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REDE DE COMERCIALIZAÇÃO SOLIDÁRIA DE
PESCADO DA REGIÃO SUL DO RIO GRANDE DO SUL.
RELÁTÓRIO DE ATIVIDADES
FINANCIAMENTO: ...
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Aos Pescadores e Pescadoras Profissionais Artesanais
da Região Sul do Estado do Rio Grande do Sul,
Extremo Sul do Brasil.
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Resumo
A 5ª Edição do Projeto “Rede de Comercialização Solidária de Pescados da
Região Sul do Rio Grande do Sul”, financ...
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SÚMARIO
1. DADOS CADASTRAIS............................................................................005
2. INTRODUÇÃO...
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1. DADOS CADASTRAIS
Título: REDE DE COMERCIALIZAÇÃO SOLIDÁRIA DE PESCADO DA REGIÃO SUL
DO RIO GRANDE DO SUL.
Coordenador...
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2. INTRODUÇÃO
Reconhecendo a importância da pesca profissional artesanal para a sociedade,
enquanto fonte de um alimento...
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3. CONTEXTUALIZAÇÃO DA PROPOSTA
3.1. Objetivo Geral
Fortalecer, através da formação de agentes de pesca, a comercializaç...
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3.3.Área de Abrangência
O projeto tem como recorte geográfico de abrangência a região sul do estado
do Rio Grande do Sul...
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3.4.Público Alvo
O público alvo do projeto compreende pescadores e pescadoras profissionais
artesanais de empreendimento...
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4) Município de São Jose do Norte:
a. Centro Comunitário de Pescadores e Agricultores da Comunidade da Várzea –
CECOV;
...
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uma ação dialogal, comprometida, participante, crítica, conscientizadora, ou seja, uma
educação libertadora (GRASCIANI,...
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“Conhecer, na dimensão humana, que aqui nos interessa, qualquer que seja
o nível em que se dê, não é o ato através do q...
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5.1. Lançamento do Projeto
Na manhã do dia 21 de novembro de 2014, aconteceu no Mini auditório do
Instituto Federal de ...
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A seguir, apresentamos o cronograma das atividades realizadas e dos assuntos
tratados em cada um dos encontros:
1ª Enco...
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e Incubação de Cooperativas (NESIC) da Universidade Católica de Pelotas (UCPEL).
Ver em anexo, fotografias (Anexo 08) e...
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Dia 06/01/2015:
09:00 às 12:00 - Tópicos de Marketing: O que é marketing e sua filosofia. O que é
marketing societal? N...
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recomendado. Comercialização: normas técnicas, infraestrutura adequada para
venda, EPIs, utensílios, embalagem adequada...
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de Cooperativas (NESIC) da Universidade Católica de Pelotas (UCPEL). Ver em
anexo, fotografias (Anexo 31) e ata de pres...
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14:00 às 16:00 - Rede de Cooperação: O que é Rede de cooperação? O que a
caracteriza? Pensando a rede: fluxos de sabere...
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6. AVALIAÇÃO
Objetivando melhorias e avanços para as próximas edições do Projeto Rede
de Comercialização Solidária de P...
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 Positivo: Apresentação de alternativas de comercialização.
 Negativa: relacionar mais a economia solidaria com a rea...
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7. EXECUÇÃO FINANCEIRA
Rubrica Previsto Rendimentos Realizado Saldo
Bolsa 125.952,00 102.118,68 23.833,32
Consumo 17.90...
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8. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
DUBEUX, A. O papel das Universidades na construção da Economia Solidária
do Brasil. Revis...
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ANEXOS
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Material de divulgação do projeto e identificação da equipe.
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ANEXO 01 – Banner do Projeto
(Dimensão: 0,90m de largura X 1,20m de altura)
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ANEXO 02 – Convite do lançamento do projeto.
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ANEXO 03 – Crachá de identificação da equipe de trabalho do projeto.
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Lançamento do Projeto
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Anexo 04 –Fotografias - Lançamento do Projeto.
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Anexo 05 – Ata de presença – Lançamento do Projeto.
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1ª Encontro
Dias 21 e 22 de novembro de 2014
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Anexo 06 – Fotografias - 21 de novembro de 2014 – Turno da tarde.
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Anexo 07 – Ata - 21 de novembro de 2014 – Turno da tarde.
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Anexo 08 – Fotografias - 22 de novembro de 2014 – Turno da manhã.
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Anexo 09 – Ata - 22 de novembro de 2014 – Turno da manhã.
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Anexo 10 – Fotografias - 22 de novembro de 2014 – Turno da tarde.
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Anexo 11 – Ata - 22 de novembro de 2014 – Turno da tarde.
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2ª Encontro
Dias 09 e 10 de janeiro de 2015
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Anexo 12 – Fotografias - 09 de janeiro de 2015 – Turno da manhã.
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Anexo 13 – Ata - 09 de janeiro de 2015 – Turno da manhã.
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Anexo 14 – Fotografias - 09 de janeiro de 2015 – Turno da tarde.
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Anexo 15 – Ata - 09 de janeiro de 2015 – Turno da tarde.
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Anexo 16 – Fotografias - 10 de janeiro de 2015 – Turno da manhã.
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Anexo 17 – Ata - 10 de janeiro de 2015 – Turno da manhã.
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Anexo 18 – Fotografias - 10 de janeiro de 2015 – Turno da tarde.
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Anexo 19 – Ata - 10 de janeiro de 2015 – Turno da tarde.
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ANEXO 20 – Apostila de Gestão de Empreendimentos Associativos
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Sumário
1. Planejamento Estratégico ........................................................................ 2
1.1. Est...
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1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
1.1. Estratégia Organizacional
A finalidade das estratégias organizacionais é estabelecer qu...
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1.2. Planejamento Estratégico
Conceito e importância
Planejar é um processo desenvolvido para o alcance de uma situação...
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Processo de Planejamento Estratégico
O processo de planejamento inicia-se com a definição da visão do empreendimento.
S...
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Elementos permanentes do plano estratégico
Compreende a definição do Negócio, Visão de Futuro e Missão.
a) Negócio está...
79
d) Análise do ambiente
Macroambiente e Microambiente
Segundo Philip Kotler e Gary Armstrong (1998), a organização atua ...
80
e) Oportunidade e ameaças
À medida que o empreendimento conhece as variáveis ambientais do macro e micro
ambiente e tam...
81
palavras, os cenários são projeções baseadas no passado, presente e suposições futuras, que são
elaboradas a partir de ...
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O Plano de Ação pode ser considerado um trabalho com datas de início e término
previamente estabelecidas, coordenador r...
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Fornecedores
 Quem são?
 Quantos são?
 Onde estão localizados?
 Qual a oferta de cada um?
 Quais os seus preços de...
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 Ele conhece os produtos substitutos ou eles nem existem?
 O atendimento é diferenciado em relação aos concorrentes?
...
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1.4 Por que o planejamento pode falhar?
 Dificuldades em definir objetivos para formular planos de longo prazo;
 Falt...
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BIBLIOGRAFIA
Apostila “Programa Brasil Empreendedor”. SEBRAE, 2000.
HARTMANN, Luiz Fernando. Planejamento Estratégico p...
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2. TÓPICOS DE MARKETING E TÉCNICAS EM
VENDAS
Introdução
A história do marketing remonta a Idade Média quando os artesõe...
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Conceito de Marketing Social
O conceito de marketing social engloba além da satisfação das necessidades e desejos
do co...
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Desejos por sua vez são as necessidades humanas moldadas pela cultura e pelas
características do indivíduo. Apesar de a...
90
Satisfação pode ser entendida como a diferença entre as expectativas do consumidor
sobre o desempenho de determinado pr...
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3 – O consumidor insatisfeito pode mover ações legais o que causa sérios danos à imagem da
empresa.
Assim, pode-se cons...
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competitivo o empreendimento só pode cobrar um preço mais elevado que seus concorrentes
se seu produto oferecer mais va...
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Promoção
A principal função da promoção é comunicar ao mercado aquilo que o empreendimento
tem para oferecer. A promoçã...
94
O microambiente de marketing é composto por forças que agem em contato direto com
os empreendimentos e podem ser fontes...
95
Quanto maior o conhecimento adquirido sobre clientes, melhores serão os resultados do
processo de segmentação.
O proces...
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Processo de Decisão do Consumidor
A figura seguinte apresenta um modelo do processo de tomada de decisão do
consumidor....
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A compra pode ser influenciada por informações como experiência anterior com o
produto, informações presentes na hora d...
98
Exige-se também todo um esforço do chamado “marketing de relacionamento”
onde o empreendimento procura manter um forte ...
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O comportamento de compra habitual ocorre quando o produto é de baixo envolvimento
e há poucas diferenças percebidas en...
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 Capacidade de comunicação;
 Capacidade de argumentação e persuasão.
Atendimento ao público
Atender bem ao seu clien...
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Na fase do pós-atendimento, não se deve discutir com o cliente. A atenção e educação
são elementos fundamentais. O cli...
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Você sabia?
 Que pesquisas realizadas demonstram que cerca de 90% dos clientes mal
atendidos não reclamam do mal aten...
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BIBLIOGRAFIA
GOBE, A.C. et al. Administração de vendas. São Paulo: Saraiva, 2000.
KOTLER, P. Administração de marketin...
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3. IDENTIFICAÇÃO DE CUSTOS E
ORGANIZAÇÃO FINANCEIRA
3.1 Por que conhecer os custos?
Em um mercado altamente competitiv...
105
Investimento: São todos gastos registrados no ativo dos empreendimentos que podem
ser vendidos, consumidos, desapareci...
106
caso da mão-de-obra direta, pela quantidade de horas que foi efetivamente utilizada. São
aqueles apropriados aos produ...
107
Quanto ao comportamento em diversos níveis de produção.
Para determinar os custos de vários níveis de produção, eles s...
108
Gráfico clássico dos custos fixo e variáveis
3.2 Conhecendo o Custo da Produção
Para obter-se o custo de uma produção,...
109
Cálculo da remuneração total (anual)
Remuneração média por mês: 220 horas (jornada de 44 h
semanais)
6.050,00
13° salá...
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Distribuição dos custos indiretos: Os custos indiretos contemplam todos os elementos
de custo que não tem medição de c...
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3.3 Como Calcular o Preço dos Produtos/Serviços
Preço de venda
Para calcular o preço de um determinado produto ou serv...
112
O próximo passo é determinar o mark-up divisor:
Mark-up = 100 - (despesa de comercialização + margem de lucro)
100
Mar...
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Custos/Despesas Fixos R$
1 – Mão de obra c/encargos 510,00
2 – Pró-labore c/encargos 1.200,00
3- Material de limpeza 3...
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prejuízo. No ponto de equilíbrio, o empreendimento consegue absorver todos os seus custos e
despesas fixos e variáveis...
Relatorio final do Projeto Rede - 2015
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Relatorio final do Projeto Rede - 2015

  1. 1. 1 REDE DE COMERCIALIZAÇÃO SOLIDÁRIA DE PESCADO DA REGIÃO SUL DO RIO GRANDE DO SUL. RELÁTÓRIO DE ATIVIDADES FINANCIAMENTO: REALIZAÇÃO: UNIVERISDADE FEDERAL DO RIO GRANDE - FURG PRÓ-REITORIA DE EXTENSAO E CULTURA - PROEXC NÚCLEO DE DESENVOLVIMENTO SOCIAL E ECONOMICO – NUDESE
  2. 2. 2 Aos Pescadores e Pescadoras Profissionais Artesanais da Região Sul do Estado do Rio Grande do Sul, Extremo Sul do Brasil.
  3. 3. 3 Resumo A 5ª Edição do Projeto “Rede de Comercialização Solidária de Pescados da Região Sul do Rio Grande do Sul”, financiada pela Secretaria do Desenvolvimento Rural, Pesca e Cooperativismo (SDR) do Governo do Estado do Rio Grande do Sul (RS) e coordenado e executado pelo Núcleo de Desenvolvimento Social e Econômico(NUDESE) da Universidade Federal do Rio Grande (FURG), aconteceu no município do Rio Grande (RS), entre os meses de junho de 2014 e junho de 2015.Tendo como objetivo fortalecer, através da formação de agentes de pesca, a comercialização solidária de pescado na Região Sul do RS, o projeto realizou junto aos grupos da Rede de Comercialização de Pescados Profissionais Artesanais da Região Sul do Estado do Rio Grande do Sul um curso de capacitação para multiplicadores. Abarcando o complexo lagunar Lagoa dos Patos, Lagoa Mirim, Lagoa Mangueira e o Oceano Atlântico o projeto contemplou grupos de pescadores e pescadoras dos municípios de Rio Grande, Pelotas, São José do Norte, Jaguarão, Arroio Grande, Santa Vitória do Palmar e São Lourenço do Sul. Fundamentado nos princípios do Cooperativismo e da Economia Popular Solidária, tem como desafio o rompimento das relações de exploração do mercado, visualizando uma possível sustentabilidade junto a realidade pesqueira. E reconhecendo as potencialidades e dificuldades acerca da pesca artesanal, o projeto visa a informação, o aprimoramento do saber, a capacitação e o empoeiramento dos pescadores e das pescadoras. Como também, a integração dos coletivos de trabalho que compõem a Rede de Comercialização Solidária de Pescados da Região Sul do RS, com o reconhecimento de seus sujeitos e objetivando a criação da identidade da Rede. Nessa perspectiva, o projeto realizou um curso estruturado em 05 encontros, cada qual, com duração de dois dias. Onde o coletivo pode refletir e propor alternativas para o desenvolvimento desta pesca em cada município, e mais do que isso, qual a participação que cada grupo organizado pode ter para com a consolidação da Rede. Sendo importante frisar, que o projeto tem se preocupado em atender as demandas discutidas e priorizadas pelos próprios grupos de pesca profissional artesanal vinculados a Rede. Palavras-Chave: Pesca Profissional Artesanal; Rede de Comercialização Solidária de Pescados da Região Sul do RS, Economia Popular Solidária.
  4. 4. 4 SÚMARIO 1. DADOS CADASTRAIS............................................................................005 2. INTRODUÇÃO.........................................................................................006 3. CONTEXTUALIZAÇÃO DA PROPOSTA................................................007 3.1. Objetivo Geral.........................................................................................007 3.2. Objetivos Específicos............................................................................007 3.3. Área de Abrangência.............................................................................008 3.4. Público Alvo...........................................................................................009 4. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA..............................................................010 5. PLANEJAMENTO DAS AÇÕES E PERCURSO METODOLÓGICO....012 5.1. Lançamento do Projeto........................................................................013 5.2. Curso de Multiplicadores.....................................................................013 6. AÇÕES DESENVOLVIDAS...................................................................020 7. EXECUÇÃO FINANCEIRA....................................................................022 8. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS......................................................023 9. ANEXOS................................................................................................024
  5. 5. 5 1. DADOS CADASTRAIS Título: REDE DE COMERCIALIZAÇÃO SOLIDÁRIA DE PESCADO DA REGIÃO SUL DO RIO GRANDE DO SUL. Coordenador: Lucia Regina Nobre / Técnico Tipo da Ação: Projeto Instituição: FURG - UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE
  6. 6. 6 2. INTRODUÇÃO Reconhecendo a importância da pesca profissional artesanal para a sociedade, enquanto fonte de um alimento saudável e benéfico a saúde, como também, de geração de trabalho e renda para significativa parcela da população, que de geração em geração mantém na estrutura familiar a atividade pesqueira enquanto atividade produtiva e modo de vida, o Projeto Rede de Comercialização Solidária de Pescados da Região Sul do Rio Grande do Sul (RS) chegou na sua 5ª edição. Com o financiamento da Secretaria de Desenvolvimento Rural, Pesca e Cooperativismo do Governo do Estado do Rio Grande do Sul (SDR-RS) e sob a organização e execução do Núcleo de Desenvolvimento Social e Econômico (NUDESE) da extensão da Universidade Federal do Rio Grande (FURG), a proposta de fomentar, capacitar e fortalecer a Rede de Comercialização de Pescados da Região Sul do Estado do Rio Grande do Sul (RS), iniciada no ano de 2007, mantem- se viva. Direcionada a atender grupos de pescadores e pescadoras profissionais artesanais da Região Sul do RS, o projeto abarca o complexo lagunar Lagoa dos Patos, Lagoa Mirim, Lagoa Mangueira e o Oceano Atlântico, e assim contempla grupos de pescadores e pescadoras profissionais artesanais dos municípios de Rio Grande, Pelotas, São José do Norte, Jaguarão, Arroio Grande, Santa Vitória do Palmar e São Lourenço do Sul. A 1ª edição do projeto aconteceu no ano de 2007 sob a coordenação do Centro de Apoio ao Pequeno Agricultor (CAPA) e a 2ª edição se deu no ano de 2008, onde a organização ficou a cargo da Cooperativa dos Pescadores Profissionais Artesanais Lagoa Viva LTDA, com sede no município de Pelotas (RS). Sendo que a 3ª e a 4ª edição, assim como esta, foram administradas pelo Núcleo de desenvolvimento Social e Econômico (NUDESE), da Universidade Federal do Rio Grande (FURG). Contudo, a atual edição do projeto, almejando uma nova realidade da pesca profissional artesanal na região sul do RS, assim como, da Rede de Comercialização Solidária de Pescado, buscou, através das atividades realizadas junto dos pescadores e pescados, a formação de agentes de pesca, para o fortalecimento da comercialização solidária de pescado, tendo em vista um desenvolvimento local, articulado com o desenvolvimento regional.
  7. 7. 7 3. CONTEXTUALIZAÇÃO DA PROPOSTA 3.1. Objetivo Geral Fortalecer, através da formação de agentes de pesca, a comercialização solidária de pescado no sul do Rio Grande do Sul por meio do fomento ao desenvolvimento local, articulado com o desenvolvimento regional. 3.2. Objetivos Específicos 1) Capacitar multiplicadores para o trabalho com pescadores profissionais artesanais; 2) Prestar assessoria aos empreendimentos da pesca artesanal da região sul do RS. 3) Fortalecer os conhecimentos sobre Economia Popular Solidária e gestão social do cooperativismo; 4) Realizar cursos técnicos de manipulação do pescado, em segurança ocupacional e desenvolver ações que visem à racionalização dos processos produtivos; 5) Realizar acompanhamento sistemático nos pólos de Rio Grande e Santa Vitória do Palmar, nas áreas de gestão social de empreendimentos associativos; 6) Buscar a ampliação das parcerias que apóiam os empreendimentos de pesca artesanal; 7) Atender demandas específicas dos empreendimentos (informática, assistência social, psicologia, engenharia, ambiental, refrigeração, entre outras); 8) Promover capacitações que atendam às exigências ambientais e sanitárias dos empreendimentos; 9) Prover demandas jurídicas ligadas a áreas administrativa, previdenciária, ambiental, entre outras desde que não configure crime; 10) Publicar resultados obtidos ao longo o projeto; 11) Estimular a participação dos pescadores profissionais artesanais em seus respectivos fóruns e em eventos de relação com suas atividades; 12) Fortalecer os pólos de Rio Grande e Santa Vitória do Palmar para o desenvolvimento da comercialização de pescado local com vistas a mercados regionais.
  8. 8. 8 3.3.Área de Abrangência O projeto tem como recorte geográfico de abrangência a região sul do estado do Rio Grande do Sul, localizada no extremo sul do Brasil, envolvendo de maneira direta grupos de pescadores e pescadoras profissionais artesanais dos municípios de São Lourenço do Sul, Pelotas, Rio Grande, São José do Norte, Arroio Grande, Jaguarão e Santa Vitoria do Palmar. (Ver figura 01). Figura 01: Mapa de localização dos municípios gaúchos envolvidos no projeto.
  9. 9. 9 3.4.Público Alvo O público alvo do projeto compreende pescadores e pescadoras profissionais artesanais de empreendimentos da região sul do Rio Grande do Sul. Que se caracterizam pelo desenvolvimento da coletividade no modo de produção, desafiando- se ao rompimento das relações de exploração do mercado, buscando a sustentabilidade e a manutenção das comunidades tradicionais de pesca. Nisso, os empreendimentos de pesca artesanal profissional convidados a participarem das atividades da 5ª edição do Projeto Rede de Comercialização Solidária de Pescados da Região Sul do Rio Grande do Sul, conforme o município, foram os seguintes: 1) Município de Rio Grande: a. Associação de Pescadores da Vila São Miguel – APESMI; b. Associação de Pescadores da Vila São Miguel – COOPESMI; c. Associação de Pescadores Profissionais Artesanais da Ilha da Torotama – APEART; d. Ponta da Lagoa; e. Associação de Pescadores Artesanais e Aquicultores da Praia do Cassino – APAAC; f. Associação de Pescadores Profissionais Artesanais da Coreia (Ilha dos Marinheiros) - APPACIM; g. Associação de Pescadores da Capilha; h. Cooperativa de Pescadores Artesanais do Parque Coelho – COOPEPAC. 2) Município de Pelotas: a. Mulheres da Lagoa; b. Grupo das Feiras. 3) Município de Santa Vitória do Palmar: a. Associação de Pescadores de Santa Vitória do Palmar (Porto); b. Associação de Pescadores da Lagoa Mangueira – APELMA; c. Associação de Pescadores da Vila Anselmi – APEVA; d. Associação de Pescadores do Balneário do Hermenegildo (Hermena).
  10. 10. 10 4) Município de São Jose do Norte: a. Centro Comunitário de Pescadores e Agricultores da Comunidade da Várzea – CECOV; b. Cooperativa de Pescadores Artesanais de São José do Norte – COOPANORTE. 5) Município de Arroio Grande: a. Cooperativa dos Pescadores de Santa Isabel - Ltda. – COOPESI. 6) Município de São Lourenço do Sul: a. Cooperativa de Pescadores Profissionais Artesanais Pérola da Lagoa - Ltda. – COOPESCA. 7) Município de Jaguarão: a. Associação de Pescadores e Pescadoras Profissionais Artesanais Nossa Senhora dos Navegantes de Jaguarão – APEPEJA; b. Cooperativa de Pescadores Água Viva – COOPAV. Vale frisar, que a proposta inicial do projeto foi disponibilizar para cada grupo de pesca a participação de até dois integrantes no curso, no entanto, por reivindicações dos próprios pescadores e pescadoras, com o argumento que seria interessante a participação e a presença de outros colegas, a equipe executora do NUDESE decidiu por ampliar para três o número máximo de participantes por empreendimento. Desta forma, o projeto foi composto pela equipe executora do NUDESE/FURG, por representantes de entidades parceiras, como o caso da EMATER/RS e pelos pescadores e pescadoras profissionais artesanais de grupos de pesca da região sul do RS. 4. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA E METODOLOGICA A Educação Popular surge como uma nova perspectiva pedagógica com objetivo de viabilizar uma educação que busca uma visão politizada das pessoas de modo geral. Essa prática se constitui numa ação educativa voltada para o povo, por
  11. 11. 11 uma ação dialogal, comprometida, participante, crítica, conscientizadora, ou seja, uma educação libertadora (GRASCIANI, 2005.p, 58). Na perspectiva desta ação educativa se utiliza os termos da conscientização e do conhecimento que estão intrinsecamente ligados ao tema da libertação que se define através de um processo de aproximação crítica da realidade. (GRASCIANI, 2005.p, 55). A conscientização, por sua vez, supõe a tomada de consciência e se completa na ação transformadora da realidade. A aproximação do conhecimento existente não significa apenas aquisição de informações relativas ao conteúdo de várias áreas do saber, mas o conhecimento da realidade histórica concreta na qual os seres humanos se encontram. A partir disso, a Educação Popular, busca através de uma prática político pedagógica, viabilizar uma mudança nas condições sociais, econômicas e ambientais da realidade atual em que nos encontramos, baseadas no sectarismo, no individualismo, na competição exacerbada e na desigualdade. A Educação Popular utiliza como metodologia uma ação que se funda num processo de construção de conhecimentos que se apropria criticamente da realidade para poder transformá-la, viabilizando uma prática que desvele a criação e recriação do conhecimento, partindo da prática, teorizando sobre ela e voltando à prática para transformá-la, ou seja, parte do concreto, num movimento reflexivo crítico e sistematizador, ação/reflexão/ação. Percebemos através da prática, que não basta somente uma ação de intervenção na realidade das pessoas, temos que entender a extensão como um processo educativo que articula o ensino e a pesquisa de forma indissociável e que torna viável a relação transformadora entre universidade e sociedade. A extensão não é apenas a principal ferramenta deste processo dialético entre teoria e prática, mas é também um trabalho interdisciplinar que favorece uma visão integrada do social no interior da universidade (DUBEUX, 2007. p. 09). Visão esta que nos provoca ao constante movimento do ato de “conhecer”. Movimento este que implica em invenção e reinvenção critica desse ato; ação que para Freire propõe-se ao movimento de reflexão crítica e que representa o fazer saber reflexivo da ação. Saber que realimenta criticamente o fazer, cujo resultado incide novamente sobre o saber e, assim, ambos se refazem continuamente.
  12. 12. 12 “Conhecer, na dimensão humana, que aqui nos interessa, qualquer que seja o nível em que se dê, não é o ato através do qual um sujeito, transformado em objeto, recebe dócil e passivamente [...] O conhecimento, pelo contrário, exige uma presença curiosa do sujeito em face do mundo. Requer sua ação transformadora sobre a realidade. Demanda uma busca constante [...] Reclama a reflexão crítica de cada um sobre o ato de conhecer [...] e os condicionamentos a que está submetido seu ato” (FREIRE, 1980, p.27). Isso significa que a práxis educativa a qual se propõe este projeto implica em um movimento dialético que busca superar o ato mecânico, irreflexivo do ato de “fazer”, visto que vai da ação a reflexão sobre ela e desta para uma nova ação gerando dessa forma sempre um novo saber. Saberes que vão contribuir para a constituição e emancipação dos sujeitos envolvidos, visto que estarão em continuo ato de formação reflexiva e de saberes. Saberes que se constituem como plurais e são provenientes de diversas fontes. De modo mais concreto, tanto a busca constante pelo ato de “conhecer”, a indagação da ação do “que fazer”, como o movimento de “tecer saberes” se explica na luta por um mundo mais humanizado que, converge para uma ação cultural libertadora ou uma revolução cultural; fundamentada na radicalidade dialógica expressa na vivência de saberes, tais como: “a união dos diferentes para lutar contra os antagônicos, na organização dos oprimidos, na síntese cultural, e na colaboração de todos os que sonham com uma sociedade mais humanizada”. Ponderações que devem permear toda intervenção que se propõe a uma concepção de educação transformadora; reflexões que contribuem e se entrelaçam com a gênese que constituiu o NUDESE/FURG e com os princípios norteadores do Cooperativismo e da Economia Popular Solidaria, elementos pilares do projeto. Entendemos que o processo dialógico se dá de forma autônoma e na maioria das vezes a construção e mudança de pensamentos e paradigmas se dá de forma lenta e por isto o projeto se fez realizarem 12 meses, a fim de que se implementasse o fortalecimento e a organização da cadeia produtiva da pesca artesanal entre os grupos da Rede de Comercialização Solidária de Pescado da Região sul do RS. 5. AÇÕES DESENVOLVIDAS O Projeto Rede de Comercialização Solidária de Pescados da Região Sul do Rio Grande do Sul, 5º edição, teve suas ações realizadas no município do Rio Grande, entre os meses de junho de 2014 e junho de 2015.
  13. 13. 13 5.1. Lançamento do Projeto Na manhã do dia 21 de novembro de 2014, aconteceu no Mini auditório do Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia do Rio Grande do Sul (IFRS) – Campus Rio Grande1, localizado no município do Rio Grande o lançamento da 5ª Edição do Projeto “Rede de Comercialização Solidária de Pescado da Região Sul do Rio Grande do Sul”. A mesa de abertura da solenidade, contou com a presença da Senhora Lúcia Fátima Socoowski de Anéllo, Pró-reitora de Extensão e Cultura (PROEXC) da Furg, a Senhora Lucia Regina Nobre, Diretora de Extensão e Cultura (DIEX) da Furg, a Senhora Regina, da EMATER Regional, o Senhor Antonio de Queiroz Filho, da SDR- RS e o Senhor Ederson Pinto da Silva, Secretario da Pesca da PMRG. Além da apresentação da proposta do projeto (objetivo/s, meta/s e metodologia de trabalho), os integrantes da mesa resgataram o histórico das outras edições já realizadas e realçaram a razão de ser da proposta, que consiste na implantação, manutenção e fortalecimento da Rede de Comercialização Solidaria de Pescados da Região Sul do RS, como também, na capacitação, qualificação e empodeiramento dos empreendimentos de pesca profissional artesanal formadores da mesma. Ver em anexo o banner do Projeto (Anexo 01), o convite do lançamento (Anexo 02), o crachá de identificação da equipe (Anexo 03), fotografias do lançamento (Anexo 04) e a ata de presença do lançamento do Projeto (Anexo 05). 5.2. Curso de Multiplicadores No que condiz as atividades do curso de multiplicadores, o projeto realizou na sua totalidade cinco encontros de cunho informativo, formativo e de capacitação junto a representantes dos grupos de pescadores e pescadoras profissionais artesanais da região sul do RS. Destacamos a efetiva participação da EMATER, que se fez presente em todos os encontros do projeto através da presença dos técnicos das unidades dos municípios envolvidos. 1 As atividades do projeto se realizaram no Mini auditório e no Anfiteatro do Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia do Rio Grande do Sul (IFRS) – Campus Rio Grande, pelo qual, somos muito gratos pela gentileza.
  14. 14. 14 A seguir, apresentamos o cronograma das atividades realizadas e dos assuntos tratados em cada um dos encontros: 1ª Encontro: Dias: 21 e 22 de novembro de 2014. Local: Mini auditório do IFRS - Campus Rio Grande (RS). Cronograma de Atividades: Dia 21/11/2014: 9:30 - Lançamento do Projeto. 10:00 às 12:00 – Mundo do Trabalho e Economia Capitalista. (Palestrante Renato da Silva Della Vechia do Núcleo Economia Solidária e Incubação de Cooperativas (NESIC) da Universidade Católica de Pelotas (UCPEL). Ver em anexo, fotografias (Anexo 06) e ata de presença (Anexo 07). 14:00 às 18:00 – Estado, poder e ideologia. (Palestrante Renato da Silva Della Vechia do Núcleo Economia Solidária e Incubação de Cooperativas (NESIC) da Universidade Católica de Pelotas (UCPEL). Ver em anexo, fotografias (Anexo 06) e ata de presença (Anexo 07). Obs.: Devido ser o mesmo palestrante, optou-se por fazer somente uma mesma Ata de Presença, tanto para o turno da manhã, como para o turno da tarde, sendo que na ata o horário de início das atividades está como 14:00 horas. Dia 22/11/2014: 9:00 às 12:00 – Associativismo e formatos jurídicos para Economia Solidária: Histórico do cooperativismo. O que é associativismo e tipos de associações? Aspectos jurídicos - Regimento/Estatuto. O que é cooperativismos e os princípios do cooperativismo? (Palestrante Cláudia Patrícia Leitzke do Núcleo Economia Solidária
  15. 15. 15 e Incubação de Cooperativas (NESIC) da Universidade Católica de Pelotas (UCPEL). Ver em anexo, fotografias (Anexo 08) e ata de presença (Anexo 09). 14:00 às 16:00 – Mundo do trabalho e Economia Solidária: O que é economia popular? O que é economia solidária. O que é economia popular solidária? Características de economia popular solidária. Histórico e Evolução da Economia Solidária no Brasil: elementos de formação, agentes envolvidos, o papel das igrejas, processos participativos, relações de grupo. Empreendimentos Econômicos Solidários – experiências. (Palestrante Solaine Gotardo (Mana) do Núcleo Economia Solidária e Incubação de Cooperativas (NESIC) da Universidade Católica de Pelotas (UCPEL)). Ver em anexo, fotografias (Anexo 10) e ata de presença (Anexo 11). 2ª Encontro: Dias: 05 e 06 de janeiro de 2015. Local: Mini auditório do IFRS - Campus Rio Grande (RS). Cronograma de Atividades: Dia 05/01/2015: 09:00 às 12:00 - 14:00 as 18:00 - Planejamento Estratégico: O que é estratégia? O conceito de estratégia empresarial. Conceito e a importância do planejamento. Características do planejamento. Processo do planejamento estratégico. Elementos permanentes do plano estratégico (visão e missão). Análise do ambiente (micro e macro ambiente). Rentabilidade de um setor. Oportunidades, ameaças, pontos fortes e pontos fracos. Cenários. Desenvolvimento de objetivos, metas e plano de ação. Porque o planejamento pode falhar. Atividades: Exercícios. (Palestrante Rodrigo de Moraes Costa do Núcleo de Desenvolvimento Social e Econômico (NUDESE) da Universidade Federal do Rio Grande (FURG). Ver em anexo, fotografias (Anexo 12, Anexo 14), ata de presença (Anexo 13, Anexo 15) e apostila (Anexo 20).
  16. 16. 16 Dia 06/01/2015: 09:00 às 12:00 - Tópicos de Marketing: O que é marketing e sua filosofia. O que é marketing societal? Necessidades e desejos (Maslow). Qualidade, valor e satisfação. Ambientes (macro e microambiente). Composto de marketing. Identificação de mercado. O comportamento do consumidor. Processo de decisão de compra. Gerenciando vendas. Atividades: Exercício. (Palestrante Rodrigo de Moraes Costa do Núcleo de Desenvolvimento Social e Econômico (NUDESE) da Universidade Federal do Rio Grande (FURG). Ver em anexo, fotografias (Anexo 16), ata de presença (Anexo 17) e apostila (Anexo 20). 14:00 às 16:00 - Identificação de Custos e Organização Financeira: Porque conhecer os custos. Terminologia aplicada. Classificação dos custos (fixo, variável, direto, indireto, total). Formação de preço e seus elementos. Margem de contribuição. Ponto de equilíbrio. Planejamento financeiro (capital de giro e fluxo de caixa). Organização financeira (controle de vendas, movimento de caixa, contas a pagar, contas a receber, fluxo de caixa). (Palestrante Rodrigo de Moraes Costa do Núcleo de Desenvolvimento Social e Econômico (NUDESE) da Universidade Federal do Rio Grande (FURG). Ver em anexo, fotografias (Anexo 18), ata de presença (Anexo 19) e apostila (Anexo 20). 3ª Encontro: Dias: 15 e 16 de abril de 2015. Local: Mini auditório do IFRS - Campus Rio Grande (RS). Cronograma de Atividades: Dia 15/04/2015: 09:00 às 12:00 - 14:00 às 18:00 - Aspectos Sanitários: Contextualizando aspectos sanitários. Órgãos emissores de licença e fiscalizadores. Captura: cuidados com a manipulação, acondicionamento e transporte. Entreposto: normas técnicas, infraestrutura adequada para beneficiamento e processamento do pescado, EPIs, utensílios, manipulação, emprego de embalagens normatizadas, acondicionamento
  17. 17. 17 recomendado. Comercialização: normas técnicas, infraestrutura adequada para venda, EPIs, utensílios, embalagem adequada, acondicionamento na logística e no armazenamento no ponto de comercialização. (Palestrantes Renato Cougo dos Santos e Regina Gonçalves Medeiros da EMATER-RS). Ver em anexo, fotografias (Anexo 21, Anexo 23) e ata de presença (Anexo 22, Anexo 24). Dia 16/04/2015: 09:00 às 12:00 - 14:00 às 16:00 - Aspectos Ambientais: Refletindo sobre a relação sociedade-natureza. Contexto histórico socioambiental da pesca. Legislação e Normas da Atividade Pesqueira (captura e entreposto). Órgãos fiscalizadores. Peculiaridades das Lagoas: Patos, Mirim e Mangueira. Ponto de vista dos pescadores frente às Leis e Normas Ambientais: conflitos e discussões. (Palestrantes Ederson Pinto da Silva, Clara da Rosa Pereira, Danieli Veleda Moura e Jessica Fischer Verly de Moraes). Ver em anexo, fotografias (Anexo 25, Anexo 27) e ata de presença (Anexo 26, Anexo 28). 4ª Encontro: Dias: 06 e 07 de maio de 2015. Local: Mini auditório do IFRS - Campus Rio Grande (RS). Cronograma de Atividades: Dia 06/05/2015: 09:00 às 12:00 - Gestão Administrativa e Aspectos Econômicos dos Empreendimentos Solidários. (Palestrante Lia Beatriz Gomes Victória do Núcleo Economia Solidária e Incubação de Cooperativas (NESIC) da Universidade Católica de Pelotas (UCPEL). Ver em anexo, fotografias (Anexo 29) e ata de presença (Anexo 30). 14:00 as 18:00 – Tecnologia Social: práticas empregadas na atividade pesqueira. (Palestrante Amélia Rodrigues Nonticuri do Núcleo Economia Solidária e Incubação
  18. 18. 18 de Cooperativas (NESIC) da Universidade Católica de Pelotas (UCPEL). Ver em anexo, fotografias (Anexo 31) e ata de presença (Anexo 32). Dia 07/05/2015: 9:00 as 12:00 – Comércio Justo e Economia Solidária: O que é comércio justo e solidário? Sistema Nacional de Comércio Justo e Solidário. (Palestrante Vanessa Monks da Silveira do Núcleo Economia Solidária e Incubação de Cooperativas (NESIC) da Universidade Católica de Pelotas (UCPEL). Ver em anexo, fotografias (Anexo 33) e ata de presença (Anexo 34). 14:00 as 16:00 – Autogestão e representações políticas na Economia Solidaria: Autogestão. Entidades de apoio, assessoria e fomento - formação SENAES, SESAMPE e importância do Fórum Brasileiro de Economia Solidária, Regional e Municipal. Contexto atual no Brasil. (Palestrantes Reinaldo Luiz Xavier Tillmann e Helen Cristina Soares da Cunha do Núcleo Economia Solidária e Incubação de Cooperativas (NESIC) da Universidade Católica de Pelotas (UCPEL). Ver em anexo, fotografias (Anexo 35) e ata de presença (Anexo 36). 5ª Encontro: Dias: 26 e 27 de maio de 2015. Local: Mini auditório do IFRS - Campus Rio Grande (RS). Cronograma de Atividades: Dia 26/05/2015: 09:00 às 12:00 - A Identidade e Coletividade do Pescador: Diálogo e reflexão sobre a identidade do pescador e o papel social do mesmo. Reconhecimento das dificuldades dos grupos. Busca de possíveis soluções. Atividades: vídeo que trata da temática e/ou das dinâmicas da pesca artesanal profissional no Brasil. (Palestrantes Lucia Regina Nobre do Núcleo de Desenvolvimento Social e Econômico (NUDESE) da Universidade Federal do Rio Grande (FURG)). Ver em anexo, fotografias (Anexo 37) e ata de presença (Anexo 38).
  19. 19. 19 14:00 às 16:00 - Rede de Cooperação: O que é Rede de cooperação? O que a caracteriza? Pensando a rede: fluxos de saberes, fluxo de poder, fluxos materiais, fluxos financeiros, fluxos de produtos, fluxos de informação. A informação e os fluxos na ótica da economia solidária: cooperação, conhecimento livre, autogestão, circulação sem concentração. Fortalecimento de redes, cadeira (produção, comercialização e consumo), informações para consumo, território (disputa sobre o modelo de desenvolvimento). Benefícios obtidos em rede. Os maiores desafios para consolidação de uma rede. Papel do mediador e gestão de conflitos. (Palestrantes Lucia Regina Nobre do Núcleo de Desenvolvimento Social e Econômico (NUDESE) da Universidade Federal do Rio Grande (FURG)). Ver em anexo, fotografias (Anexo 39) e ata de presença (Anexo 40). 16:00 às 18:00 – Avaliação do Projeto com os participantes. (Mediadora Lucia Regina Nobre do Núcleo de Desenvolvimento Social e Econômico (NUDESE) da Universidade Federal do Rio Grande (FURG)). Ver em anexo, fotografias (Anexo 39) e ata de presença (Anexo 40). Dia 27/05/2015: 09:00 às 12:00 - Cadeia Produtiva da Pesca: Seguimentos da cadeira produtiva (seguimento de suprimento, produtivo, transformação, distribuição e consumo final). Instituições e organizações importantes para a cadeia produtiva da pesca. A pesca artesanal na cadeia produtiva. Características da pesca artesanal. Pesca artesanal solidária (dificuldades e entraves). (Palestrantes Tatiane Walter, Ivanilda Foster Almeida, Janaina Maria Ferreira Soares e Tanize Dias do Programa de Pós- Graduação em Gerenciamento Costeiro (PPGC) da Universidade Federal do Rio Grande (FURG)). Ver em anexo, fotografias (Anexo 41) e ata de presença (Anexo 42). 14:00 às 18:00 – Avaliação do Projeto com os participantes. (Mediadora Lucia Regina Nobre do Núcleo de Desenvolvimento Social e Econômico (NUDESE) e Tatiane Walter do Programa de Pós-Graduação em Gerenciamento Costeiro (PPGC) ambos da Universidade Federal do Rio Grande (FURG)). Ver em anexo, fotografias (Anexo 43) e ata de presença (Anexo 44).
  20. 20. 20 6. AVALIAÇÃO Objetivando melhorias e avanços para as próximas edições do Projeto Rede de Comercialização Solidária de Pescado da Região Sul do RS, como também, para refletir sobre a própria razão de existir e de ser do projeto, realizou-se no último encontro uma avaliação junto dos participantes, onde foi possível identificar pontos positivos, pontos negativos e fazer uma avaliação geral de cada momento do projeto. Os aspectos identificados apresentam-se estruturados da seguinte forma: 1º Encontro - 21 e 22 de novembro de 2014:  Pontos Positivos: a maneira adotada para abordar a temática “política” e a didática utilizada na apresentação;  Pontos Negativos: muito tempo na posição de sentados; não fez relação do discurso teórico com a prática da pesca artesanal;  Avaliação geral: não foi feita relação com a realidade por ministrante e ouvintes; o palestrante conseguiu transmitir com clareza; o assunto é de extrema importância. 2º Encontro – 09 e 10 de janeiro de 2015:  Positivo: entrega de apostila; esforço do palestrante em relacionar a teoria com a realidade vivida na pesca artesanal;  Negativo: assunto importante, mas maçante.  Avaliação geral: foi valido, possibilitou a noção e a necessidade do controle (fazer tabelas); 3º Encontro – 15 e 16 de abril de 2015:  Positivos: esclarecimentos sobre a área da vigilância sanitária; momento interativo e muito dinâmico; boa relação da teoria com a pratica; abordagem com outros assuntos, o que facilita o entendimento e esclarecimentos;  Negativo: pouco tempo para uma abordagem mais completa, visto a dimensão e a complexidade do tema; assuntos diversos ao tema; gerou expectativa e não houve o retorno.  Avaliação geral: relacionou com clareza a teoria com a pratica. 4º Encontro – 06 e 07 de maio de 2015:
  21. 21. 21  Positivo: Apresentação de alternativas de comercialização.  Negativa: relacionar mais a economia solidaria com a realidade da pesca profissional artesanal;  Avaliação geral: estimulo a uma nova forma (possibilidade) de comercialização e organização do trabalho. 5º Encontro – 26 e 27 de maio de 2015:  Positivo: Muito debate. O debate fortaleceu a rede. A EMATER fomentou e possibilitou a troca de experiências entre os participantes;  Negativo: Pouca participação dos pescadores e pescadoras da região; a Avaliação ter sido somente no último dia do projeto. A troca das datas dos encontros dificultou a participação de mais pescadores e pescadoras;  Avaliação geral: a necessidade da rearticulação dos grupos da Rede de Comercialização de Pescados; trocas significativas entre EMATER – FURG – ORGANIZAÇÕES DA PESCA PROFISSIONAL ARTESANAL; envolvimento da EMATER enquanto participe da rede. Reconhecendo que muitos foram os acertos, não devesse deixar de pontuar os pontos críticos evidenciados nesta edição, que devem ser levados em consideração para as próximas, como o caso da pouca frequência e/ou rotatividade dos pescadores e pescadoras, a falta de material didático para os participantes e a dificuldade da integração e aproximação das pessoas enquanto um grupo e uma categoria de trabalho. Ainda destaca-se que uma conclusão que se chegou no final, foi que tanto a Rede de Comercialização Solidária de Pescado da Região Sul do RS como o Projeto REDE necessitam ser independentes, ou seja, carecem do protagonismo e da autonomia dos pescadores e pescadoras, na coordenação, na gestão e na tomada de decisões, mesmo que em paralelo exista o envolvimento de entidades de apoio como a FURG e a EMATER.
  22. 22. 22 7. EXECUÇÃO FINANCEIRA Rubrica Previsto Rendimentos Realizado Saldo Bolsa 125.952,00 102.118,68 23.833,32 Consumo 17.908,00 5.971,88 11.936,12 Diárias 6.600,00 4.385,00 2.215,00 Equipamento Nacional 7.525,00 4.834,00 2.691,00 Passagens 26.190,00 4.104,44 22.085,56 Pessoa Jurídica 15.400,00 1.788,50 17.188,50 - Saldo de Rendimentos 5.087,98 Total 199.575,00 1.788,50 138.602,50 67.848,98
  23. 23. 23 8. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS DUBEUX, A. O papel das Universidades na construção da Economia Solidária do Brasil. Revista Trimestral de Debate da Fase, 2007. FREIRE, Paulo. Educação como prática da liberdade. Rio de Janeiro: Paz e Terra, 1980. GRACIANI, M. S. S. Pedagogia social de rua: análise e sistematização de uma experiência vivida. 5 ed. São Paulo: Cortez / Instituto Paulo Freire, 2005.
  24. 24. 24 ANEXOS
  25. 25. 25 Material de divulgação do projeto e identificação da equipe.
  26. 26. 26 ANEXO 01 – Banner do Projeto (Dimensão: 0,90m de largura X 1,20m de altura)
  27. 27. 27 ANEXO 02 – Convite do lançamento do projeto.
  28. 28. 28 ANEXO 03 – Crachá de identificação da equipe de trabalho do projeto.
  29. 29. 29 Lançamento do Projeto
  30. 30. 30 Anexo 04 –Fotografias - Lançamento do Projeto.
  31. 31. 31
  32. 32. 32 Anexo 05 – Ata de presença – Lançamento do Projeto.
  33. 33. 33
  34. 34. 34
  35. 35. 35
  36. 36. 36 1ª Encontro Dias 21 e 22 de novembro de 2014
  37. 37. 37 Anexo 06 – Fotografias - 21 de novembro de 2014 – Turno da tarde.
  38. 38. 38 Anexo 07 – Ata - 21 de novembro de 2014 – Turno da tarde.
  39. 39. 39
  40. 40. 40
  41. 41. 41
  42. 42. 42
  43. 43. 43 Anexo 08 – Fotografias - 22 de novembro de 2014 – Turno da manhã.
  44. 44. 44 Anexo 09 – Ata - 22 de novembro de 2014 – Turno da manhã.
  45. 45. 45
  46. 46. 46
  47. 47. 47
  48. 48. 48 Anexo 10 – Fotografias - 22 de novembro de 2014 – Turno da tarde.
  49. 49. 49 Anexo 11 – Ata - 22 de novembro de 2014 – Turno da tarde.
  50. 50. 50
  51. 51. 51
  52. 52. 52
  53. 53. 53 2ª Encontro Dias 09 e 10 de janeiro de 2015
  54. 54. 54 Anexo 12 – Fotografias - 09 de janeiro de 2015 – Turno da manhã.
  55. 55. 55 Anexo 13 – Ata - 09 de janeiro de 2015 – Turno da manhã.
  56. 56. 56
  57. 57. 57
  58. 58. 58
  59. 59. 59 Anexo 14 – Fotografias - 09 de janeiro de 2015 – Turno da tarde.
  60. 60. 60 Anexo 15 – Ata - 09 de janeiro de 2015 – Turno da tarde.
  61. 61. 61
  62. 62. 62
  63. 63. 63
  64. 64. 64 Anexo 16 – Fotografias - 10 de janeiro de 2015 – Turno da manhã.
  65. 65. 65 Anexo 17 – Ata - 10 de janeiro de 2015 – Turno da manhã.
  66. 66. 66
  67. 67. 67
  68. 68. 68 Anexo 18 – Fotografias - 10 de janeiro de 2015 – Turno da tarde.
  69. 69. 69 Anexo 19 – Ata - 10 de janeiro de 2015 – Turno da tarde.
  70. 70. 70
  71. 71. 71
  72. 72. 72 ANEXO 20 – Apostila de Gestão de Empreendimentos Associativos
  73. 73. 73
  74. 74. 74 Sumário 1. Planejamento Estratégico ........................................................................ 2 1.1. Estratégica Organizacional ........................................................... 2 1.2. Planejamento Estratégico ............................................................. 3 1.3. Rentabilidade de um setor ............................................................ 9 1.4. Por que planejamento pode falhar? ............................................ 12 1.5. Ferramenta .................................................................................. 12 2. Tópicos de Marketing e Técnicas em Vendas ....................................... 14 2.1. Marketing: conceitos fundamentais ........................................... 14 2.2. Necessidades e desejos ............................................................... 15 2.3. Composto de Marketing ............................................................. 18 2.4. Ambiente de Marketing .............................................................. 20 2.5. Comportamento do consumidor ................................................. 22 2.6. Gerenciando vendas ................................................................... 26 3. Identificação de Custos e Organização Financeira ................................ 31 3.1. Por que conhecer os custos? ........................................................ 31 3.2. Conhecendo o custo de produção ............................................... 35 3.3. Como calcular o preço dos produtos/serviços ............................ 38 3.4. Planejamento financeiro ............................................................. 42 3.5. Modelo de planilhas financeiras ................................................. 45 Rio Grande, Janeiro de 2015.
  75. 75. 75 1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 1.1. Estratégia Organizacional A finalidade das estratégias organizacionais é estabelecer quais serão os caminhos, os cursos, os programas de ação que devem ser seguidos para alcançar os objetivos estabelecidos pelo empreendimento. Neste contexto, a estratégia está relacionada em utilizar adequadamente os recursos físicos, financeiros e humanos, tendo em vista diminuir os problemas e a aumentar as oportunidades do ambiente. Quando se considera a estratégia organizacional, ou seja, a escolha de um caminho de ação para a organização como um todo, deve-se fazer a seguinte pergunta-chave: “Que destino deve ser dado ao empreendimento e como deve ser estabelecido este destino?” Através de um determinado caminho percorrido, que pode ser planejado ou não, o empreendimento enfrenta uma determinada situação, que deve ser avaliada como ponto de partida para traçar um caminho futuro. A avaliação desse processo é feita através do confronto entre os pontos fortes e fracos do empreendimento de um lado e das oportunidades e ameaças proporcionadas pelo ambiente de outro lado. Dessa avaliação deve resultar a postura estratégica, que é o ponto de partida para traçar o caminho voltado aos objetivos estabelecidos entre as opções estratégicas identificadas como preferenciais, ou mais adequadas em determinado momento. Portanto, a estratégia é o ajustamento do empreendimento ao seu ambiente, em geral em constante mudança, quase sempre com o empreendimento alterando suas próprias características, tendo em vista este ajustamento. Assim, todo o processo de implantação e acompanhamento das estratégias ocorre em circunstâncias de constante mudança. A estratégia não deve ser considerada um plano fixo ou determinado, mas um esquema orientador dentro de um fluxo de decisões. Além disso a estratégia deverá ser sempre uma opção inteligente, econômica e viável. E, sempre que possível, original e até ardilosa, pois dessa forma, constitui-se na melhor arma que o empreendimento pode dispor para otimizar o uso de seus recursos, tornar-se competitivo, superar a concorrência, reduzir seus problemas e otimizar a exploração das possíveis oportunidades que o ambiente possa proporcionar.
  76. 76. 76 1.2. Planejamento Estratégico Conceito e importância Planejar é um processo desenvolvido para o alcance de uma situação desejada de um modo mais eficiente e efetivo, com a melhor concentração de esforços e recursos pela organização. Planejar é decidir antecipadamente o que fazer, de que maneira, quando e quem deve fazer, de forma flexível e fundamentada em conhecimentos, estimativas e finalidades. Toda a atividade de planejamento nos empreendimentos deverá resultar de decisões presentes, tomadas a partir do exame do impacto das mesmas no futuro o que lhe proporciona uma dimensão temporal de certo significado. O principal objetivo do planejamento é conduzir o indivíduo ou o empreendimento à realização de seus fins, disciplinando a ação e evitando que a dispersão e a falta de continuidade possam ocasionar o fracasso pela perda dos recursos e de confiança dos agentes executores no empreendimento. De forma inversa, não havendo planejamento, todos os imprevistos e erros são possíveis e os procedimentos se transformam numa infindável sucessão de esforços no sentido de fugir do fracasso. Principais características do planejamento  O planejamento é um processo permanente e contínuo;  O planejamento é sempre voltado para o futuro;  O planejamento visa a racionalidade de tomada de decisão;  O planejamento visa selecionar um curso de ação;  O planejamento é interativo;  O planejamento é uma técnica de alocação de recursos;  O planejamento é uma técnica de mudança e inovação.
  77. 77. 77 Processo de Planejamento Estratégico O processo de planejamento inicia-se com a definição da visão do empreendimento. Simultaneamente é realizada uma análise ambiental: (macro e micro ambiente), que apontarão oportunidades em termos de: mercados a explorar, recursos a aproveitar e ameaças que prejudicarão o empreendimento e suas oportunidades. A missão possibilita o estabelecimento de objetivos: gerais e específicos, objetivos esses realistas conforme as expectativas do empreendimento a fim de estabelecer metas capazes de tirar proveito dos seus pontos fortes e das oportunidades identificadas no ambiente. Serve também para eliminar os seus pontos fracos e evitar as ameaças que deverão ser enfrentadas. As diretrizes definidas devem ser traduzidas em projetos e planos de ação destinados a orientar a operacionalização do plano estratégico através de orçamento econômico-financeiro. MissãoOportunidades Ameaças Pontos fortes e fracos Cenários Objetivos e Estratégias Metas Planos de Ação Visão do empreendimento
  78. 78. 78 Elementos permanentes do plano estratégico Compreende a definição do Negócio, Visão de Futuro e Missão. a) Negócio está relacionado ao âmbito de atuação do empreendimento. b) Visão de futuro corresponde a uma intenção futura do empreendimento, algo almejado, uma expectativa. A Visão precisa ser desafiadora, abrangente e detalhada. Pode-se pecar pelo excesso, nunca pela falta. A Visão deve conter:  Ação: expressa por um verbo, por exemplo: tornar, reconhecer, conquistar, etc.  Valor: é a expressão quantitativa da Visão (quanto).  Prazo: expressa o período para alcançar a Visão (quando).  Indicador: índice numérico que permite verificar a evolução da Visão. Exemplo de Visão: Tornar o empreendimento reconhecido na região até o ano de XXXX melhorando a qualidade de vida dos associados como de toda a comunidade a qual está inserida. c) Missão representa a finalidade, a razão de ser, o propósito do empreendimento. Define como ela vê sua participação na sociedade. A Missão responde à pergunta: “Por que existimos?” A Missão exerce ainda, uma função orientadora e delimitadora da ação. Representa um horizonte no qual o empreendimento decide atuar e vai realmente investir. Deve ser clara e, embora direcionada para o longo prazo, deve ser dinâmica. A Missão deve conter:  Ação: expressa por um verbo, por exemplo, oferecer, solucionar comercializar, criar, promover,...  Produto/Resultado: aquilo que a organização oferece.  Cliente: usuário beneficiado; a quem se destina; mercado.  Tecnologia: recursos e meios utilizados para compor o produto; como será realizado. Exemplo de missão: Proporcionar aos pescadores artesanais associados acréscimo em suas rendas com a qualificação do seu trabalho, respeitando o meio ambiente e a sua comunidade.
  79. 79. 79 d) Análise do ambiente Macroambiente e Microambiente Segundo Philip Kotler e Gary Armstrong (1998), a organização atua em um macroambiente que se caracteriza por forças sociais maiores capazes de influenciar a organização e seu meio através de ameaças e oportunidades. O macroambiente é composto pelas seguintes forças: naturais, econômicas, tecnológicas, políticas, culturais e demográficas. As forças naturais caracterizam-se pelos recursos naturais que são utilizados como insumos ou que são afetados pelas atividades da organização. Já as forças econômicas consistem em fatores que afetam o poder de compra e os padrões de gastos dos consumidores. As forças tecnológicas são as novas tecnologias para o desenvolvimento de produtos ou serviços que, geralmente, constituem oportunidades para o empreendimento. No entanto, as mudanças tecnológicas estão cada vez mais rápidas e manter-se atualizado representa um certo custo para a organização. O ambiente político é constituído de leis, agências governamentais e grupos de pressão que influenciam e limitam várias organizações e indivíduos na sociedade. As forças culturais são os fatores que afetam os valores básicos, as percepções, as preferências e os comportamentos da sociedade. Diga-se que as forças demográficas são relevantes, principalmente, no estudo de mercado, para apontar índices da população como tamanho, densidade, idade, sexo, raça, ocupação e outros dados estatísticos. O microambiente, segundo Kotler e Armstrong (1998), consiste em forças próximas à organização que afetam sua capacidade de servir seus clientes, que são: fornecedores, clientes, concorrentes e públicos. Os fornecedores são fatores importantes no que se refere à “cadeia de valor” do produto ou serviço. São eles que provêem os recursos necessários para a produção de bens e serviços e colaboram de forma relevante na qualidade e nos resultados do empreendimento. Os clientes estão diretamente ligados ao sucesso ou fracasso do empreendimento, que deve estudá-los para corresponder às suas necessidades. Quanto aos concorrentes, a influência no empreendimento, geralmente, dá-se em termos de vantagens estratégicas para conquistar o cliente em comum. Públicos são qualquer grupo que tenha interesse real ou potencial ou que cause impacto na capacidade do empreendimento de atingir seus objetivos. Prestam-se como exemplo: públicos financeiros (bancos e acionistas), de mídia (imprensa), governamentais, locais (comunidade) e internos (empregados).
  80. 80. 80 e) Oportunidade e ameaças À medida que o empreendimento conhece as variáveis ambientais do macro e micro ambiente e também a rivalidade no seu setor, o empreendimento poderá usufruir as oportunidades e evitar as ameaças. Oportunidade é força ambiental incontrolável pelo empreendimento, que pode favorecer sua ação, desde que conhecida e aproveitada satisfatoriamente enquanto dura. Ameaça é força ambiental incontrolável pelo empreendimento, que cria obstáculos à sua ação, mas poderá ou não ser evitada desde que conhecida em tempo hábil. f) Pontos fortes, fracos do empreendimento Ponto forte é a diferenciação conseguida pelo empreendimento que lhe proporciona uma vantagem estratégica no ambiente. Ponto fraco é uma situação inadequada do empreendimento que lhe proporciona uma desvantagem estratégica no ambiente. Exemplos de forças e fraquezas:  Estrutura  Capacidade instalada  Estoques  Localização  Produtividade  Treinamento  Produtos  Qualidade  Recursos financeiros  Preço  Serviços  Imagem do empreendimento  Motivação g) Cenários A elaboração de cenários deve ser considerada no desenvolvimento do planejamento estratégico por gerar benefícios de maior riqueza de idéias, informações e “visões” sobre o futuro. De acordo com Oliveira (1998), os cenários são composições consistentes entre projeções variadas de tendências históricas e as deduções de eventos específicos. Em outras
  81. 81. 81 palavras, os cenários são projeções baseadas no passado, presente e suposições futuras, que são elaboradas a partir de análises e tendências do macro e microambiente. O desenvolvimento de cenários pode ser realizado através da abordagem projetiva, onde se considera o futuro único e certo e explica o futuro pelo passado, ou da abordagem prospectiva, que possui visão global e leva em consideração a ocorrência de futuro múltiplo e incerto. h) Objetivos Objetivo é um alvo ou resultado a ser alcançado pelo empreendimento, no contexto do seu ambiente, para concretizar a sua Visão de futuro e cumprir sua Missão. Os objetivos devem ser:  Claros e perfeitamente divulgados, entendidos e aceitos;  Específicos, mensuráveis, realísticos e desafiadores;  Apresentar suas inter-relações de forma esquematizada; Um objetivo pode ser geral ou específico, ou seja, pode abranger todo o grupo ou somente uma área específica. i) Metas Meta ou desafio é a quantificação dos objetivos e a definição de prazos de realização. É composta por ação, valor e prazo e para ser alcançada exige esforço extra. O empreendimento poderá estabelecer vários objetivos (específicos) a partir de um objetivo geral. Nesse sentido, os objetivos das várias áreas do empreendimento (recursos humanos, produção, comercial e finanças) estarão relacionados com a meta que se pretende atingir. Para o alcance da meta são estabelecidas a situação atual e a situação futura desejada, perfeitamente quantificáveis, bem como o período de tempo para a sua realização. É muito importante, também, que todo este processo represente a real situação de esforço extra para a sua realização. j) Plano de ação Depois do estabelecimento de Objetivos e Metas o último passo corresponde ao estabelecimento e posterior administração do Plano de Ação necessário ao desenvolvimento do Planejamento Estratégico proposto.
  82. 82. 82 O Plano de Ação pode ser considerado um trabalho com datas de início e término previamente estabelecidas, coordenador responsável, resultado final pré-determinado e no qual são utilizados os recursos necessários ao seu desenvolvimento. O estabelecimento do Plano de Ação proporciona condições de identificar e operacionalizar as iniciativas que o empreendimento irá desenvolver com o objetivo de alcançar os resultados almejados. Um Plano de Ação tem duas fases: caracterização e execução. Na fase de caracterização os aspectos básicos analisados são:  Definição de objetivos e metas a serem alcançados;  Negociação e combinação dos recursos necessários;  Identificação da equipe de trabalho;  Programação e alocação de recursos. Ao final dessa fase tem-se a proposta com o plano de execução. Quanto à fase de execução, os aspectos básicos a serem considerados são:  Utilização dos recursos disponíveis de acordo com o programado;  Supervisão da equipe de trabalho;  Acompanhamento e controle das atividades;  Avaliação final dos trabalhos. 1.3 Rentabilidade de um setor A rentabilidade de um setor é analisada através das cinco forças competitivas de Porter (1986), que geram oportunidades e ameaças. O setor onde se situa o negócio será atrativo em função de como se comportam as cinco forças competitivas, pois essas determinam a rentabilidade do setor como um todo conforme ilustra a figura. Setor é entendido como o conjunto de empreendimentos, empresas e pessoas que produzem ou fornecem um produto ou serviço praticamente igual para o mesmo grupo de clientes.
  83. 83. 83 Fornecedores  Quem são?  Quantos são?  Onde estão localizados?  Qual a oferta de cada um?  Quais os seus preços de venda e prazos de pagamento?  Qual a qualidade de seus produtos?  Qual o poder de negociação dos fornecedores?  Qual o seu poder de barganha perante eles?  O seu volume para o fornecedor é importante ou insignificante?  As suas compras em relação à compras de todo o setor são significativas? Clientes  Qual o poder de negociação dos clientes?  Qual o seu poder de barganha perante eles?  Qual o volume de compra dos clientes?  Qual o seu custo para mudar para outro fornecedor?  O cliente é bem informado sobre as alternativas?  Ele pode substituí-lo por produção própria?
  84. 84. 84  Ele conhece os produtos substitutos ou eles nem existem?  O atendimento é diferenciado em relação aos concorrentes?  O seu produto/serviço causa impacto na qualidade e produtividade de seu cliente?  A sua marca é tradicional e diferenciada?  O seu cliente é lucrativo? Produtos/serviços substitutos  Qual volume, escala e capacidade dos produtos substitutos? Novos entrantes  Há facilidade de entrantes no setor?  A entrada no setor exige um volume de capital?  A política governamental favorece a entrada de novos concorrentes? Concorrência no setor  Quantos e quais são os concorrentes?  O seu setor está em crescimento?  Qual a tecnologia básica que cada um usa?  Os custos de produção/operação são altos ou baixos?  Os negócios do setor estão com capacidade ociosa?  Como está a concorrência em termos de preço?  O que o seu negócio e os concorrentes estão fazendo em termos de lançamento de novos produtos/serviços, propaganda, atendimento ao cliente e pós-venda? Posição entre os rivais A sua posição perante os rivais determina seu nível de rentabilidade, que é influenciada pela atratividade de seu setor. Se o seu setor é altamente atrativo e o seu negócio estiver ocupando as últimas posições ainda assim poderá ter rentabilidade. Por outro lado, se o seu setor for pouco atrativo, seu negócio somente terá rentabilidade se ele ocupar as primeiras posições.
  85. 85. 85 1.4 Por que o planejamento pode falhar?  Dificuldades em definir objetivos para formular planos de longo prazo;  Falta de envolvimento das pessoas do empreendimento;  Incapacidade de aceitação dos objetivos definidos;  Falta de conhecimento do processo de planejamento;  Falta de revisão das etapas do planejamento o processo de planejamento. 1.5 Ferramenta A ferramenta Folha de Planejamento/Orçamento – FPO ou Folha de Solução é um prático instrumento que possibilita ao empreendimento a organização de todas as suas ações e os seus respectivos responsáveis, além de informar: prazo, local, causa, modo e custo. A sua utilização equaciona e estabelece projetos para os problemas e/ou criar planos que visam neutralizar uma ameaça ou aproveitar e consolidar uma oportunidade propiciada pelo ambiente. O que Quem Quando Onde Por Que Como Quanto ($)
  86. 86. 86 BIBLIOGRAFIA Apostila “Programa Brasil Empreendedor”. SEBRAE, 2000. HARTMANN, Luiz Fernando. Planejamento Estratégico para o Gerenciamento Total. 7º ed. Lajeado: Grafocem.2002. KOTLER, Philip & ARMSTRONG, Gary. Princípios de Marketing. 7 ed. Rio de Janeiro: PHB, 1998. OLIVEIRA, Djalma Rebouças. Planejamento Estratégico: conceito, metodologia, práticas. 12 ed. São Paulo: Atlas, 1998. PORTER, Michael. Estratégia Competitiva: técnica para análise da indústria e da concorrência. 16 ed. Rio de Janeiro: Campus. 1986.
  87. 87. 87 2. TÓPICOS DE MARKETING E TÉCNICAS EM VENDAS Introdução A história do marketing remonta a Idade Média quando os artesões levavam seus produtos até uma praça onde eram ofertados e negociados sua venda ou até mesmo trocados por outros bens. A partir da década de 1950 as organizações começaram a verificar que para atingir seus objetivos era antes de tudo necessário determinar as necessidades e desejos dos consumidores- alvos e satisfazê-los melhor do que a concorrência. A frase “O consumidor é o rei” resume esta época. 2.1 Marketing: conceitos fundamentais A seguir são apresentados alguns conceitos de marketing: “Marketing é o processo de planejar a concepção, o preço, a promoção e a distribuição de bens e serviços para criar trocas que satisfaçam os objetivos individuais e organizacionais.” (AMA) “Marketing é o processo social e gerencial através do qual indivíduos e grupos obtêm aquilo que necessitam, criando e trocandoprodutos e valores uns com os outros.” (Kotler e Armstrong) “O marketing consiste em ações com a finalidade de obter uma resposta desejada de um público-alvo sobre algum produto ou serviço.” (Kotler e Armstrong) “Marketing é criar e manter clientes.” (Levitt) “Marketing não é só vendas, nem só propaganda. Vendas e propagandas são apenas algumas das funções do marketing.” (Kotler) “Marketing é satisfazer as necessidades dos clientes.” (Kotler)
  88. 88. 88 Conceito de Marketing Social O conceito de marketing social engloba além da satisfação das necessidades e desejos do consumidor o bem estar da sociedade. O marketing social é a filosofia mais atual de marketing, começou a surgir inicialmente nos Estados Unidos na década de 1970 juntamente com o movimento consumerista, o movimento de defesa dos direitos do consumidor. É devido ao marketing social que atualmente há uma maior preocupação em relação à segurança dos produtos, práticas de propaganda enganosa e produtos ecologicamente corretos. A figura seguinte apresenta a Pirâmide do Marketing Social. 2.2 Necessidades e Desejos Necessidades humanas são estados de carências percebidas. Maslow propõem que as necessidades humanas apresentam-se em uma hierarquia segundo a qual, a necessidade de nível inferior deve ser satisfeita antes de uma necessidade de nível superior. A figura seguinte traz a Hierarquia das Necessidades de Maslow Auto Realização Estima Sociais Segurança Fisiologicas Sociedade (b Marketing SOCIAL Consumidores Empreendimento
  89. 89. 89 Desejos por sua vez são as necessidades humanas moldadas pela cultura e pelas características do indivíduo. Apesar de afirmações de que o marketing “cria” necessidades o mais correto é afirmar que o marketing busca “satisfazer” as necessidades humanas, porém, ao profissional de marketing cabe fazer com que seu produto seja o “desejado” para “satisfazer” a necessidade do consumidor. Qualidade, Valor e Satisfação Uma filosofia administrativa que foi criada no Japão e se expandiu pelo mundo inteiro foi a Gestão da Qualidade Total (GQT). A gestão pela qualidade tem como objetivo garantir que o processo de manufatura esteja sob controle fazendo com que, os produtos fabricados saiam exatamente de acordo com as especificações técnicas previamente definidas, ou seja, zero defeitos. Para o marketing, um produto de qualidade é aquele em que o consumidor percebe como de qualidade. Assim, qualidade para marketing é um conceito subjetivo, pois parte da percepção individual de cada consumidor. Desta forma, um produto pode ser fabricado em conformidade com as mais rígidas normas, mas mesmo assim, o consumidor considera este produto como de baixa qualidade uma vez que pode não estar atendendo suas necessidades ou desejos. Naturalmente há uma relação entre a qualidade de fabricação e a qualidade para o consumidor. Valor para o consumidor é a relação entre os benefícios recebidos por este consumidor e os custos envolvidos para obter determinado produto. Os benefícios recebidos podem ser de diversos tipos: qualidade do produto e serviços, status, importância para o cliente, etc. Já os custos podem ser: monetários, de tempo, físicos e psicológicos. Pode-se representar valor pela seguinte fórmula: VALOR = BENEFÍCIOS CUSTOS Pela fórmula anterior é possível visualizar que para aumentar o valor de um produto para o consumidor basta aumentar os benefícios mantendo os custos atuais, manter os benefícios diminuindo os custos ou ainda, aumentando os benefícios em proporção maior que o aumento dos custos.
  90. 90. 90 Satisfação pode ser entendida como a diferença entre as expectativas do consumidor sobre o desempenho de determinado produto e o efetivo desempenho do produto na avaliação do consumidor. Assim se pode considerar três níveis de satisfação a saber: Expectativas > Desempenho Consumidor Insatisfeito Expectativas = Desempenho Consumidor Satisfeito Expectativas < Desempenho Consumidor Muito Satisfeito ou Encantado Nota-se que os conceitos de qualidade, valor e satisfação estão intimamente ligados, a figura seguinte representa a relação entre estes conceitos. Relação entre Qualidade, Valor e Satisfação Alguns motivos pelos quais os empreendimentos devem satisfazer seus clientes: 1 – Aumenta a chance do cliente comprar novamente do mesmo empreendimento; 2 – Possibilidade do empreendimento vender outros produtos ao mesmo cliente além de maiores quantidades; 3 – Clientes satisfeitos fazem comentários positivos sobre o empreendimento e é sabido que a propaganda boca-a-boca é a propaganda mais eficiente; 4 – Clientes satisfeitos prestam menos atenção nas ofertas dos concorrentes. Por outro lado, clientes insatisfeitos podem adotar os seguintes comportamentos: 1 - Deixar de comprar do empreendimento; 2 - Fazer comentários negativos sobre o empreendimento, estudos indicam que uma pessoa satisfeita faz comentários positivos para em média 3 pessoas enquanto que consumidores insatisfeitos fazem comentários negativos para até 13 pessoas; Qualidade Valor Satisfação
  91. 91. 91 3 – O consumidor insatisfeito pode mover ações legais o que causa sérios danos à imagem da empresa. Assim, pode-se considerar que a satisfação do consumidor é a chave para o sucesso do empreendimento ao longo do tempo. 2.3 Composto de Marketing O composto ou mix de marketing são as ferramentas de marketing que o empreendimento utiliza para atingir seus objetivos. Os 4 P’s de Marketing:  Produto  Preço  Praça  Promoção Os empreendimentos mais prósperos são aqueles que conseguem oferecer o produto certo, ao preço adequado, no local conveniente e com a devida comunicação destes fatores ao consumidor. Produto Produto é qualquer coisa que possa ser oferecida a um mercado e sirva para satisfazer uma necessidade ou um desejo. As principais decisões relacionadas ao produto são: a) Marca; b) Embalagem; c) Rótulo; d) Serviços de apoio. Preço Preço essencialmente corresponde ao pagamento por um produto ou serviço. A determinação do preço de venda de um produto depende fundamentalmente da análise de seu custo de venda ou de produção. Obviamente o preço de venda do produto não pode ser inferior ao valor gasto para torná-lo disponível ao consumidor. Porém, outras considerações devem ser feitas como, por exemplo, o preço praticado pela concorrência. Em um ambiente
  92. 92. 92 competitivo o empreendimento só pode cobrar um preço mais elevado que seus concorrentes se seu produto oferecer mais valor ao consumidor do que o produto do concorrente. Uma das práticas mais comuns para a fixação de preços é através da adição de uma margem de lucro sobre o custo total do produto. O custo total do produto pode ser calculado somando-se o custo variável unitário com o custo fixo dividido pelo número de unidades que se pretende vender. Outra forma de fixação de preços é através da equiparação com o preço da concorrência. Entre as principais decisões relacionadas a precificação pode-se citar: preço de lista, abatimentos e descontos, prazos de pagamento e financiamento. Praça (Distribuição) Além das decisões relacionadas a produto e preço, o empreendimento deve considerar também as questões de distribuição dos produtos, ou seja, onde colocar seus produtos à venda para o consumidor. O empreendimento deve decidir o número de canais de marketing que considera adequado para a distribuição do produto. Os canais de marketing são os intermediários que possibilitam que o produto esteja à disposição do consumidor no local adequado e nas quantidades certas. Entre as principais funções dos canais de marketing estão a formação de estoques, o transporte, a promoção, o financiamento e a coleta de informações junto aos consumidores. Os atacadistas correspondem as organizações que compram em grande lotes para revender depois, em quantidades menores, para pequenos varejistas. Uma das principais vantagens do atacadista é possuir um alto poder de compra, permitindo excelentes negociações de preço e prazo – o que é conhecido como poder de barganha. A vantagem para o empreendimento que trabalha com um atacadista é que ele arca com parte dos riscos da distribuição. Os varejistas abrangem todos aqueles que vendem diretamente ao consumidor. Os principais tipos de varejistas são: hipermercados, supermercados, lojas especializadas, lojas tradicionais e lojas de conveniências.
  93. 93. 93 Promoção A principal função da promoção é comunicar ao mercado aquilo que o empreendimento tem para oferecer. A promoção é uma ótima ferramenta para aumentar a visibilidade do empreendimento e também para gerar aumentos de vendas. As principais ferramentas promocionais disponíveis são: a) Propaganda: informar, persuadir e lembrar; b) Promoção de vendas: cupons, prêmios, concursos; c) Relações públicas e publicidade; d) Venda pessoal: interação e resposta imediata; e) Marketing direto. 2.4 Ambiente de Marketing Atualmente os empreendimentos interagem em um ambiente cada vez mais competitivo. Fatores como a abertura dos mercados e a globalização fazem com que a concorrência exista em níveis nunca antes imaginados. Desta forma, as organizações para sobreviverem e manterem-se competitivas devem buscar uma constante adaptação ao seu ambiente. A figura seguinte traz uma representação dos ambientes (macro e micro) de marketing. Microambiente e Macroambiente de Marketing Empreendimento Microambiente Macroambiente
  94. 94. 94 O microambiente de marketing é composto por forças que agem em contato direto com os empreendimentos e podem ser fontes de ameaças ou de oportunidades para o negócio. O microambiente é específico para cada empreendimento, seu ramo de atuação e sua mudança ocorre em pequenos intervalos de tempo. As forças presentes no microambiente são: a) Clientes b) Fornecedores c) Intermediários de marketing (transportadoras, empresas de propaganda, atacadistas e varejistas) d) Concorrentes e) Públicos (governo municipal, comunidade, associados, bancos, mídia...) O macroambiente de marketing é composto por forças que também representam ameaças e oportunidades para os empreendimentos e tais forças por sua vez mudam de maneira mais lenta do que as do microambiente. As forças macroambientais são comuns a todos os empreendimentos, porém suas mudanças afetam de forma diferenciada os diversos ramos de atuação organizacional. Portanto, o empreendimento deve estar atento para as tendências destas forças e desta forma, preparar-se com antecedência para acontecimentos futuros. O macroambiente de marketing pode ser dividido em: a) Ambiente demográfico: crescimento da população, composição da população, nível de instrução. b) Ambiente econômico: afeta diretamente a renda da população. c) Ambiente tecnológico: alterações em tecnologias de uso doméstico e de uso organizacional. d) Ambiente natural: influenciam os recursos naturais que são usados como insumos ou afetam a atividade da organização. e) Ambiente político-legal: leis relacionadas aos negócios. f) Ambiente sócio-cultural: reconhecimento dos valores de cada cultura. Segmentação de Mercado Segmentação é o processo de dividir um grupo heterogêneo de clientes em grupos homogêneos entre si, formando segmentos com as mesmas características, comportamentos e necessidades. Isso pode ser realizado intuitivamente ou por meio de processos extremamente sofisticados.
  95. 95. 95 Quanto maior o conhecimento adquirido sobre clientes, melhores serão os resultados do processo de segmentação. O processo de segmentação de mercado gera inúmeras vantagens para o empreendimento, tais como:  Reúne clientes com necessidades, comportamentos e características semelhantes;  Maior foco no cliente;  Concentra esforços;  Selecionas os segmentos mais atrativos;  Aborda o cliente de forma diferenciada;  Permite ações de marketing e de vendas específicas para cada segmento. 2.5 Comportamento do Consumidor Os Papéis do Consumidor Nem sempre quem decide por uma compra é a mesma pessoa que paga ou usa o produto. São cinco os papéis possíveis que as pessoas podem desempenhar em um processo de decisão de compra: a) Iniciador: pessoa que sugere a idéia de comprar um produto ou serviço; b) Influenciador: pessoa cujo ponto de vista ou conselho influencia na decisão; c) Decisor: pessoa que decide sobre quaisquer componentes de uma decisão de compra (comprar, o que comprar, como comprar, onde comprar, em que quantidade comprar, quando comprar); d) Comprador: pessoa que efetivamente realiza a compra; e) Usuário: pessoa que consome ou usa o produto ou serviço. Nem sempre a pessoa que usa um bem é a mesma que escolhe ou paga por este bem. Assim o consumidor pode desempenhar qualquer um destes cinco papeis ou até mesmo os cinco papéis.
  96. 96. 96 Processo de Decisão do Consumidor A figura seguinte apresenta um modelo do processo de tomada de decisão do consumidor. Processo de Decisão do Consumidor Reconhecimento da Necessidade O reconhecimento da necessidade coincide com o início do processo de compra e ocorre quando o consumidor percebe a ausência do benefício do produto ou serviço a ser almejado. Ele sabe que há um problema a ser resolvido. Quanto mais intensa a necessidade e quanto mais perdurar, tanto mais forte será o impulso do indivíduo para a aquisição de um objeto que venha a satisfazer sua necessidade. Busca de Informações Após a necessidade ter sido reconhecida, o consumidor busca as informações adequadas a fim de satisfazê-la. A busca de informação pode ser interna, quando o consumidor tenta recuperar de sua própria memória informações sobre diferentes alternativas de um produto ou serviço, e externa, quando o consumidor busca informações no ambiente, por exemplo, da propaganda, da observação, de amigos ou de vendedores. Através da busca externa é possível obter informações para comparar produtos e serviços que melhor se adéqüem as condições exigidas pelo comprador. Avaliação das Alternativas Neste estágio, o consumidor compara as opções identificadas capazes de resolver a necessidade que originou a decisão de compra. Reconhecimento necessidade Busca de informação Avaliação das alternativas Decisão de compra Comportamento pós- compra
  97. 97. 97 A compra pode ser influenciada por informações como experiência anterior com o produto, informações presentes na hora da compra e crenças sobre as marcas que tenham sido criadas pela propaganda. Ao avaliar as diversas alternativas disponíveis, o comprador alimenta certos benefícios prioritários que podem variar desde economia, desempenho, conforto, segurança, status, confiabilidade, qualidade, etc. O consumidor considera um produto ou serviço como preferida quando ele concentra seus benefícios desejados. Decisão de Compra Depois de avaliar as alternativas, o próximo passo no processo de decisão é a escolha entre as alternativas de produtos ou serviços encontrados. Variáveis como distância entre a loja e a residência do consumidor, preço das marcas consideradas e serviços anexos influenciam no contexto da decisão. A decisão de compra pode ser realizada por impulso, quando a necessidade pelo produto ou serviço é superficial ou quando as alternativas não forem corretamente analisadas, ou planejadas, quando as etapas de decisão do processo de compras são devidamente estudadas. Vários fatores interagem no processo de tomada de decisão do consumidor, entre os principias destacam-se: a) Fatores culturais: cultura e subcultura; b) Fatores sociais: grupos de referência, família, papéis e status, idade e estágio no ciclo de vida, ocupação e classe econômica, estilo de vida e personalidade. Avaliação Pós-compra Depois que o produto é comprado, o consumidor avaliará seu desempenho durante o consumo. A satisfação com a compra ocorre se as expectativas com relação ao produto ou serviço são atendidas e o desempenho deste mesmo produto é favorável. A insatisfação levará o consumidor a não efetuar a compra uma segunda vez. E a comunicação boca-a-boca negativa sobre a marca, levará a uma perda de vendas. E depois que o cliente compra o produto, qual o papel do vendedor? Nesta etapa que segue à aquisição, a publicidade precisa agir no sentido de convencer o consumidor de que ele fez a melhor escolha e de que o produto adquirido é o mais adequado às suas necessidades e de sua família.
  98. 98. 98 Exige-se também todo um esforço do chamado “marketing de relacionamento” onde o empreendimento procura manter um forte vínculo com o cliente, tendo a certeza de que ele realmente está satisfeito. Tipos de Comportamento de Compra A tomada de decisão de compra do consumidor varia com o tipo de decisão de compra. Por exemplo, comprar uma casa é uma decisão de compra bem diferente do que a compra de um detergente líquido. A figura seguinte apresenta quatro tipos de comportamento de compra. Quatro Tipos de Comportamento de Compra Alto Envolvimento Baixo Envolvimento Diferenças significativas entre as marcas Comportamento de compra complexo Comportamento de compra em busca de variedade Poucas diferenças entre as marcas Comportamento de compra com dissonância cognitiva reduzida Comportamento de compra habitual O comportamento de compra complexo geralmente ocorre quando o consumidor tem pouco conhecimento sobre a categoria do produto. Desta forma o consumidor tem dificuldade até mesmo de visualizar os atributos mais importantes relacionados ao produto. O alto envolvimento está relacionado aos riscos envolvidos na compra do bem (preço alto, segurança do produto, status para o usuário, etc). Além destes fatores as marcas desta categoria do produto apresentam diferenças significativas fazendo com que aumente a dificuldade de tomada de decisão por parte do consumidor. Em algumas ocasiões o consumidor se depara com situações em que percebe poucas diferenças entre as marcas, porém o bem comprado é do tipo de alto envolvimento. Após a compra o consumidor pode experimentar um certo desconforto causado pelo medo de ter tomado uma decisão de compra equivocada; é o que é chamado de dissonância cognitiva. Neste tipo de comportamento de compra o consumidor não perde muito tempo para se decidirsobre a compra, porém, busca aspectos ou opiniões de outras pessoas que reforcem sua escolha buscando assim diminuir a dissonância cognitiva.
  99. 99. 99 O comportamento de compra habitual ocorre quando o produto é de baixo envolvimento e há poucas diferenças percebidas entre as marcas. Geralmente estes produtos são comprados com grande freqüência e não demandam grande esforço de compra por parte do consumidor. Quando os produtos são de baixo envolvimento, mas existem diferenças significativas entre as marcas pode ocorrer o comportamento de compra em busca de variedade. O consumidor geralmente adota este comportamento mais pela vontade de fazer experimentações, que no caso não envolvem grandes riscos (baixo envolvimento) do que pela insatisfação com escolhas anteriores. 2.6 Gerenciando Vendas Um dos cargos mais importantes dentro da estrutura comercial é o vendedor propriamente dito, que inclui todos os profissionais que efetuem as vendas por contato pessoal, telefone ou Internet, quer sejam funcionários ou vendedores autônomos, independente da nomenclatura utilizada. As tarefas do vendedor são inúmeras, por exemplo: a prospecção de novos clientes, a previsão de vendas, a identificação dos elementos de decisão dentro da organização, a análise das necessidades dos clientes, a apresentação de soluções, a argumentação técnica e comercial, o fechamento do negócio e o acompanhamento do relacionamento comercial e das promessas contratadas. Um vendedor eficaz deve possuir duas qualidades básicas: empatia – a habilidade de se colocar no lugar do cliente, e satisfação do ego – uma forte necessidade para fechar a venda. Quanto aos requisitos de conhecimento, o vendedor deve priorizar o conhecido técnico do produto; o conhecimento negocial (de técnicas de negociação) e o conhecimento de mercado e do próprio cliente. O profissional de vendas deve possuir as seguintes qualificações em seu perfil:  Dinamismo;  Arrojo;  Criatividade;  Persistência;  Automotivação;  Capacidade de empatia;  Capacidade de transmitir segurança;  Capacidade analítica;
  100. 100. 100  Capacidade de comunicação;  Capacidade de argumentação e persuasão. Atendimento ao público Atender bem ao seu cliente é a chave do sucesso de qualquer organização. Um bom atendimento deve ser a marca registrada de todos os empreendimentos. Todo e qualquer atendimento geram conseqüências positivas e negativas para organização. Um mau atendimento, também chamado de atendimento burro, geram conseqüências negativas e um bom atendimento, atendimento inteligente, geram conseqüências positivas. Fases do atendimento Existem três fases no processo de Atendimento:  Pré-atendimento  Atendimento  Pós-Atendimento Durante essas três fases, o cliente formula impressões e tem certas reações. Por isso, não se pode dizer qual delas é a mais importante, pois um erro cometido em alguma dessas fases pode comprometer todo o atendimento.  Mau atendimento: colaborador desalinhado com o empreendimento, desmotivado, mal arrumado, desleixado e pouco se importando com o cliente e seu bem estar (no pré atendimento essas impressões são irreversíveis)  Bom atendimento: no pré atendimento, boas impressões propiciam um ambiente propicio para que bons negócios se realizem. O bom atendimento deve satisfazer as exigências do cliente e para isso o empreendimento deve ser flexível com suas normas. Muitas vezes, as necessidades dos clientes exigem um ajuste de expectativas. O atendimento é o que supera as expectativas dos clientes. É a forma como o empreendimento se comunica e trata o cliente, fidelizando-o ou não.
  101. 101. 101 Na fase do pós-atendimento, não se deve discutir com o cliente. A atenção e educação são elementos fundamentais. O cliente deve ser ouvido e sentir que suas sugestões/reclamações foram acatadas. Deve haver um esforço contínuo em ouvir e melhorar o desempenho da organização. Ouvir o cliente é fundamental para essa melhoria – em todas as fases do atendimento deve-se prestar atenção ao cliente para que haja um ajustamento de suas expectativas, e um alinhamento do atendimento ao seu perfil. A maneira de atendimento ao cliente vem sofrendo mudanças para acompanhar o mercado dinâmico ao qual o empreendimento: está inserido. A seguir veremos algumas mudanças: Maneira antiga de vender Maneira moderna de vender O empreendimento em primeiro lugar O cliente em primeiro lugar A prioridade é o lucro A prioridade é seduzir o cliente Procure ser melhor Procure ser diferente Dinheiro gera dinheiro Pessoas geram dinheiro Fuja das ameaças Transforme ameaças em oportunidades Vender é falar corretamente Vender é ouvir Concorrente não tem vez Concorrente que não incomoda é aquele que ainda não nasceu Vender é convencer com vantagens Vender é o ganha-ganha dos dois Faça certo as coisas Faça certo a coisa certa O produto deve ser luxuoso e bonito O produto é o que o cliente acha que ele é
  102. 102. 102 Você sabia?  Que pesquisas realizadas demonstram que cerca de 90% dos clientes mal atendidos não reclamam do mal atendimento para o empreendimento;  Que cada cliente mal atendido, leva sua insatisfação para pelo menos 11 pessoas;  Que os clientes bem atendidos e satisfeitos só comentam sua satisfação para 3 pessoas;  Que para recuperar um cliente insatisfeito custa de 3 a 5 vezes mais do que atrair um cliente novo. Em Síntese Uma maioria silenciosa (90%) pode influenciar muito o mercado; Em muitos casos o cliente fica perdido para sempre, e o pior é que arrasta pelo menos uma dezena de pessoas com ele.
  103. 103. 103 BIBLIOGRAFIA GOBE, A.C. et al. Administração de vendas. São Paulo: Saraiva, 2000. KOTLER, P. Administração de marketing: a edição do novo milênio. São Paulo: Prentice Hall, 2000. KOTLER, P.; ARMSTRONG, G. Princípios de marketing. 7ª ed. Rio de Janeiro: LTC, 1999. MALHOTRA, N. K. Pesquisa de marketing: uma orientação aplicada. 3ª ed. Porto Alegre: Bookman, 2001. OLIVER, R. L. Satisfaction – A behavioral perspective on the consumer. EUA: McGraw- Hill, 1997. SHETH, J. N.; MITTAL; B. e NEWMAN, B. I. Comportamento do cliente – indo além do comportamento do consumidor. São Paulo: Atlas, 2001.
  104. 104. 104 3. IDENTIFICAÇÃO DE CUSTOS E ORGANIZAÇÃO FINANCEIRA 3.1 Por que conhecer os custos? Em um mercado altamente competitivo, o sucesso de um empreendimento é determinado pela boa administração e o conhecimento do negócio. Assim, não se pode delegar a um plano secundário os cálculos de custos, pois eles serão ferramentas auxiliares da boa administração. Observa-se, muitas vezes, que o simples fato de um empreendimento efetuar cálculos para chegar a um preço final, não demonstra que esteja apropriando todos seus custos. É preciso que as informações geradas sejam capazes de atender às necessidades da coordenação na sua tomada de decisão. Os custos devem refletir o empreendimento. São reflexos de atitudes, comportamentos, estruturas e modos de operar. Quanto mais estruturado for um empreendimento, melhores serão os resultados encontrados. Quanto menos informações estiverem disponíveis, ou se a qualidade dessas informações não for das melhores, os resultados encontrados por certo serão deficientes. (Megliorini, 2001, p.1). Entendendo o Conceito e Classificação dos Custos Terminologia Antes de entrarmos na formação de custo, é necessário que tenhamos bem claro as terminologias utilizadas nos sistemas de custeio e suas principais diferenças. Gasto: é o compromisso financeiro assumido por um empreendimento na aquisição de bens ou serviços, podendo o gasto ser definido como gasto de investimento ou como gasto de consumo. Custo: São os gastos de consumo necessários para adquirir insumos necessários para elaboração dos produtos do empreendimento. Portanto, podemos dizer que são os gastos dos produtos, ligados à área de produção do empreendimento. Despesa: Bem ou serviço consumido direta ou indiretamente para a obtenção de receitas.
  105. 105. 105 Investimento: São todos gastos registrados no ativo dos empreendimentos que podem ser vendidos, consumidos, desaparecidos, desvalorizados, amortizados ou perecidos. Podem ser de acordo com sua natureza: custos ou despesas. Desembolso: Pagamento resultante da aquisição do bem ou serviço. Perda: Bem ou serviço consumidos de forma anormal e involuntária, possui característica de anormalidade e involuntariedade. Exemplos comuns: perdas com incêndio, obsoletismo de estoques, etc. Exemplificando: consideramos a compra de uma matéria-prima. A compra se (a vista ou a Prazo) é um gasto. Ao abastecer o estoque de matéria-prima, temos um investimento (pois o material ficará estocado até que seja requisitado para consumo, isto é, aplicado na produção de um bem). Ao requisitá-lo do estoque e aplicá-lo para venda, temos novamente um investimento no estoque (estoque de produtos acabados). Para realizar a venda do produto, os gastos incorridos serão considerados despesas, como também os gastos incorridos na administração do empreendimento. Assim, os custos são a parcela do gasto ligado à produção, como mão-de-obra da área operacional, matéria-prima, aluguéis de prédios da fábrica, depreciações de máquinas e instalação fabris, energia elétrica consumida na fábrica, etc. As despesas são a parcela do gasto não ligado à produção, como mão-de-obra dos departamentos de administração e de vendas, comissões de vendedores, aluguéis de escritórios, depreciação de móveis e utensílios, manutenção e depreciação dos prédios administrativos etc. Classificação dos custos Quanto aos produtos fabricados A regra básica para a classificação dos custos é a seguinte: se for possível identificar a quantidade do elemento custo aplicado ao produto ou serviço, o custo será direto. Se não for possível identificar a quantidade aplicada ao produto ou serviço, o custo será indireto. Os termos Diretos e Indiretos são empregados com os seguintes sentidos: Direto: que a apropriação de um custo ao produto se dá pelo que efetivamente ele consumiu. No caso da matéria-prima, pela quantidade que foi efetivamente consumida e, no
  106. 106. 106 caso da mão-de-obra direta, pela quantidade de horas que foi efetivamente utilizada. São aqueles apropriados aos produtos, conforme o consumo realizado. São exemplos clássicos de custos diretos, a matéria-prima e mão-de-obra direta. Se outro elemento de custo tiver a medição do consumo no produto, o custo também será considerado como custo direto, por exemplo, a energia elétrica. Caso haja aparelhos medidores de consumo de energia nas máquinas e, se houver o seu controle, este custo também será direto. Indireto: que a apropriação de um custo ao produto ocorre por intermédio de rateio. Nesse caso, o rateio descaracteriza a apropriação como direta. São aqueles apropriados aos produtos ou serviços em função de uma base de rateio ou algum critério de alocação. Essa base de rateio deve guardar relação próxima entre o custo indireto e o objeto de custeio, evitando causar distorções no resultado final. São empregados como bases de rateios: horas apontadas de mão-de-obra, horas de máquinas utilizadas na fabricação dos produtos, quilos de matéria- prima consumida. Exemplo: custo da energia elétrica, o rateio pode ser feito proporcionalmente às horas de máquinas utilizadas, considerando que o consumo de energia tenha uma relação de causa e efeito próxima dessas horas. Fatores de produção Separação dos custos em: a)Custos diretos b) Custos indiretos Produtos fabricados Mão-de-obra, matéria-prima, energia elétrica, aluguéis, manutenção, depreciação, material de limpeza e higiene etc.
  107. 107. 107 Quanto ao comportamento em diversos níveis de produção. Para determinar os custos de vários níveis de produção, eles se classificam em Custos Fixos e Custos Variáveis. Custos Fixos: são aqueles decorrentes da estrutura produtiva instalada no empreendimento, que independem da quantidade que venha a ser produzida dentro do limite da capacidade instalada. A figura do Gráfico clássico de custo fixo é a representação gráfica do comportamento do custo fixo. Em qualquer nível de atividade entre 0 e X quantidades produzidas, o custo fixo não se altera. CustosVariáveis: são aqueles que aumentam ou diminuem, oscilando ao sabor do nível de produção. São exemplos desse comportamento o custo da matéria-prima (quanto mais se produz, maior a sua necessidade, portanto, maior o custo) e o custo de energia elétrica (quanto mais se produz, maior o uso de máquinas e equipamentos elétricos, conseqüentemente, maior o consumo e o custo). A figura do Gráfico clássico de custo variávelrepresenta graficamente o comportamento dos custos variáveis. É de se esperar que cada unidade fabricada tenha exatamente o mesmo custo. Gráfico clássico de custo fixo Gráfico clássico de custo variável A figura a seguir representa graficamente o custo total (somatória dos custos fixos e variáveis).
  108. 108. 108 Gráfico clássico dos custos fixo e variáveis 3.2 Conhecendo o Custo da Produção Para obter-se o custo de uma produção, é necessário percorrer os passos anteriormente descritos, que consiste em alocar aos produtos, todos os custos incorridos. Identificados os custos incorridos e, separados em diretos e indiretos, apropriando-se os últimos por alguma base de rateio, tem-se os custo dos produtos no período considerado. Para a obtenção de um produto ou serviço, são necessários três elementos básicos: Matéria-prima/materiais:O material é o componente originário da natureza, podendo apresentar-se com algum beneficiamento, que se transformará, pela ação da mão-de-obra e a utilização de diversos insumos, em outro bem diferente, após a elaboração do processo produtivo. Mão-de-obra direta:Quando pensamos em Mão-de-obra, entendemos que não se trata apenas do valor contratual ou do valor nominal do dividendo, mas sim da inclusão dos encargos sociais, ou seja, os custos decorrentes do folha de pagamento, férias, 13° salário, contribuição ao INSS, FGTS, descansos remunerados, feriados etc. Vamos calcular o Custo Total da mão-de-obra por colaborador considerando o ano todo para, a seguir dividir pelas horas trabalhadas. Para um funcionário que ganha R$ 550,00 (mensais) ou R$ 2,50 por hora, iremos fazer o cálculo anual, para depois dividir por 11 meses efetivamente trabalhados, já que o trabalhador tem um mês de férias. CT CV
  109. 109. 109 Cálculo da remuneração total (anual) Remuneração média por mês: 220 horas (jornada de 44 h semanais) 6.050,00 13° salário considerando um salário fixo: 220 h x $ 2,50 550,00 Férias – o funcionário tem direito a 30 dias de férias mais 1/3 de remuneração: $ 550,00 + 183,30 733,30 Subtotal das remunerações 7.333,30 INSS – percentual total destinado a contribuição ao INSS e terceiros: 25,2% x 7.333,30 1.848,00 Seguro acidente do trabalho: 2,0% x 7.333,30 146,70 FGTS – recolhe 8% ao mês: 8% x 7.333,30 586,70 Total dos encargos + salários 9.914,70 Horas úteis trabalhadas Número total de dias por ano 365 (-) domingos (52) (-) férias (30 dias – 4 domingos excluídos acima) (26) (-) feriados (12) Dias úteis trabalhados 275 Normalmente, o funcionário trabalha 6 dias por semana (ou 5 dias, se compensar o sábado) totalizando uma jornada semanal de 44 horas. Isto representa 7,33 horas por dia, totalizando 2.017 horas (275 dias x 7,33 horas). Assim, o custo, por hora, será de R$ 4,92. 9.914,70 = 4,92 2.017 horas Observa-se que o acréscimo do preço-hora é de R$ 2,42 (salário nominal R$ 2,50) significando que houve um acréscimo de 96,8 % de encargos ($ 2,42/$ 2,50).
  110. 110. 110 Distribuição dos custos indiretos: Os custos indiretos contemplam todos os elementos de custo que não tem medição de consumo nos produtos e serviços, e por isso mesmo são apropriados por intermédio de rateios. Exceto a matéria-prima e a mão-de-obra direta, praticamente todos os demais custos são tratados como indiretos. Os custos indiretos podem apresentar-se:  materiais indiretos – correspondem aos materiais auxiliares empregados no processo de produção, que não integram fisicamente os produtos,e os materiais considerados diretos, mas que não tem medição do consumo nos produtos e serviços;  mão-de-obra indireta – corresponde à mão-de-obra que não trabalha diretamente na transformação da matéria-prima em produto e na execução do serviço, ou da qual não há condições de apontar o tempo gasto;  outros custos indiretos – todos os demais custos indiretos incorridos no processo produtivo, que não são possíveis medir ou quantificar o consumo nos produtos e serviços. Considerando que os custos indiretos não podem ser quantificados diretamente aos produtos e serviços, é necessário recorrer ao critério de rateio. A principal dificuldade encontrada para alocar os custos indiretos é a definição dessa base de rateio a ser utilizada, pois é uma tarefa que envolve aspectos subjetivos e arbitrários. Se o critério adotado não for bem consistente, o resultado de custos ficará por certo deficiente para atender aos fins a que se propõe. Dentre os critérios utilizados destacamos:  rateio com base em horas-máquina;  rateio com base na mão-de-obra direta;  rateio com base no consumo de matéria-prima (físico ou financeiro);  rateio com base no custo direto total. Assim, vemos que para a alocação dos custos indiretos é necessário proceder a uma análise de seus componentes e verificação de quais critérios melhor relacionam esses custos com os produtos e serviços.
  111. 111. 111 3.3 Como Calcular o Preço dos Produtos/Serviços Preço de venda Para calcular o preço de um determinado produto ou serviço, é necessário conhecer e saber levantar os custos totais do empreendimento, fazendo algumas operações. Apuração de custo direto por unidade produzida Material direto Materia-prima R$ 2,60 Embalagem R$ 0,40 Total do material R$ 3,00 Mão de obra direta Custo por unidade R$ 6,34 Custo direto total por unidade R$ 9,34 Levantamento e reateio dos custos indiretos Total mensal do custo indireto R$ 1.500,00 Produção unidades por mês 3.000 unid. Custo indireto por unidade R$ 0,50 Apuração do custo unitário Custo unitário direto R$ 9,34 Custo unitário indireto R$ 0,50 Total unitário R$ 9,84 Para calcular o preço de venda, é necessário ainda determinar as despesas de comercialização que incidirão sobre o preço de venda (comissões dos vendedores, impostos sobre vendas, despesas financeiras etc.) e o percentual de lucro desejado. Exemplo.  Despesas de comercialização 32,0 %  Margem de lucro 20,0 %  Total 52,0 %
  112. 112. 112 O próximo passo é determinar o mark-up divisor: Mark-up = 100 - (despesa de comercialização + margem de lucro) 100 Mark-up = 100 - 52,0 100 Mark-up = 0,48 Cálculo do Preço de venda PV = ( custo do produto / mark-up ) PV = R$ 9,84 /0,48 PV = R$ 20,50 Este é o método mais simples para a obtenção do preço de venda. Caso haja necessidade de um preço ou custo mais apurado, é necessário efetuar uma análise dos fatores produtivos envolvidos para cada tipo de atividade. Margem de contribuição A margem de contribuição é a parcela resultante após a dedução dos custos e despesas variáveis da receita realizada. É o valor restante destinado a cobrir os custos e despesas fixas e ainda forma o lucro desejado. MC = RECEITA – CUSTOS/DESPESAS VARIÁVEIS Exemplo: Custos/Despesas Variáveis R$ 1 – Mão de obra 1.320,00. 2 – Impostos e contribuições 550,00 3 – Comissões s/vendas 600,00 4 – Consumo de materais diretos 1.430,00 5 – Frete 90,00 6 – Outros custos/despesas 100,00 Total de custos/despesas variáveis 4.090,00
  113. 113. 113 Custos/Despesas Fixos R$ 1 – Mão de obra c/encargos 510,00 2 – Pró-labore c/encargos 1.200,00 3- Material de limpeza 35,00 4 – Serviços de terceiros 360,00 5 – Material de expediente 50,00 6 – Água/luz/telefone 210,00 7 – Depreciação 60,00 8 – Manutenções 80,00 9 – Seguros 15,00 10 – Outros custos/despesas 10,00 Total dos custos/despesas fixos 2.530,00 Conhecendo os custos e despesas acima, vamos determinar a margem de contribuição e o resultado do período, sabendo que a empresa pagará 10% a título de imposto de renda e contribuição social (IR/CS) e que as receitas dos produtos e serviços foram de R$ 5.000,00 e R$ 3.500,00, respectivamente. Resultado do Período R$ 1 – Receita 8.500,00 1.1 – Produtos 5.000,00 1.2 – Serviços 3.500,00 2 – Custos / Desp. Variáveis 4.090,00 3 – Margem de Contribuição (1-2) 4.410,00 4 – Custos / despesas fixos 2.530,00 5 – Lucro Operacional 1.880,00 6 – IR/CS (10% S/ item 5) 188,00 7 – Resultado do período 1.692,00 Ponto de equilíbrio O Ponto de equilíbrio determina o nível de vendas em que os custos totais do empreendimento se igualam à suas receitas, isto é, o ponto em que não há nem lucro nem
  114. 114. 114 prejuízo. No ponto de equilíbrio, o empreendimento consegue absorver todos os seus custos e despesas fixos e variáveis até aquele ponto. A partir desse ponto, o empreendimento começa a gerar ganho. PONTO DE EQUILÍBRIO = Custos Fixos x 100 % margem de contribuição Exemplo: Considerando os dados do exemplo anterior teremos: Receita total (RT) R$ 8.500,00 Custos/despesas variáveis R$ 4.090,00 Margem de contribuição (MC) R$ 4.410,00 Percentual da MC (MC/RT) 51,88 % PE = R$ 2.530,00 X 100  4.877 unidades 51,88 3.4 Planejamento Financeiro Planejar é uma das tarefas mais importantes do gestor. Por meio do planejamento é que se realiza uma gestão eficaz. Administrar um empreendimento sem planejar suas atividades é como pilotar uma aeronave sem fazer o plano de vôo: fica-se sujeito a um pouso forçado a qualquer momento e lugar, podendo sofrer apenas um grande susto ou ter destruição total. Se não planejar suas atividades, o gestor corre o risco de ser surpreendido por imprevistos e colocar o empreendimento em grandes dificuldades, ou até mesmo, levá- la à falência. O planejamento se faz necessário em todas as atividades do empreendimento, mas, principalmente, nas atividades da área financeira. Capital de giro O capital de giro de um empreendimento é como a rotação do motor de um carro. Quanto mais giros tiver o motor, mais potência ele tem. Quanto mais capital (dinheiro) girar no empreendimento, mais potência ela tem. Portanto, administrar o capital de giro é desafio

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