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10年後もエンジニアが成長し続けるためにできることを、20年続く組織の中から考える

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10年後もエンジニアが成長し続けるためにできることを、20年続く組織の中から考える

  1. 1. 1 10年後もエンジニアが 成長し続けるためにできることを、 20年続く組織の中から考える 株式会社ナビタイムジャパン 小田中
  2. 2. 小田中 育生 (おだなか いくお) (株)ナビタイムジャパン VP of Engineering ACTS(研究開発) ルートグループ責任者 経路探索の研究開発部門責任者としてGPGPUを活用した超高速エンジン やMaaS時代にフィットしたマルチモーダル経路探索の開発を推進 移動体験のアップデートに携わりながら、VPoEとしてアジャイル開発の 導入推進、支援を行う。 著書「いちばんやさしいアジャイル開発の教本」インプレス 2
  3. 3. 3 いきいき してますか?
  4. 4. 4 どんなときに いきいきしていると 感じますか?
  5. 5. 5 世の中が 良い方向に変化する 成果を生み出せる 大好きな技術に 触れていられる 成長しているという 実感がある
  6. 6. 6 あなたの所属する組織は 「なぜここにいるのか」
  7. 7. ナビタイムジャパンの場合
  8. 8. 8 描いたビジョンへ 向かうためには プロダクトが必要
  9. 9. 9 ビジョン プロダクト
  10. 10. 10 プロダクトを作り 動かし続けるには 技術が必要
  11. 11. 11 ビジョン 支える技術 プロダクト
  12. 12. 12 技術を使って物を作り 動かすのは人。 人が働き、そして育つ 環境が必要
  13. 13. 13 ビジョン 支える技術 育つ環境 プロダクト
  14. 14. エンジニアが「いきいき」するとき 14 世の中が 良い方向に変化する 成果を生み出せる 大好きな技術に 触れていられる 成長しているという 実感がある
  15. 15. 15 世の中が 良い方向に変化する 成果を生み出せる 大好きな技術に 触れていられる 成長しているという 実感がある 育つ環境 支える技術 プロダクト
  16. 16. 16 エンジニアが いきいきするために必要なことは 組織にとっても必要
  17. 17. 17 令和元年版 労働経済の分析 ー人手不足の下での「働き方」をめぐる課題についてー 厚生労働省 p.178より引用
  18. 18. 18 エンジニアは いきいきしていない?
  19. 19. 19 世の中が 良い方向に変化する 成果を生み出せる 大好きな技術に 触れていられる 成長しているという 実感がある 育つ環境 支える技術 プロダクト
  20. 20. 20 エンジニアが いきいきするために必要なことは 組織にとっても必要 ・・・なのに、なぜ?
  21. 21. 21 10年後もエンジニアが 成長し続けるためにできることを、 20年続く組織の中から考える 株式会社ナビタイムジャパン 小田中
  22. 22. 22 要求水準の高度化
  23. 23. 20年前の弊社のプレスリリース 「ケータイでナビができる!」こと自体が価値だった 23 https://corporate.navitime.co.jp/topics/topics2002.html
  24. 24. 魅力品質は当たり前品質になっていく もし、2022年現在も「ケータイで○○できる!」だけがセールス ポイントだとしたら? 24 湯前 慶大 「ゲーム事業を持続成長させる組織をつくる」 Agile TECH EXPO New Normal Agile Episode1 2021/1/23 より
  25. 25. 25 結果 意思 決定 行動 フィードバックに基づき品質を向上させる 持続的イノベーション 価値 価値 価値 価値
  26. 26. 26 組織が生存するために プロダクトの成熟 が必要
  27. 27. 27 環境の変化
  28. 28. 28 2009年3月のプレスリリース この頃はフィーチャーフォン向けのプロダクト開発が盛んだった 2022年1月のプレスリリース コンシューマ向けプロダクトの多くがスマホを前提としている スマホシフト もし、2022年現在もフィーチャーフォン向けのプロダクトしか なかったら?
  29. 29. 29 同じ前提の中で改善を重ねるだけでは 適応できない環境の変化がある 前提 フィーチャーフォン 結果 意思 決定 行動 価値 価値 価値 価値
  30. 30. 30 前提 フィーチャーフォン スマホへシフト 結果 意思 決定 行動 価値 価値 価値 価値 スマホが台頭 結果から前提さえもくつがえす学習 (ダブルループ学習)
  31. 31. 31 組織が生存するために プロダクトの成熟 勝ちパターンのアンラーニング が必要
  32. 32. 32 世の中が 良い方向に変化する 成果を生み出せる 大好きな技術に 触れていられる 成長しているという 実感がある 育つ環境 支える技術 プロダクト 環境の変化 ・アンラーニング ・プロダクトの成熟 要求水準の 高度化
  33. 33. 33 世の中が 良い方向に変化する 成果を生み出せる 大好きな技術に 触れていられる 成長しているという 実感がある 育つ環境 支える技術 プロダクト 環境の変化 ・アンラーニング ・プロダクトの成熟 ・実現力 ・変更容易性の高い設計 ・新技術の採用 要求水準の 高度化
  34. 34. 34 世の中が 良い方向に変化する 成果を生み出せる 大好きな技術に 触れていられる 成長しているという 実感がある 育つ環境 支える技術 プロダクト 環境の変化 ・アンラーニング ・プロダクトの成熟 ・実現力 ・変更容易性の高い設計 ・新技術の採用 要求水準の 高度化 ・オーナーシップ醸成 ・新しい技術の習得 ・技術力の向上
  35. 35. 組織が生存するために必要なこと 35 新技術の採用 変更容易性の 高い設計 組織の生存 ビジネスの 継続・発展 プロダクトの成熟 アンラーニング 実現力 新技術の習得 技術力の向上 オーナーシップ 醸成
  36. 36. 組織の生存に必要な要素は、 エンジニアがいきいきするための要素 36 新技術の採用 変更容易性の 高い設計 組織の生存 ビジネスの 継続・発展 プロダクトの成熟 アンラーニング 実現力 新技術の習得 技術力の向上 オーナーシップ 醸成
  37. 37. 前提が変わるような変化に適応するには 組織もエンジニアもアンラーニングが必要 37 新技術の採用 変更容易性の 高い設計 組織の生存 ビジネスの 継続・発展 プロダクトの成熟 アンラーニング 実現力 新技術の習得 技術力の向上 オーナーシップ 醸成
  38. 38. 38 エンジニアも組織も アンラーニングでいきいきする
  39. 39. 39 じゃあ、アンラーニングできる 組織について考えてみよう
  40. 40. 40 変化を前提とする組織
  41. 41. 41 変化するべき時は、いつ? またそれは、どうやって気づく?
  42. 42. 私がいまからお話する流れ 42 • 短期的な変化を現場主導でしかける • そのために小さな変化を現場で捉える仕組みをつくる • 対話なき変化の動きは現状維持バイアスを招く • 対話を中心に据えたOKRの運用で変化に適用しよう • 対話をする際には「太陽」アプローチでいこう
  43. 43. 43 話は変わりますが
  44. 44. 44 渋滞がどのように発生するか ご存知ですか?
  45. 45. 構造的に発生するもの →発生前に予見できる 45 https://corporate.navitime.co.jp/topics/pr/202112/16_5423.html
  46. 46. 偶発的に発生するもの →誘因が発生してからの対応になる 46 https://corporate.navitime.co.jp/topics/pr/202111/17_5405.html
  47. 47. 中長期的ビジョンを持つ組織は 構造的なものへの対応に長けている 47 構造的なもの
  48. 48. 実際に手を動かしている現場は 偶発的なものへの対応に長けている 48 偶発的なもの
  49. 49. ビジョンに基づいた変化は組織がしかけ 偶発的な変化は現場主導で対応していく 49 偶発的なもの 構造的なもの
  50. 50. 現場の判断で行動できる体制づくり 50 例えば組織のフラット化 メンバー 経営 ※弊社の場合、2012年に組織がピラミッド構造からフラット構造へ転換 このときは当時のミドルマネジメント層以上でトップダウン的に決定
  51. 51. 小さな変化を現場で捉える 仕組みを入れる 51 計画作り 開発 作成物 レビュー ふりかえり 朝会 例えばアジャイル開発 小さく繰り返し的に作り 短いスパンで学びながら変化
  52. 52. 52 変化を支える仕組みは どこから入れる?
  53. 53. 53 現場から、ボトムアップで始めればいい
  54. 54. 54 いい取り組みは組織に伝搬していく
  55. 55. 55 でも
  56. 56. 56 ボトムアップは「気づきベース」。 組織は「まだら」に変わっていく。
  57. 57. 57 よろしい、ならばトップダウンだ
  58. 58. 「現状維持バイアス」 知らないものや経験したことのないも のを受け入れることへの 心理的抵抗 (Status quo bias in decision-making 1988, Richard Zeckhauser,William O.Samuelson)
  59. 59. 59 変化への理解・納得感なしに トップダウンで意思決定がなされると 人は現状維持の重力に縛られる
  60. 60. 2012年に「これからはスマホだ」と 言われたら?それは納得感がある 60 総務省 平成29年版 情報通信白書 「数字で見たスマホの爆発的普及(5年間の量的拡大)図表1-1-1-1 我が国の情報通信機器の保有状況の推移(世帯)」
  61. 61. 2010年に「これからはスマホだ」と 言われたら?意見は割れる 61 総務省 平成29年版 情報通信白書 「数字で見たスマホの爆発的普及(5年間の量的拡大)図表1-1-1-1 我が国の情報通信機器の保有状況の推移(世帯)」
  62. 62. 2007年に「これからはスマホだ」と 言われたら?賛成する人はほぼいない 62 総務省 平成29年版 情報通信白書 「数字で見たスマホの爆発的普及(5年間の量的拡大)図表1-1-1-1 我が国の情報通信機器の保有状況の推移(世帯)」
  63. 63. 63 キャズム イノベーター アーリー アダプター アーリー マジョリティ レイト マジョリティ ラガード 2.5% 13.5% 34% 34% 16% ジェフリー・ムーア 「キャズム Ver.2 増補改訂版」 翔泳社 より キャズム前の段階での意思決定には 理解・納得できない人が少なからず存在
  64. 64. 中長期的な目線での変化では 組織がイノベーターとなり 64 構造的なもの
  65. 65. 現場で起こっていることへの適応は 現場こそがイノベーターである 65 偶発的なもの
  66. 66. 66 キャズム イノベーター アーリー アダプター アーリー マジョリティ レイト マジョリティ ラガード 2.5% 13.5% 34% 34% 16% ジェフリー・ムーア 「キャズム Ver.2 増補改訂版」 翔泳社 より それぞれがイノベーターとして変化を しかけるとき、どう働きかけるといいか
  67. 67. 67 変化への納得感を生み またそれを組織へと伝搬させるための 強力な手段
  68. 68. OKRという目標管理方法 68
  69. 69. 会社とチームと個人をつなぐOKRツリー
  70. 70. 定性的 定性的 定性的 定量的 定量的 定量的 定性的な目標(O)の達成を 定量的な指標(KR)で計測するOKR
  71. 71. 71 OKRを導入すれば 「自動的に会社の目標と個人の目標が 連動する」?
  72. 72. 一方通行の目標設定は何を引き起こすか 72 O KR KR O KR KR
  73. 73. 実際に起こったこと 73 今期は、この目標で いきます!
  74. 74. 実際に起こったこと 74 今期は、この目標で いきます! わかりました
  75. 75. 75 時は流れ…
  76. 76. 低い達成度 76 O KR KR O KR KR
  77. 77. 何が起こっていたのか 77 今期は、この目標で いきます! わかりました 達成できそうに ないね ミッションと 合ってないのでは
  78. 78. 78 OKRを機能させる 双方向コミュニケーション
  79. 79. 対話、フィードバック、承認(CFR) 79 高頻度な対話で重要な問いと向き合う 具体的なフィードバックで改善のヒン トを得る 承認によりエンゲージメントが高まる
  80. 80. 目標と目標は対話によって繋がれる 80 O KR KR O KR KR 対話
  81. 81. O KR O KR O KR メンバー チーム われわれは なぜここにいるのか エレベーターピッチ 会社 たとえば、インセプションデッキで OKRを支える
  82. 82. 82 気をつけたいこと
  83. 83. 83 「当然/常識として/エンジニアなら」 「○○するべきだ」
  84. 84. 84 無理やり動かすんじゃあない。 自ら動いてもらうんだ。
  85. 85. 85 「こうすると認識がズレにくいです」 「リードタイムが削減できそう」 「他のチームで効果がありました」 「メンバーがいきいきしてます」
  86. 86. あなたの立場が上だろうと下だろうと 自分の理由ではなく相手が動く理由に フォーカスして働きかけたほうがよい 86 あなたが思う それをするべき理由 あなたが伝えたい 相手が動く理由
  87. 87. 87 いったんおさらいします
  88. 88. 88 現場主導で変化をしかけて
  89. 89. 89 変化を伝搬させてゆく
  90. 90. ここまで話してきたこと 90 • 短期的な変化を現場主導でしかける • そのために小さな変化を現場で捉える仕組みをつくる • 対話なき変化の動きは現状維持バイアスを招く • 対話を中心に据えたOKRの運用で変化に適用しよう • 対話をする際には「太陽」アプローチでいこう
  91. 91. 91 育つ環境 支える技術 プロダクト 環境の変化 ・アンラーニング ・プロダクトの成熟 ・実現力 ・変更容易性の高い設計 ・新技術の採用 要求水準の 高度化 プロダクトも環境も技術も、 そこにいる人が納得感をもって変化していける ・オーナーシップ醸成 ・新しい技術の習得 ・技術力の向上
  92. 92. 92 世の中が 良い方向に変化する 成果を生み出せる 大好きな技術に 触れていられる 成長しているという 実感がある 育つ環境 支える技術 プロダクト 環境の変化 ・アンラーニング ・プロダクトの成熟 ・実現力 ・変更容易性の高い設計 ・新技術の採用 要求水準の 高度化 ・オーナーシップ醸成 ・新しい技術の習得 ・技術力の向上
  93. 93. 93 あらためて。 いきいき してますか?
  94. 94. 94 育つ環境 支える技術 プロダクト 環境の変化 ・アンラーニング ・プロダクトの成熟 ・実現力 ・変更容易性の高い設計 ・新技術の採用 要求水準の 高度化 ここまで、組織が個人をいきいきさせる ためのアプローチを話してきました ・オーナーシップ醸成 ・新しい技術の習得 ・技術力の向上
  95. 95. 95 世の中が 良い方向に変化する 成果を生み出せる 大好きな技術に 触れていられる 成長しているという 実感がある
  96. 96. エンジニアがいきいきとするためには たくさんの選択肢がある 96 いまいる会社 別の会社 コミュニティ
  97. 97. 97 あなたは どうしますか
  98. 98. 小田中 育生 (おだなか いくお) (株)ナビタイムジャパン VP of Engineering ACTS(研究開発) ルートグループ責任者 経路探索の研究開発部門責任者としてGPGPUを活用した超高速エンジン やMaaS時代にフィットしたマルチモーダル経路探索の開発を推進 移動体験のアップデートに携わりながら、VPoEとしてアジャイル開発の 導入推進、支援を行う。 著書「いちばんやさしいアジャイル開発の教本」インプレス 98 私は、どうするか
  99. 99. 99 ひとつの組織に属さなくてもいい時代に、 それでも属し続けたい組織をつくる
  100. 100. 100 ひとつの組織に属さなくてもいい時代に、 それでも属し続けたい組織をつくる
  101. 101. 101 なんとなく エンジニア 交通の世界 おもしろい マネジメント 結構好き アジャイル いいじゃん 交通事故を この世から なくしたい 組織を強く したら、それは かなうかも 現在に 至る
  102. 102. 102 なんとなくから始まって 今はやりたいこと、なすべきことが 見えている状態。 一直線のキャリアじゃないけど まちがいなく「いきいき」している
  103. 103. 103 育つ環境 支える技術 プロダクト 環境の変化 ・アンラーニング ・プロダクトの成熟 ・オーナーシップ醸成 ・新しい技術の習得 ・技術力の向上 ・実現力 ・変更容易性の高い設計 ・新技術の採用 要求水準の 高度化 組織を作る人は、いきいきできる 組織づくりを一緒にすすめましょう
  104. 104. 104 世の中が 良い方向に変化する 成果を生み出せる 大好きな技術に 触れていられる 成長しているという 実感がある 皆さん、自分がいきいきすること、 いきいきする瞬間を見つけましょう
  105. 105. 105 10年後もエンジニアが 成長し続けるためにできることを、 20年続く組織の中から考える 株式会社ナビタイムジャパン 小田中
  106. 106. 106 10年後に またお会いしましょう!
  107. 107. Thank you! 107

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