Příloha 2 prezentace konzultační provázení organizační změnou

1. „Systém skutečně pochopíte teprve tehdy, když se jej pokusíte změnit.“ Kurt Lewin KONZULTAČNÍ PROVÁZENÍ ORGANIZAČNÍ ZMĚNOU

2. DOBRÉ ÚMYSLY KONZULTANTA Chybné předpoklady      Umím to, tedy můžu učit. Důležité je expertíza. Učení je přirozený proces, který známe ze školy. Učení je racionální proces. Změna chování následuje automaticky. Chci pomoct. Nepotřebuji speciální dovednosti. Vystačím se selským rozumem a opatrností. Mentor

3. ORGANIZAČNÍ ZMĚNA Proč?    Změna je téměř vždy konfliktní, někdy i traumatická. Proto se jí lidé raději vyhýbají. Avšak změna je součástí života organizace a je nezbytná pro její vývoj. Ti, kteří vědí jak ji předvídat, katalyzovat a zvládat, budou úspěšnější. Typy změn Snižování nákladů Strukturní změna Změna procesu Změna firemní kultury

4. REAKCE NA ZMĚNU Šok • popření Vztek • obranné stažení Přiznání „Mám dojem, že vlastně nikdo nemá rád novoty. Bojíme se jich. Nikdy nemůžeme být plně připraveni na zcela nové věci. Musíme se přizpůsobovat a každé radikální přizpůsobování představuje krizi sebeúcty : podstupujeme test a musíme se osvědčit. Postavit se čelem k drastické změně vyžaduje neotřesitelnou sebedůvěru .“ Eric Hoffer The Ordeal of Change • truchlení Přijetí • adaptace

5. INDIVIDUÁLNÍ ZMĚNA Energie, produktivita Vyšší produktivita Neg. ZV, nízká produativita Popření Odučování Integrace Vztek, sebeobviňování, pasivita Ohlížení se zpátky Vyhlížení dopředu Experimentování, zkoušení Čas Deprese

6. OPATŘENÍ V PRŮBĚHU REAKCE NA ZMĚNU 1. Šok • Měňte procesy za běhu. • Dávejte lidem nárazovky, přidělujte je jinam. • Používejte výzvové cíle. • Nedopusťte, aby se lidé cítili v práci ukolébaní. 2. Vztek • Udržujte napojení lidí na nejbližší skupinu (armáda: „Jeden za všechny…“). • Vytvořte příležitosti k ventilování kritiky. 3. Přiznání • Dále naslouchejte: „Jak to cítíte?“ Můžete zdůraznit pozitiva. • Stavte na kotvách skupiny. • Podporujte tendence riskovat: „Co s tím můžeme udělat?“ 4. Přijetí • Pracujte na skupinové dynamice. • Snažte se chápat, co jednotliví lidé považují za úspěch, čeho se drží. • Přesouvejte pozornost od pocitů k činnostem. • Buďte připraveni odstranit jedince, kteří se prostě nepřizpůsobí.

7. PROCES ORGANIZAČNÍ ZMĚNY Rozmrazení • Podpořte „neuspokojení současným stavem“ • Aktivizujte a získejte intenzivní podporu topmanagementu • Podporujte aktivní participaci a rozhodování • Zaveďte odměny žádoucího chování do systému Změna • Stanovte jasné cíle • Vytvářejte menší, akceptovatelné změny, které podpoří systémovou změnu • Vytvořte speciální skupiny manažerů, které jsou odpovědné za realizaci změny • Udržujte otevřenou, vzájemnou komunikaci, zjišťujte si zpětnou vazbu Zmrazení • Zveřejňujte úspěchy transformace – prodávejte je dovnitř firmy • Odměňujte žádoucí chování • Vytvořte struktury, které zodpovídají za realizaci plánu změny • Zajišťujte proces zavedení změny do každodenní praxe

8. MANAŽER ZMĚNY 3 vlastnosti  Mají utkvělou představu, že revitalizace je klíč k úspěchu, a hluboké přesvědčení, že změna bude od základu účinná. Role  Vize Podpora  Energizace Modelování Své přesvědčení vyjadřují v podobě důvěryhodné a neodolatelné vize. Mají lidské a organizační know-how potřebné k implementaci vize.

9. IMPLEMENTACE ZMĚNY Dobrý plán Dobrý postup je jednoduchý  byl vytvořen všemi zúčastněnými  je rozdělen do dosažitelných celků  stanovuje role a odpovědnosti  je flexibilní Zajistit si podporu klíčových lidí  Vytvořit plán implementace Potvrzovat plán vlastním chováním Vytvářet podpůrné struktury Oslavovat milníky

10. PŘI ZMĚNĚ KOMUNIKUJTE! Specifikujte povahu změny.  Vysvětlete proč.  Vysvětlete rozsah změny, i když zahrnuje špatné zprávy.  Vytvořte grafické znázornění projektu.  Předpovídejte záporné stránky implementace.  Vysvětlete kritéria úspěchu.  Sdělte, jak budou lidé odměněni.  Opakujte.  Využívejte pestré komunikační styly.  Učiňte komunikaci dvojcestnou. 

11. CHYBY V MANAGEMENTU ZMĚNY Nesnažte se zavádět „plechovková“ řešení odjinud Nesázejte na celo-firemní iniciativy vedené shora Nepodlehněte nutkání svěřit změnu HR oddělení Neomezujte se na technická opatření Nesnažte se měnit všechno zároveň

12. KOUČOVACÍ PŘÍSTUP Expert je ve vás – jen musí být objeven.  Vaše vlastní řešení budou lepší než ta má. Proto vám nebudu radit.  Jsem expert na proces učení a změny.  Věřím ve vás.  Budu vám dávat motivaci, podporu a zpětnou vazbu.  Budu si užívat váš úspěch. 

13. FOKUS Na problém Na řešení Analyzujeme a hledáme příčiny.  Předpokládáme, že odstranění příčin pomůže.  Fokus je na selhání, sebedůvěra trpí.  Může dojít k sebeobviňování.   Fokus podporuje růst.  Selhání neexistuje, jen zpětná vazba.  Máme nevyužívané zdroje.  Všechny problémy mají výjimky.  Dělejme, co funguje a nechme toho, co nefunguje.

14. CYKLUS UČENÍ Akce, realizace Plánování, testování Reflexe, vyhodnocení PROČ Koncepce, závěry

15. ZPŮSOB UČENÍ Role modelling  Jde o napodobování vzoru. Experimentování   Nejlepší a nejtrvalejší řešení jsou taková, ke kterým žák dojde sám. Ovšem nutně bude docházet k chybám!

16. MOTIVACE K UČENÍ Musím • tlak, trest zvenčí • „Dělám to, protože mě k tomu někdo nutí.“ Měl bych • svědomí, trest zevnitř • „Dělám to, protože cítím vinu, kdybych to nedělal.“ Chci výsledek • výsledek, touha • „Dělám to, protože chci výsledek.“ Chci to dělat • proces, flow, hodnoty • „Dělám to, protože mě to baví, naplňuje.“ Cíle v oblasti rozvoje dovedností  Kontrakt intenzivní reflexe a rozvojové zpětné vazby  Atraktivní osobní vize  Vnitřní motivace  Posilování sebevědomí 

17. ÚČINNÁ VIZE popisuje slibnou budoucnost je neodolatelná je realistická je zaměřená je flexibilní je snadno komunikovatelná

18. VYVÁŽENOST V PROCESU KONZULTACE Mentorování Koučování • Vyžaduje odborné znalosti • Expert v oboru • Odborné znalosti odvádějí pozornost • Expert na učení • Informování, vysvětlování, doporučení • Motivování, kladení otázek, reflektování, podpora • Role modelling • Experimentování

19. KOUČOVACÍ PŘÍSTUP – SHRNUTÍ Co kouč dělá? Jak to dělá dělá? Soustředí se na proces učení  Staví na pozitivech  Hledí dopředu  Posiluje sebedůvěru   Klade více inspirativních otázek  Věnuje se reflexi  Dává zpětnou vazbu  Vyvažuje podporu a výzvu  Dbá na proces a strukturu

20. RÁMEC KONZULTAČNÍHO PROCESU Konfirmace • Potvrzování úspěchů, růst sebevědomí Kontrakt • Zadání, rámec, role, očekávání, pravidla, vize a cíle Kontakt • Podpora, reflexe a zpětná vazba

21. KONTRAKT JAKO RÁMEC SPOLUPRÁCE Role Pravidla Očekávání    Rámec spolupráce není sada pravidel – je to spíše rostoucí důvěra, dobrá vůle a vzájemný respekt. Vyslovte nevyjádřená očekávání, předpoklady a obavy. Je nám to jasné? Co od sebe navzájem očekáváme? Čemu se budeme věnovat? V co doufáme? „Úspěch je pro mě...“ Čeho se bojíme? „Bojím se, aby se nestalo…“

22. DOBRÝ CÍL S • Specifický M • Měřitelný A • Dosažitelný R • Relevantní T • Časovaný E • Motivující R • Zaznamenaný

23. STANOVENÍ CÍLE Jasnost Výzva • Potvrď úplné porozumění • Předem urči, co je úspěch • Pociťuje klient výzvu? • Jaká ho čeká odměna? • Nabídni podporu Angažovanost • Neurčuj cíl, vyjednej ho • Jaká je vnímaná pravděpodobnost úspěchu? • Jsou cíle relevantní? Zpětná vazba • Avizuj, co bude příště a zpětnou vazbu • Urči kritéria, ať klient sám pozná, zda se mu daří • Formalizuj zpětnou vazbu Komplexita • Na splnění cíle ponech dost času • Nech klienta se učit

24. ORGANIZACE 6 sluhů Záznamy Dělejte záznamy  Zaznamenávejte jen to, s čím budete pracovat  Pracujte se záznamy  Co Jak Kdo Proč Kde Kdy

25. OTÁZKY KE KONTRAKTU Jak chcete využít čas?  Čeho chce v tomto setkání dosáhnout?  Jak vám mohu být co nejvíc prospěšný?  Na co se chcete obzvláště zaměřit?  Jak poznáme, že jste byl/a úspěšný/á?  Co vám může toto setkání přinést?  Co chcete, aby se změnilo, než odejdete? 

26. STRUKTURA SEZENÍ Téma a cíle • navázání, zhodnocení • aktuální téma/ta Naslouchání a explorace • Akt. naslouchání, zvědomování • Otázky Intervence Reflexe • Informace, doporučení, příběhy, možnosti, zpětná vazba, podpora • Shrnutí, plán, dohoda

27. • projevuje intenzivní zájem o témata a situace, se kterými přicházím • pozorně naslouchá i detailům, „čte mezi řádky“ • dokáže pochopit situaci a kontext prezentovaných témat • dokáže se vcítit do prezentovaných témat a situací; cítí, jaké je to být „v mé kůži“ • klade otázky, které umožňují nahlédnout situaci jinak, objevovat nové aspekty situací • umožňuje reflexi událostí a zážitků v průběhu adaptace INTERVENCE • dokáže jasně vysvětlit smysl a průběh mentoringu • dokáže pojmenovat a sladit vzájemná očekávání • dokáže vysvětlit bezpečné nastavení procesu a vytvořit atmosféru důvěry a otevřenosti • dokáže předcházet nejasnostem v organizaci schůzek • je flexibilní v organizaci schůzek podle potřeby • dokáže na schůzkách vytvořit klidné a soustředěné prostředí NASLOUCHÁNÍ KONTRAKTOVÁNÍ KOMPETENCE KONZULTANTA • informace, příběhy a zkušenosti, které prezentuje, jsou relevantní a podnětné • doporučení jsou užitečná a předkládá je přijatelným způsobem • poskytuje podnětnou a rozvojovou zpětnou vazbu • poskytuje podporu ve chvílích, kdy je potřeba; je oporou • oceňuje dosažené úspěchy a pokroky v adaptaci, podporuje mé sebevědomí • postupuje „koučovacím“ způsobem: vede mě k vlastním řešením, motivuje mě

28. NASLOUCHÁNÍ Úroveň Co děláme Výsledek Účastné naslouchání Oční kontakt a postoj demonstrují náš zájem „Tento člověk mi chce naslouchat.“ Správné naslouchání + správně parafrázujeme „Tento člověk chápe, co mu říkám.“ Empatické naslouchání + neverbální matching, metafory, vcítění „Tento člověk ví, jaké to je být na mém místě.“ Generativní naslouchání + intuice, periferie, „pociťovaný smysl“ „Tento člověk mi pomáhá lépe naslouchat sám sobě.“

29. ZASEKNUTOST A OTÁZKY Zaseknutost Problém Mapování Rozhlížení • Už jste to někdy zkusil/a? • Kdy se vám to dařilo? • Kdy se vám to daří lépe a kdy hůře? • Co jste pro to udělal/a? • Co vám tehdy pomohlo? • Co všechno se dá udělat, aby…? • Co ještě? Co ještě? • Kdo by vám mohl pomoci? • Kdybyste to udělal, k čemu by to vedlo? • Co by udělal ten a ten?

30. OTÁZKY K NASLOUCHÁNÍ Můžete mi o tom říct víc?  Týká se to ještě jiných lidí, které jste zatím nezmínil?  Jak vidí tuto situaci… (šéf, kolegové)?  Pokusím se shrnout…  Z toho, co jste řekl, slyším, že…  Když vás poslouchám, mám pocit…  V tom, co říkáte, vidím (souvislosti)… 

31. INTERVENCE Styl (Henron) Příklad Doporučení Měl/a byste používat kontrakt. Informace/příběh Toto je užitečná kniha o mentoringu. Konfrontace/ZV Už potřetí jste přišel pozdě. Katarze Co byste jim na poradě nejraději řekl do očí? Katalýza Jak jste to dokázal? Podpora To muselo být velmi obtížné!

32. PRINCIPY ZPĚTNÉ VAZBY Shaping • Podpora dílčích úspěchů • Zvyšování sebedůvěry a spokojenosti • Zaměření na úspěch • Kahnemannovy experimenty Labelling • Pojmenování chyb • Utvrzování se v neschopnosti • Zaměření na neúspěch • Pygmalion efekt

33. stejně pozitiv a negativ prevence pocitu neschopnosti Konkrétní včas: když je možné s tím něco dělat pravidelně: prevence zahlcení Vyvážená není to pravda, jen naše pozorování já forma Časná úzkost z nejasnosti prevence nepochopení Osobní Jasná ZPĚTNÁ VAZBA zaměřená na chování: prevence vztahovačnosti informace, co změnit

34. OTÁZKY K AKCI Jaké jsou pro a proti obou možností?  Jaký cíl dlouhodobě sledujete?  Jaký první krůček můžete udělat?  Kdy přesně to uděláte?  Kdo se bude účastnit…?  Jak je váš plán realistický? (1 – 10)  Co můžete udělat právě teď, abyste zvýšil pravděpodobnost, že to vyjde?  Ukažte mi teď a tady, jak se do toho pustíte. 

35. AFTER ACTION REVIEW Co jsme plánovali? Co a jak proběhlo? Proč to tak proběhlo? Co z toho vyplývá? Co uděláme příště jinak?

36. DEBRIEFING NEŽÁDOUCÍ NOVÉ OBVYKLÉ ŽÁDOUCÍ ODSTRANIT OCENIT AKČNÍ PLÁN POTVRDIT

37. OTÁZKY K REFLEXI Co jste se rozhodl udělat?  Co si odnášíte? Co jste se naučil?  Jak jste zlepšil svou dovednost…?  Co vám nejvíce pomohlo?  Co pro vás bylo obtížné?  Co uděláte příště jinak?  Kdy a kde zhodnotíte úspěch plánu? 

38. PRO DALŠÍ INSPIRACI

Příloha 2 prezentace konzultační provázení organizační změnou

Příloha 2 prezentace konzultační provázení organizační změnou

Recomendados

Mais conteúdo relacionado

Mais procurados

Mais procurados(13)

Similar a Příloha 2 prezentace konzultační provázení organizační změnou

Similar a Příloha 2 prezentace konzultační provázení organizační změnou(20)

Mais de NarodniInstitut

Mais de NarodniInstitut(15)

Příloha 2 prezentace konzultační provázení organizační změnou