1.
T U T T O È S U P E R A B I L E - O Q U A S I
- A N C H E I L C O N F L I T T O O V V E R O
L A M I N D F U L N E S S N E L L A
R I S O L U Z I O N E D E I C O N F L I T T I
© W W W. N I C O L E T TA C I N O T T I . N E T

2.
C O S ’ È U N C O N F L I T T O ?

3.
C O S ’ È U N
C O N F L I T T O
• Un conflitto è una differenza
caratterizzata da tensione,
emotività e disaccordo,
dove il legame è interrotto.
• Se abbiamo un disaccordo
ma il legame non è
interrotto non c’è conflitto.
• È l’interruzione del legame
che crea conflitto, un
conflitto che, se rimane
inesplorato, può crescere
fino a diventare una guerra.

4.
I L C O N F L I T T O S I E S P R I M E
C O N L A R A B B I A ?

5.
C O N F L I T T O E
R A B B I A
• C’è una relazione tra
conflitto e rabbia ma non
una identità. Ci sono conflitti
che si esprimono in maniera
ostile e silenziosa. Il conflitto
ha delle componenti
aggressive ma non è detto
che sia rabbioso.
• Ci sono conflitti che iniziano
proprio con una esplosione
di rabbia. Altri con la rottura
della comunicazione.

6.
L A T E N S I O N E È
C O M E U N V I R U S
• La tensione è contagiosa.
Vivere o lavorare in un
ambiente teso influenza
anche le persone che non
sono direttamente
coinvolte nel conflitto.
• Fortunatamente anche la
calma e la fiducia sono
contagiose ed è possibile
cambiare il clima emotivo!

7.
O G N I C O N F L I T T O È C A R AT T E R I Z Z AT O
D A L L A M A N C A N Z A D I F I D U C I A .
È Q U E S T O - P I Ù C H E L A R A B B I A -
C H E L O C O N T R A D D I S T I N G U E

8.
I L C O N F L I T T O È
C O M E U N P E S C E
• Il conflitto è come un pesce.
Se lo tieni sotto il tavolo in
breve tempo produce odore
e si decompone.
• Se lo porti alla luce, lo pulisci
e lo cucini può diventare
un’ottimo pasto.
• Più tempo un conflitto rimane
nascosto e più è difficile
negoziarlo perché si crea un
clima di sfiducia.

9.
È P I Ù FA C I L E
N E G O Z I A R E U N
C O N F L I T T O
F R E S C O C H E
U N O
S TA G I O N AT O .

10.
P E R M E D I A R E D I V E N TA I N D I S P E N S A B I L E C H E I N O S T R I
I N T E R L O C U T O R I S I F I D I N O D I N O I E P E R FA R L O
D O B B I A M O E S S E R E C O N S A P E V O L I D E L N O S T R O
AT T E G G I A M E N T O I N T E R N O E D E S T E R N O : L A B A S E P E R
A P R I R E U N D I A L O G O
Tutti i conflitti comportano una rottura della fiducia
e della capacità di dialogo. Mediare vuol dire
quindi lavorare su questi due aspetti.

11.
T R A D I M E N T O
E F I D U C I A
• Le ricerche dicono che
l’80% delle persone non si
fidano del proprio capo
(Goleman). Questo
significa che l’80% delle
persone si domanda “Chi
mi colpirà alle spalle?”.
• Instaurare un clima di
fiducia fa sì che quella
domanda diventi “Chi può
aiutarmi?”

12.
L A V E R I TÀ È
D I F F I C I L E ?
• Molti dirigenti non sanno
che cosa i loro subalterni
pensano di loro. O non ci
prestano attenzione
perché pensano in
termini di risultati e di
performance e non sono
focalizzati sulle persone.
Oppure preferiscono un
sorriso compiacente ad
una verità difficile.

13.
E V I TA R E I L C O N F L I T T O R I D U C E L A
Q U A L I TÀ D E L L A P E R F O R M A N C E E L A
Q U A L I TÀ D E L L A R E L A Z I O N E .

14.
P R I M O PA S S O M I N D F U L :
R I C O N O S C E R E L A
V E R I TÀ
• Dietro ogni conflitto c’è
una verità che ha bisogno
di essere riconosciuta e un
bisogno che viene
espresso in forma mediata.
Saper riconoscere questa
verità e il bisogno ad essa
connessa è fondamentale
per l’apertura del dialogo.

15.
A B B I A M O B I S O G N O D I S A P E R R I C O N O S C E R E I S E G N A L I
D I S T O P
Riconoscere la verità non è ancora dire la verità.

16.
I G R A N D I
L E A D E R
• I grandi leader sono quelli che
sanno creare un clima di
attenzione e fiducia, capaci di
dire le cose con trasparenza
senza per questo rompere dei
legami o ferire delle persone.
• I leader che ottengono migliori
risultati sono quelli che
vogliono conoscere la verità
perché si muovono nell’area di
sviluppo dell’azienda.

17.
N E L C O N F L I T T O C ’ È U N A
R E S I S T E N Z A A L C A M B I A M E N T O : È
V E R O ?

18.
T E N D I A M O A P E N S A R E C H E
L E P E R S O N E S I A N O
R E S I S T E N T I A L
C A M B I A M E N T O . I N R E A LTÀ
N O I S I A M O S T R U T T U R AT I
AT T O R N O A L C A M B I A M E N T O .
C ’ È U N A R E S I S T E N Z A
S P E C I F I C A A L C A M B I A M E N T O ?
T U T T O C A M B I A
C O N T I N U A M E N T E .
R E S I S T I A M O A L
C A M B I A M E N T O S O L O
Q U A N D O L A PA U R A
A T T I VA L E D I F E S E

19.
1 . C O S T R U I R E U N L E G A M E
B A S AT O S U L L A F I D U C I A .
2 . M O S T R A R E L E
O P P O R T U N I TÀ C H E
O F F R E L A M E D I A Z I O N E .
S E C O N D O PA S S O M I N D F U L :
C R E A R E U N C L I M A D I F I D U C I A

20.
L’ I D E A È M O LT O
S E M P L I C E : B A S TA
C R E A R E U N C L I M A
D I F I D U C I A .
Q U E S T O FA S I C H E
L’ I N T E R L O C U T O R E
C A M B I L I V E L L O E
D A L L A D I F E S A
PA S S I A L L A
N E G O Z I A Z I O N E .
K O H L R E I S E R

21.
T E R Z O PA S S O M I N D F U L :
T R A S F O R M A R E G L I
S TAT I M E N TA L I
un aspetto della mindfulness
- e una caratteristica delle
persone che hanno alte
performance - è saper
trattare con gli aspetti
negativi delle situazioni senza
essere ostaggi delle
difficoltà. Il reale aiuto della
mindfulness viene
dall’imparare a cambiare lo
stato mentale proprio e altrui.

22.
M I N D F U L N E S S
E F I D U C I A
• Davidson ha dimostrato
che le persone recuperano
meglio da un fallimento o
dalla presenza di
informazioni negative
quanto più sono mindful
ossia presenti.

23.
Q U A N D O A B B I A M O U N C O N F L I T T O A B B I A M O A N C H E
L’ O P P O R T U N I TÀ D I T R A S F O R M A R L O I N PA Z I E N Z A ,
C O M P R E N S I O N E R E C I P R O C A E C R E AT I V I TÀ ,
S V I L U P PA N D O L E N O S T R E C A PA C I TÀ D I
A P P R E N D I M E N T O D A G L I E R R O R I .
Non avere ragioni di disaccordo con il mondo vuol
dire avere poche ragioni per crescere e minori
opportunità di essere pienamente umani.
Diane Musho Hamilton

24.
C O S A S T O I M PA R A N D O ? E N O N S O L O C O S A S E N T O …
APRIRE IL DIALOGO

25.
O F F R I R E U N A
P R E S E N Z A
C O N S A P E V O L E
A P R E I L D I A L O G O .
B E M I N D F U L :
Q U A RT O PA S S O

26.
L A P R I M A A Z I O N E D I D I A L O G O N O N È
PA R L A R E M A A S C O LTA R E .
Q U A L U N Q U E D I A L O G O I N I Z I A C O N U N
A S C O LT O I N D U E D I R E Z I O N I
INTERNO ESTERNO

27.
A S C O LTA R E
• Daniel Goleman descrive
l’ascolto come la capacità di
riconoscere quello che
proviamo. Questo significa
sentire il proprio stato di
base e le nostre reazioni a
ciò che l’altro dice.
Riconoscerle ci renderà più
capaci di comunicare.
• Per ascoltare non dobbiamo
avere fretta.

28.
I N O G N I D I A L O G O O C C H I O
A L L O S C O R A G G I A M E N T O

29.
L O S C O R A G G I A M E N T O È I L
S E G N A L E C H E L A N O S T R A
C A PA C I TÀ D I M E D I A Z I O N E
S I S TA R I D U C E N D O …
P E R C H È A B B I A M O I N I Z I AT O
A P R E V E D E R E I L F U T U R O

30.
L A M I N D F U L N E S S È
L A C A PA C I TA D I
R I M A N E R E R A D I C AT I
N E L P R E S E N T E .
È N E L P R E S E N T E C H E
N A S C E L A
P O S S I B I L I TÀ D I FA R E
L E D O M A N D E G I U S T E :
Q U E L L E C H E FA N N O
V E D E R E I L P R O B E M A
D A U N ’ A LT R A
P R O S P E T T I VA .
I L M O M E N T O P R E S E N T E :
Q U I N T O PA S S O

31.
5 C H I AV I D E L L A
C O M U N I C A Z I O N E M I N D F U L

32.
1 . P R E S E N Z A
C O N S A P E V O L E .
2 . A S C O LT O
C O N S A P E V O L E .
3 . R I S P E T TA R E I
S E G N A L I
C O M U N I C AT I V I .
4 . L A R E L A Z I O N E
5 . F I D A R S I D I C I Ò C H E
E M E R G E
5 C H I AV I

33.
L E D O M A N D E
D E L D I A L O G O
• Quali sono le circostanze del
conflitto e qual è il nostro giudizio
sulla situazione? Ci sentiamo a
nostro agio o ci sentiamo in
pericolo nella mediazione?
• Pensiamo che la ragione sia da una
sola parte o abbiamo l’idea che uno
dei due sia il colpevole?
• Qual è l’aspetto intelligente di quel
conflitto? Quale opportunità di
crescita può portare?
• Quale verità esprime?
• Quale crescita sarebbe possibile
affrontando il conflitto invece che
evitandolo o mantenendolo attivo?

34.
Tieni lo sguardo fisso sulla via della
cima ma non dimenticare di guardare
ai tuoi piedi.
L’ultimo passo dipende dal primo.
Non credere d’essere arrivato solo
perché scorgi la cima.
Sorveglia i tuoi piedi, assicura il tuo
prossimo passo ma che questo non
ti distragga dal fine più alto.
Il primo passo dipende dall’ultimo.
René Daumal
I PA S S I N O N S O N O
S E Q U E N Z I A L I
• Per ragioni di narrazione abbiamo
descritto i passi come se fossero
sequenziali. Non è così. Ogni passo
dipende dall’altro. E ogni passo
può tornare più e più volte.
• Riconoscere la verità, creare un
clima di fiducia, essere una
presenza consapevole, cogliere il
momento presente e ascoltare per
costruire un dialogo sono
simultaneamente presenti. Anche
se uno di questi aspetti può
diventare il momento centrale della
mediazione.

35.
I L M E D I AT O R E È
PA R T E
I N T E G R A N T E
D E L Q U A D R O
I N O G N I C A S O … . .

36.
Tieni lo sguardo fisso sulla via della
cima ma non dimenticare di guardare
ai tuoi piedi.
L’ultimo passo dipende dal primo.
Non credere d’essere arrivato solo
perché scorgi la cima.
Sorveglia i tuoi piedi, assicura il tuo
prossimo passo ma che questo non
ti distragga dal fine più alto.
Il primo passo dipende dall’ultimo.
René Daumal
C O M E F O R M A R S I
P E R U S A R E L A
M I N D F U L N E S S ?
• Usare la mindfulness non
necessariamente vuol dire essere
Istruttore mindfulness. Però è
necessario usare con se stessi un
atteggiamento mindful. Quindi
può essere utile fare uno dei
protocolli mindfulness. In
particolare MBSR e Interpersonal
Mindfulness
• Inoltre c’è la possibilità di
lavorare specificatamente con la
mindfulness nella
comunicazione.

37.
G R A Z I E !
W W W. N I C O L E T TA C I N O T T I . N E T