1. Maternity Accounting
Linee Guida
Valentina Sanna
Fondazione M. Biagi - Università di Modena e Reggio Emilia

2. Che cos’è
Il Maternity Accounting è uno strumento di rilevazione dei costi e benefici derivanti dalla presenza di una
maternità in azienda: questo strumento si pone l’obiettivo di mettere a confronto le rilevazioni effettuate
prima dell’aver adottato le policy create dal Progetto N.Or.Ma.Le. e dopo, al fine di verificare se l’adesione
al progetto e l’implementazione di una serie di policy di gestione della maternità sono in grado di generare
un vantaggio tangibile in termini di risparmi e riduzione dei costi, maggiore produttività e riduzione di
assenteismo e turnover.
La domanda di ricerca di questa parte di sperimentazione è proprio basata sull’assunto che le policy
introdotte da N.Or.Ma.Le. siano in grado di generare benefici che possano essere stimati, in modo da
legittimare l’introduzione di tali pratiche all’interno della GRU e delle politiche di Welfare aziendale.
Questo strumento è costituito da un serie di maschere di raccolta dati che corrispondono alle quattro
principali fasi della maternità: notifica, affiancamento pre-congedo, congedo e rientro.
Tale impostazione è funzionale ad un analisi mirata delle diverse incidenze di costi nelle fasi che
caratterizzano la maternità ed alla rilevazione puntuale dei benefici che sorgono in tali diverse fasi.
Obiettivi
Obiettivo del Maternity Accounting è quello di misurare e monitorare costi e benefici derivanti dalla
gestione della maternità, per rilevare nel tempo il differenziale positivo in termini di benefici e risparmi
derivanti dall’aver attuato le policy oggetto del progetto sperimentale N.Or.Ma.Le.
Lo strumento si basa sulle rilevazioni di contabilità analitica, al fine di utilizzare misurazioni quanto più
oggettive e di stimare il costo reale che l’azienda sostiene in seguito al verificarsi dell’evento maternità, per
superare percezioni approssimative che finiscono per creare stereotipi e presupposti di comportamenti
discriminatori nei confronti delle lavoratrici madri.

3. Ottica di investimento
Già altri studi hanno esaminato e cercato di quantificare tali “distorsioni” nella percezione dei costi della
maternità da parte dei datori di lavoro, evidenziando come il peso dei costi della maternità sia in realtà
molto basso, rispetto al totale degli oneri legati alla gestione del personale1
. E come tale “peso” possa
ulteriormente diminuire se vengono introdotte misure di accompagnamento dell’assenza.
Con il progetto N.Or.Ma.Le si è cercato di compiere un passo ulteriore, entrando nel dettaglio della
rilevazione analitica dei costi effettivi legati alla maternità, ma introducendo l’indicazione che si tratta in
realtà di investimenti, nella misura in cui il processo di gestione della maternità viene assunto come vera e
propria policy aziendale. E che, di conseguenza, è possibile costruire un sistema di monitoraggio in grado di
rilevare anche il loro ritorno, in termini di risparmi e benefici.
Cerchiamo ora di entrare nel merito dell’approccio con cui questo tipo di analisi viene concepito:
l’investimento in politiche di Welfare aziendale o di Gestione delle risorse umane.
È possibile che dalla prima rilevazione effettuata risulti che l’azienda ha sostenuto maggiori costi rispetto ai
benefici rilevati: questo si verifica proprio perché questo genere di policy deve essere considerato come un
investimento da capitalizzare che, se mantenuto per il medio lungo periodo, sarà in grado di generare i
benefici attesi. A ciò si aggiunge – e non è cosa da poco – il tempo necessario all’azienda per far proprio il
nuovo approccio: il passo più importante da compiere è infatti quello di “far proprio” il processo innescato
dalla nuova policy e di imparare a leggere dati e indicatori in tale direzione.
L’applicazione di policy aziendali di gestione integrata della maternità può essere paragonata ad un
investimento in intangibili: la capitalizzazione dei costi, così come avviene per la ricerca e sviluppo, sarà in
grado di manifestare un ritorno dell’investimento nel medio lungo periodo (l’arco di tempo minimo da
prendere in considerazione è di 3-5 anni), che si protrarrà anche negli anni successivi agli investimenti,
poiché solo una volta messe a regime saranno in grado di generare benefici durevoli.
Come accennato è richiesto un cambiamento organizzativo, l’implementazione di policies nuove e la
creazione di una nuova mentalità nella gestione della maternità: tutto ciò richiede il tempo necessario
affinché i processi avviati come prassi sperimentali vadano a regime e diventino parte integrante delle
politiche di gestione aziendali già consolidate.
Non è perciò opportuno osservare queste politiche nel breve termine poiché, in quanto investimenti,
avranno per loro stessa natura generato maggiori costi iniziali rispetto ai benefici: l’ottica di breve termine
non permette cioè di apprezzare la completa realizzazione del cambiamento nella gestione e i vantaggi che
1
Cfr. Cuomo, Mapelli, Maternità quanto mi costi, Bocconi 2009

4. sarà in grado di generare. Tale è il motivo per cui lo strumento che presentiamo, testato sperimentalmente
e perfezionato sulla base dei feed-back ricevuti dalle aziende che hanno provato ad usarlo e a reperire i dati
necessari, potrà mostrare tutte le sue potenzialità se utilizzato nei prossimi 3-5 anni come dispositivo di
monitoraggio contabile ma anche come “complemento” indispensabile ad una corretta e vantaggiosa
gestione delle maternità in azienda. I risultati a cui le singole realtà potranno pervenire saranno utili al
management per integrare il controllo di gestione, ma anche a chi vorrà restituire, in un’ottica di
“rendicontazione sociale” (es. bilancio sociale) i risultati e i miglioramenti ottenuti nel tempo, in un’ottica di
CSR.
Sistema di rilevazione
La misurazione si divide nelle fasi principali che caratterizzano la maternità:
 notifica;
 affiancamento pre-congedo;
 congedo;
 rientro.
Nel periodo che inizia dalla notifica della gravidanza, in cui la collaboratrice è ancora attiva in azienda
dovranno essere rilevati tutti i costi derivanti da:
 visite mediche o corsi per i quali chiederà permessi retribuiti, rintracciabili nella busta paga della
risorsa;
 minore produttività che da tali assenze subirà l’intero staff (rappresentata dai carichi di lavoro
rimasti pendenti a seguito dell’assenza, che saranno svolti in orario extra o straordinario);
 costi per la ricerca e selezione dell’eventuale sostituto (tempo impiegato dai responsabili delle
GRU e responsabili dell’area o del reparto per effettuare la selezione dei diversi candidati
moltiplicato per il costo medio orario rintracciabile in busta paga oppure costo sostenuto per il
servizio di selezione effettuato da una società esterna);
 costi per la formazione del sostituto o in caso di divisione dei compiti sull’organico già parte dello
staff costi di formazione, organizzazione e minore produttività complessiva (tempo impiegato da
tutte le risorse coinvolte per il passaggio di consegne, per la formazione sulle nuove mansioni
moltiplicato per il costo medio orario).

5. Dati da rilevare Suggerimenti – fonti
Visite mediche  Permessi retribuiti (rintracciabili in busta paga)
 Chiedere alla gestante di tenere traccia di visite mediche svolte al di
fuori dell’orario di lavoro (in tal modo potrà essere stimato il risparmio,
se presente, derivato dal “mancato” permesso retribuito)
Minore produttività  Costi sostenuti come straordinario o ore extra-time per suddividere sul
restante organico il lavoro che è rimasto pendente a seguito
dell’assenza della lavoratrice in gravidanza;
Costi di ricerca e selezione  Ore impiegate dai responsabili dell’HRM per la selezione ed i colloqui
con i candidati (tenere traccia delle ore impiegate per stimarne il
costo);
 Costi di consulenza esterna se la selezione viene affidata ad un’agenzia
esterna;
Costi di formazione del
sostituto
Costi di suddivisione delle
mansioni sullo staff
 Ore impiegate da parte del responsabile e da parte della risorsa in
gravidanza in affiancamento al sostituto per la formazione necessaria e
per il passaggio di consegne;
 Ore impiegate di formazione e passaggio di consegne sullo staff già
presente in azienda (in caso non si assuma un sostituto)

6. Costo orario Q.tà Totale
Permessi retribuiti
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Totale costo per permessi retribuiti -€
Minore produttività a livello di staff
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Totale costo per minore produttività -€
Costi di ricerca e selezione del candidato
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Totale costi di ricerca e selezione -€
Altri costi
Costi consulente del lavoro
Spese per inserzione annunci
Totale altri costi -€
Costi totali mese di -€
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a

7. Nel periodo di affiancamento dovranno essere contabilizzati sia lo stipendio della risorsa che andrà in
maternità, sia quello del neo-assunto sia quello impiegato dalla restante parte dello staff (management e
responsabili) per l’inserimento della nuova figura: è necessario tenere traccia di tutte le ore impiegate nella
fase di affiancamento da parte di tutti i soggetti coinvolti, anche management o responsabili che
coordinano queste fasi).
Dati da rilevare Suggerimenti – fonti
Costi di affiancamento  Ore complessive di affiancamento della risorsa in sostituzione;
 Ore complessive di affiancamento della risorsa in gravidanza;
 Ore complessive di formazione e coordinamento del management o
dei responsabili.
Minore produttività  Ore extra impiegate dalla risorsa in gravidanza e dal sostituto per
adempiere alle normali mansioni;

8. Costo orario N° ore Totale
Costi organizzativi di gestione dell'affiancamento
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Totale costi organizzativi -€
Costo di formazione/affiancamento
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Totale costo di formazione/affiancamento -€
Costo neo assunto in affiancamento
Neo assunto X -€
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Totale costi di ricerca e selezione -€
Costi totali mese di -€
Risparmi-benefici ottenuti
Maggiore efficienza organizzativa grazie alla
riorganizzazione effettuata in seguito al passaggio di
consegne/affiancamento -€
Minor tempo impiegato dal restante staff grazie
all'efficienza ottenuta -€
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Totale risparmi-benefici ottenuti -€
Saldo mese di -€
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9. Durante il congedo l’azienda dovrà contabilizzare lo stipendio del sostituto al netto degli sgravi contributivi
a suo favore e la percentuale di stipendio della collaboratrice in maternità. In questa fase, in presenza della
risorsa in sostituzione, grazie ai passaggi di consegne e ad una nuova organizzazione, potrebbero già
rilevarsi benefici e risparmi derivanti proprio dall’analisi dei processi che si svolgono nel passaggio delle
consegne, che possono portare innovazione e vantaggi grazie ad una nuova risorsa che apporta il suo
contributo critico. Queste innovazioni possono essere in grado di liberare tempo per lo svolgimento di
ulteriori attività, generando una maggiore produttività delle risorse oggetto della gestione della maternità.
Queste valutazioni posso essere stimate come il maggior tempo a disposizione moltiplicato per il costo
medio della risorsa.
Dati da rilevare Suggerimenti – fonti
Stipendio del sostituto  Costo mensile lordo del sostituto (reperibile in busta paga);
 Sgravi fiscali derivanti dalla sostituzione in maternità
Quota stipendio della
collaboratrice in maternità
 Quota a carico azienda per la lavoratrice in maternità (reperibile in
busta paga);
Maggiore produttività  Innovazione di processo che porta a risparmi di tempo nello
svolgimento delle mansioni della risorsa in maternità; (tempo medio
liberato per altre e nuove mansioni per il costo medio della risorsa in
sostituzione).

10. Costo orario N° ore Totale
Stipendio sostituto
Mensilità
Sgravi contributivi
Totale costo per sostituto -€
Quota stipendio a carico azienda per congedo
Contributi a carico azienda
Totale costo a carico azienda per risorsa in congedo
Altri costi
Minore produttività-gestione del sostituto
Costi relativi a politiche "keep in touch"
Totale altri costi
Costi totali mese di -€
Risparmi-benefici ottenuti
Maggiore efficienza organizzativa grazie alla
riorganizzazione effettuata in seguito al passaggio di
consegne/affiancamento
Minor tempo impiegato dal restante staff grazie
all'efficienza ottenuta
Totale risparmi-benefici ottenuti -€
Saldo mese di -€
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11. Al termine del congedo, nella fase di rientro, l’azienda dovrà contabilizzare i costi di affiancamento della
collaboratrice rientrata con il management o con il collaboratore sostituto, di aggiornamento o di
formazione necessari: dovranno essere conteggiate tutte le ore di affiancamento e aggiornamento di tutte
le risorse coinvolte per il loro costo medio orario e l’eventuale pagamento di corsi di aggiornamento.
Anche in questa fase si posso rilevare benefici derivanti dalla maggiore efficienza organizzativa grazie alla
riorganizzazione effettuata in seguito al passaggio di consegne o affiancamento ed un minor tempo
impiegato dal restante staff grazie all’efficienza ottenuta.
La risorsa rientrata inoltre, grazie al sentirsi al centro dell’interesse dell’azienda avrà una maggiore
produttività, un minor assenteismo ed un elevata fidelizzazione nei confronti dell’azienda.
Dati da rilevare Suggerimenti – fonti
Costi di affiancamento  Ore di affiancamento del collaboratore sostituto con la lavoratrice
rientrata;
 Ore della lavoratrice rientrata impiegate per l’aggiornamento ed il
passaggio delle consegne;
 Ore di affiancamento del management alla lavoratrice rientrata;
Costi per corsi di
aggiornamento, formazione
 Costi per corsi esterni sostenuti dall’azienda a favore della lavoratrice
rientrata;
Maggiore produttività  Grazie alle innovazioni apportate dalla lavoratrice in sostituzione anche
la lavoratrice rientrata avrà un vantaggio in termini di risparmio di
tempo (ore liberate per il costo medio della risorsa).

12. Costo orario N° ore Totale
Costi organizzativi di gestione della mamma
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Totale costi organizzativi -€
Costo di affiancamento e aggiornamento
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Totale costo di affiancamento e aggiornamento -€
Costo del sostituto in affiancamento
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Totale costi di affiancamento -€
Costi totali mese di -€
Risparmi-benefici ottenuti
Maggiore efficienza organizzativa grazie alla
riorganizzazione effettuata in seguito al passaggio di
consegne/affiancamento
Minor tempo impiegato dal restante staff grazie
all'efficienza ottenuta
Totale risparmi-benefici ottenuti -€
Saldo mese di -€
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a
D
a
t
a
D
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a

13. La somma delle diverse fasi di cui si compone la reale gestione della maternità porta alla misurazione del
reale costo che l’azienda sostiene in caso di una gravidanza nel suo organico.
Le realtà in cui può risultare più facile riscontrare e misurare i benefici sono probabilmente quelle
amministrative in cui, in presenza di un passaggio di consegne, c’è una vera e propria riorganizzazione delle
mansioni svolte dalla risorsa che sta andando in congedo: la risorsa in sostituzione può apportare benefici e
nuove modalità che offrono risparmio di tempo per svolgere ulteriori mansioni.
Questo strumento di monitoraggio nel medio lungo periodo riteniamo che possa far emergere i vantaggi
derivanti da una gestione attiva della maternità, nel caso specifico secondo le policies N.Or.Ma.Le., facendo
rientrare a pieno titolo tali procedure e modalità di gestione nell’ambito della Gestione delle Risorse
Umane e delle politiche di Welfare aziendale.
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