Curso

1. CHEFIA E LIDERANÇA

2. 1- CHEFIA E LIDERANÇA
Desempenhar um papel de líder é um dos principais desafios do mercado de trabalho na
atualidade, exige-se cada vez mais uma articulação das habilidades técnicas e operacionais com
a capacidade de bom relacionamento humano e de comando. Entre as principais características
de um líder está a capacidade de liderar, organizar, planejar e trabalhar em equipe.
Este curso tem como objetivo ampliar a visão nas competências de liderança atendendo a
líderes e futuros líderes que desejam desenvolvimento profissional e pessoal.

3. 2 - CHEFIA E LIDERANÇA NAS EMPRESAS
A liderança deve ser vista como forma estratégica na busca de resultados. Cabe ao líder a
habilidade de influenciar os colaboradores a trabalharem com entusiasmo na busca dos
objetivos comuns da organização.
Envolve a capacidade do uso de autoridade simplesmente por levar as pessoas a fazerem
espontaneamente o que se quer, apenas pelo caráter da influência que o líder exerce sob as
mesmas.
O chefe, por sua vez, é aquele que sabe executar tarefas e que ocupa um determinado cargo de
poder para o qual foi designado, podendo forçar ou coagir alguém, simplesmente por conta da
posição que ocupa. Não significa que tenha habilidade junto às pessoas.
O que se espera hoje nas organizações, é que os gestores tenham capacidade de liderança junto
às várias equipes de trabalho, e que promovam um ambiente favorável a maximizar o potencial
de trabalho das pessoas.

4. 2 - CHEFIA E LIDERANÇA NAS EMPRESAS
Um ambiente de colaboração, no qual lideranças e grupos de profissionais tenham
entendimento e sinergia sobre as tarefas e rotinas comuns, sempre alinhados com os objetivos e
metas da organização. Tanto a assertividade como a cooperação entre as pessoas é algo que se
constrói ao longo do tempo, depende de hábito, constância e disciplina.
Para que essa sinergia possa acontecer, o corpo diretivo exerce papel de extrema importância
junto aos colaboradores. A forma como vivenciam os valores e crenças que estabeleceram como
estratégia para a organização, serão os modelos para todos os profissionais. Não basta que estes
princípios estejam no papel ou em manuais; precisam ser vivenciados, e percebidos nas atitudes
do dia-a-dia, seja no convívio com os clientes, seja com os colaboradores.

5. 2 - CHEFIA E LIDERANÇA NAS EMPRESAS

6. 3 - LIDERANÇA E PODER
Sempre se compreendeu liderança através da posse e do exercício de poder, no enfoque deste
curso compreende-se poder como a capacidade de influenciar pessoas.
Pensando que o ato de liderança contribui para uma função de grupo, e esta contribuição
envolve a manifestação do comportamento de outras pessoas, o poder para exercer o ato de
liderança está baseado na aceitação ou permissão que o grupo dá para que tal aconteça.
Pensando a respeito da relação de poder com o ato de liderança, pode-se dizer que a
importância da posse de poder para a liderança efetiva está na sustentação, se um líder tem um
traço de personalidade específico, mas não tem poder social adequado (apoio de outras
autoridades) a liderança não atinge índices tão altos.

7. 3 - LIDERANÇA E PODER
Liderança e determinantes de iniciativa por um membro de grupo
1. Consciência da necessidade da função
2. Sentir-se capaz de realizá-la
3. Grau de interdependência do grupo ( aumenta a responsabilidade)
4. Sentimentos de valor e aceitação do grupo
5. Confiança em suas opiniões
6. Necessidade de realização
7. Sede de Poder (neste caso o indivíduo está atuando em prol de sua necessidade e na do grupo)

8. 3 - LIDERANÇA E PODER
A liderança ou o ato que atende a função do grupo terá mais eficiência quanto maior seu apoio
em uma base de poder (capacidade de influenciar pessoas). A utilização inadequada tende a
reduzi-lo.
Bases de poder:
1. recompensa (ganho) - provoca menor resistência e maior atração
2. coerção (desobediência/castigo) - das bases de poder é a que provoca maior resistência
3. especialista (avaliação-conhecimento)
4. referência (identificação)
5. legítimo (valores aceitos pelo grupo)

9. 3 - LIDERANÇA E PODER
A arte de saber delegar é cada vez mais uma necessidade dentro de uma organização,
nomeadamente no que se refere à sua gestão. Apesar da liderança ser uma característica muito
apreciada e exigida pelos agentes empregadores, ela está de certo modo relacionada com a
delegação.

10. 4 - A EVOLUÇÃO DO CONCEITO DE LIDERANÇA
O conceito de liderança vem passando por transformações ao longo dos anos, diversos autores
divergem sobre o tema e como definir da melhor forma esta palavra tão utilizada nos dias atuais.
Para alguns autores, liderança se define através dos traços de personalidade de cada indivíduo,
para outros o estilo de comando de cada líder auxilia na sua definição e outros autores definem o
tema baseando-se no ambiente que este indivíduo está inserido.
Veja algumas definições sobre liderança, segundo seus autores:
- “Liderança é o processo de influenciar as atividades de um grupo organizado em direção à
realização de um objetivo” (Rauch e Behling, segundo Yukl, 1998:2-3).
- “Liderança é o processo de dar propósito (direção significativa) ao esforço coletivo e provocar o
desejo de despender este esforço para se atingir o objetivo” (Jacobs e Jaques, segundo Yukl,
1998:2-3).

11. 4 - A EVOLUÇÃO DO CONCEITO DE LIDERANÇA
- “Liderança é o que dá a uma organização sua visão e capacidade para transformar essa visão
em realidade” (Bennis, 1988:18).
- “Liderança é influência pessoal, exercida em uma situação e dirigida através do processo de
comunicação, no sentido do atingimento de um objetivo específico ou objetivos” (Tannenbaum,
Wesheler e Massarik, segundo Yukl, 1998:2-3).

12. 4 - A EVOLUÇÃO DO CONCEITO DE LIDERANÇA
Em grande parte das definições de Liderança é comum a presença de dois elementos chave:
- Liderança como um aspecto de grupo onde os traços de um determinado indivíduo acabam por
colocá-lo em evidência.
- Liderança como influência, baseado na capacidade de um indivíduo de obter seguidores para
aquilo que ele almeja. (Bergamini, 1994).
Segundo Yukl, 1998:3, “ Se, por um lado, as definições diferem em alguns aspectos tais como:
quem exerce a influência, o objetivo pretendido na influencia, a maneira pela qual a influência é
exercida e o resultado da tentativa de influência, por outro, complementam-se mutuamente”.

13. 5 - SER LÍDER…
Muitos afirmam que a liderança é algo que nasce com o indivíduo, citando os grandes líderes
como Júlio César, Napoleão, Gandhi e outros semelhantes.
Eles possuíam uma forte personalidade carismática que foge aos padrões usuais do
comportamento humano.
Pesquisas minuciosas e a própria prática gerencial diária comprovaram que a liderança é
passível de ser adquirida e desenvolvida. Nesse processo o treinamento desempenha papel vital
e insubstituível.
No entanto, é preciso ressalvar que nem todos aprendem com a mesma facilidade, variando de
pessoa para pessoa.
Alguns assimilam rapidamente os conceitos e ideias sobre liderança, extraindo resultados
práticos imediatos e duradouros. Outros o fazem mais lentamente e de forma parcial, atingindo,
com isso, resultados menores.
De um modo geral, todos têm uma melhoria de performance de liderança.

14. 5 - SER LÍDER…
Estudos recentes realizados com quase cem líderes (homens e mulheres), nos mais variados
campos de atividades, revelaram quatro qualidades comuns a todos eles:
- Alta dose de criatividade
- Grande capacidade de motivar pessoas e desenvolver lhes o potencial
- Considerável concentração para fazer trabalho bem feito.
- Uma crença inabalável nos resultados positivos, sem receio de possíveis fracassos.

15. 5 - SER LÍDER…
CARACTERÍSTICAS DOS MELHORES LÍDERES
• Confiança / Apoio;
• Liberdade de expressão;
• Espírito aberto e receptivo, para aprender e aperfeiçoar-se
• Delegação;
• Liberdade de ação;
• Comunicação eficiente e eficaz;
• Mostra aos seus subordinados os objetivos da empresa;

16. 5 - SER LÍDER…
Diz sempre aos seus subordinados que a empresa está contando com eles para atingir os
objetivos;
Mantém os seus subordinados envolvidos nos processos e nas decisões.
Sabe respeitar a dignidade da pessoa.
Normalmente, as pessoas julgam liderança como o ato de controlar. Por isso, liderar quase
sempre foi sinônimo de mandar, de impor a posição hierárquica sobre os outros para ser
obedecido.
No mundo globalizado, competitivo, o sistema mudou. Hoje, a maioria das pessoas segue o líder
que seja competente, antecipador dos acontecimentos, inspirador, honesto e flexível diante dos
desafios.
Os líderes são pessoas com capacidade para se expressar plenamente, sabem o que querem, por
que querem e como comunicar isso aos demais, a fim de obter a cooperação e o apoio deles, ou
seja, saber se comunicar com os seus colegas já é um grande passo para quem aspira à liderança
do grupo.

17. 5 - SER LÍDER…
Também, para ser líder é necessário saber mais do que todos e precisa ser respeitado
profissionalmente.
Num mundo que necessita de empreendedores, não se pode depender de profissionais que
ficam à espera de alguém lhes dizer o que fazer. Pior que um funcionário que não faz o que você
pede, é aquele que só faz o que você pede.
Liderar exige que, além de ser bom no que faz, você consiga que os outros sejam bons em suas
funções. As pessoas que obtêm mais sucesso são as que criam equipes poderosas.
Muitos profissionais são bons técnicos, mas não conseguem superar o desafio de se transformar
em líderes, pois não sabem lidar com pessoas.
Em geral, o bloqueio a uma carreira em ascensão ocorre quando o profissional não é capaz de
dar o salto que torna um grande técnico num bom líder.

18. 5 - SER LÍDER…
Um exemplo é aquele bom vendedor que fracassa ao ser promovido a supervisor de equipe.
O analista de sistemas que é escolhido para ser o novo gerente do departamento e não sabe
transformar seus técnicos num time.
O líder sabe como fazer cada membro de sua equipe se sentir importante e competente, mas o
fundamental é que ele tem capacidade de transformar um grupo de pessoas num time integrado
e comprometido.

19. 5 - SER LÍDER…
Para adquirir as qualidades típicas de um líder, é aconselhável:
Envolver-se em organizações ou comunidades. Um líder voluntário é, por definição, um líder
não-coercitivo. Num grupo de voluntários, a liderança não acontece sem consenso, ou seja, você
estará aprendendo a comandar pessoas sem usar o poder conferido por cargos.
Desenvolver habilidades de comunicação.
Ser honesto, tratando as pessoas com justiça e dando uma visão do futuro
Gostar de ter contato com as pessoas, gostar de pessoas.
Em termos empresariais, isso significa que os líderes devem ter tempo e espaço para se
revelarem. Líderes se desenvolvem, não são fabricados.

20. 6 - TEORIAS DE LIDERANÇA
Vamos tratar de algumas das principais teorias da liderança vistas através de dois enfoques
distintos: Teorias da liderança com foco no líder e teorias da liderança com enfoques
situacionais.
Foco no Líder
As primeiras abordagens da problemática da liderança centraram-se na definição de líder e na
procura das qualidades comuns a todos os líderes. Nessa linha, podem ser consideradas duas
teorias: a teoria dos Grandes Homens e a teoria dos Traços.
Teoria do Grande Homem - Aceita a ideia de líderes natos. Supunha-se que de tempos em
tempos apareceriam homens geniais destinados a exercer profunda influência na sociedade.
Todo nascimento traz um líder, depende dessa pessoa agarrar as oportunidades. Ghandi não
nasceu com grande eloquência e tampouco era um reconhecido comunicador, mas mudou-se,
cresceu, e se tornou um grande líder, porque acreditava no que pensava. Portanto, líderes não
nascem, a menos que aceitemos que todos os que nascem podem ser líderes.

21. 6 - TEORIAS DE LIDERANÇA
Teoria dos Traços - Basicamente semelhante à do Grande Homem, defende que a posse de
certos traços de caráter e de personalidade permitiria a certos homens acesso ao poder. Dessa
forma, julgava-se ser possível encontrar traços de personalidade universais nos líderes que os
distinguiam dos não-líderes. Bryman (1992) retrata três grandes tipos de traços que a literatura
trata, fatores físicos, habilidades características e aspectos de personalidade. O que interessava
aos pesquisadores da época era poder eleger dentre certos atributos quais os que melhor
definiriam a personalidade do líder.
Em suma, as teorias apresentadas com foco no líder - a do Grande Homem e a Teoria dos Traços -
ocuparam durante bastante tempo os estudiosos e investigadores dos fenômenos de liderança e,
apesar das suas pesquisas terem redundado em fracasso, essa posição encontra-se ainda muito
difundida no senso comum. De fato, seria bastante otimista pensar que podiam existir apenas
líderes natos, bem como traços de personalidade consistentes e próprios de todos os líderes,
fossem eles líderes como Hitler, Madre Tereza de Calcutá, Bin Laden ou Ghandi.

22. 6 - TEORIAS DE LIDERANÇA
Os diversos estudos parecem ter concluído apenas vagamente que certas características como
inteligência, extroversão são, auto segurança e empatia, tendiam a estar relacionadas com o
desenvolvimento e manutenção de posições de liderança. Mas para além de inconsistentes, os
dados não estabelecem uma distinção clara entre caracteres inatos e adquiridos. Por outro lado,
essas teorias sustentam que o líder nato ou o possuidor de determinados traços seria capaz de
exercer espontaneamente e imediatamente a liderança, o que vai de encontro à natureza
dinâmica das relações humanas.
Essas teorias ignoram também os fatores situacionais e, embora especificassem traços que
quase todos os líderes possuíam, a verdade é que temos que reconhecer que esses mesmos
traços são frequentemente possuídos por um grande número de não-líderes. Entretanto, e
embora essas teorias tendem hoje a serem rejeitadas, é de algum modo evidente que os
atributos pessoais particulares aumentam a probabilidade de que certas pessoas assumam, com
maior frequência, papéis de liderança nos vários grupos em que participam.

23. 6 - TEORIAS DE LIDERANÇA
Enfoques situacionais
Segundo Fiedler (1967):
“Volumosa pesquisa feita especialmente sob condições reais de vida tem mostrado bem
consistentemente, todavia, que a personalidade do líder é somente um dos fatores que
determina o desempenho do grupo. O líder que se desempenha bem em um grupo ou sob um
conjunto de condições pode não sair-se bem em outros grupos, em outras tarefas ou sob outras
condições”.
Então, as teorias de enfoques situacionais exploram as variáveis que cercam o processo de
liderança, sendo esses, portanto, enfoques mais abrangentes do que os vistos anteriormente.

24. 6 - TEORIAS DE LIDERANÇA
Teoria das Trocas - A partir de 1964, Hollander busca na Teoria das Trocas encontrar o
equilíbrio entre líder e liderado. Segundo esse enfoque, o surgimento de um líder não se dá
unicamente pelo seu tipo de personalidade, mas tem relação com outros fatores, tais como as
normas em uso pelos grupos. Esses valores grupais é que irão eleger como importantes certas
características da personalidade do líder. Para Hollander, a aceitação do líder e sua permanência
como tal depende de quanto ele seja considerado como facilitador do atendimento dos objetivos
almejados pelo grupo liderado.
Abordagem situacional de Liderança - Na sua forma mais simples, a tese situacional defende a
ideia de que a situação faz surgir o líder necessário e conveniente; ou seja, os grupos
escolheriam o líder ou líderes adaptados às suas necessidades. Mas essa posição seria
demasiado finalista e restritiva; pois, em vez de pretender que a liderança seja um ato passivo, a
teoria situacional afirma que o líder hábil pode adaptar-se e antecipar-se às necessidades dos
elementos do seu grupo.

25. 6 - TEORIAS DE LIDERANÇA
A liderança é encarada como um fenômeno social que ocorre exclusivamente em grupos sociais.
É definida como função de três elementos:
do indivíduo (personalidade, caráter, capacidade de realização, etc.)
do grupo (estrutura das inter-relações individuais no grupo, atitudes, necessidades, etc.)
da situação (exigências das situações, objetivos, ambiente envolvente do líder e do grupo, etc.)
Essa abordagem situacional da liderança procura, assim, integrar os elementos válidos das várias
abordagens de um problema que se revelou demasiado complexo para que possa ser explicado
por uma abordagem restrita, qualquer que ela seja.

26. 6 - TEORIAS DE LIDERANÇA
Teoria Contingencial ou do Comportamento - foi elaborada a partir daquilo que Fiedler
denomina de medida LPC (Least Prefered Coworker) da personalidade do líder. Muito da
estrutura teórica adotada por ele tomou como base os estudos de campo desenvolvidos pela
Universidade de Illinois a partir de 1951. Começando com um grande número de dimensões
estudadas, esse número foi reduzido para duas dimensões independentes a serem consideradas.
Embora a terminologia possa ser variada, foi possível distinguir a existência de dois tipos básicos
de estilos de líder: aquele que pode ser considerado com orientado para a tarefa e aquele que é
orientado para relacionamento.
Em meados do século XX, e após amplos estudos realizados no âmbito da pesquisa dos
comportamentos de liderança, uma ideia alternativa começou a ganhar forma. A liderança
começou a ser vista como a maneira de proceder derivada da relação existente entre o líder e
outras pessoas do grupo. Assim, passa-se a considerar que não é a posse de certos traços que
contribui para o sucesso dos líderes, mas, antes, a sua capacidade em adequar os
comportamentos às exigências das diversas situações.

27. 6 - TEORIAS DE LIDERANÇA
Mas na verdade mostrava-se difícil demonstrar a existência de uma relação consistente entre
padrões de liderança e desempenho do grupo. Por outro lado, é um fato que a maioria das
pessoas desempenha na sua vida papéis de liderança em situações diferentes. Ganha assim
forma a Abordagem Contingencial de liderança.
Portanto, tornar-se um líder capaz e eficaz, a despeito de ser possível a todos, não parece que
será conseguido simplesmente com programas de treinamento de poucas semanas, tampouco
mudanças comportamentais reais serão conquistadas em seminários de poucas horas.
Teoria Caminho-Objetivo (Path-Goal) - Dentro do enfoque contingencial, surge mais uma teoria
ressaltando a importância do liderado como um reduto motivacional dentro do processo da
liderança. A teoria Caminho- Objetivo (Path-Goal) é pouco conhecida no Brasil, mas muito
valorizada dentro dos contextos americano, canadense e europeu.
Então, segundo essa teoria, os subordinados se sentirão motivados cada vez mais motivados
com o comportamento do líder, na medida em que esse mesmo comportamento comprovar, de
forma objetiva, que traz uma contribuição decisiva em favor do atendimento das expectativas
desses liderados.

28. 7 - A DELEGAÇÃO
"Delegar é conferir a minha autoridade a outros"
"o objetivo da delegação é conseguir que alguém faça uma tarefa, tendo para isso poder de
decisão e autoridade"
Quando se delega algo a alguém, deve-se certificar que a pessoa:
- compreendeu o que foi pedido.
- tem a autoridade necessária para satisfazer o pedido (ou então que lhe concedam)
- Saber como satisfazer esse pedido.

29. 7 - A DELEGAÇÃO
É da responsabilidade de quem delega comunicar as coisas de uma forma clara:
* as cautelas a tomar.
* as fontes de informação a recorrer.
É necessário conseguir transmitir o nosso objetivo a uma pessoa o melhor possível.
É necessário que esta chegue ao objetivo da forma mais eficaz, sem ter de a acompanhar
permanentemente.

30. 7 - A DELEGAÇÃO
A Delegação vista por quem delega
Um pouco como em tudo, por vezes a delegação vista por quem delega pode diferir da delegação
vista por quem é delegado.
No entanto quem delega deve ter em atenção determinados pontos.
• Fornecer acesso total e rápido à informação relevante, por parte do pessoal.
• Encontros entre quem delega e quem foi delegado para irem trocando ideias sobre o que se vai
passando.
• A grande ajuda dos sistemas de informação distribuídos para a disponibilização da informação.

31. 7 - A DELEGAÇÃO
Quando se delega (dar autoridade aos outros) fica-se sem controle?
• NÃO, porque estamos a treinar pessoas segundo um critério nosso, ao nosso estilo e forma de
pensar.
• Assim as pessoas acabam por praticar um controle que é o meu estilo, aquele que me permite
controlar.
Deve-se primeiro conhecer as pessoas.
• Não se pode delegar da mesma forma todas as pessoas.
• Existem umas com mais e outras com menos experiência e autoridade, além de que cada
pessoa tem a sua maneira de ser.

32. 7 - A DELEGAÇÃO
Delegar gradualmente.
• Começar por tarefas adequadas a cada pessoa, para depois conseguir motivações nela para
desempenhar tarefas a delegar de maior responsabilidade.
• Se apresentamos uma tarefa difícil e assustadora , que a pessoa não se sente segura para a
resolver, ela pode não ser feita, e a pessoa fica desmotivada
Barreiras e comentários:
• "Eu posso fazer melhor…"
• "Eles não conseguem fazer, não têm capacidade suficiente.
• "Levo muito tempo para explicar"

33. 7 - A DELEGAÇÃO
Ganhar confiança na pessoa delegada.
• Implica ir pondo um olho de vez em quando no seu desempenho, e ajudá-lo caso necessário.•
Mas não andar sempre atrás dele, pedindo explicações de tudo o que ele faz; pode-se sentir
perseguido.
• A ideia é que a pessoa aprenda sempre com a tarefa delegada.• Se ela estiver errada, deve-se
explicar calmamente porquê.
• Se ela estiver quase certa, deve-se lhe dar os parabéns e aproveitar para sugerir algumas
modificações.
Disponibilidade para com a pessoa delegada.
• Deve-se evitar a total disponibilidade, pois podemos acabar por nos envolver na tarefa
delegada o tempo inteiro.
• Deve-se marcar encontros, para que a pessoa dedique algum tempo a pensar e a decidir
algumas coisas antes do encontro.

34. 7 - A DELEGAÇÃO
Resultados e responsabilidades na delegação.
• Devemos ter consciência que a tarefa delegada pode ser efetuada de diversas maneiras, e não
como nós a pensamos.
• As falhas devem ser detectadas quanto antes de causarem grandes problemas, porque o
problema também é de quem delega.
Quando ocorrem erros?!
Primeiro deve-se enfrentar o problema pensando numa solução, sendo ótimo que fosse a pessoa
que errou a encontrá-la, em vez de pensar nas causas.
• Em seguida deve-se analisar as causas. Deve-se evitar ataques pessoais do estilo: "Foi muita
besteira o que fez. .."
• Assegurar que a pessoa :
• Compreendeu o problema.
• Sente-se segura para o enfrentar.
• Pense em procedimentos para evitar nova ocorrência.

35. 7 - A DELEGAÇÃO
O que se deve delegar?
• Deve-se começar por considerar as atividades que eu fazia antes de ser promovido.
• Áreas onde se tenha experiência, para que se possa explicar bem as tarefas a delegar, e onde
possa avaliar também se as tarefas estão ser bem ou mal executadas.
• Delegar para que outros fiquem mais experientes, e para que se fique com mais tempo livre
para outras tarefas.
Depois de tudo delegado, o que sobra?
• É muito importantes e necessários controlar as tarefas delegadas, e ajudar o desenvolvimento
do pessoal no seu exercício de autoridade.
• Mas há tarefas que não podem ser delegadas, as responsabilidades pessoais são algumas:
• de motivação
• de treino
• de organização
• de repreensão
• de promoção

36. 7 - A DELEGAÇÃO
A Delegação vista por quem delega
O que deve ser feito?• compreender muito bem toda a tarefa, desde objetivos resultados a
atingir, tudo o que tem de realizar.
Qual o seu grau de autoridade?
• até onde vai a sua autoridade e responsabilidade
Como deve ser realizada a tarefa?
• a tarefa tem de ser obrigatoriamente realizada de uma determinada forma, ou podemos
sugerir ideias.

37. 7 - A DELEGAÇÃO
Quando deve a tarefa ser concluída?
• existem prazos
• possíveis problemas que podem atrasar
• gestão de tempo
Prioridade nas tarefas Informação adequada
• preocupação de obter toda a informação necessária.
Ordens contraditórias
• certificar-se de que tem autoridade, caso apareça alguém lhe dar outras ordens, possivelmente
até contrárias.

38. 7 - A DELEGAÇÃO
Feedback
• reúna com o gestor para o informar das suas atividades, para certificar-se se está tudo a correr
bem.
Qualidade
• crie o seu próprio controlo de qualidade, para verificar e analisar a qualidade do trabalho antes
de o entregar.
Maior responsabilidade
• feedback positivo para o gestor para este lhe delegar funções de maior responsabilidade.

39. 7 - A DELEGAÇÃO
As Tendências que favorecem a delegação e a auto direção
• Os computadores estão a descentralizar cada vez mais a informação.
• O desaparecimento da gestão intermédia.
• Reconhecimento crescente de que quem melhor conhece um determinado trabalho é quem o
deve realizar.
• As novas estruturas empresariais: equipas multidisciplinares, partilha do posto de trabalho, …

40. 8 - ESTILOS DE LIDERANÇA
Existem vários estilos de liderança, definidos por diversos autores. Basicamente três estilos de
liderança: Autocrático, Democrático e Livre.
Os três estilos de liderança devem ser mesclados, dependendo do tipo de pessoa, grupo ou
situação que o gerente ou líder tiver pela frente.
Sabendo utilizar de maneira apropriada cada um dos estilos, todos eles trarão resultados
eficazes.
A palavra chave, portanto, é: flexibilidade de estilo. É exatamente isto o que diferencia o bom do
mau líder:
- o uso do estilo certo no momento apropriado e com a pessoa certa.
A regra número um da liderança é esta: não existe um estilo de liderança ideal.
Há casos em que talvez você precise atuar mais especificamente em cima de uma ou de outra
pessoa da equipe, sob o risco de haver reflexos negativos no resto do grupo, se você nada fizer a
respeito.

41. 8 - ESTILOS DE LIDERANÇA
O autocrático: é normalmente mais reservado, nem sempre muito comunicativo, com fortes
tendências a ser centralizador, gostando de acompanhar tudo de perto, já que a maior parte dos
trabalhos, na sua concepção, deve passar por suas mãos.
Ele prefere definir como as coisas devem ser feitas em vez de perguntar. Toma a maior parte das
decisões sozinho e direciona as pessoas conforme os objetivos e as metas que ele estabeleceu.
Concede pouca autonomia de decisão aos subordinados e não aceita críticas com facilidade.

42. 8 - ESTILOS DE LIDERANÇA
Democrático: adota um estilo mais aberto e comunicativo, preferindo dialogar e trocar ideias
com seus subordinados. Ele valoriza o trabalho em grupo e dá ênfase a ele.
Também delega tarefas e boa parte das decisões, principalmente as corriqueiras ou as que
exijam julgamento com base na experiência do subordinado. Ele aceita críticas com mais
facilidade do que o líder autocrático.
O chefe democrático sabe tomar decisões sozinho, mas, quando o problema afeta o grupo, ele
prefere ouvir as opiniões e sugestões dos seus colaboradores.
Ele estimula a iniciativa e a criatividade dos funcionários.

43. 8 - ESTILOS DE LIDERANÇA
O livre: dá grande liberdade de ação e autonomia aos subordinados. Ao delegar tarefas, delega
também grande parte da autoridade e responsabilidade sobre as mesmas.
Mais do que controlar passo a passo a execução das tarefas, ele se preocupa em controlar o
alcance das metas e dos objetivos previamente fixados. Sua ênfase é sobre objetivos e não sobre
controles.
Este gerente estimula em alto grau a iniciativa e capacidade criativa dos seus funcionários.
Frequentemente ele se interessa muito mais em desenvolver as pessoas individualmente do que
propriamente a equipe de trabalho.

44. 8 - ESTILOS DE LIDERANÇA
1. Tenha em mente as quatro premissas básicas de liderança:
Qualquer um dos estilos mencionados pode ser bom ou mau, trazendo resultados favoráveis ou
prejudiciais. Isso depende do estilo que estiver sendo utilizado com determinada pessoa ou
grupo e em que momento.
Assim, ao liderar, tenha em conta os quatros fatores seguintes:
a) O subordinado: não há duas pessoas iguais. As diferenças existentes entre elas é que definem
o tipo de liderança a ser adotado.
b) O grupo: o caráter do grupo exerce influência sobre o modo de como o gerente deve dirigi-lo.
As diferenças entre um grupo e outro lhe dirão qual o método de liderança a ser adotado.
c) O momento: o momento refere-se à situação do grupo ou da pessoa num determinado
período. Períodos de maior ou menor pressão, ou de maiores ou menores problemas definem
também o estilo mais indicado de liderança. Épocas de crise ou de intensas dificuldades são
manejadas com maiores chances de sucesso adotando o método autocrático, até a superação da
instabilidade.

45. 8 - ESTILOS DE LIDERANÇA
Períodos de maior tranquilidade e brandura são mais bem gerenciados por meio do método
democrático ou livre, em conformidade com as características das pessoas.
d) A personalidade do próprio gerente: o estilo predominante de liderança do gerente tem muito
a ver com a maior ou menor flexibilidade de seu comportamento perante o seu pessoal.
Para cada método de liderança usado, há um determinado tipo de resposta do subordinado ou
do grupo, conforme exemplo a seguir:
• Método de liderança Atitude do subordinado
• Autocrático Obediência
• Democrático Cooperação
• Livre Iniciativa

46. 8 - ESTILOS DE LIDERANÇA
2. Tenha em mente que…
Qualquer um dos três métodos resulta em eficiência, dependendo das circunstâncias. No
entanto, a prática tem demonstrado que o amadurecimento do grupo pode ser atingido mais
facilmente pelo emprego do método democrático.
O método democrático oferece vantagens porque a equipe reconhece as suas próprias
responsabilidades. Uma vez que o grupo participa de muitas decisões, ele assume mais as
consequências e os resultados advindos dessas decisões. E uma maneira madura de agir.
Esse é o método mais utilizado em empresas que adotam a Qualidade Total.
mesmo já não acontece com as chefias autocráticas. Neste caso, a atividade é sugerida pelo líder.
Haverá pouco desenvolvimento grupal se não houver ocasião de quebrar o rígido padrão
estabelecido pela chefia. É um método que está caindo em desuso, embora seja muito usado
ainda em empresas paternalistas.

47. 8 - ESTILOS DE LIDERANÇA
No grupo sujeito à liderança livre, o desenvolvimento depende muito mais da habilidade
individual dos componentes da equipe do que do trabalho em conjunto.
É um dos métodos utilizados pela reengenharia e, em parte, também pela Qualidade Total.
Portanto, procure observar o tipo de equipe que você está conduzindo e adote o melhor estilo
de liderança para o seu dia-a-dia.

48. 9 - FUNÇÕES DESEMPENHADAS PELOS LÍDERES
As funções de que se investem os líderes podem ser primárias, quando se mostram essenciais ao
desempenho da liderança, ou secundárias, quando decorrem da própria posição assumida pelo
líder.
A. São funções primárias:
(1) a de diretor ou coordenador das atividades do grupo, que pode ser distribuída e delegada;
(2) a de planejador dos meios capazes de possibilitar a total realização dos objetivos visados pelo
grupo;
(3) a de especialista e centro de informações;
(4) a de representante externo do grupo;
(5) a de árbitro e mediador, com a decorrência natural de punir e distribuir recompensas.

49. 9 - FUNÇÕES DESEMPENHADAS PELOS LÍDERES
B. São funções secundárias:
(1) a de apresentar-se como símbolo do grupo;
(2) a de ideólogo que, como a anterior, está muito vinculada à liderança autoritária, mais que à
liberal;
(3) a de figura paternal;
(4) a de bode expiatório ou vítima propiciatória, em condições de crise ou consequente estado
de depressão.

50. 9 - FUNÇÕES DESEMPENHADAS PELOS LÍDERES
As sociedades modernas deram origem a vasto número de situações potenciais de liderança nos
setores de política, economia, lazer, trabalho, etc.
Ante a complexidade dos grupos de interesses sociais, a autoridade subdividiu-se, de forma a
suprir as necessidades situacionais e atingir os objetivos específicos de cada grupo.
A exigência de uma liderança eficiente e empreendedora no campo político decorre do
crescimento do estado e da economia, particularmente no século XX, em face da rivalidade
internacional com vistas ao progresso econômico.
O líder moderno deve ser recrutado para cumprir objetivos sociais e políticos, com base no
merecimento e no conhecimento especializado. Seu campo de ação é regulado por leis e normas
jurídicas.
Essa conceituação moderna difere essencialmente da tradicional, em que poderosos e rígidos
sistemas autocráticos e de classes fechadas atribuíam aos líderes valores especiais de
dominação.

51. 10 - PRINCÍPIOS PARA LIDERAR COMO NELSON
MANDELA
Martin Kalunga-Banda, consultor especial do Presidente da República da Zâmbia, ligado à
Universidade de Cambridge e à Universidade da Zâmbia, autor do livro “Leading like Madiba”
(Liderar como Madiba), destaca 10 princípios para conseguir liderar como Nelson
Mandela.NMandela
“Se falares a um homem numa língua que ele entende, chegas-lhe à cabeça; mas se lhe falares na
língua dele, alcanças-lhe o coração." -- Nelson Mandela
Kalunga-Banda diz-nos que “os grandes líderes criam caminhos que podemos seguir para
encontrar a nossa própria grandeza. Isto não significa que nos tornemos seus clones, pois isso
seria impossível e para além disso, significava perder a riqueza da variedade de personalidades.
No entanto, estas grandes pessoas inspiram-nos como modelos e os seus exemplos ajudam-nos
a perceber quais devem ser os nossos objetivos ao criar o nosso próprio estilo.”

52. 10 - PRINCÍPIOS PARA LIDERAR COMO NELSON
MANDELA
2. Deixar-se inspirar pelos dons das outras pessoas.
De uma forma prática, mostre que reconhece que cada pessoa tem um dom especial que é
utilizado tanto para o seu bem-estar como para o bem-estar da comunidade ou da organização.
Deve, da mesma forma, ver e celebrar os talentos da sua organização ou comunidade. Quando os
membros partilham as suas habilidades de uma forma consistente, os talentos da equipa
começarão a emergir. Reconhecer esta capacidade ajuda a espalhá-la.
Os líderes que não têm fontes claras de inspiração, normalmente não conseguem inspirar as
suas organizações ou comunidades. O que é que o inspira a si? O que é que valoriza nas outras
pessoas?
Em que medida está a aprender a enfrentar a realidade, a praticar as ações corretas,
independentemente dos seus medos e a defender a verdade como a vê?

53. 10 - PRINCÍPIOS PARA LIDERAR COMO NELSON
MANDELA
3. Aumentar a coragem.
Os grandes líderes são corajosos. Isto não significa não ter medos, mas aprender a
reconhecê-los, enfrentar a dura realidade da situação e escolher a melhor forma para agir. Num
primeiro momento, isto não será fácil. No entanto, se o praticar de forma repetida, irá ajudá-lo a
tornar a coragem numa das suas qualidades.
A coragem na liderança também significa escolher não utilizar totalmente o seu poder, o que
implicaria acreditar na lealdade e habilidades daqueles que o rodeiam. Isto capacitará os outros
para crescer.

54. 10 - PRINCÍPIOS PARA LIDERAR COMO NELSON
MANDELA
4. Ir e pregar o evangelho. Quando necessário, utilizar as palavras.
Lidere pelo exemplo. Não deve pedir aos outros aquilo que também não está preparado para
fazer. Ao liderar por exemplo, inspirar mais os outros do que simplesmente dizer o que precisa
de ser feito. O seu papel ativo deixará uma impressão profunda e duradoura naqueles que lidera.
Ter o dom da palavra ajudará, mas é a sua habilidade para liderar pelo exemplo que conquistará
os outros. Quando as pessoas sabem que se esforça e que faz sacrifícios para um bem comum, a
sua lealdade e ajuda serão inabaláveis.
O que está a fazer para diminuir a não correspondência entre as suas palavras e a suas ações?

55. 10 - PRINCÍPIOS PARA LIDERAR COMO NELSON
MANDELA
5. Criar uma marca própria de liderança.
O nome e imagem de um líder devem estar relacionados com um conjunto de valores. Isto é o
que o tornará muito eficaz. Quando as pessoas pensam em si como um líder, devem pensar
automaticamente nos seus princípios. Estes são essenciais para orientar a sua organização ou
comunidade pelos vários dilemas éticos que, com certeza, enfrentarão.
Avalie, de uma forma consistente, o impacto que está a causar. Se for positivo, faça o que puder
para aumentá-lo e consolidá-lo. Se for negativo, encontre formas para se adaptar ou descarte-o.
Existem três coisas em particular que o poderão ajudar a avaliar o seu impacto: criar um
ambiente onde as pessoas se sentem à vontade para dizer o que pensam, mesmo quando está
presente; encorajar os seus colegas e mentores a darem feedback honesto; e encontrar,
regularmente, o espaço e o tempo para fazer um reflexão sua.
Quais os valores que descrevem a sua marca de liderança? O que está a fazer para aumentar
uma discussão franca consigo mesmo?

56. 10 - PRINCÍPIOS PARA LIDERAR COMO NELSON
MANDELA
6. Praticar a humildade
Os grandes líderes reconhecem os seus fracassos. Em vez de fazer com que percam a fé em si,
admita os seus erros e diga quais são as suas limitações. Esta ação fará com que os outros se
disponham a ajudá-lo e trabalhem consigo. Ao ser capaz de pedir desculpa pelos seus erros,
enviará a mensagem de que a procura pelo pensamento e ação correta são uma prática comum.
Isto não pertence nem é controlado por si ou por nenhum outro líder.
Mostrar que estava errado não é sinal de uma liderança fraca. Na realidade, fortalece a sua
ligação com os outros, pois está a mostrar que é um deles. Pedir desculpa é uma ação de
humildade e a humildade atrai e inspira, o que a sua ignorância não faz.
A humildade é uma qualidade que valoriza? O que está a fazer para se tornar mais humilde?

57. 10 - PRINCÍPIOS PARA LIDERAR COMO NELSON
MANDELA
7. Aprender a viver com o paradoxo Madiba.
A vida é uma mistura de esperança e desespero, alegria e dor, sucesso e fracasso, e visão e
desilusão. Como líder, tem a tarefa de ajudar os outros a viver com estas contradições com
sucesso. Foi isto que Madiba fez. Deve acreditar firmemente e mostrar pelas suas ações que as
atuais dificuldades têm que ser confrontadas, independentemente da dor que causam, ao
mesmo tempo que acredita que a vitória chegará.
Poderá seguir este paradoxo, por um lado, ao inquirir honestamente e ao partilhar os seus
medos e frustrações, e por outro, ao acreditar firmemente no ilimitado espírito e génio humano
para encontrar soluções.
Como é que enfrenta os brutais factos da sua vida e da sua organização? O que está a fazer para
não perder a esperança no meio da adversidade?

58. 10 - PRINCÍPIOS PARA LIDERAR COMO NELSON
MANDELA
8. Surpreender os concorrentes ao acreditar neles.
Haverá sempre pessoas que discordem do seu estilo de liderança e com aquilo que faz. Não
tente silenciá-los, humilhá-los ou derrotá-los. Tente entender os seus pontos de vista e trabalhe
no sentido de identificar os elementos positivos.
Deverá esforçar-se para reconhecer, pública e privadamente, o que é digno de elogiar naqueles
que se opõem a si.
Como é que trata as pessoas que não concordam consigo? O que está a fazer para se pôr no
lugar deles? Conseguirá aprender a retribuir o mal com o bem?
Que símbolos e rituais utiliza para honrar a vida e as pessoas?

59. 10 - PRINCÍPIOS PARA LIDERAR COMO NELSON
MANDELA
9. Celebrar a vida.
A atividade e a conquista de qualquer tipo são sinais de vida que afetam a vida em si mesma.
Trabalhamos para melhorar a nossa vida. Pretendemos ser excelentes pela mesma razão e não
só porque parece bem. Tendo isto em conta, devemos celebrar não só o nosso desempenho
individual e os nossos dons, mas a vida em si. Como líder tem que participar em práticas e
cerimônias que honram a vida das pessoas que lidera.

60. 10 - PRINCÍPIOS PARA LIDERAR COMO NELSON
MANDELA
10. Saber como e quando deve ser substituído.
Os grandes líderes sabem quando retirar-se do palco principal e ir embora. Preparam a sua saída
e certificam-se de que têm um sucessor que continue a construir aquilo que conseguiram.
Capacitam os outros para emergir como potenciais candidatos. É isto que sustenta o legado do
líder e que permite uma transição suave. Não tem nada a ver com clonar- se, mas sim com
reconhecer que não podem liderar para sempre e criar as condições para emergir uma nova
liderança.

61. LEİTURAS RECOMENDADAS
Steve Jobs – o Estilo de Liderança Para Uma Nova Geração- Elliot, Jay - Editora Lafonte

62. LEİTURAS RECOMENDADAS
A Liderança do Futuro- White, Randall P. Nobel