% 4.3% 6.0% 11.2% 18.2% 35.3% 35.6% 41.0% 46.6% 53.3% I don’t know We don’t adhere to any specific standards Other standards BREEAM LEED certification Lean methodology WELL certification United Nations Sustainable Development Goals Workplace Wellbeing Charter 2021 2020
  34. 34. Pięć najważniejszych czynników wpływających na strategie dotyczące miejsca pracy Bezpieczeństwo pracowników Umożliwienie pracy hybrydowej i zdalnej Dobrostan pracowników Poprawa EX Cele zrównoważonego rozwoju 01 02 03 04 05
  35. 35. zgłasza, że produktywność wzrosła Prawie jedna czwarta deklaruje znaczącą poprawę Wpływ dokonanych ostatnio inwestycji w miejscu pracy mających na celu poprawę EX 64,7% Produktywność mówi, że poprawił się wskaźnik retencji pracowników Jedna piąta zgłasza znaczącą poprawę 57,0% Retencja pracowników mówi, że inwestycja nie miała wpływu na koszty ogółem Ponad połowa (53,6%) zauważyła poprawę wydajności 79,2% Koszty twierdzi, że inwestycja w miejsce pracy zaowocowała zwiększeniem przychodów 12,9% deklaruje znaczący wzrost 45,9% Przychody
  36. 36. Wielka rezygnacja... czy przyciąganie nowych pracowników? Dalsze działania Łączenie ze sobą różnych danych, by dowiedzieć się, co się liczy dla pracowników Ukierunkowywanie zamiast nakazywania Digitalizacja umożliwiająca pracę w sieci Wychodzenie pracownikom naprzeciw Powiązanie danych w trzech wymiarach (praca, pracownicy i stanowiska pracy) pozwoli określić, jakie elementy są ważne dla poszczególnych osób i jak przekuć je we wspólne doświadczenia, które wzbudzają zaangażowanie i umożliwiają realizację celów biznesowych. Nakazowa polityka firmy ograniczająca elastyczność i możliwości wyboru może wywoływać konflikty i niechęć. Obszar HR powinien raczej służyć wskazówkami w zakresie wdrażania hybrydowych modeli pracy w różnych lokalizacjach geograficznych i obszarach biznesowych, uwzględniając lokalne uwarunkowania kulturowe i style pracy. Technologia będzie kluczowym czynnikiem warunkującym realizację strategii dotyczących miejsca pracy oraz zdolność do tworzenia i łączenia ze sobą doświadczeń w lokalizacjach fizycznych i cyfrowych.Organizacjom o wyższym poziomie digitalizacji udaje się uzyskać poprawę w obszarze pracy zespołowej, zwinności i interakcji społecznych. Aby zapewnić elastyczne miejsce pracy, w którym pracownicy czują się bezpiecznie i pracują produktywnie, organizacje muszą zmienić sposób działania i dbać o współgranie poszczególnych organizacji, ludzi i pomysłów.
  37. 37. Benchmark Portal danych Dostęp przez internet do danych badawczych • Porównywanie z właściwymi wartościami odniesienia • Filtrowanie danych względem 10 poziomów • Pobieranie wykresów do tworzenia indywidualnych prezentacji dla klientów • Przeglądanie treści merytorycznych • Wyszukiwanie obejmujące wszystkie zbiory danych Intuicyjny i prosty interfejs
  38. 38. Dlaczego firmy porównują się z innymi 6 powodów, dla których analiza porównawcza miejsc pracy może pozytywnie wpłynąć na efektywność i zapewnić lepsze wrażenia w kontaktach między klientami a pracownikami. Planowanie biznesowe Wybieranie najlepszych praktyk Potwierdzanie efektów pracy Zrozumienie trendów Uzyskiwanie akceptacji dla zmian Uzasadnianie decyzji biznesowych
  39. 39. Postaw na współpracę z nami, aby przyspieszyć realizację swoich planów w zakresie hybrydowego miejsca pracy Dołącz do dyskusji Zapoznaj się z Globalnym raportem o miejscach pracy 2021 Skontaktuj się z nami Nawiąż cenne kontakty
  40. 40. Dziękujemy za uwagę

Notas do Editor

  • Q13, Tables 53-59

  • This year’s Global Workplace Report, looks at trends and drivers in three areas:
    the workforce (people and the EX factor)
    work (connected digitization)
    workspaces (digital, remote and corporate)

  • This year’s Global Workplace Report, looks at trends and drivers in three areas:
    the workforce (people and the EX factor)
    work (connected digitization)
    workspaces (digital, remote and corporate)

  • Q15, Table 80
    Q16, Table 81
    While 64.4% of CEOs are very satisfied with EX capability, just 23.3% in Ops say same
    62.9% of CEOs place EX as a crucial strategic differentiator, almost same number of CHROs say same (58.1%), yet just 34.6% in Ops agree – most (54.1%) saying it only has some importance to the organization
    9 in 10 (90.6% v 88.9% last year) state that EX is important to their organization, but only 2 in 5 (37.9% v 38.3% last year) are very satisfied with their current EX capability
    QB3a, Table 67
  • Acting on the basis of a clear view of employees’ outlooks is being made more difficult by a lack of thorough data and insight collection. In terms of data priorities, 52% of businesses report VoE being a top focus, second only to workplace analytics at 54%. In spite of this, however, just 39% of organizations have structured VoE programs, and 37% employ real-time sentiment analysis, compared to 54% utilizing employee surveys.

  • Q13, Tables 53-59
    QB4, Tablae 69-75

  • Modernize your workplace strategy to deliver a total experience
  • Q10, table 50
    Results are more pronounced in organizations that are applying change (e.g. hybrid model of CX)
  • Q2, Table 24.
    Q1, Table 13
    Q1, Table 16
    Q10, table 50

  • How link above to three Ps’ Q3, Table 25
    Q4, Table 26 – 40 (Ref Jigsaw format on same slide – replicate?)
    Ref table 40 – net important’s place wellbeing as top item
    Employee wellbeing factors remain top drivers of organization’s workplace strategy

  • Connecting hybrid employees Enable & secure optimized working via digitization
  • Q13, Tables 53-59
    QB4, Tablae 69-75

  • Q12, Table 52 Which, if any, of the following outcomes have you experienced as a direct result of employees working remotely and/or via a hybrid operating model in the last year? n=1,146

    21.0% of organizations that have fully defined strategy to modernize and digitally optimize workplace say that a significant percentage of employees working remotely and/or via a hybrid model are working too many hours. That rises to 32.8% in organizations still planning strategy. (or rather say it is 56.2% higher in
    Results vary by sector. E.g. 51.0% of retail see upturn in productivity, but only 28.6% say same in sport, ent and hosp – where most need to work from physical location
    Culturally some significant variances. 38.0% in France/39.2% kin Brazil say it offers a better work-life balance, versus 72.5% in china, 67.3% in USA

  • Q7, Table 47
  • Q14, Tables 67 & 68

    2020 comment: These changes have forced a radical rethink of how to protect the enterprise, manage cybersecurity risk for a distributed workforce and ensure the organization is resilient in the face of sudden change.
    Organizations have continued to invest in security solutions such as VPNs for remote workers, but with the acceleration to cloud a more holistic position is required – one that incorporates security at the application layer and infrastructure level. This means we’re now thinking differently about how to create security for different personas, roles and activities.
    Training on new applications and new ways of working seems to be low on the agenda (in place for just 42.8% of organizations), which presents a high level of risk. Informing employees about updates to security policies, how these will support them in their day-to-day activities – regardless of location – and what is expected of them is paramount to ensuring the desired employee behaviour, and, importantly, their buy-in, on cybersecurity issues.
    ‘Secure by design’ means being cybersecurity conscious at all levels of the business and considering security as a critical part of your digital programs. It must cut across people, process and technology.
    A ‘secure by design’ approach is critical to addressing these issues and should therefore be entrenched in every aspect of digitization and workplace strategies, from IT and HR policies, mobile device policy, flexible working policy, right through to security of applications, networks and storage.


  • Q19, Tables 95 & 96
    Q20, Table 97
  • Q13, Tables 53-59
  • Q6, Table 46. defining policy MORE SO THAN IN PAST….WHERE U GO WILL BE REPURPOSED TO BE MORE ENABLING
    VoE: S4c, Table 8
  • RECONSTRUCTION OF THE WORKPLACE, PEOPLE (WORKLIFE BALANCE), WHAT IS THE PROCESS TOWARDS THE RECONSTRUCTED WORKPLACE, AGILITY AND MEASURING SUCCESS.
    Q27a&b, Tables 107-114
    Q30, Table 118 – over three quarters when baselined (to excl d/k) = 78.0%
    More than half (51.6%) expect their hybrid workers to work at least half the week away from the office
  • 2020 Report comments:
    85.7% of C-suite executives say their organization will return to office working; 35.4% will expand flexible working arrangements
    We cannot underestimate the importance of social interaction that takes place in an office environment, particularly to a younger generation of employees.
    Our findings show that 41.3% of those aged between 18 and 29 strongly agree they’d prefer to work in an office, compared with 29.5% of those aged 50 and above.
    Face-to-face meeting time is still important to engagement, debate, collaboration and leveraging diverse viewpoints in decision-making. When people work from home, they miss opportunities to build social networks, connect with colleagues in different areas of the business and acquire valuable communication and relationship skills by observing interactions among their colleagues and between colleagues and clients.
    Workplace location should therefore not be an either/or decision. Pushing people to work either from home or an office will be detrimental to EX. What employees want more than anything is the ability and flexibility to choose when and where they perform certain tasks.


  • Q31, Table 119 & 120
  • Q18, Table 94
    Raw data – how many selected key items above?
  • Q18, Table 94
    Half of organizations claim to adhere to the Workplace Wellbeing Charter (53.3%) and/or UN Sustainable Development Goals (46.6%). 2 in 5 have signed up to WELL certification (41.0%), while 1 in 3 adhere to Lean methodology (35.6%) and/or LEED certification (35.3%).
  • How link above to three Ps’ Q3, Table 25
    Q4, Table 26 – 40 (Ref Jigsaw format on same slide – replicate?)
    Ref table 40 – net important’s place wellbeing as top item
    Employee wellbeing factors remain top drivers of organization’s workplace strategy

  • Q42b, Table 161-164
    During the pandemic, how has your organization’s approach to investing in effective workplaces and driving the employee experience affected your… n=1,146

  • WHAT is the research telling us
  • https://hello-global-ntt.insightnow.co.uk/2021/?r=EX
    The Benchmark Results portal contains the data for all of the questions asked in the 2021 GWR questionnaire.

    Each question can be sliced and diced by 11 core filter groupings, including, but not limited to Region, Sector, and Brand position.

  • What is benchmarking:

    Benchmarking is fundamentally about learning, identifying gaps in performance and adopting best practice techniques that can be used to drive effective change in customer contact management.

×