SlideShare uma empresa Scribd logo
1 de 38
Baixar para ler offline
„Systém skutečně pochopíte teprve tehdy,
když se jej pokusíte změnit.“
Kurt Lewin

KONZULTAČNÍ PROVÁZENÍ
ORGANIZAČNÍ

ZMĚNOU
DOBRÉ ÚMYSLY KONZULTANTA
Chybné předpoklady









Umím to, tedy můžu učit.
Důležité je expertíza.
Učení je přirozený
proces, který známe ze
školy.
Učení je racionální
proces. Změna chování
následuje automaticky.
Chci pomoct.
Nepotřebuji speciální
dovednosti. Vystačím se
selským rozumem a
opatrností.

Mentor
ORGANIZAČNÍ ZMĚNA
Proč?






Změna je téměř vždy
konfliktní, někdy i
traumatická. Proto se jí
lidé raději vyhýbají.
Avšak změna je součástí
života organizace a je
nezbytná pro její vývoj.
Ti, kteří vědí jak ji
předvídat, katalyzovat a
zvládat, budou
úspěšnější.

Typy změn

Snižování
nákladů

Strukturní
změna

Změna
procesu

Změna
firemní
kultury
REAKCE NA ZMĚNU
Šok

• popření

Vztek

• obranné
stažení

Přiznání

„Mám dojem, že vlastně nikdo nemá rád
novoty. Bojíme se jich. Nikdy
nemůžeme být plně připraveni na
zcela nové věci. Musíme se
přizpůsobovat a každé radikální
přizpůsobování představuje krizi
sebeúcty : podstupujeme test a
musíme se osvědčit. Postavit se
čelem k drastické změně vyžaduje
neotřesitelnou sebedůvěru .“
Eric Hoffer
The Ordeal of Change
• truchlení

Přijetí

• adaptace
INDIVIDUÁLNÍ ZMĚNA
Energie,
produktivita

Vyšší
produktivita
Neg. ZV, nízká
produativita
Popření

Odučování Integrace

Vztek,
sebeobviňování,
pasivita

Ohlížení
se zpátky

Vyhlížení
dopředu

Experimentování,
zkoušení

Čas

Deprese
OPATŘENÍ V PRŮBĚHU REAKCE NA ZMĚNU
1. Šok
• Měňte
procesy za
běhu.
• Dávejte lidem
nárazovky,
přidělujte je
jinam.
• Používejte
výzvové cíle.
• Nedopusťte,
aby se lidé
cítili v práci
ukolébaní.

2. Vztek
• Udržujte
napojení lidí
na nejbližší
skupinu
(armáda:
„Jeden za
všechny…“).
• Vytvořte
příležitosti
k ventilování
kritiky.

3. Přiznání
• Dále
naslouchejte:
„Jak to cítíte?“
Můžete
zdůraznit
pozitiva.
• Stavte na
kotvách
skupiny.
• Podporujte
tendence
riskovat: „Co
s tím můžeme
udělat?“

4. Přijetí
• Pracujte na
skupinové
dynamice.
• Snažte se
chápat, co
jednotliví lidé
považují za
úspěch, čeho
se drží.
• Přesouvejte
pozornost od
pocitů
k činnostem.
• Buďte
připraveni
odstranit
jedince, kteří
se prostě
nepřizpůsobí.
PROCES ORGANIZAČNÍ ZMĚNY
Rozmrazení

• Podpořte
„neuspokojení
současným
stavem“
• Aktivizujte a
získejte intenzivní
podporu topmanagementu
• Podporujte
aktivní participaci
a rozhodování
• Zaveďte odměny
žádoucího
chování do
systému

Změna

• Stanovte jasné
cíle
• Vytvářejte menší,
akceptovatelné
změny, které
podpoří
systémovou
změnu
• Vytvořte speciální
skupiny
manažerů, které
jsou odpovědné
za realizaci
změny
• Udržujte
otevřenou,
vzájemnou
komunikaci,
zjišťujte si
zpětnou vazbu

Zmrazení

• Zveřejňujte
úspěchy
transformace –
prodávejte je
dovnitř firmy
• Odměňujte
žádoucí chování
• Vytvořte
struktury, které
zodpovídají za
realizaci plánu
změny
• Zajišťujte proces
zavedení změny
do každodenní
praxe
MANAŽER ZMĚNY
3 vlastnosti


Mají utkvělou představu, že
revitalizace je klíč k
úspěchu, a hluboké
přesvědčení, že změna
bude od základu účinná.

Role



Vize

Podpora



Energizace

Modelování

Své přesvědčení vyjadřují
v podobě důvěryhodné a
neodolatelné vize.
Mají lidské a organizační
know-how potřebné
k implementaci vize.
IMPLEMENTACE ZMĚNY
Dobrý plán

Dobrý postup

je jednoduchý
 byl vytvořen všemi
zúčastněnými
 je rozdělen do
dosažitelných celků
 stanovuje role a
odpovědnosti
 je flexibilní

Zajistit si podporu
klíčových lidí



Vytvořit plán
implementace
Potvrzovat plán
vlastním chováním

Vytvářet podpůrné
struktury
Oslavovat milníky
PŘI ZMĚNĚ KOMUNIKUJTE!
Specifikujte povahu
změny.
 Vysvětlete proč.
 Vysvětlete rozsah
změny, i když zahrnuje
špatné zprávy.
 Vytvořte grafické
znázornění projektu.
 Předpovídejte záporné
stránky implementace.


Vysvětlete kritéria
úspěchu.
 Sdělte, jak budou lidé
odměněni.
 Opakujte.
 Využívejte pestré
komunikační styly.
 Učiňte komunikaci
dvojcestnou.

CHYBY V MANAGEMENTU ZMĚNY
Nesnažte se zavádět „plechovková“ řešení odjinud
Nesázejte na celo-firemní iniciativy vedené shora
Nepodlehněte nutkání svěřit změnu HR oddělení
Neomezujte se na technická opatření
Nesnažte se měnit všechno zároveň
KOUČOVACÍ PŘÍSTUP
Expert je ve vás – jen
musí být objeven.
 Vaše vlastní řešení
budou lepší než ta má.
Proto vám nebudu
radit.
 Jsem expert na proces
učení a změny.
 Věřím ve vás.
 Budu vám dávat
motivaci, podporu a
zpětnou vazbu.
 Budu si užívat váš
úspěch.

FOKUS
Na problém

Na řešení

Analyzujeme a
hledáme příčiny.
 Předpokládáme, že
odstranění příčin
pomůže.
 Fokus je na selhání,
sebedůvěra trpí.
 Může dojít k
sebeobviňování.





Fokus podporuje růst.
 Selhání neexistuje, jen
zpětná vazba.
 Máme nevyužívané
zdroje.
 Všechny problémy mají
výjimky.
 Dělejme, co funguje a
nechme toho, co
nefunguje.
CYKLUS UČENÍ
Akce,
realizace

Plánování,
testování

Reflexe,
vyhodnocení

PROČ

Koncepce,
závěry
ZPŮSOB UČENÍ
Role modelling


Jde o napodobování vzoru.

Experimentování




Nejlepší a nejtrvalejší řešení
jsou taková, ke kterým žák
dojde sám.
Ovšem nutně bude
docházet k chybám!
MOTIVACE K UČENÍ
Musím

• tlak, trest zvenčí
• „Dělám to, protože mě k
tomu někdo nutí.“

Měl bych

• svědomí, trest zevnitř
• „Dělám to, protože cítím
vinu, kdybych to nedělal.“

Chci
výsledek

• výsledek, touha
• „Dělám to, protože chci
výsledek.“

Chci to
dělat

• proces, flow, hodnoty
• „Dělám to, protože mě to
baví, naplňuje.“

Cíle v oblasti rozvoje
dovedností
 Kontrakt intenzivní
reflexe a rozvojové
zpětné vazby
 Atraktivní osobní vize
 Vnitřní motivace
 Posilování sebevědomí

ÚČINNÁ VIZE
popisuje slibnou budoucnost
je neodolatelná
je realistická
je zaměřená

je flexibilní
je snadno komunikovatelná
VYVÁŽENOST V PROCESU KONZULTACE
Mentorování

Koučování

• Vyžaduje odborné
znalosti
• Expert v oboru

• Odborné znalosti
odvádějí pozornost
• Expert na učení

• Informování,
vysvětlování,
doporučení

• Motivování, kladení
otázek, reflektování,
podpora

• Role modelling

• Experimentování
KOUČOVACÍ PŘÍSTUP – SHRNUTÍ
Co kouč dělá?

Jak to dělá dělá?

Soustředí se na proces
učení
 Staví na pozitivech
 Hledí dopředu
 Posiluje sebedůvěru





Klade více
inspirativních otázek
 Věnuje se reflexi
 Dává zpětnou vazbu
 Vyvažuje podporu a
výzvu
 Dbá na proces a
strukturu
RÁMEC KONZULTAČNÍHO PROCESU
Konfirmace
• Potvrzování
úspěchů, růst
sebevědomí

Kontrakt
• Zadání,
rámec, role,
očekávání,
pravidla, vize
a cíle

Kontakt
• Podpora,
reflexe a
zpětná vazba
KONTRAKT JAKO RÁMEC SPOLUPRÁCE
Role
Pravidla
Očekávání






Rámec spolupráce není sada
pravidel – je to spíše rostoucí
důvěra, dobrá vůle a vzájemný
respekt.
Vyslovte nevyjádřená
očekávání, předpoklady a
obavy.
Je nám to jasné?

Co od sebe navzájem
očekáváme?
Čemu se budeme
věnovat?
V co doufáme?
„Úspěch je pro mě...“
Čeho se bojíme? „Bojím
se, aby se nestalo…“
DOBRÝ CÍL
S

• Specifický

M

• Měřitelný

A

• Dosažitelný

R

• Relevantní

T

• Časovaný

E

• Motivující

R

• Zaznamenaný
STANOVENÍ CÍLE
Jasnost

Výzva

• Potvrď úplné porozumění
• Předem urči, co je úspěch
• Pociťuje klient výzvu?
• Jaká ho čeká odměna?
• Nabídni podporu

Angažovanost

• Neurčuj cíl, vyjednej ho
• Jaká je vnímaná pravděpodobnost úspěchu?
• Jsou cíle relevantní?

Zpětná vazba

• Avizuj, co bude příště a zpětnou vazbu
• Urči kritéria, ať klient sám pozná, zda se mu
daří
• Formalizuj zpětnou vazbu

Komplexita

• Na splnění cíle ponech dost času
• Nech klienta se učit
ORGANIZACE
6 sluhů

Záznamy

Dělejte záznamy
 Zaznamenávejte jen to,
s čím budete pracovat
 Pracujte se záznamy


Co
Jak

Kdo
Proč

Kde

Kdy
OTÁZKY KE KONTRAKTU
Jak chcete využít čas?
 Čeho chce v tomto setkání dosáhnout?
 Jak vám mohu být co nejvíc prospěšný?
 Na co se chcete obzvláště zaměřit?
 Jak poznáme, že jste byl/a úspěšný/á?
 Co vám může toto setkání přinést?
 Co chcete, aby se změnilo, než odejdete?

STRUKTURA SEZENÍ

Téma a cíle
• navázání,
zhodnocení
• aktuální
téma/ta

Naslouchání
a explorace
• Akt.
naslouchání,
zvědomování
• Otázky

Intervence

Reflexe

• Informace,
doporučení,
příběhy,
možnosti,
zpětná vazba,
podpora

• Shrnutí, plán,
dohoda
• projevuje intenzivní
zájem o témata a
situace, se kterými
přicházím
• pozorně naslouchá i
detailům, „čte mezi
řádky“
• dokáže pochopit situaci
a kontext
prezentovaných témat
• dokáže se vcítit do
prezentovaných témat a
situací; cítí, jaké je to
být „v mé kůži“
• klade otázky, které
umožňují nahlédnout
situaci jinak, objevovat
nové aspekty situací
• umožňuje reflexi
událostí a zážitků
v průběhu adaptace

INTERVENCE

• dokáže jasně vysvětlit
smysl a průběh
mentoringu
• dokáže pojmenovat a
sladit vzájemná
očekávání
• dokáže vysvětlit
bezpečné nastavení
procesu a vytvořit
atmosféru důvěry a
otevřenosti
• dokáže předcházet
nejasnostem
v organizaci schůzek
• je flexibilní v organizaci
schůzek podle potřeby
• dokáže na schůzkách
vytvořit klidné a
soustředěné prostředí

NASLOUCHÁNÍ

KONTRAKTOVÁNÍ

KOMPETENCE KONZULTANTA

• informace, příběhy a
zkušenosti, které
prezentuje, jsou
relevantní a podnětné
• doporučení jsou
užitečná a předkládá je
přijatelným způsobem
• poskytuje podnětnou a
rozvojovou zpětnou
vazbu
• poskytuje podporu ve
chvílích, kdy je potřeba;
je oporou
• oceňuje dosažené
úspěchy a pokroky
v adaptaci, podporuje
mé sebevědomí
• postupuje „koučovacím“
způsobem: vede mě
k vlastním řešením,
motivuje mě
NASLOUCHÁNÍ

Úroveň

Co děláme

Výsledek

Účastné naslouchání

Oční kontakt a postoj
demonstrují náš zájem

„Tento člověk mi chce
naslouchat.“

Správné naslouchání

+ správně parafrázujeme

„Tento člověk chápe, co mu
říkám.“

Empatické naslouchání

+ neverbální matching,
metafory, vcítění

„Tento člověk ví, jaké to je
být na mém místě.“

Generativní naslouchání

+ intuice, periferie,
„pociťovaný smysl“

„Tento člověk mi pomáhá
lépe naslouchat sám sobě.“
ZASEKNUTOST A OTÁZKY

Zaseknutost
Problém

Mapování

Rozhlížení

• Už jste to někdy zkusil/a?
• Kdy se vám to dařilo?
• Kdy se vám to daří lépe a
kdy hůře?
• Co jste pro to udělal/a?
• Co vám tehdy pomohlo?

• Co všechno se dá udělat,
aby…?
• Co ještě? Co ještě?
• Kdo by vám mohl
pomoci?
• Kdybyste to udělal, k
čemu by to vedlo?
• Co by udělal ten a ten?
OTÁZKY K NASLOUCHÁNÍ
Můžete mi o tom říct víc?
 Týká se to ještě jiných lidí, které jste zatím
nezmínil?
 Jak vidí tuto situaci… (šéf, kolegové)?
 Pokusím se shrnout…
 Z toho, co jste řekl, slyším, že…
 Když vás poslouchám, mám pocit…
 V tom, co říkáte, vidím (souvislosti)…

INTERVENCE

Styl (Henron)

Příklad

Doporučení

Měl/a byste používat kontrakt.

Informace/příběh

Toto je užitečná kniha o mentoringu.

Konfrontace/ZV

Už potřetí jste přišel pozdě.

Katarze

Co byste jim na poradě nejraději řekl do očí?

Katalýza

Jak jste to dokázal?

Podpora

To muselo být velmi obtížné!
PRINCIPY ZPĚTNÉ VAZBY
Shaping
• Podpora dílčích úspěchů
• Zvyšování sebedůvěry a
spokojenosti
• Zaměření na úspěch
• Kahnemannovy
experimenty

Labelling
• Pojmenování chyb
• Utvrzování se v
neschopnosti
• Zaměření na neúspěch
• Pygmalion efekt
stejně pozitiv a
negativ
prevence
pocitu
neschopnosti

Konkrétní

včas: když je
možné s tím
něco dělat
pravidelně:
prevence
zahlcení

Vyvážená

není to pravda,
jen naše
pozorování
já forma

Časná

úzkost z
nejasnosti
prevence
nepochopení

Osobní

Jasná

ZPĚTNÁ VAZBA

zaměřená na
chování:
prevence
vztahovačnosti
informace, co
změnit
OTÁZKY K AKCI
Jaké jsou pro a proti obou možností?
 Jaký cíl dlouhodobě sledujete?
 Jaký první krůček můžete udělat?
 Kdy přesně to uděláte?
 Kdo se bude účastnit…?
 Jak je váš plán realistický? (1 – 10)
 Co můžete udělat právě teď, abyste zvýšil
pravděpodobnost, že to vyjde?
 Ukažte mi teď a tady, jak se do toho pustíte.

AFTER ACTION REVIEW

Co jsme plánovali?
Co a jak proběhlo?

Proč to tak proběhlo?
Co z toho vyplývá?
Co uděláme příště jinak?
DEBRIEFING
NEŽÁDOUCÍ

NOVÉ

OBVYKLÉ

ŽÁDOUCÍ

ODSTRANIT

OCENIT

AKČNÍ
PLÁN

POTVRDIT
OTÁZKY K REFLEXI
Co jste se rozhodl udělat?
 Co si odnášíte? Co jste se naučil?
 Jak jste zlepšil svou dovednost…?
 Co vám nejvíce pomohlo?
 Co pro vás bylo obtížné?
 Co uděláte příště jinak?
 Kdy a kde zhodnotíte úspěch plánu?

PRO DALŠÍ INSPIRACI

Mais conteúdo relacionado

Mais procurados

Metodiky pro konzultanty k zavádění kvality
Metodiky pro konzultanty k zavádění kvalityMetodiky pro konzultanty k zavádění kvality
Metodiky pro konzultanty k zavádění kvalityNarodniInstitut
 
Příloha 4 metodika sebehodnocení prostřednictvím modelu caf a ia
Příloha 4   metodika sebehodnocení prostřednictvím modelu caf a iaPříloha 4   metodika sebehodnocení prostřednictvím modelu caf a ia
Příloha 4 metodika sebehodnocení prostřednictvím modelu caf a iaNarodniInstitut
 
Příloha 3 formulář kontraktu
Příloha 3   formulář kontraktuPříloha 3   formulář kontraktu
Příloha 3 formulář kontraktuNarodniInstitut
 
K2 okp a por v unv - havlíčková
K2   okp a por v unv - havlíčkováK2   okp a por v unv - havlíčková
K2 okp a por v unv - havlíčkováNarodniInstitut
 
Systém managementu kvalitypro ITV-VŠ
Systém managementu kvalitypro ITV-VŠSystém managementu kvalitypro ITV-VŠ
Systém managementu kvalitypro ITV-VŠMŠMT IPN KVALITA
 
Prezentace programu M´SA - MANAŽERSKÁ AKADEMIE
Prezentace programu M´SA - MANAŽERSKÁ AKADEMIEPrezentace programu M´SA - MANAŽERSKÁ AKADEMIE
Prezentace programu M´SA - MANAŽERSKÁ AKADEMIEZdeněk Fibich
 
Vyzkum - Potreby vzdelavani v NNO
Vyzkum - Potreby vzdelavani v NNOVyzkum - Potreby vzdelavani v NNO
Vyzkum - Potreby vzdelavani v NNOInnovation Tank
 
Klíče pro život na konferenci k uznávání neformálního vzdělávání
Klíče pro život na konferenci k uznávání neformálního vzděláváníKlíče pro život na konferenci k uznávání neformálního vzdělávání
Klíče pro život na konferenci k uznávání neformálního vzděláváníNarodniInstitut
 

Mais procurados (13)

Metodiky pro konzultanty k zavádění kvality
Metodiky pro konzultanty k zavádění kvalityMetodiky pro konzultanty k zavádění kvality
Metodiky pro konzultanty k zavádění kvality
 
K2 spvc - faiferlikova
K2   spvc - faiferlikovaK2   spvc - faiferlikova
K2 spvc - faiferlikova
 
2. procesní analýza
2. procesní analýza2. procesní analýza
2. procesní analýza
 
K2 msmt - prazakova
K2   msmt - prazakovaK2   msmt - prazakova
K2 msmt - prazakova
 
Příloha 4 metodika sebehodnocení prostřednictvím modelu caf a ia
Příloha 4   metodika sebehodnocení prostřednictvím modelu caf a iaPříloha 4   metodika sebehodnocení prostřednictvím modelu caf a ia
Příloha 4 metodika sebehodnocení prostřednictvím modelu caf a ia
 
Příloha 3 formulář kontraktu
Příloha 3   formulář kontraktuPříloha 3   formulář kontraktu
Příloha 3 formulář kontraktu
 
K2 okp a por v unv - havlíčková
K2   okp a por v unv - havlíčkováK2   okp a por v unv - havlíčková
K2 okp a por v unv - havlíčková
 
1. systém olina
1. systém olina1. systém olina
1. systém olina
 
4. model caf
4. model caf4. model caf
4. model caf
 
Systém managementu kvalitypro ITV-VŠ
Systém managementu kvalitypro ITV-VŠSystém managementu kvalitypro ITV-VŠ
Systém managementu kvalitypro ITV-VŠ
 
Prezentace programu M´SA - MANAŽERSKÁ AKADEMIE
Prezentace programu M´SA - MANAŽERSKÁ AKADEMIEPrezentace programu M´SA - MANAŽERSKÁ AKADEMIE
Prezentace programu M´SA - MANAŽERSKÁ AKADEMIE
 
Vyzkum - Potreby vzdelavani v NNO
Vyzkum - Potreby vzdelavani v NNOVyzkum - Potreby vzdelavani v NNO
Vyzkum - Potreby vzdelavani v NNO
 
Klíče pro život na konferenci k uznávání neformálního vzdělávání
Klíče pro život na konferenci k uznávání neformálního vzděláváníKlíče pro život na konferenci k uznávání neformálního vzdělávání
Klíče pro život na konferenci k uznávání neformálního vzdělávání
 

Semelhante a Příloha 2 prezentace konzultační provázení organizační změnou

Timemanagement
TimemanagementTimemanagement
Timemanagementhdostalova
 
Management & Leadership Mastery
Management & Leadership MasteryManagement & Leadership Mastery
Management & Leadership Masterylinco
 
North Star: Rozvoj firemní kultury
North Star: Rozvoj firemní kulturyNorth Star: Rozvoj firemní kultury
North Star: Rozvoj firemní kulturyTomáš Zykán
 
Koučink a podnikání
Koučink a podnikáníKoučink a podnikání
Koučink a podnikáníPetr Prazak
 
BrandBakers Advisory
BrandBakers AdvisoryBrandBakers Advisory
BrandBakers AdvisoryPetr Hovorka
 
Mentoring aneb zacíleno na podporu
Mentoring aneb zacíleno na podporuMentoring aneb zacíleno na podporu
Mentoring aneb zacíleno na podporuLenka Šimková
 
Inspirativní metodika pro pořádání oborových akcí
Inspirativní metodika pro pořádání oborových akcíInspirativní metodika pro pořádání oborových akcí
Inspirativní metodika pro pořádání oborových akcíKISK FF MU
 
Kompetence a rozvoj podnikatelů - Monika Barton
Kompetence a rozvoj podnikatelů - Monika BartonKompetence a rozvoj podnikatelů - Monika Barton
Kompetence a rozvoj podnikatelů - Monika BartonTUESDAY Business Network
 
Iva Berná, DMC management consulting s.r.o.
Iva Berná, DMC management consulting s.r.o.Iva Berná, DMC management consulting s.r.o.
Iva Berná, DMC management consulting s.r.o.DMCPraha
 
Komunita Business Mastermind
Komunita Business MastermindKomunita Business Mastermind
Komunita Business MastermindMartin Čechak
 
SAMBA - Jozef Hajkr - 19.11.2015
SAMBA - Jozef Hajkr - 19.11.2015SAMBA - Jozef Hajkr - 19.11.2015
SAMBA - Jozef Hajkr - 19.11.2015Anton Bittner
 

Semelhante a Příloha 2 prezentace konzultační provázení organizační změnou (20)

Kdo jsme?
Kdo jsme?Kdo jsme?
Kdo jsme?
 
Hosek
HosekHosek
Hosek
 
Timemanagement
TimemanagementTimemanagement
Timemanagement
 
Management & Leadership Mastery
Management & Leadership MasteryManagement & Leadership Mastery
Management & Leadership Mastery
 
Koucink [MUNI]
Koucink [MUNI]Koucink [MUNI]
Koucink [MUNI]
 
North Star: Rozvoj firemní kultury
North Star: Rozvoj firemní kulturyNorth Star: Rozvoj firemní kultury
North Star: Rozvoj firemní kultury
 
Bootcamp 2008 Prezentace Spousta
Bootcamp 2008 Prezentace SpoustaBootcamp 2008 Prezentace Spousta
Bootcamp 2008 Prezentace Spousta
 
Koučink a podnikání
Koučink a podnikáníKoučink a podnikání
Koučink a podnikání
 
BrandBakers Advisory
BrandBakers AdvisoryBrandBakers Advisory
BrandBakers Advisory
 
Mentoring aneb zacíleno na podporu
Mentoring aneb zacíleno na podporuMentoring aneb zacíleno na podporu
Mentoring aneb zacíleno na podporu
 
Inspirativní metodika pro pořádání oborových akcí
Inspirativní metodika pro pořádání oborových akcíInspirativní metodika pro pořádání oborových akcí
Inspirativní metodika pro pořádání oborových akcí
 
Osobni koucink se vyplati
Osobni koucink se vyplatiOsobni koucink se vyplati
Osobni koucink se vyplati
 
Kompetence a rozvoj podnikatelů - Monika Barton
Kompetence a rozvoj podnikatelů - Monika BartonKompetence a rozvoj podnikatelů - Monika Barton
Kompetence a rozvoj podnikatelů - Monika Barton
 
Koučovací zpětná vazba
Koučovací zpětná vazbaKoučovací zpětná vazba
Koučovací zpětná vazba
 
Pedagogické minimum pro doktorandy I
Pedagogické minimum pro doktorandy IPedagogické minimum pro doktorandy I
Pedagogické minimum pro doktorandy I
 
Iva Berná, DMC management consulting s.r.o.
Iva Berná, DMC management consulting s.r.o.Iva Berná, DMC management consulting s.r.o.
Iva Berná, DMC management consulting s.r.o.
 
Reteaming
ReteamingReteaming
Reteaming
 
Komunita Business Mastermind
Komunita Business MastermindKomunita Business Mastermind
Komunita Business Mastermind
 
SAMBA - Jozef Hajkr - 19.11.2015
SAMBA - Jozef Hajkr - 19.11.2015SAMBA - Jozef Hajkr - 19.11.2015
SAMBA - Jozef Hajkr - 19.11.2015
 
BESTHEADS
BESTHEADSBESTHEADS
BESTHEADS
 

Mais de NarodniInstitut

2024-01-10 - prezentace IS NPO PODSKOL.pptx
2024-01-10 - prezentace IS NPO PODSKOL.pptx2024-01-10 - prezentace IS NPO PODSKOL.pptx
2024-01-10 - prezentace IS NPO PODSKOL.pptxNarodniInstitut
 
2023-12-01_IS-PRO-DATA_PRO.pptx
2023-12-01_IS-PRO-DATA_PRO.pptx2023-12-01_IS-PRO-DATA_PRO.pptx
2023-12-01_IS-PRO-DATA_PRO.pptxNarodniInstitut
 
2023-12-01_IS-PRO-uvod.pptx
2023-12-01_IS-PRO-uvod.pptx2023-12-01_IS-PRO-uvod.pptx
2023-12-01_IS-PRO-uvod.pptxNarodniInstitut
 
2023-02-01 - prezentace IS NPO pro veř_školy - návod.ppt
2023-02-01 - prezentace IS NPO pro veř_školy - návod.ppt2023-02-01 - prezentace IS NPO pro veř_školy - návod.ppt
2023-02-01 - prezentace IS NPO pro veř_školy - návod.pptNarodniInstitut
 
Prch 2019 2018-09-07_is-prevence_skoleni_zadatelu_v4_full
Prch 2019 2018-09-07_is-prevence_skoleni_zadatelu_v4_fullPrch 2019 2018-09-07_is-prevence_skoleni_zadatelu_v4_full
Prch 2019 2018-09-07_is-prevence_skoleni_zadatelu_v4_fullNarodniInstitut
 
Prch 2019 is-prevence-skoleni_zadatelu
Prch 2019 is-prevence-skoleni_zadateluPrch 2019 is-prevence-skoleni_zadatelu
Prch 2019 is-prevence-skoleni_zadateluNarodniInstitut
 
Prch 2019 prezentace-vyzva-2019
Prch 2019 prezentace-vyzva-2019Prch 2019 prezentace-vyzva-2019
Prch 2019 prezentace-vyzva-2019NarodniInstitut
 
2018 08-22-prezentaceis-plavani-v1-170404113403
2018 08-22-prezentaceis-plavani-v1-1704041134032018 08-22-prezentaceis-plavani-v1-170404113403
2018 08-22-prezentaceis-plavani-v1-170404113403NarodniInstitut
 
Seminář pro nno 2017 web
Seminář  pro nno 2017 webSeminář  pro nno 2017 web
Seminář pro nno 2017 webNarodniInstitut
 
2017 03-15 - prezentace is-plavani - v1
2017 03-15 - prezentace is-plavani - v12017 03-15 - prezentace is-plavani - v1
2017 03-15 - prezentace is-plavani - v1NarodniInstitut
 
2017 03-15 - prezentace is - v1
2017 03-15 - prezentace is - v12017 03-15 - prezentace is - v1
2017 03-15 - prezentace is - v1NarodniInstitut
 
Seminář pro nno - programy 2017-2020 do-is
Seminář  pro nno - programy 2017-2020 do-isSeminář  pro nno - programy 2017-2020 do-is
Seminář pro nno - programy 2017-2020 do-isNarodniInstitut
 
Projektové řízení jk
Projektové řízení jkProjektové řízení jk
Projektové řízení jkNarodniInstitut
 

Mais de NarodniInstitut (18)

2024-01-10 - prezentace IS NPO PODSKOL.pptx
2024-01-10 - prezentace IS NPO PODSKOL.pptx2024-01-10 - prezentace IS NPO PODSKOL.pptx
2024-01-10 - prezentace IS NPO PODSKOL.pptx
 
2023-12-01_IS-PRO-DATA_PRO.pptx
2023-12-01_IS-PRO-DATA_PRO.pptx2023-12-01_IS-PRO-DATA_PRO.pptx
2023-12-01_IS-PRO-DATA_PRO.pptx
 
2023-12-01_IS-PRO-uvod.pptx
2023-12-01_IS-PRO-uvod.pptx2023-12-01_IS-PRO-uvod.pptx
2023-12-01_IS-PRO-uvod.pptx
 
Zadatele_PRCH_2024.pptx
Zadatele_PRCH_2024.pptxZadatele_PRCH_2024.pptx
Zadatele_PRCH_2024.pptx
 
2023-02-01 - prezentace IS NPO pro veř_školy - návod.ppt
2023-02-01 - prezentace IS NPO pro veř_školy - návod.ppt2023-02-01 - prezentace IS NPO pro veř_školy - návod.ppt
2023-02-01 - prezentace IS NPO pro veř_školy - návod.ppt
 
Prch 2019 2018-09-07_is-prevence_skoleni_zadatelu_v4_full
Prch 2019 2018-09-07_is-prevence_skoleni_zadatelu_v4_fullPrch 2019 2018-09-07_is-prevence_skoleni_zadatelu_v4_full
Prch 2019 2018-09-07_is-prevence_skoleni_zadatelu_v4_full
 
Prch 2019 is-prevence-skoleni_zadatelu
Prch 2019 is-prevence-skoleni_zadateluPrch 2019 is-prevence-skoleni_zadatelu
Prch 2019 is-prevence-skoleni_zadatelu
 
Prch 2019 prezentace-vyzva-2019
Prch 2019 prezentace-vyzva-2019Prch 2019 prezentace-vyzva-2019
Prch 2019 prezentace-vyzva-2019
 
2018 08-22-prezentaceis-plavani-v1-170404113403
2018 08-22-prezentaceis-plavani-v1-1704041134032018 08-22-prezentaceis-plavani-v1-170404113403
2018 08-22-prezentaceis-plavani-v1-170404113403
 
Isprom navod souteze
Isprom navod soutezeIsprom navod souteze
Isprom navod souteze
 
Seminář pro nno 2017 web
Seminář  pro nno 2017 webSeminář  pro nno 2017 web
Seminář pro nno 2017 web
 
2017 03-15 - prezentace is-plavani - v1
2017 03-15 - prezentace is-plavani - v12017 03-15 - prezentace is-plavani - v1
2017 03-15 - prezentace is-plavani - v1
 
2017 03-15 - prezentace is - v1
2017 03-15 - prezentace is - v12017 03-15 - prezentace is - v1
2017 03-15 - prezentace is - v1
 
Seminář pro nno - programy 2017-2020 do-is
Seminář  pro nno - programy 2017-2020 do-isSeminář  pro nno - programy 2017-2020 do-is
Seminář pro nno - programy 2017-2020 do-is
 
Projektové řízení jk
Projektové řízení jkProjektové řízení jk
Projektové řízení jk
 
Nové programy mu
Nové programy muNové programy mu
Nové programy mu
 
Isprom jh
Isprom jhIsprom jh
Isprom jh
 
K2 msmt - urban
K2   msmt - urbanK2   msmt - urban
K2 msmt - urban
 

Příloha 2 prezentace konzultační provázení organizační změnou

  • 1. „Systém skutečně pochopíte teprve tehdy, když se jej pokusíte změnit.“ Kurt Lewin KONZULTAČNÍ PROVÁZENÍ ORGANIZAČNÍ ZMĚNOU
  • 2. DOBRÉ ÚMYSLY KONZULTANTA Chybné předpoklady      Umím to, tedy můžu učit. Důležité je expertíza. Učení je přirozený proces, který známe ze školy. Učení je racionální proces. Změna chování následuje automaticky. Chci pomoct. Nepotřebuji speciální dovednosti. Vystačím se selským rozumem a opatrností. Mentor
  • 3. ORGANIZAČNÍ ZMĚNA Proč?    Změna je téměř vždy konfliktní, někdy i traumatická. Proto se jí lidé raději vyhýbají. Avšak změna je součástí života organizace a je nezbytná pro její vývoj. Ti, kteří vědí jak ji předvídat, katalyzovat a zvládat, budou úspěšnější. Typy změn Snižování nákladů Strukturní změna Změna procesu Změna firemní kultury
  • 4. REAKCE NA ZMĚNU Šok • popření Vztek • obranné stažení Přiznání „Mám dojem, že vlastně nikdo nemá rád novoty. Bojíme se jich. Nikdy nemůžeme být plně připraveni na zcela nové věci. Musíme se přizpůsobovat a každé radikální přizpůsobování představuje krizi sebeúcty : podstupujeme test a musíme se osvědčit. Postavit se čelem k drastické změně vyžaduje neotřesitelnou sebedůvěru .“ Eric Hoffer The Ordeal of Change • truchlení Přijetí • adaptace
  • 5. INDIVIDUÁLNÍ ZMĚNA Energie, produktivita Vyšší produktivita Neg. ZV, nízká produativita Popření Odučování Integrace Vztek, sebeobviňování, pasivita Ohlížení se zpátky Vyhlížení dopředu Experimentování, zkoušení Čas Deprese
  • 6. OPATŘENÍ V PRŮBĚHU REAKCE NA ZMĚNU 1. Šok • Měňte procesy za běhu. • Dávejte lidem nárazovky, přidělujte je jinam. • Používejte výzvové cíle. • Nedopusťte, aby se lidé cítili v práci ukolébaní. 2. Vztek • Udržujte napojení lidí na nejbližší skupinu (armáda: „Jeden za všechny…“). • Vytvořte příležitosti k ventilování kritiky. 3. Přiznání • Dále naslouchejte: „Jak to cítíte?“ Můžete zdůraznit pozitiva. • Stavte na kotvách skupiny. • Podporujte tendence riskovat: „Co s tím můžeme udělat?“ 4. Přijetí • Pracujte na skupinové dynamice. • Snažte se chápat, co jednotliví lidé považují za úspěch, čeho se drží. • Přesouvejte pozornost od pocitů k činnostem. • Buďte připraveni odstranit jedince, kteří se prostě nepřizpůsobí.
  • 7. PROCES ORGANIZAČNÍ ZMĚNY Rozmrazení • Podpořte „neuspokojení současným stavem“ • Aktivizujte a získejte intenzivní podporu topmanagementu • Podporujte aktivní participaci a rozhodování • Zaveďte odměny žádoucího chování do systému Změna • Stanovte jasné cíle • Vytvářejte menší, akceptovatelné změny, které podpoří systémovou změnu • Vytvořte speciální skupiny manažerů, které jsou odpovědné za realizaci změny • Udržujte otevřenou, vzájemnou komunikaci, zjišťujte si zpětnou vazbu Zmrazení • Zveřejňujte úspěchy transformace – prodávejte je dovnitř firmy • Odměňujte žádoucí chování • Vytvořte struktury, které zodpovídají za realizaci plánu změny • Zajišťujte proces zavedení změny do každodenní praxe
  • 8. MANAŽER ZMĚNY 3 vlastnosti  Mají utkvělou představu, že revitalizace je klíč k úspěchu, a hluboké přesvědčení, že změna bude od základu účinná. Role  Vize Podpora  Energizace Modelování Své přesvědčení vyjadřují v podobě důvěryhodné a neodolatelné vize. Mají lidské a organizační know-how potřebné k implementaci vize.
  • 9. IMPLEMENTACE ZMĚNY Dobrý plán Dobrý postup je jednoduchý  byl vytvořen všemi zúčastněnými  je rozdělen do dosažitelných celků  stanovuje role a odpovědnosti  je flexibilní Zajistit si podporu klíčových lidí  Vytvořit plán implementace Potvrzovat plán vlastním chováním Vytvářet podpůrné struktury Oslavovat milníky
  • 10. PŘI ZMĚNĚ KOMUNIKUJTE! Specifikujte povahu změny.  Vysvětlete proč.  Vysvětlete rozsah změny, i když zahrnuje špatné zprávy.  Vytvořte grafické znázornění projektu.  Předpovídejte záporné stránky implementace.  Vysvětlete kritéria úspěchu.  Sdělte, jak budou lidé odměněni.  Opakujte.  Využívejte pestré komunikační styly.  Učiňte komunikaci dvojcestnou. 
  • 11. CHYBY V MANAGEMENTU ZMĚNY Nesnažte se zavádět „plechovková“ řešení odjinud Nesázejte na celo-firemní iniciativy vedené shora Nepodlehněte nutkání svěřit změnu HR oddělení Neomezujte se na technická opatření Nesnažte se měnit všechno zároveň
  • 12. KOUČOVACÍ PŘÍSTUP Expert je ve vás – jen musí být objeven.  Vaše vlastní řešení budou lepší než ta má. Proto vám nebudu radit.  Jsem expert na proces učení a změny.  Věřím ve vás.  Budu vám dávat motivaci, podporu a zpětnou vazbu.  Budu si užívat váš úspěch. 
  • 13. FOKUS Na problém Na řešení Analyzujeme a hledáme příčiny.  Předpokládáme, že odstranění příčin pomůže.  Fokus je na selhání, sebedůvěra trpí.  Může dojít k sebeobviňování.   Fokus podporuje růst.  Selhání neexistuje, jen zpětná vazba.  Máme nevyužívané zdroje.  Všechny problémy mají výjimky.  Dělejme, co funguje a nechme toho, co nefunguje.
  • 15. ZPŮSOB UČENÍ Role modelling  Jde o napodobování vzoru. Experimentování   Nejlepší a nejtrvalejší řešení jsou taková, ke kterým žák dojde sám. Ovšem nutně bude docházet k chybám!
  • 16. MOTIVACE K UČENÍ Musím • tlak, trest zvenčí • „Dělám to, protože mě k tomu někdo nutí.“ Měl bych • svědomí, trest zevnitř • „Dělám to, protože cítím vinu, kdybych to nedělal.“ Chci výsledek • výsledek, touha • „Dělám to, protože chci výsledek.“ Chci to dělat • proces, flow, hodnoty • „Dělám to, protože mě to baví, naplňuje.“ Cíle v oblasti rozvoje dovedností  Kontrakt intenzivní reflexe a rozvojové zpětné vazby  Atraktivní osobní vize  Vnitřní motivace  Posilování sebevědomí 
  • 17. ÚČINNÁ VIZE popisuje slibnou budoucnost je neodolatelná je realistická je zaměřená je flexibilní je snadno komunikovatelná
  • 18. VYVÁŽENOST V PROCESU KONZULTACE Mentorování Koučování • Vyžaduje odborné znalosti • Expert v oboru • Odborné znalosti odvádějí pozornost • Expert na učení • Informování, vysvětlování, doporučení • Motivování, kladení otázek, reflektování, podpora • Role modelling • Experimentování
  • 19. KOUČOVACÍ PŘÍSTUP – SHRNUTÍ Co kouč dělá? Jak to dělá dělá? Soustředí se na proces učení  Staví na pozitivech  Hledí dopředu  Posiluje sebedůvěru   Klade více inspirativních otázek  Věnuje se reflexi  Dává zpětnou vazbu  Vyvažuje podporu a výzvu  Dbá na proces a strukturu
  • 20. RÁMEC KONZULTAČNÍHO PROCESU Konfirmace • Potvrzování úspěchů, růst sebevědomí Kontrakt • Zadání, rámec, role, očekávání, pravidla, vize a cíle Kontakt • Podpora, reflexe a zpětná vazba
  • 21. KONTRAKT JAKO RÁMEC SPOLUPRÁCE Role Pravidla Očekávání    Rámec spolupráce není sada pravidel – je to spíše rostoucí důvěra, dobrá vůle a vzájemný respekt. Vyslovte nevyjádřená očekávání, předpoklady a obavy. Je nám to jasné? Co od sebe navzájem očekáváme? Čemu se budeme věnovat? V co doufáme? „Úspěch je pro mě...“ Čeho se bojíme? „Bojím se, aby se nestalo…“
  • 22. DOBRÝ CÍL S • Specifický M • Měřitelný A • Dosažitelný R • Relevantní T • Časovaný E • Motivující R • Zaznamenaný
  • 23. STANOVENÍ CÍLE Jasnost Výzva • Potvrď úplné porozumění • Předem urči, co je úspěch • Pociťuje klient výzvu? • Jaká ho čeká odměna? • Nabídni podporu Angažovanost • Neurčuj cíl, vyjednej ho • Jaká je vnímaná pravděpodobnost úspěchu? • Jsou cíle relevantní? Zpětná vazba • Avizuj, co bude příště a zpětnou vazbu • Urči kritéria, ať klient sám pozná, zda se mu daří • Formalizuj zpětnou vazbu Komplexita • Na splnění cíle ponech dost času • Nech klienta se učit
  • 24. ORGANIZACE 6 sluhů Záznamy Dělejte záznamy  Zaznamenávejte jen to, s čím budete pracovat  Pracujte se záznamy  Co Jak Kdo Proč Kde Kdy
  • 25. OTÁZKY KE KONTRAKTU Jak chcete využít čas?  Čeho chce v tomto setkání dosáhnout?  Jak vám mohu být co nejvíc prospěšný?  Na co se chcete obzvláště zaměřit?  Jak poznáme, že jste byl/a úspěšný/á?  Co vám může toto setkání přinést?  Co chcete, aby se změnilo, než odejdete? 
  • 26. STRUKTURA SEZENÍ Téma a cíle • navázání, zhodnocení • aktuální téma/ta Naslouchání a explorace • Akt. naslouchání, zvědomování • Otázky Intervence Reflexe • Informace, doporučení, příběhy, možnosti, zpětná vazba, podpora • Shrnutí, plán, dohoda
  • 27. • projevuje intenzivní zájem o témata a situace, se kterými přicházím • pozorně naslouchá i detailům, „čte mezi řádky“ • dokáže pochopit situaci a kontext prezentovaných témat • dokáže se vcítit do prezentovaných témat a situací; cítí, jaké je to být „v mé kůži“ • klade otázky, které umožňují nahlédnout situaci jinak, objevovat nové aspekty situací • umožňuje reflexi událostí a zážitků v průběhu adaptace INTERVENCE • dokáže jasně vysvětlit smysl a průběh mentoringu • dokáže pojmenovat a sladit vzájemná očekávání • dokáže vysvětlit bezpečné nastavení procesu a vytvořit atmosféru důvěry a otevřenosti • dokáže předcházet nejasnostem v organizaci schůzek • je flexibilní v organizaci schůzek podle potřeby • dokáže na schůzkách vytvořit klidné a soustředěné prostředí NASLOUCHÁNÍ KONTRAKTOVÁNÍ KOMPETENCE KONZULTANTA • informace, příběhy a zkušenosti, které prezentuje, jsou relevantní a podnětné • doporučení jsou užitečná a předkládá je přijatelným způsobem • poskytuje podnětnou a rozvojovou zpětnou vazbu • poskytuje podporu ve chvílích, kdy je potřeba; je oporou • oceňuje dosažené úspěchy a pokroky v adaptaci, podporuje mé sebevědomí • postupuje „koučovacím“ způsobem: vede mě k vlastním řešením, motivuje mě
  • 28. NASLOUCHÁNÍ Úroveň Co děláme Výsledek Účastné naslouchání Oční kontakt a postoj demonstrují náš zájem „Tento člověk mi chce naslouchat.“ Správné naslouchání + správně parafrázujeme „Tento člověk chápe, co mu říkám.“ Empatické naslouchání + neverbální matching, metafory, vcítění „Tento člověk ví, jaké to je být na mém místě.“ Generativní naslouchání + intuice, periferie, „pociťovaný smysl“ „Tento člověk mi pomáhá lépe naslouchat sám sobě.“
  • 29. ZASEKNUTOST A OTÁZKY Zaseknutost Problém Mapování Rozhlížení • Už jste to někdy zkusil/a? • Kdy se vám to dařilo? • Kdy se vám to daří lépe a kdy hůře? • Co jste pro to udělal/a? • Co vám tehdy pomohlo? • Co všechno se dá udělat, aby…? • Co ještě? Co ještě? • Kdo by vám mohl pomoci? • Kdybyste to udělal, k čemu by to vedlo? • Co by udělal ten a ten?
  • 30. OTÁZKY K NASLOUCHÁNÍ Můžete mi o tom říct víc?  Týká se to ještě jiných lidí, které jste zatím nezmínil?  Jak vidí tuto situaci… (šéf, kolegové)?  Pokusím se shrnout…  Z toho, co jste řekl, slyším, že…  Když vás poslouchám, mám pocit…  V tom, co říkáte, vidím (souvislosti)… 
  • 31. INTERVENCE Styl (Henron) Příklad Doporučení Měl/a byste používat kontrakt. Informace/příběh Toto je užitečná kniha o mentoringu. Konfrontace/ZV Už potřetí jste přišel pozdě. Katarze Co byste jim na poradě nejraději řekl do očí? Katalýza Jak jste to dokázal? Podpora To muselo být velmi obtížné!
  • 32. PRINCIPY ZPĚTNÉ VAZBY Shaping • Podpora dílčích úspěchů • Zvyšování sebedůvěry a spokojenosti • Zaměření na úspěch • Kahnemannovy experimenty Labelling • Pojmenování chyb • Utvrzování se v neschopnosti • Zaměření na neúspěch • Pygmalion efekt
  • 33. stejně pozitiv a negativ prevence pocitu neschopnosti Konkrétní včas: když je možné s tím něco dělat pravidelně: prevence zahlcení Vyvážená není to pravda, jen naše pozorování já forma Časná úzkost z nejasnosti prevence nepochopení Osobní Jasná ZPĚTNÁ VAZBA zaměřená na chování: prevence vztahovačnosti informace, co změnit
  • 34. OTÁZKY K AKCI Jaké jsou pro a proti obou možností?  Jaký cíl dlouhodobě sledujete?  Jaký první krůček můžete udělat?  Kdy přesně to uděláte?  Kdo se bude účastnit…?  Jak je váš plán realistický? (1 – 10)  Co můžete udělat právě teď, abyste zvýšil pravděpodobnost, že to vyjde?  Ukažte mi teď a tady, jak se do toho pustíte. 
  • 35. AFTER ACTION REVIEW Co jsme plánovali? Co a jak proběhlo? Proč to tak proběhlo? Co z toho vyplývá? Co uděláme příště jinak?
  • 37. OTÁZKY K REFLEXI Co jste se rozhodl udělat?  Co si odnášíte? Co jste se naučil?  Jak jste zlepšil svou dovednost…?  Co vám nejvíce pomohlo?  Co pro vás bylo obtížné?  Co uděláte příště jinak?  Kdy a kde zhodnotíte úspěch plánu? 