Yalın Bursa Kongresinde 25.03.2017 tarihinde sunumunu yaptığım Yalın Yönetim Sistemi ve Yalın Liderlik konulu sunumdur.

1. Yalın Yönetim Sistemi ve
Yalın liderlik
Dr. M.Said YILDIZ

2. ThedaCare
Sağlık Sistemi
Appleton Medical Center
ThedaClark Medical Center
Wisconsin’de (ABD)
5 hastane
22 hekim lokasyonu
9’dan fazla yerleşim yeri
Yılda 150.000’den fazla hasta
6300 çalışan
Yalın yolculuğun 12. yılını yaşıyor.

3. • Teknikler öğrenilebilir.
• Fakat öğrenilen teknikler doğru yerde ve
amaçla uygulanamayabilir.
• Teknikler uygulanabilir.
• Fakat gerçek iyileştirmeler sağlanamayabilir.
• İyileştirmeler sağlanabilir.
• İyileştirmeler sürdürülemeyebilir.
• İyileştirmenin sürdürülebilmesi için: Yalın
Yönetim Sistemi
Thedacare yalın yolculuğa başladığı 2003 sonrası 5 yıldan sonra sürdürülebilirlik için
Yalın Yönetim Sistemi’ni uygulamak gerektiğine karar verdi

4. İlk beş yıl
Değer akış analizleri
Hızlı iyileştirme çalışmaları
Süreçlere özel projeler

5. Thedacare’in ‘yalın olgunluğu’
• Thedacare 3 üst düzey yönetici, 1 sensei, 30
kolaylaştırıcı/eğitici ile işe başladı,
• Kolaylaştırıcılar 1-2 yıl iyileştirme ekiplerinde görev
yaptıktan sonra işlerine dönen çalışanlardan oluştu.
Böylece ‘problem çözücüler topluluğu’ oluşabildi.
• Yıllar boyunca düzenli olarak yılda 6-10 hızlı iyileştirme
çalışması yapıldı.
• 2014 yılına kadar çalışanların 6300 çalışanın 3500’ü
Yalın Yönetim Sisteminden etkilenmişti.
• Yenilikçi projeler ilgi çekiyordu fakat düzenli fayda
sağlamak için sürekli iyileştirmenin teminatı olacak bir
SİSTEM’e gereksinim duydular.

6. Dönüşümü sürdürmek için gereçler
1. Lider’in standart işi
2. İyileşme’nin görsel
kontrolü
3. Problem çözme ve
düzeltici faaliyet
4. Liderlik disiplini
+ Liderlik rolünün
geliştirilmesi

7. Thedacare’in dönüşüm gereçlerini
adaptasyonu
• Mann’ın Shingo ödüllü kitabının rehberliği ile
beraber gereçlerin sağlık sektörüne
uyarlanması için yine yalın yaklaşım ve
gereçler kullanıldı.
• Ekipler oluşturuldu ve hekim katılımı ve
liderliğinin en fazla şekilde gerçekleşeceği
gereçler üretildi.
• Bu proje bir makale’de tüm fazları, pilot
uygulamaları ve sonuçları ile paylaşıldı.

9. … bir sistem
• Yöneticiye biriminin performansını anlamasına
• Birimiyle birlikte hedeflere ulaşmasına
• İyileştirmeleri devam ettirecek etkili ekipler
kurmasına,
• İyileştirmelerin stratejik hedeflerle uyumunun
sürekli garanti edilmesine,
…yardım eden

10. Lider’in standart işi
• İnsanlardan çalışma şekillerini değiştirmelerini
isteyen yöneticinin ‘yönetme şeklini’
değiştirmesi gerekir.
• Çalışanlardan iyileştirme, iyileşen sürecin
standartlaşması ve ‘standart iş’ isteyen
yöneticinin ‘yönetimde standart iş’ uygulaması
beklenir.

11. Problem
• Hastanedeki liderlerin her birinin farklı bir raporlama
stili var ise,
• Yöneticiler arasında iletişim standart hale
getirilmemişse,
• Yöneticiler farklı iyileştirme önceliklerine sahip iseler ve
bu tamamiyle birbirinden bağımsız ise,
• İyileştirme fırsatları ve tehditler strateji ile uyumlu
değilse,
İyileştirmeler sürdürülemez, yalın uygulamaların
devamlılığı olmaz.

12. Gerçek kuzey metrikleri (ThedaCare):
Yönetim’in sağlığı’nı ölçmek
Güvenlik
İnsanlar Finansal Kılavuzluk
Kalite

13. Durum tabloları
• Yöneticinin
– problemleri ve başarımları anında görebilip,
trendleri hızlıca kavrayabilmesi,
– proaktif eylem geliştirebilmesi gerekmektedir.
• Durum kağıtları (stat sheets) bunu sağlar.

14. Strateji yayılımı
• Gerçek kuzey, stratejik yönü gösterir.
• Tepeden uca tüm organizasyon bu unsurlarla
ilişkili hedefler koyar ve bu düzlemde hareket
eder.
• İyileştirme projeleri bu stratejiye uygun şekilde
önceliklendirilir, göstergeler bu düzlemde
belirlenir, değerlendirmeler, raporlamalar bu
başlıklarla yapılır.

15. Başkan Yardımcısı
durum raporu (stat sheet)
Güvenlik
Risk altında hasta ve çalışan sayısı
Kalite
Herhangi bir kalite fırsatı veya kaygısı
Hasta şikayeti
İnsanlar
Sorun / Engel yaşayan çalışan
Bugün desteğe ihtiyacı bulunan kimse
Kutlanması gereken birşey var mı?
Hizmet
Taburculukları öğlene yetiştirme sıklığımız
Yatakların kaçı dolu
Bugün kaç taburcu planlanıyor
…

16. Günlük Performans Değerlendirmesi
Standart işi (10-15 dakika)
1-2 dakika stat sheet
paylaşımı
Dün bugün iyileştirmeye
konu edebileceğimiz bir
olay yaşadınız mı?
Veya dün iyileştirme
sağlanabildi mi? (5 dk)
Çözümleri önceliklendirme,
çalışmaları sahiplenecek
ekiplerin belirlenmesi,
PDSA çalışmasının
başlatılması (5 dk)

17. Aylık performans değerlendirme 60-
120 dakika
Her ayın 5. gününde başkan
yardımcısının da katılımıyla
düzenlenir.
Metrikler güvenlik, kalite,
insanlar, hizmet sunumu ve
maliyet sıralaması ile
görüşülür. Öncelikle bir
önceki toplantı
değerlendirilir.
Her bir başlık sahibi hedef,
aylık skor ve hedefe göre
durumu paylaşılır.
Problemlerin çözümü değil
destek veya kaynak tahsisi
gereksinimi tartışılır.

18. Gemba’da vakit geçirdin mi?
Günlük stat sheet’in güncel mi?
Günlük performans değerlendirmesi-huddle yapıldı mı?
Mailler, yapılacak işler listesi…

19. Başkan yardımcısı standart işi
• Sokratik yaklaşımı (cevap vermeden
analitik düşünmeyi sağlama)
benimse
• Sistem yaklaşımı, strateji ve
departman ilişkisini kur,
• Problem çözmeye cesaretlendir.
• Sürekli öğrenmeyi ve PDSA’I
destekle,
• Standart işi geliştir ve modeli ol.
• Akışa odaklan
Huddle’lara, stat sheet toplantılarına,
performans değerlendirmelerine
gözlemci olarak katıl

20. Birim yöneticisi standart işi
Supervisor ile beraber stat
sheet’i güncelle 08:00-08:30
Defect Huddle’ına katıl
08:30-08:45
Gemba’ya git 09:15-10:00

21. Supervisor günlük standart işi
Hangi gün hangi süreçler için
GEMBA

22. Kat yöneticisi standart işi
07:25-07:30 arasında
Defect/Review Huddle

23. The no meeting zone
• Hiçbir toplantının düzenlenmesine izin
verilmeyen,
• Çalışanların-yöneticilerin Yalın Yönetim Sistemi
uğraşlarına yoğunlaştıkları,
• İki saaatlik blok süre.

24. Standart iş ?
• Herkes yöneticinin supervisor’la beraber 08:00’da rapor
kağıdı’nı güncelleyeceklerini, 08:30’da huddle’da
buluşulacağını bilir.
• Stat sheet’in formatı düzenleyene göre farklılık göstermez.
• Günlük performans değerlendirmesinde konu sıralaması,
neyin konusulacağı ve toplantı süresi belirlidir. Aylık
performans değerlendirmesi konuları ve içeriği belirlidir.
• En üst yöneticiye kadar tüm yöneticiler gününün önceden
belirli zamanlarını ‘kalite iyileştirme’ye ayırırlar.
• Tüm değerlendirmeler, metrikler, göstergeler birbiri ile ve
ayrıca strateji ile bağımlıdır.

25. Sürekli iyileştirme için
Mentorlük, koçluk,
stratejiler ve gerçek kuzey
bariyerlerin kaldırılması
Bilgi, durum bildirimi,
sürekli iyileştirme fikirleri,
bariyerlerin paylaşımı

26. • Her sistem-hastane kendi yalın yönetim
sistemini oluşturmalı.
• Öncesinde hastanenin farklı düzeylerden
yeterli sayıda çalışanı ve lideri değer akış
analizleri, hızlı iyileştirmeler ve süreç projeleri
konusunda yeterli yetkinlik ve tecrübeye
(olgunluğa) ulaşmalı.

27. • Yeterli sayıda değer akış analizi, süreç projesi ve hızlı
iyileştirme yapmadan huddle yapmaya başlanırsa boş
bir pano önünde sorunlar tartışılmaya, çözümler
aranmaya başlanır.
• Huddle «sahada hızlı kararlar» alma toplantısı değildir.
Ayakta kısa toplantılar’da iyileştirme fırsatları, engelleri
ve devam eden projeler görüşülür.
• Yeterli olgunluğa ulaşmadan sistem’e geçiş
yapılmamalıdır.
• Sürekli birlikte öğrenme ortamını oluşturabilmeliyiz.

28. … Teşekkürler
msaid@email.com
0 506 535 75 30