37462580 phan-tich-lien-minh-chiến-lược-của-apple

ĐỀ TÀI QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ

PHÂN TÍCH LIÊN MINH
CHIẾN LƯỢC CỦA APPLE

Đề tài: Liên minh chiến lược Apple Inc | Microsoft Corp | Motorola Co.
LỜI MỞ ĐẦU

Trong xu thế toàn cầu hóa hiện nay, sự cạnh tranh trên thị trường quốc tế ngày càng
diễn ra gay gắt. Vì vậy, để tồn tại và phát triển mỗi công ty cần phải luôn nỗ lực và cố
gắng đề ra các chiến lược đúng đắn để sử dụng đạt hiệu quả tối đa nguồn lực của công ty,
nâng cao được lợi thế cạnh tranh, và cuối cùng trở thành người chiến thắng.

Hiện nay trên thế giới tồn tại rất nhiều phương thức tiếp cận thị trường, như là: xuất
khẩu, chuyển nhượng license, nhượng quyền khai thác thương hiệu, liên minh chiến lược
và xây dưng công ty con…Nhưng không phải bất cứ công ty đa quốc gia nào thực hiện đầy
đủ các phương thức là có thể thành công . Chính vì điều đó mà mỗi công ty phải biết cách
sử dụng đúng chiến lược, đúng thời điểm thì mới có thể giành chiến thắng.

Để cung cấp cho các bạn một số thông tin về hoạt động kinh doanh quốc tế, thông tin
về các công ty có tầm ảnh hưởng lớn đến thế giới, nhóm đề tài chúng tôi sau khi tìm hiểu
và nghiên cứu xin giới thiệu với cô các bạn một phần của hoạt động kinh doanh quốc tế -
liên minh chiến lược. Và để làm rõ cho phần nội dung lý thuyết, chúng tôi đưa ra ví dụ điển
hình là việc thực hiện liên minh chiến lược của tập đoàn Apple, gồm có:

- Liên minh chiên lược thành công của Apple và Microsoft.

- Liên minh chiến lược thất bại của Apple và Motorola.

Hy vọng bài giới thiệu của chúng tôi sẽ mang lại cho các bạn những thông tin hữu
ích, vì đề tài được thưc hiện trong thời gian ngắn nếu có thiếu sót gì mong nhận được sự
đóng góp của cô các bạn.

Xin chân thành cảm ơn!

GVHD: Quách Thị Bửu Châu |Nhóm đề tài 5 lớp KDQT 1-2 K33 1


MỤC LỤC
~*~

I. Khái quát chung về liên minh chiến lược: .............................................................. 6

1.Khái niệm và những vấn đề liên quan ................................................................. 6

1.1 Phân loại ..................................................................................................... 7

1.2 Những lợi ích hình thành liên minh: ............................................................ 8

1.3 Một số trở ngại khi hình thành liên minh: .................................................. 10

2. Khái quát về liên doanh: .................................................................................. 11

2.1 Các tình huống thường thực hiện liên doanh: ............................................. 12

2.2 Điểm giống nhau giữa liên minh và liên doanh:......................................... 12

2.3 Điểm khác biệt giữa liên minh và liên doanh: ............................................ 13

II. Tổng quan về ba công ty đa quốc gia : Apple – Microsoft - Motorola ................ 16

2.1 Giới thiệu khái quát công ty Apple Inc ........................................................... 16

2.2 Giới thiệu khái quát công ty Microsoft Corp: ................................................. 20

2.3 Giới thiệu khái quát công ty Motorola ........................................................... 21

III. Liên minh chiến lược của Apple & Microsoft .................................................... 22

3.1 Cơ sở hình thành liên minh: ........................................................................... 22

3.2 Nội dung liên minh Apple-microsoft: ............................................................. 23

3.3 Lợi ích từ liên minh:....................................................................................... 24



3.3.1 Về phía Apple: ......................................................................................... 24

3.3.2 Về phía Microsoft: ................................................................................... 24

3.3.3 Lợi ích chung: .......................................................................................... 25

3.4 Kết quả của liên minh: ................................................................................... 25

3.5 .Yếu tố dẫn đến thành công của liên minh: ..................................................... 26

IV. Liên minh chiến lược : Apple Inc & Motorola Co. ............................................ 27

4.1 Cơ sở hình thành liên minh ............................................................................ 27

4.2. Giới thiệu liên minh: ..................................................................................... 28

4.3. Lợi ích khi hình thành liên minh .................................................................... 29

4.4. Lợi ích chung: ............................................................................................... 30

4.5 Kết quả : ........................................................................................................ 30

4.5.1 Những tác động khi liêm minh thất bại ........................................................ 31

4.5.2. Phân tích những yếu tố dẫn đến thất bại của chiến lược liên minh ............. 32


DANH SÁCH NHÓM THỰC HIỆN ĐỀ TÀI

1. Đoàn Thị Nguyên Hà KD02
2. Vũ Thị Phƣơng Thùy KD01
3. Trƣơng Thế Nhân KD01
4. Trần Hoàng Nhật KD01
5. Nguyễn Quốc Việt KD01

CÔNG VIỆC CỦA CÁC THÀNH VIÊN

1. Công việc chung :
- Tất cả các thành viên trong nhóm đều tham gia thảo luận, thống nhất đề cƣơng, dàn
bài chi tiết.
- Mỗi thành viên đều tìm kiếm tài liệu và thống nhất hỗ trợ tổng hợp nội dung bài
thuyết trình.
2. Công việc của từng thành viên:
 Trương Thế Nhân
+ Phụ trách tìm tài liệu, tổng hợp bài gồm nội dung : Lý thuyết về liên mình, Liên
doanh, những lợi ích và bất lợi khi tham gia liên minh, so sánh giữa liên minh và liên
doanh.

+ Phụ trách thiết kế Power Point, chép Bài thuyết trình vào CD.

+ Phụ trách phản biện câu hỏi.

+ Hỗ trợ các thành viên trong nhóm chỉnh sửa bài viết.

=> Đánh giá hoàn thành công việc: Tốt (100%)

 Trần Hoàng Nhật
+ Phụ trách tìm tài liệu, tổng hợp bài các nội dung: Giới thiệu hoạt động, triết lý kinh
doanh của các công ty Apple, Motorola, Microsoft..

+ Phụ trách thiết kế Power Point.


+ Phụ trách kỹ thuật khi thuyết trình.

+ Hỗ trợ các thành viên trong nhóm chỉnh sửa bài viết.


 Nguyễn Quốc Việt
+ Phụ trách tìm tài liệu, tổng hợp các nội dung sau: Nội dung liên minh chiến lƣợc
thành công Apple & Microsoft, phân tích tổng hợp liên minh chiến lƣợc..

+ Phụ trách thiết kế Power Point.

+ Hỗ trợ các thành viên chỉnh sửa bài viết.


 Vũ Thị Phương Thùy
+ Phụ trách tìm tài liệu, tổng hợp bài các nội dung : cơ sở Liên minh, so sánh giữa
Liên minh và liên doanh.

+ Phụ trách viết lời mở đầu và kết luận.

+ Hỗ trợ các thành viên chỉnh sửa bài viết.


 Đoàn Thị Nguyên Hà
+ Phụ trách tìm tài liệu, tổng hợp bài và thuyết trình các nội dung :

- Nội dung liên minh chiến lƣợc tApple & Motorola
- Phân tích liên minh chiến lƣợc thất bại
+ Hỗ trợ các thành viên trong nhóm chỉnh sửa bài viết, theo dõi tiến độ công việc.

+ Tổng hợp hoàn chỉnh toàn bài.




I. Khái quát chung về liên minh chiến lược:

1.Khái niệm và những vấn đề liên quan
Một số khái niệm phổ biến liên quan đến liên minh chiến lƣợc (LMCL):

LMCL là thỏa thuận giữa những công ty (đối tác) để đạt tới mục tiêu lợi ích chung.
LMCL là một trong số nhiều lựa chọn mà công ty có thể sử dụng để đạt đƣợc mục tiêu của
mình; nó đƣợc dựa trên sự hợp tác giữa các công ty. (Mockler, 1999)

LMCL là những thỏa thuận giữa những công ty tồn tại độc lập và nhiều khi đang cạnh
tranh với nhau. Trong thực tế, nó có thể là tất cả những mối quan hệ giữa các công ty,
ngoại trừ a) những giao dịch (mua, bán hàng, các khoảng vay) dựa trên những hợp đồng
ngắn hạn (trong khi giao dịch từ những thỏa thuận trong nhiều năm giữa ngƣời cung cấp và
ngƣời mua có thể là liên minh); b) thỏa thuận liên quan tới những hoạt động không quan
trọng hoặc không có tính chiến lƣợc với đối tác, ví dụ một thỏa thuận cung cấp dịch vụ cho
nhiều năm (outsourcing) (Pellicelli, 2003)

LMCL có thể đƣợc miêu tả nhƣ một quá trình mà trong đó những ngƣời tham gia tình
nguyện sửa đổi những hoạt động kinh doanh cơ bản với mục đích giảm sự chồng chéo và
lãng phí trong khi dễ dàng cải thiện hiệu năng. (Frankel, Whippel và Frayer, 1996)

Liên minh là cơ chế cuối cùng mà doanh nghiệp có thể khai thác lợi thế cạnh tranh quốc
gia của các quốc gia khác. Liên minh là những thỏa thuận lâu dài đến từ những công ty
vƣợt qua khuôn khổ trao đổi thị trƣờng thông thƣờng mà chƣa tiến đến sự sát nhập. Liên
minh có nhiều dạng, bao gồm liên doanh, cấp phép, cấp phép lẫn nhau, thỏa thuận bán
hàng và thỏa thuận cung cấp. (Porter, 1990)

Nhƣ vậy, qua các định nghĩa trên ta có thể xác định những đặc điểm của LMCL là:

 Mang tính chiến lƣợc, dài hạn.
 Hợp tác dựa trên cơ sở tự nguyện và lợi ích cho cả hai bên.
 Tận dụng đƣợc các lợi thế của từng doanh nghiệp và lợi thế cạnh tranh quốc
gia để bổ sung cho sự hạn chế về nguồn lực cho nhau hoặc mở ra cơ hội học tập ở
những mảng mà các bên còn yếu kém.
 Liên minh chiến lƣợc bao gồm rất nhiều hình thức.



1.1 Phân loại: dựa trên hình thức (sắp xếp dựa theo mức độ phụ thuộc giữa các công ty
giảm dần):

Liên minh thiểu số góp vốn (Minority equity alliances): là mối quan hệ tự nguyện
giữa hai công ty mà một công ty sẽ mua một lƣợng đáng kể, nhƣng nhỏ hơn 50%, cổ phẩn
của công ty kia nhằm thực hiện các hoạt động chung. Nền công nghiệp ô tô thế giới có rất
nhiều ví dụ cho hình thức liên mình này: Ford sở hữu 25% cổ phần của Mazda, GM sở hữu
28% Izusu, và Chrysler sở hữu 12% Mitsubishi. (số liệu năm 1990)

Liên doanh (Join ventures): dẫn tới việc thành lập một pháp nhân mới, một công ty
mà tài sản đƣợc góp từ cả hai công ty mẹ. Liên doanh là hình thức tham gia đóng góp, đôi
lúc không cân bằng nhau, về mức độ sở hữu và quản lí tài sản và lợi nhuận. Thƣờng thì
một công ty sẽ kiểm soát phần lớn liên doanh. Đứa con của GM và Toyota, nhà máy
NUMMI ở California sản xuất dòng xe GEO1 là một ví dụ điển hình về hình thức liên
doanh.

Hợp đồng hợp tác (Contractual collaborations): là những thỏa thuận phi tài sản
chính thức giữa 2 hoặc nhiều công ty. Nó bao gồm thỏa thuận đào tạo kỹ thuật, mua lại,
cấp phép (licenses), nhƣợng quyền (franchises), thỏa thuận về quản lí và dịch vụ. Một số
trƣờng hợp ví dụ còn liên quan đến những thỏa thuận thuê ngoài giữa những công ty trong
cùng ngành: GM mua xe và phụ tùng từ Daewoo, Siemens mua máy tình của Fujitsu.
Ngoài ra còn có cà những thỏa thuận giữa những công ty đa quốc gia lớn nhằm lôi kéo
những nguồn lực hay bổ sung một mặt nào đó trong hoặc động kinh doanh của công ty
nhƣ: R&D, sản xuất, lắp ráp, phân phối,… Đôi khi có những thỏa thuận không xâm nhập
vào một số thị trƣờng chính của đối tác.

Thỏa thuận không chính thức (Informal agreements): là những thỏa thuận hợp tác
giữa 2 hay nhiều công ty. Ví dụ nhƣ là sự thỏa thuận ngần giữa các đối thủ cạnh tranh trong
một thị trƣờng độc quyền nhóm bán (Oligopoly) hay sự cấu kết và lũng đoạn luật pháp có
thể trở thành một vấn đề trong những thỏa thuận không chính thức về giá cả, khuyến mãi,
quản trị nhân sự, và các hoạt động khác…

1
GEO là dòng xe cỡ nhỏ và xe thể thao đƣợc giới thiệu vào năm 1989 bởi GE, sản xuất tại nhà máy
NUMMI, liên doanh GM-Toyota. Nó đƣợc hợp nhất với dòng Chevrolet vào năm 1998.

1.2 Những lợi ích hình thành liên minh:

Dễ dàng thâm nhập thị trường: Lợi thế trong công nghệ thông tinh và vận tải đã làm
cho việc thâm nhập thị trƣờng nƣớc ngoài trở nên dễ dàng hơn. Xâm nhập thị trƣờng nƣớc
ngoài tạo thêm những lợi ích nhƣ lợi thế kinh tế nhờ quy mô, tận dụng các nguồn lực và lợi
thế cạnh tranh trên toàn cầu, mở rộng hệ thống phân phối và marketing cho doanh nghiệp.
Tuy nhiên, chi phí và thời gian cho việc thâm nhập thị trƣờng nƣớc ngoài có thể vƣợt quá
khá năng của một công ty đơn lẻ, và tham gia vào một liên minh chiến lƣợc với một công
ty khác sẽ giúp công ty đạt đƣợc mục tiêu một cách nhanh chóng trong khi vẫn giảm thiểu
giá thành. Thêm nữa, việc lựa chọn một đối tác chiến lƣợc có thể là cách an toàn nhất để
thâm nhập vào một thị trƣờng còn nhiều rào cản, bao gồm các quy định, chính sách bảo hộ
của chính phủ và các đối thủ cạnh tranh trong thị trƣờng nội địa.

Vào giữa thập niên 80, một thời gian dài, Motorola gặp phải những chƣớng ngại lớn khi
xâm nhập vào thị trƣờng điện thoại di động của Nhật Bản do những rào cản thƣơng mại (sự
bảo hộ của chính quyền). Sự thay đổi xảy ra vào năm 1987 khi một thỏa thuận sản xuất bộ
vi xử lí đƣợc ký với Toshiba. Toshiba đã đóng góp mạng lƣới phân phối (rất khó thâm
nhập đối với các công ty nƣớc ngoài) và những quan hệ đã có của nó với nhà cầm quyền.
Motorola đã đƣợc phép hoạt động tại Nhật Bản và cũng có tần số cho hệ thống thông tin di
động của nó.

Chia sẻ rủi ro: chia sẻ rủi ro là một lí do phổ biến cho việc tiến hành các thỏa thuận
hợp tác – khi một thị trƣờng chƣa mở cửa, hay có sự không chắc chắn và mất ổn định thì
chia sẻ rủi ro trở nên cực kỳ quan trọng. Tính chất cạnh tranh của kinh doanh gây khó khăn
cho một doanh nghiệp thâm nhập vào một thị trƣờng mới, hoặc tung ra sản phẩm mới và
việc thiết lập những liên minh chiến lƣợc là một cách để giảm thiểu và kiểm soát rủi ro.

Trong trƣờng hợp CFM International 2, một liên minh (hình thức liên doanh 50-50) giữa
General Electric và Snecma đã phát triển và sản xuất một dòng động cơ phản lực mới. Hơn
10 năm nghiên cứu và hơn 2 tỉ USD đã đƣợc chi ra chỉ để bán đƣợc chiến động cơ đầu tiên.
Với dự án đầy rủi ro này thì liên minh chiến lƣợc là một sự lựa chọn khôn ngoan.

2
Công ty hoạt động trong lĩnh vực hàng không đƣợc thành lập năm 1974 với sản phẩm chính là động cơ
turbine phản lực

Chia sẻ kiến thức và chuyên môn: Hấu hết các công ty đều có khả năng giới hạn trong
một số lĩnh vực và thiếu chuyên môn trong những lĩnh vực khác; nhƣ vậy, tạo thành một
liên minh chiến lƣợc có thể sẵn sàng để cho phép họ có đƣợc những kiến thức và chuyên
môn trong một khu vực mà một công ty thiếu. Những thông tin, kiến thức và chuyên môn
mà một công ty đạt đƣợc, có thể sử dụng không chỉ trong các dự án liên doanhmà còn với
các mục đích, các dự án khác. Các chuyên môn và kiến thức có thể bao gồm từ việc học để
đối phó với quy định của chính phủ, kiến thức sản xuất, hoặc học cách để tận dụng các
nguồn lực.

Trong liên minh “information gateway” giữa General Instruments – Microsoft – Intel,
GE chia sẻ những kinh nghiệm về bộ chuyển đổi tín hiệu; Microsoft đóng góp những kiến
thức về phần mềm và Intel với bộ vi xử lí của nó. Các bên tham gia liên minh chia sẻ
những thế mạnh của mình qua đó cũng học hỏi đƣợc những phần mà mình còn thiếu sót.

Hợp lực nâng cao vị thế cạnh tranh: tăng cƣờng lợi thế cạnh tranh nhờ sự đồng thuận
hợp lực từ các đối tác liên minh có thể là một lí do khác giải thích tại sao các công ty tham
gia liên minh chiến lƣợc. So sánh với sự thâm nhập thị trƣờng một mình, thiết lập một liên
minh chiến lƣợc trờ thành một cách để giảm thiểu rủi ro, mở rộng quy mô toàn cầu, nghiên
cứu và phát triển,… Khi các đối tác góp thế mạnh của mình mang lại sức mạnh tổng hợp
vào trong việc phát triển thị trƣờng, sản phẩm, họ tạo ra một lợi thế cạnh tranh lớn mà khi
đứng một mình khó có thể có đƣợc.

Ở lĩnh vực sản xuất thiết bị hạng nặng, cả Clark Equipment và Volvo 3 đều không có đủ
số lƣợng sản xuất để cạnh tranh lại với 2 nhà sản xuất hàng đầu thế giới là Caterpillar và
Komatsu4. Vào giữa thập niên 80, họ quyết định thành lập liên minh. Rõ rang, khi đứng
riêng rẽ thì cả hai công ty Clark Equipment và Volvo đều không thể cạnh tranh lại với 2
“đại gia” kia, nhƣng khi hình thành liên minh thì họ cũng là mội đối trọng đáng kể.

Vào đầu những năm 90, Boeing, General Dynamics, Lockeed đã liên kết các sức mạnh
của nhau để thắng một cuộc đấu giá của Lầu Năm Góc cho việc xây dựng một tàu khu trục

3
Clark Equipment đƣợc thành lập năm 1903 tại Chicago, Mỹ còn Volvo là công ty Thụy Sỹ đƣợc thành lập
năm 1927. Cả hai công ty đều hoạt động trong lĩnh vực thiết kế và sản xuất những thiết bi hạng nặng nhƣ xe
tải nặng và các máy móc trong xây dựng…
4
Caterpillar, công ty của Mỹ thành lập năm 1925 và Komatsu, công ty của Nhật thành lập năm 1917 là hai
công ty hàng đầu trong lĩnh vực cung cấp xe và thiết bị hạng nặng.

chiến đấu. Đó là hợp đồng lớn nhất đƣợc cấp bởi chính phủ Mỹ từ trƣớc cho đến thời điểm
đó (tiêu tốn 5 tỉ USD mỗi năm).

Thiết lập một chuẩn mực toàn cầu: tham gia vào liên minh chiến lƣợc có thể là cách
tốt nhất để thiết lập những chuẩn mực công nghệ, sản phẩm qua đó giúp hạ giá thành sản
xuất nhờ áp dụng quy chuẩn thống nhất, loại trừ những đối thủ cạnh tranh trực tiếp.

Tập đoàn Phillip vào cuối thập kỷ 80, thực tế đả hoàn toàn bị đẩy ra khỏi thị trƣờng đầu
máy video băng từ (VRC) khi không theo kịp các chuẩn mực mà các nhà sản xuất Nhật bản
đã thiết. Để tránh mắc phải sai lầm đó lần nữa, Phillip đã thiết lập hàng loạt liên minh với
các công ty Nhật để đảm bảo sự tƣơng thích về công nghệ giữa Nhật Bản và Châu Âu.

1.3 Một số trở ngại khi hình thành liên minh:

Tuy rằng liên minh là dựa trên cơ sở tự nguyện và mỗi bên có quyền tự chủ của mình
nhƣng trong một số trƣờng hợp, nhất là trong liên doanh, hoặc do vốn góp không đều, hoặc
do nguồn lực lớn mạnh của một số công ty áp đảo phần còn lại sẽ tạo nên sự mất cân bằng
về quản lí và chia sẻ lợi ích từ liên minh.

Liên minh nghĩa là các bên phải hợp tác và trao đổi nguồn lực cho nhau, từ đó sẽ nảy
sinh vấn đề là những bí quyết công nghệ sẽ khó đƣợc bảo vệ. Trƣờng hợp xủa Xerox,
những ngƣời phát minh và đi đầu trong việc sản xuất máy photocopy, sau thời gian liên
doanh với các công ty Nhật thì những công nghệ trong ngành photocopy đã phát triển ở
Nhật hơn là tại Mỹ, chính quốc của Xerox.

Vấn đề hội nhập trong liên minh cũng là vấn đề đáng quan tâm. Sau thời gian xâm nhập
thị trƣờng và xác lập một số lợi thế, các công ty thƣờng có xu hƣớng mua bán hoặc sát
nhập với đối tác của mình nhằm tăng quyền kiểm soát và lợi nhuận. Tại Việt Nam thì, bài
học về liên doanh Cocacola Việt Nam là một ví dụ điển hình.

Nhƣ vậy, liên minh chiến lƣợc ngoài những lợi ích căn bản nó còn nhiều những nguy cơ
và rủi ro đến từ nhiều phía. Để có đƣợc một liên minh thành công thì cần phải hội đủ rất
nhiều yếu tố.



Hình 1: 15 Critical Success Factors of Strategic Alliances

2. Khái quát về liên doanh:
Liên doanh là hình thức thành lập ra một công ty, một tổ chức riêng biệt về kinh tế và pháp
nhân do sự liên kết giữa hai hay nhiều công ty hay tổ chức độc lập với nhau bằng cách đầu
tƣ tài chính hoặc những nguồn lực khác.

- Liên doanh có từ những năm 1960,bắt đầu từ những công ty đa quốc gia

- Liên doanh tƣờng đƣợc ủng hộ tù chính phủ nƣớc sở tại nếu nó giúp phát triển đất
nƣớc


2.1 Các tình huống thường thực hiện liên doanh:

- Khi các công ty có tiềm năng đặc biệt nếu liên doanh sẽ bổ sung lẫn nhau có hiệu
quả cao.

- Khi một công ty trong nƣớc liên doanh với nƣớc ngoài sẽ phát huy đƣợc tiềm năng
của nhau và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh và giảm rủi ro.

- Khi thực hiện liên doanh tạo thành một sức mạnh mới về trí lực, tài lực, vật lực để
giải quyết vấn đề đặt ra trong sản xuất, giảm đƣợc cạnh tranh, tăng đƣợc vị thế
doanh nghiệp.

- Khi có nhu cầu giới thiệu một công nghệ mới nhanh chóng.

- Khi hai công ty nhỏ gặp khó khăn trong cạnh tranh với công ty lớn.
2.2 Điểm giống nhau giữa liên minh và liên doanh:

- Đều là sự kết hợp giữa hai hay nhiều công ty để cùng thực hiện một hoạt đông nào
đó. Trên nguyên tắc tự nguyện.

- Lý do hình thành đều là dựa trên sự chuyên môn hóa, đang diễn ra trong phạm vi
ngành, một nền kinh tế và phạm vi toàn cầu. Vì vậy tự bản thân doanh nghiệp không
thể làm ra sản phẩm có chất lƣợng mong muốn, mà cần có sự hợp tác.Ngoài sự
chuyên môn hóa sự hợp tác còn xuất phát từ lý do bổ trợ nguồn lực và vốn cho
nhau.

- Liên doanh và liên minh đều hƣớng đến lợi ích của các bên tham gia

- Hình thức để chia sẻ rủi ro.

- Nâng cao sức mạnh cạnh tranh.

- Có thể gặp sự không thống nhất về ý kiện trong quá trình làm việc.

- Có sự ràng buộc chặt chẽ thông qua các điều khoản đƣợc thỏa thuận.

- Mang tính chiến lƣợc, dài hạn.

- Các bên trong hợp đồng có thể là các công ty thuộc cùng ngành, các ngành bổ trợ
hay các ngành khác biệt

2.3 Điểm khác biệt giữa liên minh và liên doanh:

Liên minh Liên doanh

Các bên liên minh không nhất thiết Các bên tham gia phải thành lập
phải thành lập pháp nhân. pháp nhân mới hoạt động tại nƣớc tiếp
nhận đầu tƣ.

Lý do liên minh thƣờng là để phát triển Liên doanh đƣợc hình thành thƣờng
một loại sản phẩm nào đó. nhằm mục đích xâm nhập thị trƣờng.

Ví dụ: Toshiba liên minh với sharp sản xuất Ví dụ: Đứa con của GM và Toyota,
tivi LCD. Trong đó Toshiba sử dụng màn nhà máy NUMMI ở California sản xuất
hình tinh thể lỏng từ 32 inch của sharp, dòng xe GEO5 là một ví dụ điển hình về
Sharp sử dụng chip của Toshiba. hình thức liên doanh nhằm thâm nhập thị
trƣờng Mỹ của Toyota.

Liên minh đa dạng về nguồn lực hợp Liên doanh đƣợc thành lập chủ yếu
tác. là 1 bên có vốn hay kĩ thuật và một bên
tài nguyên quốc gia nhƣ là: dầu mỏ,
khoáng sản, bất động sản hay am hiểu
thị trƣờng để dễ dàng thực hiện R&D.

Ví dụ: Công ty TNHH Liên doanh Phú
Mỹ Hƣng đƣợc thành lập ngày
19/05/1993 là liên doanh giữa Công ty
Phát Triển Công Nghiệp Tân Thuận
(IPC - Việt Nam) và Tập đoàn Central
Trading & Development(CT&D - Đài
Loan).
IPC: Đại diện cho UBND TP.HCM, góp

5
GEO là dòng xe cỡ nhỏ và xe thể thao đƣợc giới thiệu vào năm 1989 bởi GE, sản xuất tại nhà máy NUMMI, liên doanh GM-
Toyota. Nó đƣợc hợp nhất với dòng Chevrolet vào năm 1998.

30% vốn qua quyền sử dụng đất và
nguồn nhân lực cho sự phát triển Đô Thị
Phú Mỹ Hƣng.
Ví dụ 2: Công ty BP Petco là liên doanh
giữa Tập đoàn dầu khí BP, một trong
những tập đoàn dầu khí lớn nhất thế giới
– với Tổng công ty Xăng dầu Việt Nam
(Petrolimex), công ty hạ nguồn lớn nhất
Việt Nam

Các lĩnh vực của liên minh rất đa dạng: Các lĩnh vực của liên doanh thƣờng
liên kết quảng cáo, R&D, sản xuất,liên minh là: bổ sung vốn hay nguồn lực, phát triển
khai thác tài nguyên, chia sẻ nhân lực, kênh phân phối, công nghệ.
chuyển đổi kĩ thuật, chia sẻ phân phối, hợp
tác đấu thầu, thỏa thuận thuê dịch vu,

VÍ DỤ: Hai hãng điện tử Nhật Bản là Sony
và Seiko Epson đang trong quá trình thƣơng
thảo để tiến tới thành lập một liên minh sản
xuất màn hình LCD cỡ trung và nhỏ.

VÍ DỤ: Google và Sony vừa thông báo kế
hoạch phát hành rộng rãi gần nửa triệu
ebook, đƣợc tối ƣu để dành riêng cho Sony
Reader nhƣng vẫn có thể sử dụng trên máy
tính.


Sự phụ thuộc giữa các bên liên minh có Sự phụ thuộc chặt chẽ giữa các bên
nhiều mức độ. liên doanh. Có thể nói, liên doanh là
hình thức gần với sát nhập nhất trong
liên minh.

Các công ty liên doanh, bị ràng buộc
phải:

- Chia sẻ nguồn vốn, kỹ thuật, bí
quyết công nghệ.

- Chia sẻ nguồn nhân lực và các
các quy trình quản lí.

- Chia sẻ rủi ro.

Fuji Xerox là một ví dụ điển hình cho
trƣờng hợp này6

Ít bị giới hạn chặt chẽ bởi pháp luật. Bị ràng buộc chặt chẽ bởi các quy
định pháp luật.
Các điều khoảng liên minh do các công ty
nghiên cứu và thỏa thuận với nhau. Các Tại Việt Nam, trong lĩnh vực sản xuất
hình thức nhƣ thỏa thuận hợp tác, biên bản phim, ngƣời nƣớc ngoài không đƣợc góp
ghi nhớ,… thƣờng linh hoạt không bị giới vốn liên doanh vƣợt quá 51% vốn pháp
hạn bởi những quy định của pháp luật. định.

Các quy định này do các nƣớc đặt ra để
bảo hộ nền sản xuất trong nƣớc, tránh
tình trạng mua lại và sáp nhập.

6
Vào những năm 60, máy photocopy là mặt hàng động quyền của Xerox. Nhật Bản là thị trƣờng tiềm năng của mặt
hàng này nhƣng lại bị những rào cản thƣơng mại khiến cho việc xâm nhập thị trƣờng trở nên khó khăn. Vì thế liên
doanh với Fuji đƣợc đề xƣớng. Bắt đầu từ liên doanh này, các công nghệ sản xuất máy photocopy đƣợc phát triển tại
Nhật. Từ vị trí nhà phân phối, Fuji đã tiến lên một bƣớc làm nhà sản xuất.

Các hình thức của liên minh đa số Liên doanh phải có thời gian xác
không có thời gian xác định. định đƣợc quy định trong luật đầu tƣ của
mỗi nƣớc.
Các hiệp định thỏa thuận ngầm, các hợp
đồng hợp tác, ghi nhớ… thƣờng không xác Với Việt Nam thời hạn đầu tƣ có yếu tố
định về thời gian hiệu lực. nƣớc ngoài là 50 năm, trƣờng hợp đặc
biệt có thể kéo dài tới 70 năm vì vậy liên
doanh cũng chỉ tồn tại trong thời gian
này.

II. Tổng quan về ba công ty đa quốc gia : Apple–Microsoft-Motorola

2.1 Giới thiệu khái quát công ty Apple Inc

Apple Inc. là tập đoàn công nghệ máy tính của Mỹ có trụ sở chính đặt
tại thung lũng máy tính (Silicon Valley) ở Cupertino, bang California.

Apple đƣợc thành lập ngày 1 tháng 4 năm 1976 dƣới tên Apple
Computer và đổi tên thành Apple Inc vào đầu năm 2007.

Hai sáng lập viên của Apple là Steve Wozniak và Steve Job.

Doanh thu 32.47 tỷ USD , lợi nhuận 4.83 tỷ USD ( năm 2008 ) Xếp hạng 71 trong Fortune
500 (Fortune 500, http://www.cnn.com, 2009)

Lƣợng sản phẩm bán ra toàn cầu hàng năm là 13,9 tỷ đô la Mỹ(2005), mã chứng
khoán trên thị trƣờng NASDAQ ( National Association of Securities Dealers Automated
Quotation System ) là AAPL, tại LSE ( London Stock Exchange ) là ACP.

Có 14.800 nhân viên ở nhiều quốc gia; sản phẩm là : máy tính cá nhân, phần mềm,
phần cứng, thiết bị nghe nhạc và nhiều thiết bị đa phƣơng tiện khác. Nơi bán hàng và dịch
vụ chủ yếu là Mỹ, Canada, Nhật Bản và Anh.


Sản phẩm nổi tiếng nhất là Apple Macintosh, iPod nghe nhạc và chƣơng trình nghe
nhạc iTunes, sản phẩm mà Apple đã mở kho ứng dụng iTunes và trở thành một trong
những kho ứng dụng lớn nhất mà nhiều hãng công nghệ đang bắt chƣớc theo.

Kho ứng dụng của Apple có khoảng hơn 100.000 ứng dụng.Điểm nổi bật hơn cả là từ
khi bị ảnh hƣởng nặng nề của những năm 90, Apple đã trở thành công ty có lợi nhuận
khổng lồ cùng với sự kiểm soát thị trƣờng đáng khâm phục.

Iphone 3G nắm giữ vị trí dẫn đầu trong việc bán ra lượng sản phẩm 1 triệu chiếc
nhanh nhất đầu năm 2009



LỊCH SỬ HỢP TÁC VÀ PHÁT TRIỂN CỦA APPLE

1991

Liên minh Apple-IBM-Motorola ( AIM ) đƣợc thành lập nhằm nghiên cứu phát triển
hệ thống PowerPC.

1998

Apple mua phần mềm Macromedia's Final Cut. Đây là tín hiệu đầu tiên trong việc
thâm nhập thị trƣờng kỹ thuật số của họ

19/5/2001

Apple mở các cửa hàng bán lẻ chính thức đầu tiên của mình tại hai bang Virginia và
California. Sau đó là sự xuất hiện Cửa hàng Apple, bằng kính trong suốt với thang máy
hình trụ và cầu thang xoắn dẫn vào bên trong, trên Đại lộ số 5, New York. Sự kiện này làm
sửng sốt cả các nhà đầu tƣ lẫn ngƣời tiêu dùng lúc bấy giờ.

2002

Apple mua Nothing Real và nâng cấp thành Shake, Emagic thành Logic. Hai ứng
dụng này và iPhoto đã hoàn chỉnh bộ sƣu tập nổi tiếng về các phần mềm dành cho ngƣời
tiêu dùng phổ thông có tên gọi là iLife của hãng Apple.

2004

Apple hợp tác với IBm để sản xuất một loại chip tổng hợp có khả năng duy trì hoạt
động đồng thời của nhiều điều hành (ảo), cho phép máy tính có thể cùng một lúc xử lý
nhiều tác vụ hơn và bộ nhớ đƣợc sử dụng hiệu quả hơn.

2006:

DISNEY hợp tác cùng APPLE phát triển ý tƣởng “CÔNG VIÊN CỦA TRÍ TƢƠNG
̉
TƢỢNG”.Trong dự án này Apple đƣa các ứng dụng và công nghệ đặc trƣng phong cách
apple vào trong dịch vụ giải trí.

Disney là mô ̣t ngƣời khổ ng lồ trong linh vƣ̣c thƣơng ma ̣i với lƣơ ̣ng sản phẩ m tiêu thu ̣
̃
ghi nhâ ̣n năm ngoái chiế m tới 30 tỉ đô la giá trị hàng hóa buôn bán toàn cầu . Con số này 1
thâ ̣p niên trƣớc tƣ̀ khi ông Mooney gia nhâ ̣p hang là 12 tỉ đô la. Nhƣng Apple la ̣i là vua của
̃
các k hu phố mua bán lớn . Theo ông Charlie Wolf , mô ̣t phân tich viên cho Needham
́ &
Company, chuỗi cƣ̉a hàng của hang này sản sinh doanh thu trung bình 4,700 đô la trên mô ̣t
̃
foot vuông năm 2008, vƣơ ̣t xa mƣ́c doanh thu đỉnh của bấ t cƣ́ chuỗi cƣ̉a hàng bán lẻ nào.

9/1/2007

Steve Jobs thông báo thay đồi tên tập đoàn từ Apple Computer Inc. thành Apple Inc.,
cùng lúc là buổi giới thiệu một sản phẩm Apple mới, một lần nữa sẽ làm điên đảo cả thế
giới: iPhone. Dù iPhone chỉ đƣợc tung ra thị trƣờng vào tháng 6/2007, nhƣng ngay lập tức,
cổ phiếu của Apple tăng lên mức kỷ lục là 97,80 đôla và vƣợt qua mức 100 đôla Mỹ vào
tháng 5/2007.

Tháng 2/2007, Apple có ý bán nhạc qua iTune Store mà không phải trả tiền bản
quyền nhạc số nếu các tên tuổi lớn trong ngành thu âm chịu từ bỏ công nghệ chống sao chép
trực tuyến. Tuy nhiên, chỉ có Hãng thu âm EMI đồng ý hợp tác với Apple vào tháng
2/2007 qua một thỏa thuận có hiệu lực kể từ tháng 5/2007.

09/2009

Nhiều năm liền, Apple có mối quan hệ tốt đẹp với Google. Thế nhƣng mọi chuyện đã
thay đổi vào năm 2009. Cuối tháng 7, Apple từ chối đƣa ứng dụng Google Voice lên
iTunes App Store. Sau đó, Apple lên tiếng rằng, Google Voice không bị "ghét bỏ" mà nó
chỉ đang đƣợc xem xét do có thể thay đổi chức năng thoại quan trọng của iPhone.
Vài ngày sau, Tổng Giám đốc Google là Eric Schmidt từ bỏ vị trí là thành viên trong ban
Giám đốc của Apple. Giữa tháng 10, Arthur Levinson cũng có động thái tƣơng tự với ban
Giám đốc của Google.
Thời gian gần đây, Google đang tự đặt mình vào vị trí đối đầu trực tiếp với Apple bởi
lẽ hãng vừa trình làng hệ điều hành Chrome, Android và chuẩn bị là 1 chú dế "đóng mác"
Google.



2.2 Giới thiệu khái quát công ty Microsoft Corp:
Microsoft Corporation là một tập đoàn công nghệ máy tính đa quốc
gia tầm cỡ thế giới của Mỹ , do Bill Gates làm chủ tịch có trụ sở
chính đặt tại 1 Microsoft Way, Redmond, Washington, Mỹ.

Microsoft thành lập năm 1975 với tên ban đầu là Micro-soft.

Hai sáng lập viên tập đoàn Microsoft là Paul Gardner Allen và Bill Gates

Số nhân viên là 79.000 ngƣời tại 102 quốc gia và tổng doanh thu năm 2008 đạt 60.42
tỷ USD, lợi nhuận 18.2 tỷ USD , xếp thứ 44 trong các tập đoàn lớn nhất của (Fortune 500,
www.cnn.com 2009 )

Tên niêm yết trên thị trƣờng chứng khoán New York và Nasdaq là MSFT.

Tập đoàn này phát triển, gia công, và cấp bản quyền cho các phần mềm phục vụ trong máy
tính.

Các sản phẩm bán chạy nhất của Microsoft bao gồm họ các hệ điều hành thuộc
họ Microsoft Windows và bộ phần mềm văn phòng Microsoft Office. Đó là những sản
phẩm rất nổi tiếng trong thị trƣờng phần mềm cho máy tính cá nhân, chiếm thị phần lên
đến hơn 90%.

Microsoft có mặt tại hầu hết các quốc gia và Microsoft đặt chi nhánh ở hơn 102 quốc
gia (2007) và đƣợc phân loại thành 6 khu vực: Bắc Mỹ, Châu Mỹ Latinh, Châu Âu-Trung
Đông-Châu Phi, Nhật Bản, Châu Á Thái Bình Dƣơng, Trung Quốc.

Sứ mệnh của thƣơng hiệu Microsoft là giúp cho cá nhân và doanh nghiệp trên toàn
thế giới tự nhận ra khả năng tiềm tàng của họ. Sứ mệnh đó thể hiện rõ giá trị cốt lõi của
thƣơng hiệu: chính trực, lƣơng thiện; hết lòng với khách hàng, đối tác và công nghệ; cởi
mở và lễ phép; đối đầu và chinh phục thử thách; tự hoàn thiện…. Những giá trị này thể
hiện giá trị nhân văn của thƣơng hiệu trong hoạt động kinh doanh và trách nhiệm của nó
đối với cộng đồng. Dựa vào những thành viên thông minh và sáng tạo trong công ty,
Microsoft tự tin rằng sứ mệnh đó có thể hoàn thành.


“Là một công ty, và cũng nhƣ là các cá nhân, chúng tôi đánh giá và coi trọng sự
trung thực, cởi mở, phẩm chất xuất sắc, đóng góp xây dựng tự phê bình, tự cải tiến liên tục,
và tôn trọng lẫn nhau. Chúng tôi cam kết với khách hàng và đối tác của chúng tôi là chúng
tôi giữ một niềm đam mê cho công nghệ. Chúng tôi đón nhân những thách thức lớn, và tự
hào khi vƣợt qua. Chúng tôi giữ trách nhiệm với khách hàng, các cổ đông của chúng tôi,
các đối tác, và ngƣời lao động bằng cách tôn trọng các cam kết của chúng tôi, cung cấp kết
quả, và phấn đấu cho chất lƣợng cao nhất “ ( Microsoft’s Value )

2.3 Giới thiệu khái quát công ty Motorola
Motorola là tập đoàn viễn thông đa quốc gia của Mỹ đƣợc thành lập
1928, có trụ sở tại Schaumburg, Illinois.

Sáng lập bởi Paul V. Galvin dƣới cái tên Galvin Manufacturing
Corporation ở Chicago, Mỹ.

Sản phẩm đầu tiên của công ty là thiết bị thay thế pin, giúp ngƣời sử dụng máy radio dùng
pin có thể sử dụng nguồn điện nhà.

Motorola là một trong những nhà sản xuất các thiết bị điện thoại không dây và thiết bị cơ
sở hạ tầng mạng không dây lớn nhất của Hoa Kỳ.

Các sản phẩm chính bao gồm: hệ thống ghi nhớ, điện thoại di động, điện thoại thông minh,
điên thoại vệ tinh, hệ thống mạng, radio hai chiều,…

Hiện hai nhân vật chính của tập đoàn này là Chủ tịch Greg Brown và
CEO Sanjay Jha.

Với 64000 nhân viên, năm 2008 công ty đạt doanh thu 30,146 tỉ USD
và tổng tài sản lên đến 27,869 tỉ USD. Motorola (NYSE:MOT) luôn là
nhà phát minh và cách tân tiên phong trong suốt 80 năm qua ở lĩnh vực
của mình.

Thị trƣờng chính của Motorola là Mỹ (49%),Châu Mỹ Latinh (14%),
Châu Âu (13%), và một số khu vực khác nhƣ Trung Quốc và Châu Á…



III. Liên minh chiến lược của Apple & Microsoft

3.1 Cơ sở hình thành liên minh:
Năm 1996, CEO của công ty lúc bấy giờ là Gil Amelio đã có nhiều cố gắng để cải thiển
tình hình thua lỗ của Apple trong những năm trƣớc đó nhƣng thật bất ngờ đó lại là một
trong những thất bại lớn nhất của Apple. Công ty đã thiệt hại khá nặng 740 triệu USD vào
Q1 và 33 triệu USD vào Q2.

12/1996, Apple mua lại Next-một công ty máy tính của Mỹ đƣợc thành lập bởi Steve
Jobs vào 1985 sau khi ông bị buộc từ chức CEO của Apple và đƣơng nhiên Steve Jobs
đƣợc bổ nhiệm trở lại quản lý công ty.

Trong khoảng thời gian 1997, Apple rơi vào khủng hoảng trầm trọng khi hàng ngàn
nhân viên giỏi đã nghỉ việc và rời bỏ công ty chỉ trong vài năm.Trong vòng 18 tháng, apple
đã thua lỗ đến 1.5 tỉ USD. Lúc này Apple và Microsoft đã là đối thủ của nhau 20 năm trên
thị trƣờng máy tính, nhƣng apple vì lợi ích của mình đã bắt tay với microsoft để cải thiện
tình hình.

Về phía Microsoft, việc liên minh với Apple trong khoảng thời gian khó khăn này nhƣ là
một hình thức đầu tƣ và giúp đỡ cho một khách hàng tiềm năng, chính yếu của mình. Vì
khi Apple thu đƣơc nguồn lợi lớn từ những chiếc PC thì Microsoft cũng sẽ kiếm lợi không
nhỏ qua những hợp đồng đƣợc ký kết với Apple về việc cung cấp những bộ sản phẩm phần
mềm, trình duyệt. Hơn nữa họ còn thu về đƣợc một khoảng đáng kể khí giá cổ phiếu của
Apple tăng trở lại.



3.2 Nội dung liên minh Apple-microsoft:
Tại hội nghị phát triển phần mềm và ngƣời sử dụng máy tính Macintosh ở Boston 1997,
Steve Jobs tuyên bố Microsoft đã đồng ý liên minh với Apple: đầu tƣ 150 triệu đô la mua
cổ phần của công ty và hai bên đã đi đến một thoả thuận giấy phép sử dụng sáng chế trong
5 năm. Qua đó, giải quyết một cách hòa bình những mâu thuẫn của Apple với Microsoft do
chính ông tạo ra năm xƣa.

Nội dung cụ thể của liên minh nhƣ sau:

 Microsoft đƣa những phiên bản mới nhất của bộ Microsoft Office, Internet
Explorer và một số công cụ Microsoft vào nền tảng Macintosh của Apple.

 Apple tích hợp trình duyệt Internet Explorer vào Mac OS và đƣa nó trở thành
trình duyệt mặc định trong những phần mềm hệ thống hoạt động tƣơng lai.

 Hai hãng đã đat đƣợc sự thoả thuận rộng rãi về sử dụng giấy phép sáng chế cho
sản phẩm của hai bên. Điều này đã mở đƣờng cho hai công ty làm việc cùng nhau
thân thiết hơn về việc dẫn đầu công nghệ cho nền tảng Mac.

 Apple và Microsoft đã lên kế hoạch hợp tác về công nghệ để chắc chắn sự hoà
hợp giữa các máy tính cho Java hay những ngôn ngữ lập trình khác.

 Để hỗ trợ nhiều hơn mối quan hệ với Apple, Microsoft sẽ đầu tƣ 150 triệu USD
vào cổ phiếu không biểu quyết của Apple.



3.3 Lợi ích từ liên minh:

3.3.1 Về phía Apple:
 Có thêm mốt số vốn không nhỏ qua 150 triệu USD cổ phần bán cho
Microsoft để xúc tiến những kế hoạch của mình sau này: chẳng hạn nhƣ việc tung ra
các sản phẩm Power Mac G3, Power Book G3 vào 11/1997 cũng nhƣ là hệ thống
AppleStore rất thành công của hãng

 Nhận thấy Microsoft là một đối tác chiến lƣợc và là một tập đoàn phần mềm
lớn mạnh đang sở hữu những sản phẩm rất đƣợc khách hàng ƣa chuộng và dùng phổ
biến ở các máy PC nhƣ bộ Microsoft Office, trình duyệt Internet Explorer, nên liên
minh với Microsoft sẽ góp phần đem lại diện mạo, tính năng mới tốt hơn cho sản
phẩm PC của Apple và qua đó nâng cao vị thế cạnh tranh của Apple trƣớc những
đối thủ trên thị trƣơng máy tính cá nhân nhƣ IBM, Sony,…

 Liên minh với môt công ty tầm cỡ nhƣ Microsoft lúc bấy giờ sẽ là một dấu
hiệu tích cực đem lại một cái nhìn tốt hơn từ phía dƣ luận, khách hàng và nhờ vậy
cũng sẽ đóng góp vào việc giúp Apple vƣợt qua giai đoạn khủng hoảng.

3.3.2 Về phía Microsoft:
Hợp tác với Apple là một cơ hội đầu tƣ hấp dẫn cho tập đoàn nổi tiếng này:

 Khi mua 150 triệu USD cổ phần chỉ với giá mỗi cổ phiếu khoảng $6, $7 và
sau này khi mà Apple đã vƣơt qua thời kỳ khó khăn và phát triển trở lại thì giá cổ
phiếu sẽ tăng đáng kể và đƣơng nhiên mang về một món hời lớn cho Microsoft

 Việc liên minh với Apple là cứu lấy một khách hàng tiềm năng, chiến lựoc
trong tƣơng lai gần. Khi doanh số của Apple tăng trở lại thì tất nhiên là Microsoft
cũng sẽ thu đƣợc nhiều lợi nhuân hơn qua những ký kết license với Apple và sau
này Apple có thể trở thành một khách hàng lớn trong việc cung cấp các phần mềm
tích hợp cũng nhƣ các công cụ Microsoft.

 Ngoài ra, liên minh chiến lƣợc này còn giúp Microsoft khai thác những thị
trƣờng còn đang bỏ ngõ chẳng hạn nhƣ vào 1998, Apple tung ra iMac nhắm đến

khách hàng cấp trung và cấp thấp với một giá tiền hợp lý và đƣơng nhiên những
chiếc iMac này cũng tích hợp các hệ điều hành của Windows, hay các sản phẩm
phần mềm của Microsoft.

3.3.3 Lợi ích chung:
Liên minh vào thời điểm là sự bổ trợ hợp lý về phần mềm của Microsoft và phần cứng
của Apple qua đó đem đến cho khách hàng những sản phẩm hoàn thiện nhất về chất lƣợng
cũng nhƣ giá cả và nhiều lựa chọn hơn nhƣ Power Mac, Power Book, iMac,…

Tăng tính cạnh tranh trên thị trƣòng góp phần nâng cao chất lƣợng sản phẩm đem lại lựa
chọn tốt hơn cho ngƣời tiêu dùng.

3.4 Kết quả của liên minh:
Có thể thấy liên minh chiến lƣợc với Micrsosoft vào thời điểm lúc bấy giờ đã đem lại
khá nhiều lợi ích cho Apple.

Chỉ ngay thông báo về sự hợp tác đã mang lại cho Apple một cuộc sống mới. Trong
khoảng thời gian cắt giảm việc làm và cơ cấu lại tổ chức thì cổ phiếu của Apple đã sụt
giảm đến 50%, nhƣng sau đó tin tức về liên minh chiến lƣợc với Microsoft đã có một ảnh
hƣởng lớn vào giá cổ phiếu của Apple đẩy nó tăng lên gần 35%, từ $6.56 đến $26.50
NASDAQ.

Việc Microsoft bỏ một số vốn tƣơng đối lớn vào Apple cùng với việc đƣa các phần
mềm, trình duyệt phổ biến đƣợc ngƣời tiêu dùng ƣa chuộng vào các dòng máy của Apple
nhƣ Power Mac G3, Power Book G3,… đã đem về cho Apple những thành công ngoài
mong đợi. Chỉ trong vòng 1 tuần AppletStore đã trở thành webstite thƣơng mại lớn thứ ba
tại Hoa kỳ. Tại hội nghị Mac tại Sanfrancisco vào tháng 1/1998,Steve Jobs, CEO tài năng
của Apple, đã thông báo rằng hãng này lần đầu tiên, trong hơn 1 năm, đã có lợi nhuân 44
triệu USD trong quý đầu, điều này đã vƣợt xa những dự đoán của các chuyên gia và đƣa cổ
phiếu Apple trở lại giá trên $20.Vào tháng 4/1998, Jobs tiếp tục thong báo 1 quý có lãi nữa
(57 triệu USD) và gây ngạc nhiên cho hầu hết mọi ngƣời về sự hồi phục mạnh mẽ của
Apple.


Vào năm 1998, trên đà phát triển, Apple tung ra iMac một loại PC dành cho khách hàng
cấp trung và thấp với một giá tiền hợp lý và bất ngờ hơn nữa khi iMac đã trở thành PC bán
chạy nhất trên toàn quốc giúp doanh số Apple tăng vọt vƣợt mọi dự đoán. 7/1998, công ty
đã thong báo lợi nhuân 3 quý liên tiếp với tổng lãi lên đến 101 triệu USD.Vào mùa thu năm
đó, Jobs tiếp tục thong báo một quý nữa có lãi và hoàn thành một năm rất thành công của
Apple. Và với sự phát triển thuận lợi nhƣ vậy, đến tháng 7/1999, cổ phiếu Apple đã chạm
ngƣỡng $70. Chúng ta không khó nhận ra rằng liên minh chiến lƣợc với Microsoft không
những cứu lấy Apple khỏi bờ vực phá sản mà còn góp phần đem về cho hãng một trong
những thời kỳ hoàng kim nhất trong lịch sử phát triển của mình.

Về phía tập đoàn Micrsoft, việc hợp tác với Apple đã mang lại cho họ những lợi ích nhất
định. Microsoft đã có hàng triệu khách hàng là những ngƣời tin cậy vào nền tảng Mac của
Apple nhờ vào liên minh này. Thông báo về sự hợp tác đã đẩy giá cổ phiếu tăng 1/8 lần.
Qua việc hình thành liên minh chiến lƣợc này với Apple, Microsoft đã tăng sự nhìn nhận
tích cực của khách hàng sử dụng phần mềm Internet của một tập đoàn khổng lồ tiềm năng
và hơn nữa bảo đảm sự “sống sót” của một khách hàng trọng tâm-Apple. Hay nói cách
khác, việc Microsoft mua cổ phần của Apple hay những thoả thuận trong vong 5 năm nêu
trên là một hình thức đầu tƣ vào Apple- một tập đoàn đầy tiềm năng, và khi mà Apple đạt
đƣơc thành công rực rỡ vào khoảng thời gian 97-98 thì đƣơng nhiên Microsoft cũng thu
đƣợc những nguồn lợi không nhỏ từ việc giá cổ phiếu tăng cũng nhƣ số lƣợng lớn sản
phẩm mà Apple bán đƣợc.

3.5 .Yếu tố dẫn đến thành công của liên minh:
Hiểu rõ đối tác: Apple đã nhìn nhân đƣợc Microsoft là một tập đoàn tiếng tăm có tầm
ảnh hƣởng lớn đến dƣ luận cũng nhƣ khách hàng và thấy rõ lợi ích mà Microsoft mang lại
cho họ là lớn hơn những gì Apple đem đến cho Microsoft.

Sự điều hành linh hoạt sáng suốt của ban lãnh đạo mà đứng đầu là CEO Steve Jobs: ông
đã biết cách tận dụng tối ƣu những sức mạnh mà liên minh mang lại để đem về những
thành công liên tiếp cho công ty trong giai đoạn 1997-1999.


Hiểu rõ chính bản thân mình: Apple đã tự nhìn nhận đƣợc vị trí của mình vào thời điểm
đó đang rất khó khăn về nguồn vốn và hƣớng đi cho sản phẩm, nên khi liên minh Apple đã
tung ra sản phẩm đến đúng với đối tƣợng khách hàng của mình.

Nỗ lực trong việc xây dựng liên minh từ hai phía: thoả thuận rộng rãi về sử dụng giấy
phép sáng chế cho sản phẩm của hai bên, hợp tác về công nghệ để chắc chắn sự hoà hợp
giữa các máy tính cho Java hay những ngôn ngữ lập trình khác, …qua đó tạo nên một liên
minh cùng có lợi và vững chắc trong thời gian hợp tác của hai hãng.

IV. Liên minh chiến lược: Apple Inc & Motorola Co.

4.1 Cơ sở hình thành liên minh
Motorola:

Sau những thành công của sản phẩm bom tấn Razr V3, thị phần và doanh thu
của hãng đã thay đổi một cách đáng kể khi qua mặt Samsung trở thành đại gia thứ hai
trên thế giới về thị phần điện thoại di động (20%) chỉ sau Nokia (30,4%), với giấc mơ
vƣơn tới một vị trí cao hơn khi có thể tung ra những sản phẩm độc đáo về thiết kế
mẫu mã và tính năng và cũng tiếp nối những thành quả mà Razr V3 đã đem lại.

Rork E1 ra đời mong muốn tạo ấn tƣợng với công chúng yêu âm nhạc về những
đặc điểm có một không hai khi tích hợp chức năng nghe nhạc trong điện thoại => thu
lại một lợi nhuận khá khẩm đồng thời biến nó trở thành động lực cho những sản phẩm
tiếp theo của hãng tiến đến mục tiêu xa và cao hơn.

Apple:

Steve Jobs, CEO của Apple đã nảy ra một ý tƣởng đó là tạo một ra sản phẩm
“iPod phone” cho riêng của hãng.Tuy nhiên để thực hiện điều này sẽ phải tốn khá
nhiều chi phí cho việc nghiên cứu và phát triển sản xuất sản phẩm điện thoại di
động,(trong khi Apple là đại gia về phần mềm và độc bá thƣơng hiệu máy nghe nhạc
trên thị trƣờng.Theo các thống kê cho biết, Apple sở hữu 80% thị trƣờng thiết bị MP3
và 75% doanh thu nhạc trực tuyến với kỷ lục 500 triệu lƣợt tải bài hát từ iTunes).Việc
tiến hành những thỏa thuận liên minh với Motorola là bƣớc thử nghiệm cho dự án

này,tiết kiệm đƣợc chi phí ,tạo cú đột phá mới trên thị trƣờng điện thoại di động giành
lấy nhiều thị phần.Liên minh này không chỉ là việc chuyển giao công nghệ mà còn là
sự hợp tác thƣơng hiệu.

Nhận thấy những nhu cầu tiềm năng của thị trƣờng mà nhiều đối thủ khác chƣa
thỏa mãn → cả hai hãng đều hiểu rõ mối quan hệ của mình, hiểu đƣợc lợi thế và điểm
mạnh của các bên để cùng đạt đƣợc mục tiêu :thị phần,lợi nhuận, thƣơng hiệu…

4.2. Giới thiệu liên minh:
Tháng 12/2004 Motorola và Apple đã đi đến thỏa thuận
mới nhất về việc liên kết công nghệ để phát triển sản phẩm
điện thoại di động “2 trong 1”

Tháng 7/2005 Motorola đã ký kết hợp đồng với hãng
Apple về việc hợp tác để đáp ứng nhu cầu nhạc số trên
điện thoại di động bằng một loạt các tính năng âm nhạc
mới phong phú cụ thể là Apple sẽ phát triển một phiên
bản nhỏ gọn của phần mềm iTunes tích hợp cho điện thoại
của Motorola.

+ Sản phẩm: có tên là Rokr E1, đƣợc ra mắt vào
ngày 7 tháng 9 năm 2005 trong một sự kiện do Apple tổ
chức tại San Francisco, California.Nó là một phiên bản
mới của Motorola E398 candybar với công nghệ đƣợc Apple cấp giấy phép để chơi nhạc từ
iTunes Music Store, chức năng của nó đƣợc thể hiện ở trình chơi nhạc có giao diện khá
giống iPod.

ROKR E1 còn cho phép ngƣời sử dụng cuộn playlist, chọn bài hát và ra lệnh chơi. Để
lƣu trữ bài hát, bạn có thể dùng thẻ nhớ microSD (TransFlash) với dung lƣợng lớn nhất có
thể đạt tới 512 MB, tƣơng đƣơng với khoảng 100 bài hát. Rokr E1 chơi đƣợc các file nhạc
MP3, AAC và AAC+.

Phiên bản đầu tiên của sản phẩm có màu bạc trắng, kích thƣớc 3 chiều là
108x46x21mm và trọng lƣợng xấp xỉ 110g, hoạt động trên các dải băng tần GSM


850/1800/1900 MHz. Máy đƣợc trang bị một màn hình TFT lớn hiển thị 262.000 màu, độ
phân giải 176x220 pixel.

+ Công nghệ và thương hiệu: là sự chuyển giao công
nghệ giữa hai công ty đƣợc xem là đại gia trong ngành công
nghệ thông tin.Với thế mạnh về các phần mềm dẫn đầu
trong thiết bị nghe nhạc của Apple đã tiến tới việc thử
nghiệm khi tích hợp chức năng nghe nhạc khi download bài
hát dựa trên phần mềm iTunes thông qua máy tính cá nhân
trong một chiếc di động có lợi thế về chất lƣợng phần cứng
Giao diện phần mềm iTunes đơn và có thƣơng hiệu trên thị trƣờng nhƣ Motorola.
giản nhƣng khá chậm chạp
Sự kết hợp này đã khiến cho những ngƣời yêu nhạc hi
vọng và chờ đợi một sản phẩm có phong cách và có tính năng đặc biệt so với các sản phẩm
khác từ trƣớc tới nay.

4.3. Lợi ích khi hình thành liên minh
Apple: Nếu liên minh đi đến thành công tức là sản phẩm Rork E1 đã trở thành một cơn
sốt trên thị trƣờng, điều đó đồng nghĩa với việc giúp Apple tăng đƣợc lợi nhuận hơn 1 tỷ
USD,tƣơng đƣơng 1.14USD/cổ phiếu, tiếp tục tạo khoảng cách cách biệt với các đối thủ
trong ngành trong việc dẫn đầu về thị phần và thƣơng hiệu.Theo các chuyên gia cho
biết, con số sẽ còn ấn tƣợng hơn nhiều khoảng 2,85 tỷ USD lợi nhuận và 12,25 tỷ
USD doanh số theo tính toán nếu tính cả các dịch vụ hỗ trợ phần mềm iTunes.

Motorola: hãng này cũng ngay lập tức tìm kiếm một khoản lợi nhuận khá khẩm nếu
thƣơng vụ đi đến thành công và khi đó Motorola tiếp tục củng cố vị trí thứ hai khi mà
trƣớc đó họ đã gây ấn tƣợng với doanh thu quý II/2005 tăng tới 17% so với 2004, đạt 8,8
tỷ USD, trong đó lợi nhuận đạt 933 triệu USD trong khi năm 2004, họ còn lỗ tới 203
triệu USD=> sẽ gia tăng cách biệt về thị phần đối với Samsung cũng nhƣ thu hẹp đáng
kể khoảng cách tài chính với Nokia (năm 2005 Nokia chiếm 30.4%). Đồng thời đã minh
chứng cho sự mạo hiểm táo bạo khi đầu tƣ vào một thị trƣờng khá nhiều rủi ro để cạnh
tranh với Sony Ericsson…



4.4. Lợi ích chung:
Apple và Motorola là hai công ty hoạt động gần nhƣ nhau tuy nhiên mục tiêu và chiến
lƣợc của mỗi công ty đƣa ra hoàn toàn khác nhau.Apple tìm kiếm những lợi nhuận từ
phân khúc thị trƣờng cao cấp và sự trung thành của khách hàng là một trong những
lợi thế mà hãng đã đạt đƣợc.Ở một phân khúc tổng quan hơn, Motorola rải rác tất cả
các sản phẩm của mình ở nhiều đối tƣợng khác nhau; nếu nhƣ các dòng điện thoại của
Razr phục vụ cho giới sành điệu thì ML2 giành cho giới bình dân…Chính vì thế mà
cả hai hãng đã nhận thấy đƣợc thế mạnh của đối tác để đi đến nhƣng thỏa thuận và
liên kết chung cho liên minh lần này.

- Đây là 2 liên minh chiến lƣợc không cạnh tranh trực tiếp với nhau, có rất ít thị
trƣờng chung, có những mục tiêu khác nhau và có những đối tƣợng khách hàng
khác nhau, việc liên minh nhằm hợp tác và chia xẻ những công nghệ thành công
của nhau, cùng hợp tác tạo nên 1 sức mạnh vƣợt trội có thể áp đảo các đối thủ
khác.
- Cùng chia sẻ chi phí cố định và rủi ro, cùng làm R&D, phối hợp để phát triển các
thị trƣờng mới, khai thác tối đa quy mô của thị trƣờng. Các thành viên có thể
gián tiếp vƣợt qua rào cản quốc gia mà những điều này từng thành viên khó có
thể thực hiện một cách riêng lẻ.
- Với một mạng lƣới hoạt động mạnh mẽ, mỗi liên minh có thể kiểm soát thị
trƣờng bởi những công nghệ mới mà chỉ có liên minh mới có
- Học hỏi kinh nghiệm từ nhau về những điểm công ty còn thiếu sót, tạo thêm lợi
thế cạnh tranh cho công ty
- Cả 2 công ty tham gia vào liên minh có thể vừa theo đuổi mục đích và thị trƣờng
riêng đồng thời cùng đạt mục tiêu của liên minh, điều này làm cho lợi nhuận
tăng lên và thị trƣờng của công ty đƣợc mở rộng hơn.

4.5 Kết quả :
- Sản phẩm đã thất bại một cách toàn diện với kiểu dáng bình thƣờng, chức năng
không tạo đƣợc sự riêng biệt, tính năng còn yếu kém về một số mảng…đã ảnh
hƣởng đến doanh số bán và uy tín thƣơng hiệu của hai công ty..


- Cùng khoảng thời gian này, Apple tung sản phẩm iPod nano (là sản phẩm thay
thế iPod Mini, sau 17 ngày đã bán đƣợc hơn 1 triệu máy. Ipod Nano có hai phiên
bản dung lƣợng khác nhau, lƣu đƣợc từ 500 đến 1.000 bài hát. => ảnh hƣởng đến
quan hệ hợp tác giữa hai bên và Tổng giám đốc Motorola, ông Edward J. Zander
cho rằng Apple đã “ chơi không đẹp” và cáo buộc hãng này cắt đứt mối quan hệ
với Rokr.
- Tháng 1/2006 sau khi liên minh bị thất bại, Apple ấp ủ một dự định mới trong
lĩnh vực truyền thông, họ đã liên tục xin đƣợc 4 chứng nhận, trong đó có những
nội dung liên quan đến “nhạc số”, “điện thoại di động” và “viễn thông”. Động
thái trên cho thấy Apple đang chuẩn bị cho cuộc đối đầu trong thị trƣờng điện
thoại nghe nhạc. Và đúng nhƣ dự đoán, với bƣớc thử nghiệm không thành công
đó, Apple đã tung ra sản phẩm iPhone năm 2007.

4.5.1 Những tác động khi liêm minh thất bại
Apple :

Lợi nhuận của Apple đã giảm xuống còn 565 triệu USD, tƣơng đƣơng mức lãi 56
cent/cổ phiếu so với thời điểm năm 2004 là 1.58 USD/ cổ phiếu.

Ngay sau khi thất bại, Motorola đã tung ra sản phẩm Rork E2, dòng sản phẩm
thay thế không sử dụng trình iTunes mà kế thừa SLVR L7 có khả năng cài iTunes thì
cũng ngay lúc đó Apple nhanh chóng “rút” các phần mềm tích hợp của iTunes trong
Rork E1 để giảm sự ảnh hƣởng của nó.

Motorola:
- Theo số liệu thống kê của công ty khảo sát thị trƣờng Gartner(Mỹ), thị phần
điện thoại Motorola trên toàn cầu dã giảm xuống 14,6% so với 21,9% năm 2006,
Motorola cũng đã công khai thành thực rằng bộ phận kinh doanh điện thoại của hãng
sẽ bị thua lỗ cho đến năm 2008.

- Mặc dù rất thành công với loạt sản phẩm Razr V3 thế nhƣng những thất bại liên
tiếp khi đƣa ra mẫu các sản phẩm khác bắt đầu từ Rokr E1 đã khiến cho cổ phiếu của


Motorola giảm 1,86 USD, hay 7,6%, xuống còn 22,49 USD vào phiên giao dịch cuối
cùng ngày 20/1/2006 tại Sở giao dịch chứng khoán New York

- Đến đầu năm 2007 thị phần của Motorola giảm sút nghiêm trọng từ 23% (2006)
đến 12% với lí do là hãng đã không thành công nào ra trò từ điện thoại ngoại trừ bom
tấn Razr 3V

- Kể từ quý 3/2008, Motorola sẽ tách hoàn toàn bộ phận ĐTDĐ ra khỏi công ty
này để thành lập một công ty riêng nhằm cứu vãn hoạt động sản xuất kinh doanh vốn
bị thua lỗ trong một thời gian dài.

- Năm 2008 là Motorola khi đánh mất 5.1% thị phần (ít hơn năm 2007 khi tụt
giảm 7.8% thị phần), chỉ còn nắm giữ 8.3%. Năm 2009 sẽ là năm nhiều thách thức
cho Motorola khi mà các dòng ĐTDĐ siêu mỏng RARZ đã không còn đắt khách và
hãng này đang loay hoay với các model ĐTDĐ mới không mấy ấn tƣợng.

Thống kê thị trƣờng ĐTDĐ năm 2008 do ABI Research công bố:

4.5.2. Phân tích những yếu tố dẫn đến thất bại của chiến lược liên minh
Liên minh đã vẽ lên những tham vọng và mục tiêu của cả Apple & Motorola đồng
thời cũng cho thấy rằng đôi bên đều tìm hiểu và hiểu rõ đối tác của mình.Tuy nhiên lợi ích
đã không đạt đƣợc khi kết quả liên minh là thất bại bởi những yếu tố sau:

- Apple đã quá rõ mục tiêu của đối tác chính vì thế mà đối với Apple đây chỉ là một sự
thử nghiệm công nghệ, hãng đã không tập trung vào lợi ích chung mà tìm kiếm riêng
cho mình những khoản lợi riêng, e dè trong việc tiến hành chuyển giao công nghệ
- Dựa trên lý thuyết là mong muốn chia sẻ rủi ro khi thâm nhập vào thị trƣờng hoàn
toàn mới, với sự cẩn thận đến mức dè chừng trong việc đầu tƣ vào sản phẩm mới của


Motorola.Ví dụ : Khi so sánh với Rokr E1, máy không trực tiếp download nhạc mà
phải thông qua máy tính có phần mềm iTunes, Steve Jobs cho biết rằng sẽ tốn chi phí
nhiều hơn khi download trực tiếp nhạc từ điện thoại nên giá sẽ đắt hơn, khoảng 3
USD/bài. Do vậy, việc này là chƣa khả thi.
- Một phần khác là do Motorola đã không tập trung cho việc tìm kiếm một sản phẩm
mới, đã phân tán khá rộng những tiềm lực vốn có của mình để khoảng thời gian sau
này họ cũng không mấy thành công khi tung ra những dòng điện thoại di động đa
năng.
Chúng ta tự hỏi rằng liệu việc Apple hạn chế dung lƣợng của Rokr E1 là để bảo vệ
dòng máy nghe nhạc iPod của mình và để trải đƣờng cho điện thoại “iPod Phone” hay
không? (trƣờng hợp của iPhone ). Hay là Apple đang ấp ủ một dự án mở rộng một dịch vụ
nhạc số mới cung cấp nhạc cho điện thoại riêng của hãng.



LỜI KẾT

“Liên minh” có lẽ là một thuật ngữ khá quen thuộc, nó xuất hiện trong rất nhiều lĩnh
vực, từ quân sự, chính trị cho đến kinh tế xã hội, nhưng trong đề tài của chúng tôi liên
minh được nhìn nhận theo hướng kinh tế, cụ thể là liên minh chiến lược giữa các công ty,
tập đoàn đa quốc gia.

Nội dung trình bày đã nêu một cách cụ thể về liên minh giữa các tập đoàn đa quốc
gia Apple – Motorola – Microsoft và qua đó không chỉ cho chúng ta có được những khái
quát cơ bản về tình hình các liên minh hoạ t động như thế nào hiê ̣n nay mà còn giúp chúng
ta hiểu được quá trình liên minh chiến lược thực tế diễn ra trên phạm vi toàn cầu, từ cở sở
hình thành liên minh, quá trình thưc hiện, lợi ích mang lại từ liên minh. Đặc biệt là những
bài học kinh nghiệm quý giá từ cả hai chiến lược liên minh, như là: khi thưc hiện liên minh
phải có sự nỗ lực từ hai phía, nguồn lực phải được sử dụng hiêu quả, hay thời điểm thực
hiện liên minh….Đó là những bài học kinh nghiệm mà bất kì một công ty hay tổ chức nào
đều muốn học hỏi..

Thật sự, liên minh là một chiến lược được áp dụng trong thời đại toàn cầu hóa khi mà sự
cạnh tranh ngày càng gay gắt, nó giúp công ty giảm thiểu rủi ro , tạo ra những phương
thức thâm nhập thị trường hiệu quả, nhưng làm sao để một liên minh chiến lược dẫn đến
thành công quả là một thách thức.



Nhận xét của giảng viên
............................................................................................................................................................

............................................................................................................................................................

............................................................................................................................................................

............................................................................................................................................................

............................................................................................................................................................

............................................................................................................................................................

............................................................................................................................................................

............................................................................................................................................................

............................................................................................................................................................

............................................................................................................................................................

............................................................................................................................................................

............................................................................................................................................................

............................................................................................................................................................

............................................................................................................................................................

............................................................................................................................................................

............................................................................................................................................................

............................................................................................................................................................

............................................................................................................................................................

............................................................................................................................................................



TÀI LIỆU THAM KHẢO

[1] PGS.TS Đào Duy Huân, Chiến lược kinh doanh trong toàn cầu hóa kinh tế,
NXB Thống kê.
[2] Bộ môn QTKDQT,Giáo trình Quản trị kinh doanh quốc tế, Đại học Kinh Tế
TpHCM
[3] Michael E. Porter, Lợi thế cạnh tranh quốc gia, NXB Trẻ, 2008, trang 867.
[4] Refix Culpan, Multinational Strategic Alliances, International Business Press,
1993, pg82.
[5] Farok J. Contractor & Peter Lorange, Cooperative Strategies in International
Business, Elsevier Science, 2002, pg10.
[6] Margarita Išoraitė, Importance of strategic alliances in company’s activity,
http://www3.mruni.lt/~int.economics/5nr/Isoraite.pdf
[7] Anna Claudia Pellicelli, Strategic Alliances, http://www.ea2000.it/2-
04pellicelli.pdf
[8] Pablo C. Biggs, Managing Cultural Differences in Alliances,
http://www.strategic-triangle.com/pdf/ACF53D2.pdf
[9] http://apple-history.com
[10] http://newsweek.com
[11] http://vietnamnet.com.vn
[12] http://forbes.com
[13] http://sohoa.vnexpress.net/Topic/?ID=219
[14] http://thuatquantri.com


37462580 phan-tich-lien-minh-chiến-lược-của-apple

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (20)

Viewers also liked

Viewers also liked (20)

Similar to 37462580 phan-tich-lien-minh-chiến-lược-của-apple

Similar to 37462580 phan-tich-lien-minh-chiến-lược-của-apple (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

37462580 phan-tich-lien-minh-chiến-lược-của-apple