Giao-trinh-quan-tri-san-xuat.pdf

BỘ CÔNG THƯƠNG
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KỸ THUẬT CÔNG NGHIỆP
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
----------------
TÀI LIỆU HỌC TẬP
QUẢN TRỊ SẢN XUẤT
(Tài liệu lưu hành nội bộ)
ĐỐI TƯỢNG: SV TRÌNH ĐỘ ĐẠI HỌC, CAO ĐẲNG
NGÀNH ĐÀO TẠO: QUẢN TRỊ KINH DOANH
Hà Nội – 2019

1
MỤC LỤC
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT............................................................................................4
LỜI GIỚI THIỆU..............................................................................................................5
Chương 1 ............................................................................................................................7
GIỚI THIỆU CHUNG VỀ QUẢN TRỊ SẢN XUẤT .....................................................7
MỤC ĐÍCH CỦA CHƯƠNG 1 ..........................................................................................7
NỘI DUNG CỦA CHƯƠNG 1...........................................................................................7
1.1. Thực chất của quản trị sản xuất....................................................................................7
1.1.1. Khái niệm quản trị sản xuất.......................................................................................7
1.1.2. Sự khác biệt giữa sản xuất và dịch vụ .......................................................................9
1.1.3. Mục tiêu và vai trò của quản trị sản xuất ..................................................................9
1.2. Nội dung cơ bản của quản trị sản xuất .......................................................................14
1.3. Lịch sử phát triển và xu hướng vận động của quản trị sản xuất.................................17
1.3.1. Lịch sử phát triển của quản trị sản xuất...................................................................17
1.3.2. Xu hướng vận động của quản trị sản xuất...............................................................19
1.4. Vấn đề năng suất trong quản trị sản xuất ...................................................................21
1.4.1. Khái niệm và ý nghĩa của năng suất........................................................................21
1.4.2. Những nhân tố tác động đến năng suất ...................................................................23
CÂU HỎI HƯỚNG DẪN ÔN TẬP VÀ THẢO LUẬN CHƯƠNG 1 .............................24
BÀI TẬP THỰC HÀNH CHƯƠNG 1..............................................................................25
TÀI LIỆU THAM KHẢO CHƯƠNG 1............................................................................26
Chương 2 ..........................................................................................................................27
DỰ BÁO NHU CẦU SẢN PHẨM..................................................................................27
MỤC ĐÍCH CỦA CHƯƠNG 2 ........................................................................................27
NỘI DUNG CỦA CHƯƠNG 2.........................................................................................27
2.1. Thực chất của dự báo nhu cầu sản phẩm....................................................................27
2.1.1. Khái niệm và vai trò của dự báo..............................................................................27
2.1.2. Đặc điểm chung của dự báo ....................................................................................28
2.1.3. Phân loại dự báo ......................................................................................................29
2.1.4. Các nhân tố tác động đến dự báo.............................................................................30
2.1.5. Các bước trong quá trình dự báo .............................................................................32
2.2. Các phương pháp dự báo nhu cầu sản phẩm..............................................................33
2.2.1. Các phương pháp dự báo định tính .........................................................................33
2.2.2. Các phương pháp dự báo định lượng ......................................................................35
2.3. Giám sát và kiểm soát dự báo.....................................................................................48
2.3.1. Đo lường sai số của dự báo .....................................................................................48
2.3.2. Kiểm soát sai số của dự báo ....................................................................................50

2
Chương 3 ..........................................................................................................................57
THIẾT KẾ SẢN PHẨM, DỊCH VỤ VÀ LỰA CHỌN QUÁ TRÌNH SẢN XUẤT ...57
3.1. Thiết kế sản phẩm và dịch vụ.....................................................................................57
3.1.1. Thực chất, vai trò của thiết kế sản phẩm và dịch vụ ...............................................57
3.1.2. Các căn cứ quan trọng để thiết kế sản phẩm và dịch vụ .........................................59
3.1.3. Các đặc điểm riêng của dịch vụ ảnh hưởng đến việc thiết kế dịch vụ ....................60
3.1.4. Quá trình thiết kế và phát triển sản phẩm mới ........................................................61
3.2. Lựa chọn quá trình sản xuất .......................................................................................63
3.2.1. Quy trình sản xuất và tổ chức sản xuất....................................................................63
3.2.2. Phân loại và lựa chọn quá trình sản xuất.................................................................64
3.2.3. Các quá trình dịch vụ và phân loại quá trình dịch vụ..............................................67
Chương 4 ..........................................................................................................................72
HOẠCH ĐỊNH CÔNG SUẤT........................................................................................72
4.1. Khái niệm và phân loại công suất...............................................................................72
4.1.1. Khái niệm công suất ................................................................................................72
4.1.2. Phân loại công suất..................................................................................................72
4.1.3. Vai trò của hoạch định công suất ............................................................................73
4.2. Các căn cứ và yêu cầu khi lựa chọn phương án công suất.........................................74
4.2.1. Căn cứ khi lựa chọn phương án công suất ..............................................................74
4.2.2. Các yêu cầu khi lựa chọn phương án công suất ......................................................74
4.3. Các phương pháp hỗ trợ lựa chọn phương án công suất............................................75
4.3.1. Lý thuyết quyết định................................................................................................75
4.3.2. Phân tích “Chi phí - Sản lượng”..............................................................................79
Chương 5 ..........................................................................................................................86
ĐỊNH VỊ DOANH NGHIỆP...........................................................................................86
5.1. Thực chất, mục tiêu và vai trò của định vị doanh nghiệp ..........................................86
5.1.1. Thực chất và mục tiêu của định vị doanh nghiệp....................................................86

3
a. Thực chất của định vị doanh nghiệp..............................................................................86
b. Mục tiêu của định vị doanh nghiệp ...............................................................................86
5.1.2. Tầm quan trọng của định vị doanh nghiệp..............................................................87
5.1.3. Quy trình tổ chức định vị doanh nghiệp..................................................................88
5.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến định vị doanh nghiệp .....................................................89
5.2.1. Các nhân tố ảnh hưởng đến lựa chọn vùng .............................................................89
5.2.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến chọn địa điểm .............................................................92
5.2.3. Xu hướng định vị doanh nghiệp hiện nay trên thế giới...........................................92
5.3. Các phương pháp định vị doanh nghiệp.....................................................................93
5.3.1. Phân tích điểm hòa vốn chi phí theo vùng ..............................................................93
5.3.2. Phương pháp đánh giá theo nhân tố ........................................................................95
5.3.3. Phương pháp tọa độ trung tâm ................................................................................96
5.3.4. Phương pháp bài toán vận tải ..................................................................................98
CÂU HỎI HƯỚNG DẪN ÔN TẬP VÀ THẢO LUẬN CHƯƠNG 5 ...........................105
BÀI TẬP THỰC HÀNH CHƯƠNG 5............................................................................105
TÀI LIỆU THAM KHẢO CHƯƠNG 5..........................................................................109
Chương 6 ........................................................................................................................110
BỐ TRÍ MẶT BẰNG SẢN XUẤT VÀ KINH DOANH DỊCH VỤ ..........................110
MỤC ĐÍCH CỦA CHƯƠNG 6 ......................................................................................110
NỘI DUNG CỦA CHƯƠNG 6.......................................................................................110
6.1. Thực chất và vai trò của bố trí mặt bằng sản xuất....................................................110
6.1.1. Khái niệm bố trí mặt bằng sản xuất.......................................................................110
6.1.2. Vai trò của bố trí mặt bằng sản xuất......................................................................110
6.1.3. Nguyên tắc bố trí mặt bằng sản xuất .....................................................................111
6.2. Các hình thức bố trí mặt bằng sản xuất và dịch vụ ..................................................111
6.2.1. Bố trí mặt bằng theo quá trình (công nghệ)...........................................................111
6.2.2. Bố trí mặt bằng theo sản phẩm (dây chuyền)........................................................113
6.2.3. Bố trí mặt bằng theo vị trí cố định.........................................................................114
6.2.4. Bố trí mặt bằng hỗn hợp........................................................................................115
6.3. Các phương pháp phân tích bố trí mặt bằng.............................................................118
6.3.1. Phân tích bố trí mặt bằng theo sản phẩm...............................................................118
6.3.2. Phân tích bố trí mặt bằng theo quá trình ...............................................................127
Chương 7 ........................................................................................................................138
HOẠCH ĐỊNH TỔNG HỢP ........................................................................................138
7.1. Thực chất và nhiệm vụ của hoạch định tổng hợp.....................................................138

4
7.1.1. Thực chất của hoạch định tổng hợp.......................................................................138
7.1.2. Nhiệm vụ của hoạch định tổng hợp.......................................................................140
7.2. Các chiến lược hoạch định tổng hợp ........................................................................140
7.2.1. Thay đổi mức tồn kho............................................................................................141
7.2.2. Thay đổi nhân lực theo mức cầu ...........................................................................141
7.2.3. Thay đổi tốc độ sản xuất........................................................................................142
7.2.4. Hợp đồng thầu phụ ................................................................................................142
7.2.5. Sử dụng nhân công làm việc bán thời gian ...........................................................143
7.2.6. Đặt cọc trước .........................................................................................................143
7.2.7. Phối hợp sản phẩm nghịch mùa.............................................................................144
7.2.8. Tác động đến nhu cầu............................................................................................144
7.3. Các phương pháp hoạch định tổng hợp....................................................................146
7.3.1. Phương pháp trực giác...........................................................................................146
7.3.2. Phương pháp đồ thị và phân tích chiến lược.........................................................146
7.3.3. Phương pháp cân bằng tối ưu ................................................................................154
Chương 8 ........................................................................................................................161
ĐIỀU ĐỘ SẢN XUẤT...................................................................................................161
8.1. Thực chất của điều độ sản xuất trong doanh nghiệp ................................................161
8.1.1. Khái niệm và vai trò của điều độ sản xuất ............................................................161
8.1.2. Điều độ sản xuất trong các hệ thống sản xuất khác nhau......................................162
8.1.3. Lịch trình sản xuất tổng thể MPS..........................................................................163
8.2. Các phương pháp điều độ sản xuất...........................................................................165
8.2.1. Các nguyên tắc ưu tiên trong phân giao công việc cho một đối tượng.................165
8.2.2. Tỷ số giới hạn........................................................................................................170
8.2.3. Các phương pháp phân giao công việc cho nhiều đối tượng ................................171
Chương 9 ........................................................................................................................181
QUẢN TRỊ TỒN KHO VÀ HOẠCH ĐỊNH NHU CẦU VẬT TƯ...........................181
9.1. Quản trị tồn kho........................................................................................................181
9.1.1. Khái niệm, phân loại và vai trò của tồn kho..........................................................182
9.1.2. Cơ cấu của chi phí tồn kho ....................................................................................183

5
9.1.3. Kỹ thuật phân tích ABC trong quản trị tồn kho ....................................................184
9.1.4. Các mô hình tồn kho cơ bản..................................................................................187
9.2. Hoạch định nhu cầu vật tư (MRP)............................................................................197
9.2.1. Thực chất và yêu cầu của MRP.............................................................................198
9.2.2. Xây dựng hệ thống MRP.......................................................................................200
9.2.3. Xác định kích thước lô hàng trong hệ thống MRP................................................209

4
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
QTSX Quản trị sản xuất
R&D Research & Development – Nghiên cứu và phát triển
JIT Just in time – Đúng thời điểm
MRP Material Requirements Planning – Hoạch định nhu cầu vật tư
TQM Total Quality Management - Quản lý chất lượng toàn diện
TFP Total Factor Productivity - Năng suất yếu tố tổng hợp
MAD Mean Absolute Deviation - Độ lệch tuyệt đối trung bình
MSE Mean Squared Error - Giá trị trung bình của bình phương các sai số
dự báo
MAPE Mean Absolutely Percent Error - Phần trăm sai số tuyệt đối bình
quân
CAD Computer-Aided Design - Thiết kế được sự hỗ trợ của máy tính
CAM Computer-Aided Manufacturing – Sản xuất được sự hỗ trợ của máy
tính
FMS Flexible Manufacturing Systems - Hệ thống sản xuất linh hoạt
MPS Master Production Scheduling - Lịch trình sản xuất tổng thể
EOQ The Basic Economic Order Quantity Model - Mô hình sản lượng đặt
hàng kinh tế cơ bản
ROP Reorder Point – Điểm đặt hàng lại
POQ Production Order Quantity Model - Mô hình lượng đặt hàng theo
sản xuất
QDM Quantity Discount Model - Mô hình khấu trừ theo số lượng

5
LỜI GIỚI THIỆU
Quản trị sản xuất là một trong những học phần quan trọng thuộc khối kiến thức
chuyên ngành của chương trình đào tạo ngành quản trị kinh doanh. Mục đích của học
phần nhằm trang bị cho sinh viên những kiến thức cơ bản về thiết kế và tổ chức hệ thống
sản xuất, hoạch định và kiểm soát quá trình sản xuất nhằm cắt giảm chi phí, nâng cao
năng suất lao động, năng lực cạnh tranh cho sản phẩm. Đối tượng nghiên cứu của quản trị
sản xuất là quá trình quản trị các hoạt động trực tiếp tạo ra sản phẩm hay dịch vụ của
doanh nghiệp. Các hoạt động này rất đa dạng và phong phú, theo sát quá trình tạo giá trị
gia tăng thông qua việc biến đổi các nguồn lực đầu vào thành sản phẩm đầu ra tại doanh
nghiệp. Nó có thể bắt đầu từ khâu dự báo nhu cầu nhu cầu sản xuất sản phẩm, nghiên cứu
thị trường, thiết kế và phát triển sản phẩm, hoạch định công suất, lựa chọn địa điểm sản
xuất, tổ chức mặt bằng và không gian sản xuất, hoạch định tổng hợp, kiểm soát tiến độ và
điều phối nguồn lực… đến khâu hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu phục vụ sản xuất,
lên phương án quản trị dự trữ, quản lý chất lượng sản phẩm trong và sau quá trình sản
xuất… Phương pháp nghiên cứu của quản trị sản xuất cần dựa trên nền tảng phương pháp
luận nghiên cứu khoa học của quản trị nói chung và có thể tiếp cận giải quyết các tình
huống về quản trị thông qua cách tiếp cận hệ thống, tiếp cận theo quá trình, tiếp cận theo
tình huống và tiếp cận tổ hợp. Các phương pháp phổ biến thường được sử dụng khi
nghiên cứu quản trị sản xuất đó là: mô hình hóa; thực nghiệm; ứng dụng toán kinh tế; xác
suất, thống kê; điều tra xã hội học… Tùy thuộc vào quy mô, tầm cỡ và mục đích nghiên
cứu cụ thể, người ta có thể sử dụng linh hoạt các phương pháp, tổ hợp phương pháp hoặc
đề xuất phương pháp mới cho phù hợp nhằm đạt được mục đích đặt ra.
Tài liệu học tập quản trị sản xuất được biên soạn theo chương trình khung ngành
Quản trị kinh doanh của Trường Đại học Kinh tế Kỹ thuật Công nghiệp. Mục tiêu của tài
liệu là cung cấp cho sinh viên những kiến thức cơ bản và chuyên sâu về quản trị sản xuất,
đồng thời rèn luyện cho sinh viên những kỹ năng cần thiết nhất để có thể thực hiện công
việc của nhà quản trị cơ sở tại doanh nghiệp sau khi ra tốt nghiệp. Do giới hạn của
chương trình nên trong tài liệu học tập này, nhóm biên soạn chỉ lựa chọn các nội dung cơ
bản nhất của quản trị sản xuất. Các nội dung này được phân bổ thành 9 chương như sau:
Chương 1: Giới thiệu chung về quản trị sản xuất
Chương 2: Dự báo nhu cầu sản phẩm
Chương 3: Thiết kế sản phẩm, dịch vụ và lựa chọn quá trình sản xuất
Chương 4: Hoạch định công suất
Chương 5: Định vị doanh nghiệp
Chương 6: Bố trí mặt bằng sản xuất và kinh doanh dịch vụ
Chương 7: Hoạch định tổng hợp
Chương 8: Điều độ sản xuất
Chương 9: Quản trị tồn kho và hoạch định nhu cầu vật tư

6
Thành viên nhóm biên soạn gồm: ThS. Phạm Trung Hải (chủ biên, biên soạn các
chương 1, chương 3, chương 6, một phần chương 5, một phần chương 7); ThS. Vũ Huy
Giang (biên soạn chương 2 và chương 4); ThS. Vũ Đại Đồng (biên soạn một phần
chương 5); ThS. Nguyễn Văn Hưng (biên soạn một phần chương 7 và chương 8); ThS.
Phan Thị Minh Phương (biên soạn chương 9).
Để hoàn thành tài liệu học tập nhóm biên soạn đã nhận được rất nhiều sự hỗ trợ,
động viên từ phía Ban Giám hiệu Trường Đại học Kinh tế Kỹ thuật Công nghiệp, Ban
Chủ nhiệm Khoa Quản trị kinh doanh và đặc biệt là các ý kiến đóng góp khoa học về nội
dung của các thầy cô trong Bộ môn Quản trị kinh doanh tổng hợp. Chúng tôi xin trân
trọng bày tỏ sự biết ơn, và hy vọng sẽ tiếp tục nhận được sự động viên, hợp tác nhiều hơn
nữa trong thời gian tới. Ý kiến phản hồi sẽ giúp nhóm biên soạn hoàn thiện tài liệu học
tập hơn cho những lần xuất bản sau xin gửi về theo địa chỉ email: pthai@uneti.edu.vn.
Xin trân trọng cám ơn!
Hà Nội, ngày 12 tháng 04 năm 2019
Nhóm biên soạn

7
Chương 1
GIỚI THIỆU CHUNG VỀ QUẢN TRỊ SẢN XUẤT
MỤC ĐÍCH CỦA CHƯƠNG 1
Sau khi nghiên cứu và học tập chương này, sinh viên có thể:
- Hiểu rõ khái niệm về quản trị sản xuất với những đặc điểm riêng biệt của quản lý
hệ thống sản xuất trong doanh nghiệp, phân biệt những điểm khác nhau giữa hoạt động
sản xuất và hoạt động dịch vụ.
- Nắm được các mục tiêu của quản trị sản xuất.
- Phân biệt rõ vai trò và mối quan hệ giữa quản trị sản xuất, quản trị marketing và
quản trị tài chính.
- Hiểu rõ những nội dung cơ bản của quản trị sản xuất thông qua các chức năng
hoạch định, tổ chức, điều hành và kiểm tra giám sát hệ thống sản xuất.
- Nắm rõ các đặc điểm của môi trường kinh doanh hiện nay và tác động của nó
đến xu hướng phát triển của quản trị sản xuất trong các doanh nghiệp.
- Nắm được các yêu cầu về kỹ năng quản lý cần có đối với cán bộ quản trị sản
xuất.
- Hiểu rõ thực chất, đặc điểm của các trường phái lý thuyết trong quản trị sản xuất.
- Hiểu được ý nghĩa của năng suất và biết cách đo lường năng suất trong quản trị
sản xuất.
NỘI DUNG CỦA CHƯƠNG 1
1.1. Thực chất của quản trị sản xuất
Trong phần này chúng ta nghiên cứu bản chất của quản trị sản xuất, vai trò và mối
quan hệ của nó với các chức năng quản trị khác như quản trị tài chính, quản trị
marketing.
1.1.1. Khái niệm quản trị sản xuất
Sản xuất là một trong ba phân hệ cơ bản của doanh nghiệp có chức năng tạo ra sản
phẩm hoặc dịch vụ đáp ứng yêu cầu của xã hội. Quản lý hệ thống sản xuất sản phẩm,
dịch vụ là chức năng và cũng là yêu cầu quan trọng của từng doanh nghiệp trong sử dụng
các yếu tố đầu vào nhằm sản xuất sản phẩm hoặc dịch vụ một cách hiệu quả nhất.
Quản trị sản xuất là quá trình thiêt kế, hoạch định, tổ chức điều hành và kiểm tra
hệ thống sản xuất thông qua quá trình chuyển hóa hay biến đổi các yếu tố đầu vào thành
sản phẩm và dịch vụ theo yêu cầu của khách hàng nhằm thực hiện các mục tiêu đã xác
định.
Sơ đồ các yếu tố chính của hệ thống sản xuất có thể được biểu diễn như sau (hình
1.1):

8
Hình 1.1: Các yếu tố chính của hệ thống sản xuất
Quá trình biến đổi: Đây là yếu tố trung tâm giúp phân biệt giữa hệ thống sản xuất
với các phân hệ quản lý tài chính, marketing. Quá trình biến đổi là tập hợp các hoạt động
được sắp xếp theo những trình tự nhất định để chuyển hóa các yếu tố đầu vào thành các
yếu tố đầu ra mong muốn, đáp ứng nhu cầu xã hội. Mọi hoạt động của quản trị sản xuất
tập trung vào việc thiết lập và tổ chức điều hành quá trình biến đổi này.
Các yếu tố đầu vào: Nguyên vật liệu, công nghệ, thiết bị, con người có kỹ năng
quản lý và nguồn thông tin. Các yếu tố đầu vào là điều kiện cần thiết cho quá trình sản
xuất, nó ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp.
Các yếu tố đầu ra: Chủ yếu là các sản phẩm, dịch vụ. Tùy theo đặc điểm của quá
trình sản xuất mà đầu ra có thể là những sản phẩm có tính đồng nhất với tiêu chuẩn hóa
cao hoặc khó tiêu chuẩn và có sự thay đổi thường xuyên theo nhu cầu của khách hàng.
Ngoài những sản phẩm và dịch vụ được tạo ra sau quá trình sản xuất, còn có các phế
phẩm, chất thải… đòi hỏi phải có chi phí khá lớn để giải quyết xử lý chúng.
Các yếu tố thông tin: Để ra các quyết định trong quản trị sản xuất cần phải tìm
hiểu, nắm bắt, thu thập và xử lý một khối lượng thông tin lớn từ môi trường bên ngoài và
từ nội bộ doanh nghiệp. Thông tin thu thập cần phải liên tục cập nhật để có những quyết
định điều chỉnh hoạt động sản xuất kịp thời cần thiết.
Các yếu tố đột biến ngẫu nhiên: Đây là những sự kiện, tình huống bất thường
ngoài dự kiến. Các yếu tố này làm rối loạn hoạt động của hệ thống sản xuất dẫn đến
không thực hiện được những mục tiêu ban đầu. Ví dụ, thiên tai, hạn hán, hỏa hoạn, bất ổn
chính trị, khủng hoảng kinh tế…
Như vậy, nhiệm vụ của quản trị sản xuất là thiết lập và quản lý một hệ thống sản
xuất nhằm biến đổi đầu vào thành các yếu tố đầu ra với giá trị gia tăng cao hơn. Thông
qua hoạt động sản xuất các nguồn tài nguyên được chuyển hóa thành của cải có giá trị gia

9
tăng cao hơn, tăng thêm giá trị và giá trị sử dụng để phục vụ nhu cầu xã hội, tạo ra nguồn
thu nhập cho người lao động, cho chủ sở hữu và tạo điều kiện cho tái đầu tư sản xuất mở
rộng đảm bảo cho sự tồn tại và phát triển lâu dài của doanh nghiệp.
1.1.2. Sự khác biệt giữa sản xuất và dịch vụ
Để tiến hành các hoạt động sản xuất và dịch vụ đều cần thực hiện những chức
năng quản lý như hoạch định, tổ chức, điều hành và kiểm tra, kiểm soát đều thực hiện
chung cho cả hệ thống sản xuất và dịch vụ.
Ví dụ, để quản lý một nhà máy sản xuất ô tô và quản lý một chuyến tàu du lịch
nhà quản trị cũng cần phải lên kế hoạch trước về thời gian, địa điểm, tổ chức bộ máy điều
hành và phân bổ quyền hạn trách nhiệm cho mỗi cá nhân, bộ phận trong sản xuất và đưa
đón khách, chuẩn bị các yếu tố hậu cần, chỉ huy điều hành và kiểm tra giám sát trong suốt
quá trình sản xuất ô tô và hành trình con tàu.
Do khu vực dịch vụ ngày càng đóng vai trò quan trọng trong nền kinh tế và xu
hướng phát triển kinh doanh đa dạng hóa bao gồm cả hoạt động sản xuất và dịch vụ trong
các doanh nghiệp ngày nay, khái niệm quản trị sản xuất hàm ý bao gồm cả quá trình sản
xuất hàng hóa hữu hình và quá trình dịch vụ. Môn học quản trị sản xuất cung cấp kiến
thức, phương pháp và kỹ năng quản lý áp dụng cho cả doanh nghiệp sản xuất và doanh
nghiệp dịch vụ. Tuy có những chức năng chung, nhưng hoạt động sản xuất và dịch vụ
cũng có những điểm khác nhau cơ bản như:
- Đặc điểm của đầu vào và đầu ra.
- Mối quan hệ giữa khách hàng và người sản xuất hoặc người làm công tác dịch
vụ.
- Sự tham gia của khách hàng trong quá trình biến đổi.
- Bản chất của hoạt động sản xuất và dịch vụ.
- Khả năng đo lường đánh giá năng suất và chất lượng của quá trình sản xuất và
dịch vụ…
1.1.3. Mục tiêu và vai trò của quản trị sản xuất
a. Mục tiêu của quản trị sản xuất
Quản trị sản xuất là một phân hệ cơ bản trong doanh nghiệp, quản trị sản xuất có
mục tiêu tổng quát là sản xuất sản phẩm hoặc cung ứng dịch vụ nhằm đảm bảo thỏa mãn
tối đa nhu cầu của khách hàng trên cơ sở sử dụng hiệu quả nhất các yếu tố sản xuất.
Mục tiêu tổng quát của quản trị sản xuất được triển khai thông qua một tập hợp
các mục tiêu cụ thể như sau:
(1). Đảm bảo chất lượng sản phẩm và dịch vụ theo đúng nhu cầu khách hàng:
Chất lượng là sự phù hợp với những kỳ vọng của khách hàng, tạo ra đúng thứ mà
khách hàng cần, nhưng chất lượng được quan niệm khác nhau trong mỗi loại sản xuất.
Mục tiêu chất lượng là mục tiêu quan trọng trong mọi hệ thống sản xuất. Chất lượng là

10
phần dễ thấy nhất của sản xuất. Hơn nữa, chất lượng là thứ mà một khách hàng dễ dùng
để đánh giá về sản xuất. Sản phẩm hay dịch vụ có đúng như kỳ vọng? Nó phù hợp hay
không phù hợp? đó là nội dung căn bản của chất lượng. Vì thế, rõ ràng chất lượng tác
động chủ yếu đến sự thỏa mãn hay không thỏa mãn của khách hàng. Khi khách hàng cho
là sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao nghĩa là khách hàng thỏa mãn và do đó có thể
khách hàng này sẽ quay lại. Bảng 1.1 phác họa chất lượng được đánh giá như thế nào
trong bốn kiểu hệ thống sản xuất khác nhau.
Bệnh viện
- Bệnh nhân nhận được những điều trị phù hợp
nhất
- Điều trị được thực hiện đúng cách
- Bệnh nhân được tư vấn và bảo mật thông tin
- Nhân viên lịch sự, thân thiện và tận tình
Nhà máy ô tô
- Mọi bộ phận được làm theo tiêu
chuẩn
- Lắp đặt theo tiêu chuẩn
- Sản phẩm có độ tin cậy
-Sản phẩm hấp dẫn và không có
khuyết tật
Công ty xe buýt
-Xe buýt sạch và gọn gàng
- Xe buýt không ồn và không có khói
- Lịch trình chính xác và thân thiện với người
sử dụng
- Nhân viên lịch sự, thân thiện và tận tình
Siêu thị
- Hàng hóa đảm bảo chất lượng
- Cửa hàng sạch và gọn gàng
- Trưng bày phù hợp và hấp dẫn
- Nhân viên lịch sự, thân thiện và tận
tình
Bảng 1.1: Các cách hiểu khác nhau về chất lượng với các tổ chức khác nhau
(2). Gia tăng tốc độ (hay rút ngắn thời gian) sản xuất sản phẩm hoặc cung cấp
dịch vụ:
Tốc độ sản xuất là độ dài thời gian từ khi khách hàng yêu cầu đến khi họ nhận
được sản phẩm hoặc dịch vụ. Bảng 1.2 minh họa ý nghĩa của tốc độ sản xuất trong bốn
loại hệ thống sản xuất ở trên. Lợi ích chủ yếu của việc giao hàng nhanh chóng cho khách
hàng của hệ thống là ở chỗ nó giúp tăng khả năng của hệ thống sản xuất phục vụ khách
hàng. Rất đơn giản, khách hàng có được sản phẩm hoặc dịch vụ nhanh hơn, mua sản
phẩm phù hợp hơn hoặc họ sẽ trả cho sản phẩm nhiều hơn hoặc hưởng lợi ích lớn hơn.
Bệnh viện
- Thời gian từ khi yêu cầu điều trị đến khi
nhận được điều trị giữ ở mức tối thiểu.
- Thời gian thực hiện các xét nghiệm,
chụp X quang ... cho đến khi trả kết quả
là tối thiểu
Nhà máy ô tô
- Thời gian từ khi đại lý yêu cầu xe tải với
những đặc tính cụ thể đến khi nhận được xe
tối thiểu
- Thời gian giao phụ tùng cho trung tâm
dịch vụ tối thiểu
Công ty xe buýt
-Thời gian từ khi khởi hành đến khi tới
nơi là tối thiểu
Siêu thị
- Thời gian thực hiện tất cả các giao dịch
như đi siêu thị, mua hàng và trở về là tối
thiểu
- Có sẵn hàng hóa ngay tức thì
Bảng 1.2: Ý nghĩa của tốc độ sản xuất trong các doanh nghiệp khác nhau

11
(3). Đảm bảo độ tin cậy trong cung cấp sản phẩm hay dịch vụ
Độ tin cậy thể hiện ở việc khách hàng nhận được hàng hóa và dịch vụ đúng lúc họ
cần hoặc ít nhất đúng như họ đã được hứa. Khách hàng có thể đánh giá độ tin cậy của sản
xuất sau khi nhận được hàng hóa hoặc dịch vụ. Ban đầu, điều này có thể tác động tới khả
năng khách hàng lựa chọn dịch vụ mà họ đã từng sử dụng. Tuy nhiên, theo thời gian độ
tin cậy có thể vượt qua mọi tiêu chuẩn khác. Bất kể dịch vụ xe buýt nhanh và rẻ thế nào,
nếu dịch vụ này luôn chậm (hoặc sớm hơn dự đoán) hoặc xe buýt luôn đầy thì khách
hàng tiềm năng tốt hơn là gọi taxi.
Bệnh viện
- Tỷ lệ các cuộc hẹn bị hủy bỏ ở mức tối
thiểu.
- Giữ đúng thời gian hẹn
- Các kết quả kiểm tra, chụp X quang ...
được trả đúng hẹn
Nhà máy ô tô
- Giao xe cho đại lý đúng hẹn
- Giao phụ tùng cho các trung tâm dịch vụ
đúng hạn
Công ty xe buýt
- Giữ đúng thời gian biểu đã công bố ở
mọi điểm trên lô trình
- Luôn có chỗ ngồi cho hành khách
Siêu thị
- Có thể dự đoán thời gian mở cửa
- Tỷ lệ hàng hóa hết hàng giữ ở mức tối
thiểu
- Giữ thời gian xếp hàng hợp lý
- Luôn có chỗ đỗ xe
Bảng 1.3: Ý nghĩa của độ tin cậy trong các doanh nghiệp khác nhau
Trong nội bộ hệ thống sản xuất độ tin cậy cũng có ảnh hưởng tương tự. Khách
hàng nội bộ sẽ đánh giá hoạt động của bộ phận khác phần nào dựa vào mức độ tin cậy
của việc cung cấp vật liệu hoặc thông tin đúng lúc của các bộ phận này. Hệ thống sản
xuất có độ tin cậy bên trong cao sẽ hiệu quả hơn những hệ thống không tin cậy vì nhiều
lý do. Độ tin cậy giúp tiết kiệm thời gian. Độ tin cậy giúp tiết kiệm chi phí. Sử dụng thời
gian không hiệu quả làm phát sinh chi phí. Nếu mọi bộ phận trong hệ thống đều có độ tin
cậy hoàn toàn trong một thời gian nhất định thì sẽ xây dựng được lòng tin giữa các bộ
phận trong hệ thống. Sẽ chẳng có sự bất ngờ nào và mọi thứ đều có thể dự báo. Trong bối
cảnh như vậy, mỗi bộ phận sẽ tập trung nâng cao trách nhiệm của mình mà không phải
bận tâm đến sự thiếu tin cậy của các bộ phận khác.
(4). Xây dựng hệ thống sản xuất của doanh nghiệp có độ linh hoạt cao
Tính linh hoạt là khả năng thay đổi sản xuất theo một cách nào đó. Có thể là thay
đổi sản phẩm, cách làm hay thời gian sản xuất. Đặc biệt, khách hàng muốn sản xuất có
thể thay đổi để đáp ứng được 4 loại yêu cầu sau:
- Linh hoạt về sản phẩm/ dịch vụ - là khả năng sản xuất đưa ra những sản phẩm và
dịch vụ mới hoặc cải tiến.
- Kết hợp linh hoạt - là khả năng sản xuất nhiều loại sản phẩm hoặc phối hợp được
nhiều loại sản phẩm và dịch vụ

12
- Linh hoạt về công suất - là khả năng sản xuất thay đổi mức sản lượng sản xuất
theo thời gian.
- Giao hàng linh hoạt - là khả năng sản xuất thay đổi thời gian cung cấp sản phẩm
hoặc dịch vụ.
Hãy xem một số ví dụ về các loại linh động khác nhau của bốn kiểu hệ thống sản
xuất khác nhau ở trên.
Bệnh viện
- Giới thiệu các loại hình điều trị mới
- Sẵn có nhiều loại hình điều trị
- Có thể điều chỉnh số lượng bệnh nhân
được điều trị
- Có thể điều chỉnh lịch hẹn
Nhà máy ô tô
- Giới thiệu các kiểu xe mới
- Có sẵn nhiều lựa chọn
- Có thể điều chỉnh số lượng xe sản xuất
- Có thể điều chỉnh lịch trình thứ tự ưu tiên
sản xuất
Công ty xe buýt
- Giới thiệu những tuyến đường mới, hành
trình mới
- Có nhiều địa điểm phục vụ
- Có thể điều chỉnh tần suất phục vụ
- Có thể thay đổi lịch trình các chuyến đi
Siêu thị
- Giới thiệu hàng hóa hoặc khuyến mại
mới
- Bán nhiều loại hàng hóa
- Có thể điều chỉnh số lượng khách hàng
được phục vụ
- Có thể nhận hàng thường xuyên
Bảng 1.4: Ý nghĩa của tính linh hoạt trong các doanh nghiệp khác nhau
Một trong những lợi ích của tính linh hoạt là tăng khả năng sản xuất những sản
phẩm khác nhau cho những khách hàng khác nhau. Như vậy, tính linh hoạt cao có thể sản
xuất được đa dạng nhiều loại sản phẩm hoặc dịch vụ. Thường sản xuất càng đa dạng thì
chi phí càng nhiều. Hơn nữa, sản xuất đa dạng thì quy mô sản xuất thường không lớn.
Một số công ty đã triển khai được hệ thống sản xuất linh hoạt với sản phẩm và dịch vụ
đáp ứng nhu cầu của từng khách hàng riêng biệt. Vậy mà họ vẫn sản xuất với quy mô lớn
theo lối sản xuất hàng khối để giảm chi phí. Cách tiếp cận này được gọi và sản xuất hàng
khối theo yêu cầu khách hàng (mass customization – còn được gọi là sản xuất hàng khối
tùy chỉnh khách hàng). Có thể đạt được điều này nhờ linh hoạt trong quá trình thiết kế.
(5). Giảm chi phí sản xuất tới mức thấp nhất để tạo ra một đơn vị đầu ra
Chi phí là mục tiêu được đề cập sau cùng nhưng không phải là nó ít quan trọng.
Đối với những công ty cạnh tranh trực tiếp bằng giá, chi phí rõ ràng là mục tiêu sản xuất
chủ yếu. Hạ thấp chi phí sản xuất hàng hóa và dịch vụ giúp hạ được giá bán cho khách
hàng. Ngay cả những công ty không cạnh tranh bằng giá thì cũng mong muốn hạ thấp chi
phí. Vì giảm được một đồng chi phí sản xuất thì tăng được một đồng lợi nhuận. Vì vậy hạ
thấp chi phí là mục tiêu hấp dẫn chung cho tất cả doanh nghiệp.
Các cách mà quản trị sản xuất có thể tác động đến chi phí sẽ phụ thuộc chủ yếu
vào chi phí sản xuất phát sinh ở đâu. Sản xuất phải trả tiền cho nhân viên (tiền thuê lao
động), cho cơ sở vật chất, công nghệ và thiết bị (tiền mua, chăm sóc, vận hành và thay

13
thế phần cứng của sản xuất), cho nguyên vật liệu (tiền mua nguyên liệu để tiêu thụ hay
biến đổi trong sản xuất). Cấu trúc chi phí của bệnh viện, nhà máy ô tô, của siêu thị và
công ty xe buýt rất khác nhau.
b. Vai trò và mối quan hệ của quản trị sản xuất với các chức năng quản trị
khác
Toàn bộ chu kỳ sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm chủ yếu ba chức
năng chính là chức năng đầu tư tài chính, chức năng sản xuất và chức năng marketing.
Sản xuất tạo ra sản phẩm, dịch vụ và là nguồn gốc tạo ra giá trị tài chính cho
doanh nghiệp hoạt động.
Chức năng tài chính có nhiệm vụ huy động vốn và cung cấp nguồn tài chính cho
doanh nghiệp, hướng dẫn, trợ giúp bộ phận sản xuất hạch toán các chi phí đầu vào, tính
toán đầu ra và quản lý dòng tiền đến và đi tạo nguồn giá trị tiền tệ cho các hoạt động sản
xuất.
Chức năng marketing có nhiệm vụ nghiên cứu thị trường, tìm hiểu nhu cầu, tâm lý
khách hàng, phân phối sản phẩm đến tay người tiêu dùng và tiến hành các hoạt động thu
hút và tạo dựng mối quan hệ với khách hàng để giải quyết đầu ra cho sản xuất.
Trong các chức năng trên, sản xuất được coi là khâu đóng vai trò quyết định trong
việc tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ, biến các nguồn tài nguyên thành những đầu ra có giá
trị hữu ích cho con người. Phần lớn giá trị gia tăng của doanh nghiệp do sản xuất tạo ra.
Hoạt động sản xuất chính là nguồn gốc của sự tăng trưởng cho nền kinh tế quốc dân và
góp phần thúc đẩy xã hội phát triển. Quá trình sản xuất được quản trị tốt góp phần tiết
kiệm được nguồn lực đầu vào, giảm giá thành sản phẩm, tăng năng suất, chất lượng và
hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp, đồng thời cũng góp phần nâng cao năng lực cạnh
tranh cho doanh nghiệp.
Tuy nhiên, khi đánh giá vai trò của chức năng sản xuất phải dựa trên mối liên hệ
ràng buộc hữu cơ với các chức năng quản trị khác như tài chính, marketing và các chức
năng hỗ trợ khác trong doanh nghiệp. Mối quan hệ này vừa thống nhất, tạo điều kiện
thuận lợi thúc đẩy cùng phát triển nhưng lại vừa mâu thuẫn nhau.
Sự thống nhất, phối hợp cùng phát triển dựa trên cơ sở chung là thực hiện mục tiêu
tổng quát của doanh nghiệp. Marketing cung cấp thông tin về thị trường cho hoạch định
sản xuất, tổ chức tốt các hoạt động đáp ứng nhu cầu thị trường với chí phí hợp lý nhất.
Ngược lại, sản xuất tạo ra hàng hóa, dịch vụ cung cấp cho chức năng marketing. Sự phối
hợp có hiệu quả giữa sản xuất và marketing sẽ giảm lãng phí về nguồn lực và thời gian.
Hoạt động tài chính đầu tư đảm bảo đầy đủ, kịp thời tài chính cần thiết cho hoạt
động sản xuất và marketing; phân tích và đánh giá phương án đầu tư mua sắm máy, thiết
bị, công nghệ mới; cung cấp các số liệu về chi phí cho hoạt động tác nghiệp. Kết quả của
quản trị sản xuất là tạo ra và làm tăng nguồn đảm bảo thực hiện các chỉ tiêu tài chính của
doanh nghiệp đề ra.

14
Sự mâu thuẫn, chức năng sản xuất và marketing có những mục tiêu mâu thuẫn với
nhau về thời gian, về chất lượng và giá cả. Trong khi các cán bộ marketing đòi hỏi sản
phẩm có chất lượng cao, giá thành hạ và thời gian giao hàng nhanh thì quá trình sản xuất
lại có những giới hạn về mặt công nghệ, chu kỳ sản xuất, khả năng tiết kiệm chi phí nhất
định. Cũng chính vì những lý do này mà không phải lúc nào sản xuất cũng đảm bảo thực
hiện đúng những chỉ tiêu tài chính đặt ra và ngược lại, nhiều khi những nhu cầu về đầu tư
đổi mới công nghệ hoặc tổ chức thiết kế, sắp xếp lại sản xuất không được bộ phận tài
chính cung cấp kịp thời.
Giữa các chức năng trên có những sự thống nhất, nhưng cũng có những mâu thuẫn
nhất định, vì vậy, điều cần thiết là phải tạo ra sự phối hợp nhịp nhàng hoạt động của các
chức năng trên nhằm đảm bảo thực hiện mục tiêu chung của doanh nghiệp đề ra. Ngoài
ra, để ba hoạt động trên diễn ra một cách có hiệu quả thì cũng cần phải tiến hành rất
nhiều các hoạt động hỗ trợ khác nhau như quản trị nguồn nhân lực, R&D, mua sắm, cung
ứng, pháp lý…
1.2. Nội dung cơ bản của quản trị sản xuất
Trong mục này chúng ta nghiên cứu những nội dung cơ bản của quản trị sản xuất
thông qua thực hiện những chức năng quản lý chủ yếu với những nhiệm vụ cụ thể của
quản trị sản xuất trong từng chức năng đó.
(1) Hoạch định sản xuất
Hoạch định sản xuất là nhiệm vụ đầu tiên của hoạt động sản xuất. Hoạch định sản
xuất là quá trình xác định phương hướng mục tiêu phát triển sản xuất và các biện pháp
cần thiết để huy động các nguồn lực cần thiết vào hoạt động sản xuất của doanh nghiệp.
Hoạch định sản xuất giúp định hướng cho mọi hoạt động tổ chức và quản lý điều
hành sau này. Các mục tiêu, nhiệm vụ đặt ra trong kế hoạch còn là căn cứ quan trọng cho
hoạt động kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện sản xuất trong thực tế. Hoạch định sản
xuất cũng làm cơ sở cho dự tính nguồn lực cần thiết cho hoạt động sản xuất diễn ra ổn
định.
Nhiệm vụ của hoạch định sản xuất bao gồm:
- Dự báo nhu cầu sản phẩm. Hoạt động dự báo bao gồm việc tìm hiểu, nghiên cứu
tình hình thị trường, dự báo xu hướng phát triển của nhu cầu về sản phẩm, dịch vụ trong
tương lai. Thông qua dự báo sẽ xác định được độ lớn, đặc điểm và xu hướng phát triển
của nhu cầu sản phẩm, dịch vụ trên thị trường.
Những thông tin dự báo rất cần thiết cho lập kế hoạch sản xuất. Để dự báo tốt cần
tiến hành các hoạt động phân tích đặc điểm và xu hướng vận động của môi trường, đồng
thời cần phải chọn lựa các phương pháp dự báo khoa học đảm bảo tính chính xác và kịp
thời.
- Xác định phương hướng phát triển sản xuất. Trên cơ sở thông tin thu thập được
từ dự báo doanh nghiệp sẽ xác định cơ cấu sản phẩm, dịch vụ cần theo đuổi. Doanh

15
nghiệp sẽ sản xuất những sản phẩm, dịch vụ gì? Phát triển theo hướng chuyên môn hóa
hay đa dạng hóa?
Phương hướng sản xuất và cơ cấu sản phẩm sản xuất là cơ sở quan trọng cho định
hướng đầu tư, lựa chọn mua sắm thiết bị công nghệ và tổ chức sản xuất.
- Xây dựng kế hoạch sản xuất sản phẩm cụ thể cho từng thời kỳ. Kế hoạch sản
xuất bao gồm kế hoạch dài hạn, trung hạn và ngắn hạn. Trong kế hoạch sản xuất cần phải
xác định loại sản phẩm, dịch vụ sản xuất? Đặc điểm kinh tế, kỹ thuật cần có của sản
phẩm là gì? Khối lượng sản phẩm sản xuất là bao nhiêu? Vào thời gian nào? Xác lập hệ
thống các chỉ tiêu sản xuất sản phẩm cần đạt được trong từng thời kỳ. Dự tính chi phí sản
xuất cần thiết thực hiện những chỉ tiêu sản xuất sản phẩm đã đề ra trong kế hoạch. Trên
cơ sở đó xác định khả năng sản xuất cần có và dự kiến các giải pháp cần thực hiện để đạt
mục tiêu sản xuất một cách hiệu quả nhất.
- Lập kế hoạch nhu cầu nguyên vật liệu. Hệ thống kế hoạch sản xuất sản phẩm là
cơ sở để xây dựng kế hoạch nhu cầu nguyên vật liệu. Dựa vào khối lượng sản phẩm, cơ
cấu, chủng loại sản phẩm sẽ sản xuất theo kế hoạch và hệ thống định mức tiêu hao
nguyên vật liệu để lên kế hoạch về mua sắm nguyên vật liệu cho từng thời điểm nhằm
đảm bảo sản xuất diễn ra thường xuyên, liên tục với chi phí thấp nhất. Các mô hình
thường được áp dụng để hoạch định nhu cầu vật tư như mô hình lượng đơn hàng kinh tế,
mô hình lượng đơn hàng sản xuất và phương pháp hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu
tiên tiến (MRP).
(2) Tổ chức sản xuất
Chức năng tổ chức sản xuất bao gồm tổ chức sản xuất về không gian; tổ chức sản
xuất về công nghệ và bộ máy quản lý sản xuất trong doanh nghiệp.
- Tổ chức sản xuất về không gian, bao gồm việc lựa chọn địa điểm đặt doanh
nghiệp sản xuất và bố trí sắp xếp các nơi làm việc trong doanh nghiệp. Quyết định lựa
chọn địa điểm đặt doanh nghiệp có ảnh hưởng rất lớn tới chi phí sản xuất, tiếp cận thị
trường và nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Để có quyết định chính xác
cần xác định rõ mục tiêu ưu tiên trong lựa chọn địa điểm đặt doanh nghiệp và phân tích
thận trọng các yếu tố ảnh hưởng như thị trường, nguồn nguyên vật liệu, lao động, cơ sở
hạ tầng kinh tế xã hội, chính sách phát triển kinh tê – xã hội của chính quyền địa phương,
diện tích mặt bằng, giá thuê đất và dịch vụ công cộng…
- Tổ chức về công nghệ, bao gồm các hoạt động thiết kế sản phẩm, công nghệ hoặc
lựa chọn, mua sắm thiết bị công nghệ và thiết lập các quá trình sản xuất thích hợp. Thiết
kế sản phẩm được thực hiện với sự tham gia phối hợp của nhiều bộ phận chức năng khác
nhau như: quản lý, R&D, marketing, tài chính, sản xuất… Kết quả của thiết kế sản phẩm
là những bản vẽ kỹ thuật, thuyết minh về cấu trúc, thành phần và đặc điểm kinh tế - kỹ
thuật của sản phẩm. Mỗi loại sản phẩm đòi hỏi một quy trình công nghệ tương ứng. Vì
vậy, những đòi hỏi về đặc điểm sản phẩm sẽ là căn cứ quan trọng để thiết kế công nghệ.

16
Thiết kế công nghệ là việc xác định những yếu tố đầu vào cần thiết như máy móc thiết bị,
trình tự các bước công nghệ và những yêu cầu kỹ thuật để có khả năng tạo ra những đặc
điểm sản phẩm thiết kế. Quyết định về công nghệ là một quyết định dài hạn ảnh hưởng
trực tiếp tới khả năng hoạt động của doanh nghiệp. Năng suất, chất lượng và chi phí sản
xuất phụ thuộc chặt chẽ vào công nghệ được thiết kế và lựa chọn.
- Lựa chọn công suất, đây là nội dung quan trọng trong tổ chức sản xuất cho phép
xác định quy mô, công suất của dây chuyền sản xuất. Quyết định lựa chọn công suất hợp
lý, có hiệu quả sẽ giúp cho doanh nghiệp huy động, khai thác năng lực sản xuất và phát
triển doanh nghiệp sau này, giúp cho doanh nghiệp tăng cường khả năng cạnh tranh trên
thị trường. Quy mô sản xuất phụ thuộc chặt chẽ vào nhu cầu thị trường, đồng thời là nhân
tố tác động trực tiếp tới loại hình sản xuất, cơ cấu tổ chức quản lý và sản xuất của doanh
nghiệp.
(3) Điều độ sản xuất
Sau khi hoạch định và tổ chức sản xuất được thực hiện thì tiếp theo phải phổ biến
kế hoạch đó thành hiện thực thông qua các hoạt động chỉ huy, điều hành khai thác những
yếu tố sản xuất đã được tạo ra là điều rất quan trọng – đó chính là chức năng của điều độ
sản xuất.
Điều độ sản xuất là những hoạt động xây dựng lịch trình sản xuất trong từng tuần
cụ thể và phân công công việc cho từng đơn vị cơ sở, từng bộ phận, từng người lao động
trong hệ thống sản xuất. Hoạt động điều độ sản xuất có có mối quan hệ chặt chẽ với loại
hình bố trí quá trình sản xuất.
- Điều độ quá trình sản xuất gián đoạn, bố trí theo công nghệ khá phức tạp do tính
chất đa dạng và thường xuyên thay đổi về khối lượng công việc và luồng di chuyển sản
phẩm đưa lại. Quá trình sản xuất này đòi hỏi cán bộ quản trị sản xuất phải thường xuyên
bám sát thực tế để nắm bắt tình hình, kịp thời đưa ra các quyết định điều phối, phân giao
công việc cho phù hợp với những biến động của quá trình sản xuất.
- Điều độ quá trình sản xuất liên tục, đối với quá trình này quá trình sản xuất diễn
ra liên tục khối lượng lớn theo dây chuyền việc điều độ tương đối dễ dàng. Mọi hoạt
động đều diễn ra theo kế hoạch, tương đối ổn định. Nhiệm vụ quan trọng là đảm bảo cho
hoạt động sản xuất diễn ra một cách nhịp nhàng cân đối theo đúng nhịp điệu dây chuyền
sản xuất. Giảm hư hỏng của máy, thiết bị dẫn đến phải ngừng toàn bộ hệ thống sản xuất.
Mặt khác hoạt động sản xuất cần được điều hành sao cho giảm bớt thời gian máy chạy
không hoặc thiếu tải trọng.
(4) Kiểm tra giám sát hệ thống
Kiểm tra giám sát là quá trình theo dõi, đánh giá tình hình thực hiện trong thực tế
để thu thập những thông tin phản hồi giúp bộ phận quản lý biết khả năng hoàn thành
những mục tiêu, nhiệm vụ kế hoạch đặt ra từ đó đưa ra những quyết định điều chỉnh kịp
thời khi cần thiết.

17
Kiểm tra giám sát sản xuất bao gồm các hoạt động chủ yếu như kiểm tra về năng
suất, chi phí, tiến độ, chất lượng. Trong đó việc kiểm tra giám sát về chất lượng và hàng
dự trữ có nội dung khá phức tạp và đóng vai trò quyết định đến khả năng thỏa mãn khách
hàng và giảm chi phí sản xuất.
- Quản trị chất lượng trong sản xuất là một yếu tố mang ý nghĩa chiến lược. Quản
trị chất lượng chính là nâng cao chất lượng của công tác quản lý các yếu tố sản xuất và
toàn bộ quá trình sản xuất trong mỗi doanh nghiệp. Các vấn đề cơ bản về nhận thức và
quan điểm chất lượng và quản lý chất lượng là các vấn đề mà doanh nghiệp cần tập trung
giải quyết trong nền kinh tế thị trường. Phân tích mục tiêu, nhiệm vụ, đặc điểm, phạm vi
và chức năng của quản lý chất lượng trong sản xuất là cơ sở khoa học để các cán bộ quản
trị sản xuất xây dựng chính sách, chiến lược chất lượng cho bộ phận sản xuất. Các cán bộ
quản trị sản xuất cần phải nắm vững, hiểu rõ và biết sử dụng các công cụ và kỹ thuật
thống kê trong quản trị chất lượng, góp phần đảm bảo cho hệ thống sản xuất được kiểm
soát chặt chẽ và thường xuyên có khả năng thực hiện tốt những mục tiêu chất lượng đề
ra.
- Quản trị hàng dự trữ giúp cho doanh nghiệp chủ động đối phó với những thay
đổi của nhu cầu trên thị trường và yêu cầu đảm bảo đầu vào nguyên vật liệu cho doanh
nghiệp. Các doanh nghiệp thường phải duy trì một lượng hàng dự trữ nhất định để tránh
làm gián đoạn và gây thiệt hại cho quá trình sản xuất. Hàng dự trữ quá nhiều có thể tăng
chi phí tồn kho, giảm vòng quay của vốn. Mục tiêu của kiểm soát hàng dự trữ là xác định
lượng dự trữ tối ưu trong từng giai đoạn. Đó là lượng dự trữ vừa đáp ứng được nhu cầu
của thị trường vừa có chi phí tồn kho thấp nhất. Để trợ giúp cho thực hiện mục tiêu này
có nhiều công cụ và mô hình khác nhau được ứng dụng và đưa vào quản trị sản xuất. Như
mô hình quản trị hàng dự trữ truyền thống do H. Ford, hệ thống cung đúng lúc - JIT, hay
phương pháp hoạch định nhu cầu vật tư - MRP.
1.3. Lịch sử phát triển và xu hướng vận động của quản trị sản xuất
Trong mục này chúng ta nghiên cứu quá trình phát triển của quản trị sản xuất
thông qua sự ra đời và ứng dụng các trường phái lý thuyết quản lý vào quản trị sản xuất.
1.3.1. Lịch sử phát triển của quản trị sản xuất
Cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ nhất vào những năm 70 của thế kỷ XVIII,
những phát minh khoa học mới ra đời, tạo tiền đề có tính cách mạng trong phương pháp
sản xuất và công cụ lao động, giúp chuyển từ lao động thủ công sang lao động cơ khí.
Những phát minh cơ bản là phát minh ra máy hơi nước của James Watt năm 1764, cuộc
cách mạng kỹ thuật trong ngành dệt năm 1885, sau đó là hàng loạt những phát hiện và
khai thác than, sắt cung cấp nguồn nguyên liệu, năng lượng, máy và thiết bị cho sản xuất.
Sản xuất tập trung trong các doanh nghiệp làm quy mô hoạt động tăng lên.
Phương pháp sản xuất cũng phải thay đổi cho phù hợp với tình hình mới. Khoa học quản
lý còn phát triển thấp. Đến năm 1776, Adam Smith trong cuốn “Của cải của các quốc

18
gia” lần đầu tiên phân công lao động, nhưng mới chỉ dừng lại ở khái niệm và lợi ích của
phân công lao động. Trong giai đoạn này, trình độ phát triển sản xuất còn thấp, công cụ
sản xuất đơn giản, chủ yếu lao động nửa cơ khí. Hàng hóa được sản xuất trong các doanh
nghiệp nhỏ, các chi tiết bộ phận chưa tiêu chuẩn hóa, không lắp lẫn được. Sản xuất diễn
ra chậm, chu kỳ sản xuất kéo dài, năng suất thấp. Khối lượng hàng hóa sản xuất được còn
thấp. Năm 1790 lý thuyết về sự trao đổi lắp lẫn giữa các chi tiết bộ phận của Eli Whitney
ra đời tạo điều kiện và khả năng lắp lẫn lẫn nhau giữa các chi tiết bộ phận sản phẩm được
làm ở những nơi khác nhau góp phần đẩy mạnh hơn phân công chuyên môn hóa trong
sản xuất và làm tăng đáng kể khả năng sản xuất của doanh nghiệp. Tuy nhiên, trong giai
đoạn này khả năng cung cấp hàng hóa nhỏ hơn nhu cầu trên thị trường. Những đặc điểm
đó đã tác động đến mục tiêu nhiệm vụ của quản trị sản xuất. Đó là tiến hành các hoạt
động tổ chức và điều hành sản xuất nhằm tạo ra càng nhiều sản phẩm càng tốt. Quy mô
sản xuất được quan tâm hàng đầu. Trong giai đoạn này, các doanh nghiệp có quy mô tăng
lên nhanh chóng.
Giai đoạn tiếp theo, nhờ những phát minh khoa học kỹ thuật phát triển nhanh và
những khám phá mới trong khoa học quản lý, tạo điều kiện đẩy nhanh quá trình ứng
dụng, khai thác kỹ thuật mới một cách hiệu quả hơn. Bước ngoặt cơ bản trong tổ chức
hoạt động sản xuất của các doanh nghiệp là sự ra đời của lý thuyết “Quản lý lao động
khoa học” của Taylor công bố năm 1911. Quá trình lao động được hợp lý hóa thông qua
việc quan sát, ghi chép, đánh giá, phân tích và cải tiến các phương pháp làm việc. Công
việc được phân chia nhỏ thành các bước đơn giản giao cho các cá nhân thực hiện. Đây là
cơ sở quan trọng cho sự phát triển phân công lao động và chuyên môn hóa sâu trong các
doanh nghiệp. Lần đầu tiên H. Forrd đã tổ chức sản xuất theo dây chuyền. Phương pháp
sản xuất theo dây chuyền đánh dấu một bước quan trọng trong tổ chức sản xuất công
nghiệp. Sản phẩm được sản xuất nhiều hơn với chi phí thấp hơn. Năng suất lao động giai
đoạn này được tăng lên nhanh chóng, khối lượng sản phẩm do các doanh nghiệp sản xuất
ngày càng lớn hơn, thị trường lúc này cung đã dần dần đến điểm cân bằng với cầu về
nhiều loại sản phẩm, buộc các doanh nghiệp phải tính toán cân nhắc thận trọng hơn trong
quản trị sản xuất. Mục tiêu cơ bản của quản trị sản xuất thời kỳ này là sản xuất và dự trữ
hợp lý nhằm giảm chi phí sản xuất tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường. Quản trị sản
xuất quan tâm hơn đến hoạt động lập kế hoạch, xây dựng quy trình và phương pháp làm
việc chuẩn, hướng dẫn công nhân thực hiện công việc, và tổ chức phân giao công việc để
đạt được năng suất cao với chi phí thấp nhất.
Những năm nửa đầu thế kỷ XX lý thuyết quản lý lao động khoa học được khai
thác tối đa. Con người và hoạt động của họ trong công việc được xem xét “dưới kính hiển
vi” nhằm loại bỏ những thao tác thừa, lãng phí thời gian và sức lực. Chuyên môn hóa sản
xuất và lao động phát triển ngày càng sâu sắc cả về quy mô và phạm vi lĩnh vực hoạt
động. Sloan là người phát triển phân công chuyên môn hóa trong hoạt động quản lý tạo ra
sự thay đổi lớn trong quản trị sản xuất. Năng suất tiếp tục tăng lên không ngừng. Hàng

19
hóa ngày càng nhiều trên thị trường, tính chất cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt hơn.
Vị trí vai trò của khách hàng ngày càng lớn. Bán hàng trở nên khó khăn hơn. Để thích
ứng với tình hình mới, quản trị sản xuất lúc này có nội dung rộng hơn. Mục tiêu không
chỉ hướng tới năng suất, chi phí mà phải tập trung nhiều vào chất lượng, mẫu mã, chủng
loại sản phẩm cũng như thời gian và điều kiện giao hàng. Những nhiệm vụ quản trị sản
xuất quan tâm trong giai đoạn này là hoạc định, thiết kế, tổ chức điều hành và kiểm soát
một hệ thống sản xuất tối ưu nhằm cung cấp sản phẩm, dịch vụ tốt hơn, rẻ hơn, nhanh
hơn và kịp thời hơn cho khách hàng.
Những năm 30 của thế kỷ XX, lý luận của Taylor đã bộ lộ những nhược điểm,
mức phát huy tác dụng đã giới hạn tối đa. Để nâng cao năng suất lao động, tăng sản
lượng sản xuất, chất lượng sản phẩm, giảm chi phí, xuất hiện lý thuyết quản lý hành vi.
Con người không còn chỉ được xem xét ở khía cạnh kỹ thuật đơn thuần như một bộ phận
kéo dài của máy móc thiết bị như trong lý thuyết quản lý lao động khoa học của Taylor
đã đề cập mà bắt đầu nhận thấy con người là một thực thể sáng tạo có nhu cầu, tâm lý,
tình cảm và cần phải thỏa mãn những nhu cầu đó. Những khía cạnh xã hội, tâm sinh lý,
hành vi của người lao động được đề cập nghiên cứu và đáp ứng ngày càng nhiều nhằm
khai thác khả năng vô tận của con người trong nâng cao năng suất. Lý thuyết phân bậc
nhu cầu của Maslow về động cơ làm việc của nhân viên, học thuyết của Elton Mayo 1930
về động viên khuyến khích người lao động cùng với hàng loạt các lý thuyết về hành vi và
các mô hình toán học xuất hiện đưa quản trị sản xuất chuyển sang một giai đoạn mới phát
triển cao hơn, với những nội dung cần quan tâm rộng lớn hơn.
Sự phát triển nhanh chóng của khoa học, công nghệ, tính cạnh tranh ngày càng
tăng buộc các doanh nghiệp tăng cường hoàn thiện quản trị sản xuất. Quản trị sản xuất
tập trung vào phấn đấu giảm chi phí về tài chính, vật chất và thời gian, tăng chất lượng,
tạo điều kiện thuận lợi cho người tiêu dùng… Nhiệm vụ, chức năng của quản trị sản xuất
được mở rộng ra bao trùm nhiều lĩnh vực khác nhau từ nghiên cứu nhu cầu thị trường,
thiết kế sản phẩm, thiết kế hệ thống sản xuất linh hoạt tới hoạch định, tổ chức thực hiện
và kiểm tra, kiểm soát toàn bộ quá trình sản xuất của doanh nghiệp với những phương
pháp quản lý mới hiện đại.
1.3.2. Xu hướng vận động của quản trị sản xuất
Sản xuất sử dụng các yếu tố đầu vào từ môi trường bên ngoài và cung cấp đầu ra
đáp ứng nhu cầu của thị trường vì vậy nó luôn chịu tác động của những thay đổi của môi
trường kinh doanh. Những đặc điểm của môi trường kinh doanh trong từng giai đoạn đặt
ra những đòi hỏi sản xuất phải đáp ứng. Vì vậy, mục tiêu nhiệm vụ của quản trị sản xuất
cũng cần thường xuyên thay đổi, điều chỉnh và không ngừng hoàn thiện. Sự thích ứng
của hệ thống sản xuất phản ánh khả năng quản lý của doanh nghiệp. Nhiệm vụ cơ bản
của quản trị sản xuất là tạo ra khả năng sản xuất linh hoạt đáp ứng được sự thay đổi của
nhu cầu thị trường và có khả năng cạnh tranh cao trên thị trường trong nước và quốc tế.
Để có thể tồn tại trong môi trường kinh doanh với tính chất cạnh tranh gay gắt và thay

20
đổi nhanh chóng nhu hiện nay quản trị sản xuất của các doanh nghiệp đang hướng tới
những thay đổi chủ yếu sau:
- Tăng cường quản trị chiến lược các hoạt động sản xuất. Chiến lược và kỹ năng
quản trị chiến lược được coi là yếu tố đầu tiên đảm bảo cho doanh nghiệp có một sự phát
triển lâu dài và bền vững. Điều này đòi hỏi cán bộ quản trị sản xuất phải có những kiến
thức và kỹ năng cần thiết trong việc xây dựng lựa chọn chiến lược sản xuất. Bắt đầu từ
những năm cuối thế kỷ của thế kỷ XX quản trị chiến lược trở thành công cụ quan trọng
và cũng là cách thức để các doanh nghiệp phát triển sản xuất thành công trên thị trường
đầy biến động hiện nay.
- Chuyển từ sản xuất hàng loạt khối lượng lớn với sản phẩm tiêu chuẩn hóa cao
sang sản xuất đáp ứng nhu cầu của từng nhóm khách hàng dựa trên những đơn đặt hàng.
Thời kỳ sản xuất đáp ứng nhu cầu của từng nhóm khách hàng dựa trên những đơn đặt
hàng. Hệ thống sản xuất cần có khả năng đáp ứng đầy đủ và tốt nhất những nhu cầu riêng
biệt của các khách hàng cá biệt. Khả năng cạnh tranh, thu hút khách hàng và chiếm lĩnh
thị trường của các doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào mức độ đáp ứng nhu cầu về chủng
loại, mẫu mã và những đặc điểm kinh tế kỹ thuật của sản phẩm mà khách hàng đòi hỏi.
- Xây dựng hệ thống sản xuất linh hoạt. Hệ thống sản xuất linh hoạt là hệ thống
sản xuất khối lượng sản phẩm không lớn, nhưng chủng loại sản phẩm nhiều, có khả năng
chuyển đổi mặt hàng nhanh đáp ứng nhu cầu của những thị trường và khách hàng cụ thể
được tự động hóa với sự điều khiển từ một trung tâm máy tính. Thiết lập hệ thống sản
xuất linh hoạt là mục tiêu theo đuổi của các doanh nghiệp trong môi trường nhu cầu đa
dạng và thay đổi nhanh nhu hiện nay.
- Tăng cường các kỹ năng quản lý sự thay đổi. Ngày nay các doanh nghiệp hoạt
động trong một môi trường mà những thay đổi diễn ra quá nhanh. Những hình thức tổ
chức sản xuất ổn định không còn phù hợp. Kỹ năng quản trị sự thay đổi trở thành ưu tiên
quan trọng đối với quản trị sản xuất. Trong bối cảnh đó cần phải dự báo trước những thay
đổi, chủ động đưa ra những cách thức tổ chức sản xuất thích ứng với sự thay đổi. Việc
xây dựng các chương trình quản lý sự thay đổi để hệ thống sản xuất phản ứng nhanh với
thị trường là tiền đề quan trọng cho sự tồn tại và phát triển lâu dài.
- Nghiên cứu và đưa vào ứng dụng những phương pháp quản lý hiện đại như quản
lý chất lượng toàn diện (TQM); Cung đúng lúc (JIT); Cải tiến không ngừng (Kaizen), xây
dựng hệ thống sản xuất tinh gọn. Sự thành công của các doanh nghiệp Nhật Bản và các
nước trên thế giới chính là nhờ việc ứng dụng triệt để những phương pháp quản lý hiện
đại này vào hoạt động sản xuất.
- Tăng cường các phương pháp và biện pháp khai tác tiềm năng vô hạn của con
người, tạo ra sự tích cực, tinh thần chủ động, sáng tạo và tự giác trong hoạt động sản
xuất.

21
- Thiết kế lại hệ thống sản xuất của doanh nghiệp trên cơ sở tư duy mới. Sự phát
triển nhanh của công nghệ thông tin và những đặc điểm mới của thị trường đang đặt các
doanh nghiệp trước những thay đổi mang tính căn bản trong tổ chức các quá trình sản
xuất. Chuyên môn hóa quá sâu đã làm chia tách sự thống nhất của các quá trình sản xuất,
các hoạt động trong một quá trình bị chia cắt bởi sự quản lý của các bộ phận chức năng
dẫn đến quan liêu kém hiệu quả. Những nguyên tắc quản lý cũ đã lỗi thời ăn sâu vào tu
duy quản lý đang cản trở các hoạt động và là nguyên nhân gây lãng phí giảm hiệu quả
của hoạt động sản xuất. Vì vậy, tái lập quá trình sản xuất dựa trên những nguyên tắc mới
được giáo sư Hammer và Chamby khởi xướng đang trở thành xu thế tất yếu trong quản
trị sản xuất hiện nay.
1.4. Vấn đề năng suất trong quản trị sản xuất
1.4.1. Khái niệm và ý nghĩa của năng suất
Quản trị sản xuất gắn liền với việc nâng cao năng suất và đánh giá năng suất đạt
được của từng khâu, từng bộ phận cũng như của toàn bộ dây chuyền sản xuất của doanh
nghiệp. Năng suất là tiêu chuẩn phản ánh tổng hợp nhất hiệu quả của hoạt động quản trị
sản xuất. Năng suất trở thành nhân tố quan trọng nhất đánh giá khả năng cạnh tranh của
hệ thống sản xuất trong mỗi doanh nghiệp, đồng thời cũng thể hiện trình độ phát triển của
các doanh nghiệp, các quốc gia. Về mặt toán học, năng suất là tỷ số giữa đầu ra và
những yếu tố đầu vào được sử dụng để tạo ra đầu ra đó. Đầu ra có thể là tổng giá trị sản
xuất hoặc giá trị gia tăng, hoặc khối lượng hàng hoá tính bằng đơn vị hiện vật. Đầu vào
được tính theo các yếu tố tham gia để sản xuất ra đầu ra, đó là lao động, nguyên vật liệu,
thiết bị máy móc,.... Việc chọn đầu vào và đầu ra khác nhau sẽ tạo ra các mô hình đánh
giá năng suất khác nhau. Có thể biểu diễn công thức tính năng suất chung cho tất cả các
yếu tố như sau:
Q
P
L K R C
=
+ + +
Trong đó: P : năng suất chung; Q : tổng đầu ra; L: yếu tố lao động; K: yếu tố vốn;
R: nguyên liệu thô; C: những hàng hóa và dịch vụ trung gian khác.
Trong công thức này năng suất được đánh giá chung cho tất cả các yếu tố và cho
từng yếu tố đầu vào. Nó được lượng hoá thông qua những con số cụ thể, phản ánh mức
hiệu quả của việc khai thác sử dụng các yếu tố đầu vào. Tuy nhiên ngoài những yếu tố có
thể lượng hoá được năng suất cần được đánh giá đầy đủ về mặt định tính như tính hữu
ích của đầu ra, mức độ thoả mãn người tiêu dùng, mức độ đảm bảo những yêu cầu về xã
hội gồm bảo vệ môi trường, sử dụng tiết kiệm nguồn tài nguyên, ít gây ô nhiễm,... Khái
niệm năng suất phản ánh tính lợi nhuận, tính hiệu quả, sự đổi mới và chất lượng hoạt
động của doanh nghiệp.
Chỉ tiêu năng suất cho doanh nghiệp biết được trình độ và chất lượng của hoạt
động quản trị sản xuất, đồng thời là cơ sở để xem xét việc trả công cho người lao động

22
sau mỗi quá trình sản xuất. Vì vậy, việc tính toán năng suất có ý nghĩa rất quan trọng
trong quản trị sản xuất của các doanh nghiệp.
Để đánh giá sự đóng góp của từng nhân tố riêng biệt người ta còn dùng các chỉ
tiêu năng suất bộ phận. Năng suất bộ phận bao gồm hai loại cơ bản nhất là năng suất lao
động và năng suất vốn.
Năng suất lao động:
L
Q
P
L
= hoặc L
VA
P
L
=
Trong đó: L
P : năng suất lao động; Q: khối lượng sản phẩm sản xuất ra; L: số lao
động bình quân; VA: giá trị gia tăng.
Năng suất lao động phản ánh tính hiệu quả của việc sử dụng lao động. Thực chất
nó đo giá trị đầu ra do một công nhân tạo ra trong một khoảng thời gian nhất định (năm,
tháng, ngày, giờ,....) hoặc là số thời gian cần thiết để sản xuất ra một đơn vị sản phẩm.
Năng suất vốn:
V
Q
P
V
= hoặc V
VA
P
V
=
Trong đó: WV : năng suất vốn; V: vốn sản xuất kinh doanh; Q: khối lượng sản
phẩm sản xuất ra; VA: giá trị gia tăng.
Năng suất vốn là một chỉ tiêu được sử dụng trong việc xác định giá trị được tạo ra
từ một đơn vị vốn sử dụng. Thông qua năng suất vốn người ta có thể biết được đồng vốn
được sử dụng như thế nào và mức đóng góp của nó trong sự phát triển của doanh nghiệp.
Gần đây người ta còn sử dụng chỉ tiêu năng suất yếu tố tổng hợp. TFP (Total Factor
Productivity) phản ánh hiệu quả và tính hiệu quả của quản lý hai nhân tố đầu vào này,
đồng thời cũng đánh giá mức thay đổi của tiến bộ công nghệ, của cơ cấu sản xuất và của
hoạt động quản lý. Chỉ tiêu năng suất nhân tố tổng hợp TFP được xác định bằng khối
lượng sản phẩm được sản xuất ra khi mỗi yếu tố vốn và lao động cùng được sử dụng với
cường độ như nhau. Sản phẩm hoặc dịch vụ thu được nhiều hơn từ sử dụng tối ưu nguồn
lao động, vốn, từ hoàn thiện quá trình, từ cải tiến chất lượng của vốn, lao động và chất
lượng của hệ thống các hoạt động. Ngoài phần đóng góp của từng nhân tố lao động và
vốn, chúng ta còn thấy một phần giá trị mới do một bộ phận vô hình tạo ra. Bộ phận
không nhìn thấy này chính là tác động tổng hợp của các yếu tố đầu vào.
. .K
Y A L 
=
Trong đó: Y là đầu ra; L là lao động; K là vốn đầu vào; ,
  là độ co giãn của đầu
ra tương ứng với lao động và vốn.
Năng suất là một chỉ tiêu tổng hợp phản ảnh hiệu quả kinh tế - xã hội. Tăng năng
suất tạo cơ sở khách quan cần thiết để đảm bảo thống nhất lợi ích của tất cả mọi lực
lượng tham gia đóng góp vào hoạt động của doanh nghiệp như người lao động, khách
hàng, chủ sở hữu, cộng đồng xã hội, người cung ứng và cải thiện chất lượng công việc

23
nói riêng. Năng suất ảnh hưởng quyết định đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
Giữa năng suất và tính cạnh tranh có mối quan hệ rất chặt chẽ. Khi tài sản và quá trình
được quản lý một cách có hiệu quả thì sẽ đạt được năng suất cao, tăng năng suất dẫn đến
chi phí đơn vị sản phẩm thấp nhưng lại tăng mức độ thoả mãn nhu cầu của khách hàng.
Đó là cơ sở cho tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường trong nước và quốc tế, tạo sự
phát triển bền vững.
1.4.2. Những nhân tố tác động đến năng suất
Các nhân tố ảnh hưởng đến năng suất chia thành hai nhóm chủ yếu:
Nhóm nhân tố bên ngoài: bao gồm môi trường kinh tế thế giới, tình hình thị
trường, cơ chế chính sách kinh tế của nhà nước.
Nhóm nhân tố bên trong: bao gồm nguồn lao động, vốn, công nghệ, tình hình và
khả năng tổ chức quản lý, tổ chức sản xuất.
Năng suất phụ thuộc chặt chẽ vào khả năng thiết kế và tổ chức điều hành hệ thống
sản xuất. Do vị trí vai trò của năng suất hết sức quan trọng đối với sự tồn tại, phát triển và
khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường nên nâng cao năng suất là nhiệm vụ
quan trọng hàng đầu trong quản trị sản xuất. Sau đây là một số biện pháp hoàn thiện quản
trị sản xuất nhằm nâng cao năng suất:
- Xây dựng hệ thống các chỉ tiêu và thước đo năng suất đối với tất cả các hoạt động
tác nghiệp.
- Xác định rõ mục tiêu hoàn thiện năng suất trong sản xuất. Căn cứ vào hệ thống sản
xuất hiện tại và tình hình thực hiện các mục tiêu kế hoạch sản xuất để lựa chọn mục tiêu
hợp lý. Mục tiêu phải lượng hoá được bằng các con số cụ thể, có tính khả thi nhưng thể
hiện sự phấn đấu vươn lên trong mối quan hệ chặt chẽ với các đối thủ cạnh tranh khác.
Mỗi thành viên cần hiểu rõ mục tiêu, năng suất đặt ra để có kế hoạch hành động thích
hợp.
- Phân tích, đánh giá quá trình sản xuất phát hiện những khâu yếu nhất - "nút cổ
chai" để có những biện pháp khắc phục. Đây là khâu quyết định đến năng suất của toàn
bộ hệ thống sản xuất. Tìm kiếm và phát hiện khâu yếu nhất là công việc đòi hỏi phải có
sự nghiên cứu thận trọng, đánh giá tất cả các khâu, các bộ phận, về khả năng kỹ thuật,
thiết bị, con người, nguyên liệu và sự phối hợp đồng bộ giữa các nhân tố này.
- Tăng cường các biện pháp và phương pháp khuyến khích động viên người lao
động như các nhóm lao động, nhóm chất lượng.
- Định kỳ đánh giá kết quả của các biện pháp hoàn thiện tăng năng suất và công bố
rộng rãi, khen thưởng kịp thời.

24
CÂU HỎI HƯỚNG DẪN ÔN TẬP VÀ THẢO LUẬN CHƯƠNG 1
Câu 1. Thực chất của quản trị sản xuất là gì? Làm rõ và minh họa bằng ví dụ thực
tế các yếu tố đầu vào, quá trình biến đổi, đầu ra của hệ thống sản xuất. Giải thích và minh
họa từng yếu tố.
Câu 2. Tại sao nói mối quan tâm hàng đầu của nhà quản trị sản xuất là các hoạt
động chuyển hóa hay biến đổi? Giải thích và minh họa bằng các ví dụ cụ thể.
Câu 3. Phân tích các mục tiêu, vai trò và mối quan hệ giữa chức năng sản xuất với
chức năng marketing và quản trị tài chính?
Câu 4. Làm rõ sự khác biệt giữa sản xuất hàng hóa và dịch vụ dựa vào bốn đặc
điểm riêng biệt của dịch vụ: tính vô hình, tính đồng thời, tính đa dạng chủng loại và tính
hạn chế trong dự trữ. Minh họa bằng các thí dụ cụ thể của các công ty Việt Nam.
Câu 5: Anh (chị) hãy cho biết quản trị sản xuất có những nội dung cụ thể nào?
Hãy phân tích các nội dung đó.
Câu 6. Anh (chị) cho biết xu hướng chính của quản trị sản xuất? Tại sao quản trị
sản xuất lại có những xu hướng đó?
Câu 7. Bản chất năng suất, các yếu tố ảnh hưởng đến năng suất, để nâng cao năng
suất hoạt động quảrn trị sản xuất cần hoàn thiện theo hướng nào?
Câu 8. Lấy ví dụ hai doanh nghiệp, một doanh nghiệp sản xuất sản phẩm vật chất
và một doanh nghiệp cung cấp dịch vụ trong các lĩnh vực như: sản xuất ô tô, hàng điện
tử, chăm sóc sức khỏe, giáo dục, thương mại, du lịch, thể thao giải trí....
a. Xác định các hoạt động kinh doanh chủ yếu, thu thập một số dữ liệu phản ánh
hoạt động kinh doanh chủ yếu của doanh nghiệp
b. Nghiên cứu cơ cấu tổ chức: Vẽ sơ đồ cơ cấu tổ chức, trong cơ cấu tổ chức có bộ
phận quản trị sản xuất không? Nếu không có, bộ phận có chức năng quản trị sản xuất có
tên là gì?
c. Vẽ sơ đồ phản ánh các yếu tố đầu vào, quá trình biến đổi và đầu ra của một hoạt
động kinh doanh chủ yếu của doanh nghiệp? Cho biết hoạt động đó thuộc loại hình sản
xuất gì? Giải thích ngắn gọn?

25
BÀI TẬP THỰC HÀNH CHƯƠNG 1
Bài 1: Công ty tư vấn Bureau of Labor Statistics thu thập dữ liệu đầu vào và đầu
ra từ những quốc gia khách nhau để nhằm mục đích so sánh. Số giờ lao động được sử
dụng làm thước đo đầu vào. Tính toán năng suất đơn nhân tố từ dữ liệu bảng sau cho mỗi
quốc gia. Hãy cho biết quốc gia nào có năng suất cao nhất?
Quốc gia Giờ lao động Đầu ra (đơn vị)
Hoa Kỳ 89,5 136
Đức 83,6 100
Nhật 72,7 102
Bài 2: Công ty ADVANCE có một đội ngũ nhân viên gồm 4 người, mỗi người
làm việc 8 giờ/ngày (với tổng chi phí lương là 640$/ngày) và chi phí chung là 400$/ngày.
Công ty xử lý và hoàn tất 8 sản phẩm mỗi ngày. Công ty vừa mới mua một hệ thống vi
tính hóa cho phép xử lý được 14 sản phẩm mỗi ngày. Mặc dù số lượng nhân viên, số giờ
làm việc và tiền lương chi trả không thay đổi, chi phí chung bây giờ là 800$/ngày.
Yêu cầu:
a. Xác định mức tăng trưởng của năng suất lao động của công ty sau khi mua hệ
thống vi tính?
b. Xác định mức tăng trưởng của năng suất đa nhân tố của công ty sau khi mua hệ
thống vi tính?
Bài 3: Gibson Products là một nhà máy chuyên sản xuất van đúc bằng hợp kim
đồng để sử dụng cho các giàn khoan dầu mỏ ngoài khơi. Hiện tại, một ngày nhà máy sản
xuất 1.600 van. Nhà máy có 20 công nhân làm việc từ 7h00 sáng đến 4h00 chiều, với 30
nghỉ ăn trưa, 15 phút nghỉ giải lao giữa ca sáng và 15 phút nghỉ giải lao giữa ca chiều.
Gibson hiện đang trong một nền công nghiệp sản xuất van có mức độ cạnh tranh cao, và
nhà máy có nhu cầu gia tăng năng suất để giữ vững khả năng cạnh tranh của mình. Nhà
máy thấy rằng việc gia tăng năng suất của nhà máy lên 20% là cần thiết. Giám đốc nhà
máy tin rằng việc gia tăng 20% năng suất sẽ không khả thi nếu không có những thay đổi
về điều kiện làm việc, cho nên họ quyết định thay đổi giờ làm việc của công nhân. Lịch
trình làm việc mới đòi hỏi các công nhân làm việc từ 7h30 sáng đến 4h30 chiều, trong
lịch trình làm việc trong ngày các công nhân có thể lựa chọn 1h nghỉ tại bất cứ thời điểm
nào họ muốn. Rõ ràng rằng số giờ hao phí trong sản xuất là như trước đây nhưng lượng
sản xuất lại gia tăng, có lẽ nguyên nhân là vì các công nhân có thêm được khả năng kiểm
soát về thời gian làm việc của mình trong ngày làm việc của họ. Sau thay đổi này, số
lượng van sản xuất được là 1.800 van/ngày.
Yêu cầu:
a. Tính toán năng suất lao động cho nhà máy trước khi có thay đổi về thời gian
làm việc?

26
b. Tính năng suất lao động cho giả định tăng năng suất lên 20% so với ban đầu?
Số lượng van sản xuất được trong một ngày ở trường hợp giả định này là bao nhiêu?
c. Năng suất lao động của nhà máy sau khi thay đổi lịch trình làm việc mới?
d. Bình luận về những kết quả tính được ở trên?
TÀI LIỆU THAM KHẢO CHƯƠNG 1
1. Phương Mai Anh, Phạm Trung Hải (2016), Giáo trình Quản trị sản xuất (Lưu hành
nội bộ - Trường Đại học Kinh tế Kỹ thuật Công nghiệp), NXB Lao Động. Trang 11÷45.
2. Nguyễn Văn Dung (2015), Quản trị sản xuất và vận hành, NXB Lao động.
Trang 7÷33.
3. Đồng Thị Thanh Phương (2011), Quản trị sản xuất và dịch vụ, NXB Lao động
Xã hội. Trang 7÷25.
4. Đặng Minh Trang, Lưu Đan Thọ (2015), Quản trị vận hành hiện đại, NXB Tài
Chính. Trang 1÷42.
5. F. Robert Jacobs & Richard B. Chase (2015), Quản trị vận hành và chuỗi cung
ứng (bản dịch), NXB Kinh tế TP. Hồ Chí Minh. Trang 3÷40.
6. Jay H. Heizer, Barry Render (2013), Operations Management (PowerPoint
presentation to accompany), 11th edition. Prentice Hall. Chapter 1.
7. Chase Richard B. (2001), Operations Management for Competitive Advantage,
9th
e. McGraw-Hill. Page 4÷54.

27
Chương 2
DỰ BÁO NHU CẦU SẢN PHẨM
MỤC ĐÍCH CỦA CHƯƠNG 2
Sau khi nghiên cứu và học tập chương này, sinh viên có thể:
- Hiểu rõ thực chất, tầm quan trọng của dự báo nhu cầu sản xuất sản phẩm và xác
định được phương pháp dự báo thích hợp nhất cho những tình huống dự báo khác nhau.
- Phân tích được các nhân tố chủ quan và khách quan ảnh hưởng đến dự báo nhu
cầu sản phẩm và dịch vụ trong doanh nghiệp.
- Hiểu rõ quy trình tổ chức hoạt động dự báo trong doanh nghiệp.
- Hiểu rõ thực chất, những ưu nhược điểm của từng phương pháp dự báo định tính:
Phương pháp lấy ý kiến của ban quản trị điều hành; Phương pháp chuyên gia; Phương
pháp lấy ý kiến của lực lượng bán hàng và phương pháp nghiên cứu thị trường người tiêu
dùng.
- Biết cách áp dụng các mô hình dự báo định lượng trong những tình huống cụ thể
như: mô hình bình quân di động, bình quân di động có trọng số, san bằng mũ, san bằng
mũ có điều chỉnh xu hướng, hoạch định theo xu hướng và mô hình hồi quy nhân quả
trong dự báo nhu cầu sản phẩm.
- Biết cách tính toán và đo lường độ chính xác của các phương pháp dự báo đối
với các mô hình dự báo theo chuỗi số thời gian và kiểm soát dự báo một cách hiệu quả.
NỘI DUNG CỦA CHƯƠNG 2
2.1. Thực chất của dự báo nhu cầu sản phẩm
Trong phần này chúng ta nghiên cứu thực chất của dự báo và tầm quan trọng của
dự báo trong quản trị sản xuất.
2.1.1. Khái niệm và vai trò của dự báo
a) Khái niệm dự báo
Hoạt động sản xuất, kinh doanh của các doanh nghiệp ngày nay thường diễn ra
trong một môi trường kinh doanh không chắc chắn, có nhiều biến động. Mọi hoạt động
của doanh nghiệp diễn ra và thường chỉ thu được kết quả sau một thời gian hoạt động
nhất định. Các hoạt động xảy ra trước, còn kết quả thu được sau. Để ra được những quyết
định trong sản xuất góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp cần phải
căn cứ vào những cơ sở khoa học. Điều này đòi hỏi phải dự báo được trước tình hình sẽ
xảy ra trong thời gian tới. Công tác dự báo trở thành một trong những nhiệm vụ trọng tâm
hàng đầu và không thể thiếu trong quản trị sản xuất của các doanh nghiệp.
Vậy dự báo là gì? và ý nghĩa cụ thể của công tác dự báo đối với hoạt động quản trị
sản xuất trong doanh nghiệp?
Dự báo là khoa học và nghệ thuật tiên đoán các sự việc xảy ra trong tương lai
trên cơ sở phân về tình hình hiện tại và quá khứ. Dự báo có thể chỉ là những suy luận

Giao-trinh-quan-tri-san-xuat.pdf

Giao-trinh-quan-tri-san-xuat.pdf

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (20)

Similar to Giao-trinh-quan-tri-san-xuat.pdf

Similar to Giao-trinh-quan-tri-san-xuat.pdf (20)

Giao-trinh-quan-tri-san-xuat.pdf