Bolu Yalın Uygulamaları Sempozyumunda 19 Ekim 2016'da sunumunu yaptığım ''Türkiye Sağlıkta Kalite ve Akreditasyon Enstitüsü Vizyonumuz: Yalın Uygulamalardan Yalın Hastane Sistemi'ne...'' sunumum.

1. Yalın Uygulamalar’dan
Yalın Yönetim Sistemi’ne
Mustafa Said YILDIZ
Sağlık Bakanlığı
İç Denetçi

2. İçerik
• Sağlık Politikası Kontrol Düğmeleri ve Yalın
• Kalite felsefesi ve Yalın,
• OECD Türkiye Sağlıkta Kalite Değerlendirmesi – 2014
• Trendler
• Neredeyiz…
• Yalın’ı gerçekten anlamak ?
• Yalın Yönetim Sistemi ve bileşenlerine kısa bakış
• Yalın Dönüşüm ?
• Yalın için ne yapmalı ? Ne yapmamalı ?

4. KALİTE İYİLEŞTİRME
ve YALINA
ÇALIŞARAK
kontrol
düğmelerinden
ödeme,
organizasyon,
düzenleme ve
davranış’ı
kullanabiliriz. Ara
performans
ölçütleri etkinlik,
kalite ve erişimi de
doğrudan etkileriz

5. ÖDEME: ABD Affordable Care Act (ACA) ile ödemede
hacim – volume’dan değer – value’ya geçiyor

6. ORGANİZASYON
‘Sıradan bir hastanede hemşireler çokca gereksiz yürüme yaparlar.
Zamanlarının çoğu sağlık hizmeti ile değil yürümeyle geçer’
Henry Ford - 1922

7. ORGANİZASYON
2012’de RWJ Foundation ve IHI aynı tespiti yaptıktan sonra neler
yapılabileceği üzerine bir proje başlattılar...
Maliyetli sağlık insan kaynağımızı daha çok sağlığa, daha az diğer işlere
ayırmalıyız.

8. Yalın, politika kontrol düğmelerinden
çoğunu kullanabilen nadir
gereçlerdendir.
KONTROL DÜĞMESİ TREND POLİTİKALAR
Geri ödeme Geri ödeme değer odaklı (kalite’ye dayalı) yapılır. İsraf ve değer’e verilen önem artar.
Düzenleme Akredite hastane teşvik edilir veya akreditasyon zorunlu tutulur
Davranış Çalışanlar israf ve değer kavramlarını öğrenir ve iyileştirme fırsatlarını görebilirler.
Sürekli iyileştirmeye katkı verecek davranış kalıbına kavuşurlar
Organizasyon Yalın Hastane Sistemi organizasyonun en üst yönetiminden saha çalışanlarına iletişimini
sağlar. Strateji ve planlama yukarıdan aşağıya geçer, iyileştirme fikirleri aşağıdan
yukarıya ulaşır.
Etkinlik ve Kalite (Ara
ölçütler)
Doğrudan etkiler
Erişim (Ara ölçütler) Doğrudan etkiler

9. • Aynı ‘Kalite İmkan Eğisi’ üzerinde hizmet kalitesi ve klinik kalite arasında
takas mümkündür.
• Belli bir düzeyden sonra hizmet kalitesi azaldığında klinik kalite de azalır.
Klinik kalite düştüğünde hizmet kalitesi de düşer.
• Kalite imkan eğrisini hareket ettirmek, kaliteye daha fazla bütçe ayırmakla
veya kurumsal atılımlarla mümkündür.
• YALIN, bir yandan kaliteyi artırırken diğer yandan maliyeti düşürmesi ile
paradigma değiştiren bir fırsat sunar.

10. Sadece tutarlı ve
belli standartta
olan süreçler
barındırdıkları
yanlışları
görmemize imkan
tanır.
W.E.Deming

11. Deming’in
Derinlemesine Bilgi
Teorisi
• Sistem bilgisinden hareket etmeli, sorunların
ve çözümlerinin tamamına yakınının sistem
kaynaklı olduğunu bilmeli,
• Değişkenliklerin ve standarttan
sapmaların önem taşıdığı bilinmeli ve bunun
asgariye indirilmesi amaçlanmalı,
• Organizasyonu oluşturan insanların
fikirlerine ve çabalarına değer verilmeli,
• Bilgi her organizasyon için yeniden üretilmelidir.
Zira tüm organizasyonlar kendine özgüdürler.

12. Sorun çıktığında müdahale eden
itfaiyeciler yerine ‘saat gibi’ çalışan
sistemin garantörleri: Yalın Gönüllüleri

13. OECD 2014 Kasım ayında yayınladığı
Türkiye Sağlıkta Kalite Değerlendirmesi

14. Erişim’de sağlanan başarı sonrası yüksek kalitede
sağlık hizmeti vurgusu

15. Kalite kültürünün inşası için Reformun düşük
performanslıları kontrol ve cezalandırmak yerine
kalite iyileştirmeyi cesaretlendirmesi

16. Hastane değerlendirmeleri ile mesafe katedilmiş
ancak kalite iyileştirme inisiyatifleri gerekli

17. TREND:
Göstergelere dayalı yönetim
Volüm’e-miktara dayalı geri ödeme
sürdürülebilir değil.
• Sonuç (outcome) ve süreç (process)
göstergelerinin takip edildiği ve ödemenin
buna göre yapıldığı bir sisteme hazırlık için,
• İyi kurgulanmış bir Yalın Hastane Sistemi
önemli işlev görebilecek ve diğer hastanelerin
de bu yöne yönelmesini sağlayacaktır.

18. TREND:
Hastane organizasyonunda Türkiye’de trendler: Hastane
Birlikleri, Şehir hastaneleri ve güçlenen-rekabetçi özel
sektör
• 663 sayılı KHK ile illerde kurulan Kamu
Hastane Birlikleri,
• Bir çoğu kamu-özel ortaklığı ile işletilecek Şehir
Hastaneleri,
• Giderek daha rekabetçi, kurumsal ve güçlü
hale gelen özel hastaneler,
Daha az israflı, daha az maliyetli, daha kaliteli,
performans göstergelerine daha çok dikkat eden
organizasyonları beraberinde getirecektir.

19. Hastanın daha az
beklediği…
Çalışanların
enerjilerini israf
etmedikleri….
Sıfır hatayı
gerçekleştiren
…SİSTEM

20. …mümkün mü ?
• Daha az maliyet, daha sürdürülebilir yapı
(artan sağlık harcamaları, Obamacare…)
• Değer odaklı yaklaşıma uygunluk (value based)
• Daha az şiddet
• Daha az hata
(malpraktis tazminatları, hasta sonuçlarına
yansıma)
• Artan çalışan mutluluğu ve memnuniyeti
• Artan hasta mutluluğu ve memnuniyeti

21. • Size meslek hayatınız boyunca kaç kere
yöneticileriniz tarafından işinizle ilgili
sorunların,
– Nasıl çözülebileceği,
– Nedenlerinin neler olduğu,
– Sistemin nasıl iyileştirilebileceği,
Soruldu?

22. • Siz meslek hayatınız boyunca kaç kere…
– Sorunların çözümü veya sistemin iyileştirilmesi için
arkadaşlarınızla sistemli şekilde çalıştınız?
– Sorun çözümü veya iyileştirme için yönetime öneri
sundunuz?

23. • Yalın, Amerika işletme
okullarında üretilen
standart yönetici
modeli değil, Amerikan
tıp okullarından hiç
değil. (Toussaint,
Gerard, On the Mend)
• Türkiye işletme ve tıp
okulları ??

24. Neredeyiz ?

25. Neredeyiz?

26. Neredeyiz ?

27. Toyota:
Sorar,
dinler,
uygular…

28. Yalın ?

29. Yalın ?
• Yalın her derde devadır.
• Yalın her sorunumuza cevap verecek bir sihirli
dokunuştur.
• Tüm problemlerimizi yalın ile çözeriz.
• Yalın sürekli kalite iyileştirme, insana saygı ve ‘önce
hasta’ ilkelerinden hareket eden,
• Farklı düşünerek, farklı müdahale etmemizi sağlayan
bir kültürü bizlere kazandıran,
• Bir uygulama pratiği ve fakat öncesinde sistem, felsefe
ve paradigma değişimidir.

31. Bolu - Abant

32. Yalın ?
• Fıtrata – yaradılışa uygun hareketi arayıştır.
• İnsan hırsının, aç gözlülüğünün, düzensizliğinin,
lakaytlığının, kontrolsüzlüğünün bozduğu
sistemlerin,
• Olması gerekene evrilmesine yardım etmektir.
• Bozulmamış, fesada uğramamış bir organizma,
sistem ve habitat nasıl çalışıyorsa (israfsız, her
aşamasında değer katarak, darboğazları
yaşamadan akan…)
• İş hayatımızı da böyle çalıştırmaktır.

34. İyileştirme fikirleri ve sonuçlarının
görsellerle duyurulması
• İyileştirme fikirleri diğer çalışanların da
görebileceği şekilde sunulmalıdır. Bunun için
standartlaştırılmış formatlar ve pano
yerleşimleri belirlenmelidir.
• İyileştirme sonuçları da aynı şekilde panolarda
aynı standartta herkesin hemen aynı
sıralamada sorunları, yapılanları ve sonuçları
anlayabilecekleri formatta sunulmalıdır.

35. Yalına dönüşüm ?

37. Sürekli İyileştirme Panosu

38. Görsel Yönetim (Visual Management)
• Hergün Yönetim Sistemi liderlerin
organizasyon genelinde günlük olarak nelerin
izlenecegini,
• Görsel yönetim (visual management)’de
günlük olarak hangi bileşenlerin yer alacağını
belirlemeli,
• problemlerin nasıl giderileceğine ilişkin bir
prosedur belirlemelidirler.

39. Görsel
Yönetim
Panosu
McLeod Hospital - SC

40. Performans Göstergeleri takibi

41. Ayakta kısa toplantılar - Huddles
• Yöneticilerin ön saftaki çalışanlarla görsel
yönetim panosu (visual management board)
başında geçmiş dönem performansını
hedefleri ve potansiyel problemleri
değerlendirmek için gerçekleştirilen kısa-öz
fakat verimli toplanmalardır.
• Bu gruplar nelerin yapılabileceği ve yapılması
gerektiğine ilişkin hızlı kararlar alırlar.

42. Ayakta kısa toplantılar - Huddles

43. Ayakta kısa toplantılar - Huddles

44. Rutin toplantılar – Routines
• Ön safta çalışanların iktidar alanı haricinde olabilecek sorun
ve fırsatlar yöneticiler tarafından yöneticiler arasında
tartışılmak uzere rutin toplantı gündemine taşınırlar.
• Bu toplantılarda yöneticiler liderlik desteğinin gerekli
oldugu alanları tartışırlar, kendilerine sunulan verilere göre
karar alırlar ve ciddi konuları en üst merciye taşırlar.
• Böylece bir CEO en uç sahadaki kaydadeger bir sorundan en
hızlı şekilde – bazen karşılaşıldığı gün - haberdar olur ve
aksiyon alır.
• Bu yönetim sistemi uygulanmadığı durumda CEO sorundan
hiç haberdar olmayacak veya haftalar sonra (bazen iş işten
geçtikten sonra) kendisine raporlanabilecektir.

45. Rutin kalite ve güvenlik toplantıları

46. Sürece ziyaret – Gemba
• Liderlerin ön safta calışan personeli periyodik
olarak ziyareti ve gözlemlemesi gerekir. Bu
GEMBA perspektifi yalın dönüşüme adanmışlıkları
takviye eder ve Standart Yonetim Sistemi’ni
kontrol etmelerini saglar.
• Bilgi akışının kurumda serbestce saglanıp
saglanmadığını, değerlendirmelerin gerektiği gibi
yapılıp yapılmadığını kendi gözleriyle görmüş olur.
Gemba sırasında lider çalışanları güçlendirme ve
onlara inisiyatif verme kültürünü teşvik etme
fırsatı da yakalamış olur.

47. Sürece ziyaret (gemba) Malezya

48. Sürece ziyaret (Gemba) University of Michigan

49. SONUÇ: Bilgi akışı - Liderler
Standart yönetim sistemi liderlerin
organizasyonel iyileşmeye dair iki temel soruya
cevap bulmalarını saglar:
1. Ön safta olan bitene iliskin doğru bilgiye
erişebiliyor muyum?
2. Benim müdahalemi gerektiren bir durum
oldugunda bundan haberdar olabilecek miyim?

50. SONUÇ: Bilgi akışı – Tepeden uca
Tüm organizasyonların iki ihtiyacı vardır:
1. Ön saftan tüm organizasyona bilgiyi doğru
aktaracak yapılandırılmış bir hat
2. En tepeden en uca – ön saftakilere bilgi ve
stratejiyi taşıyacak aynı derecede sağlam bir hat
Bu standart calışmanın tüm organizasyona
yayılması ve sürdürülebilirliğini saglayacaktır.
Standart Yönetim Sistemi “sürdürülebilirliğin
tutkalı” olarak nitelenmiştir.

51. İsrafı yok etme
Kaliteyi Sürekli İyileştirme İnsana saygı
• Gemba
Yöneticiler sahada çalışanları sürekli ziyaret eder.
• Neden?
Çalışanlara neden sorusunu sıklıkla sorarlar.
• İnsana saygı
Çalışanların sorunların nedenleri ve önerilerine ilişkin görüşlerine kulak
verilir.
• Saygı duy!
• Dinle!
• Birlikte iyileştir!
• SuçlaMA!
• Sisteme odaklan!

52. 5S, Kaizen,
Değer Akış Haritalama, A3,
Standart iş
Kalite İyileştirme Kültürü
Yalını içselleştirme
Yönetim Sistemi
Yalın bir yönetim sistemi ve felsefedir. Araçlardan ibaret değildir.

53. Yalın dönüşüm
• Sürekli kalite iyileştirme çabası; ardışık ve eş
zamanlı küçük çaplı kaizen projeleri
• Birden fazla kuruluş çapında değer akış
haritaları ve iyileştirme (hamleler)
• Birden çok standartlaştırılmış iş

54. Yalın dönüşüm
• Yalın kurum dışından ‘uzman ve
danışman’larla başlatılabilir ancak
sürdürülemez.
• Çalışanlar yalın bilinç ve bilgisini içselleştirmeli
önce uzmanla beraber, sonra bağımsız
yürümelidir.
• ‘İstekli-sahip çıkan’ yöneticiler
• Hastane içinde ‘yalın uzmanları-şampiyonlar’
• Yalını algılamış, sahiplenmiş süreç sahipleri

55. Ne yapmamalı ?
• Hastanelerin ‘Yalın’ kelimesinin büyüsü ve
farklılığına kapılarak bir anda ‘Yalın Uygulamalara’
girişmeleri ve bu alanda çalışan şirketlerin pazarı
haline gelmeleri bizleri ISO tecrübesi ile tekrar
karşı karşıya getirebilir.
• ISO ciddi faydalar sağlayabilecekken faydasız ve
katma değersiz, ticari gayeli bir uygulama haline
gelmiş idi.
• Yalın’ı ISO’nun akibetine uğratmamalıyız.
Hastaneler Yalın’ı gerçekten uygulamalı;
‘uyguluyor gibi yapmamalı’

57. Ne yapmamalı ?
• Yalın’ın sadece yalın araçlarından ibaretmiş
algısı yerine arkasında bir ‘Yalın Yönetim
Sistemi’ ve ‘Yalın Yönetim Felsefesi’ olduğu
bilinci ile hareket edilmeli,
• Yalın Uygulamalara devam etme ile birlikte
bazı hastanelerde ‘Yalın Yönetim Sistemi’ne
doğru hareket edilmeli, sistem değişiklikleri
gaye edinilmeli.

58. Ne yapmalı ?
Yalın Yönetim Sistemini bütünüyle uygulamaya
talip özel, kamu ve üniversite hastaneleri özenle
seçilerek desteklenmeli.

59. Ne yapmalı ?
Pilot Hastaneleri YYS’ne Hazırlama
• Yalın iyileştirme uygulamalarını artırmak.
• Yalın uygulama – projelerde takılıp kalmamak
Yalın Yönetim Sistemi’ne geçiş yapabilmek.
• Yalın Yönetim Sistemine geçirmek üzere
olabildiğince fazla şartı karşılayan hastaneyi
seçmek (çalışan istekliliği; lider desteği; ölçek;
bilgi, kültür, farkındalık düzeyi)
• Seçilen hastanede olabildiğince fazla Yalın
Yönetim Sistemi bileşenini uygulamaya koymak.

60. Ne yapmalı ?
Pilot Hastaneleri YYS’ne Hazırlama
• Farklı bölge merkezlerinde pilot hastaneler
belirleme (Bolu, Adana, Ankara, İzmir…)
• Pilot hastanelerin öncelikle merkezi iyileştime
birimleri (kalite birimleri) ve uygulamanın
başlanacağı birim çalışanları olmak üzere yalın ve
kalite iyileştirme eğitimleri verilmesi
• Pilot hastanelerin yönetimlerine temel yalın
felsefesi, temel kalite iyileştirme, yalın yönetim
sistemi... Eğitimlerinin verilmesi
• Pilot hastanelerde Yalın Yönetim Sisteminin
bileşenlerinin uygulanması

61. Ne yapmalı ?
Ülkede diğer sektörlerle afiliasyon
• Yalını uzun zamandır uygulayan diğer sektör
kuruluşları ile afiliasyon fırsatları aranması
• Ankarada bir hastanenin TAI ile Bursa’da bir
hastanenin bir otomobil sanayi kuruluşu ile
vb… afiliasyonu

62. Ne yapmalı ?
Yurt dışından yalın hastanelerle afiliasyon
Affiliations with lean hospitals from other countries
• Ülkemizde yalın yönetim sistemi için temel
hazırlıklarını tamamlamış bir hastane ile
ABD’den veya Avrupa’dan bir hastane
arasından know-how transferi amaçlı
afiliasyon protokolü yapılması
• Karşılıklı ziyaretlerle sistemin uzun vadede
yerleştirilmesi

63. “Herkes buzdağının görünen kısmının şiirini
yazar. Ben görünmeyen kısmının şiirini yazmaya
çalışıyorum.”
Cahit Zarifoğlu

64. 5S, Kaizen,
Değer Akış Haritalama, A3,
Standart iş
Kalite İyileştirme Kültürü
Yalını içselleştirme
Yönetim Sistemi
Görünmeyen kısmın şiirini yazmaya talibiz…

65. Netice:
Soldaki sürekli küçük kalite iyileştirmeler yanında
Sağdaki Sistem değişiklikleri ile hamlelere talibiz…

66. Netice…
Buzdağının görünmeyen kısmına talip Genel
Sekreterlikler, devlet hastaneleri, özel hastaneler ve
üniversite hastaneleri
ARANIYOR…
ki,
Yalın Uygulamalar’dan
Yalın Hastane Sistemleri’ne
geçiş yapabilelim…

67. Teşekkürler
Mustafa Said YILDIZ
msaid@email.com
0 (506) 535 75 30
0 (312) 585 23 24