CEGP - TCC Milena C Gomes

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CEGP - TCC Milena C Gomes

  1. 1. UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO CURSO DE ESPECIALIZAÇÃO EM GESTÃO DE PROJETOS MILENA COSTA GOMES MÉTODOS E PRÁTICAS DE GESTÃO DE CONHECIMENTO EM PROJETOS. São Paulo 2014
  2. 2. UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO CURSO DE ESPECIALIZAÇÃO EM GESTÃO DE PROJETOS MILENA COSTA GOMES MÉTODOS E PRÁTICAS DE GESTÃO DE CONHECIMENTO EM PROJETOS. Trabalho de conclusão de curso apresentado à Universidade de São Paulo para obtenção do título de Especialista em Gestão de Projetos Orientador: Profa. Sandra Naomi Morioka Prof. Roque Rabechini Jr. São Paulo 2014
  3. 3. FICHA CATALOGRÁFICA Gomes, Milena Costa Métodos e práticas de gestão de conhecimento em projetos. Milena Costa Gomes. -- São Paulo, 2014, 31p. Monografia (Especialização) - Escola Politécnica da Universidade de São Paulo - Departamento de Engenharia de Produção. 1. Gestão do conhecimento 2. Gestão de projetos 3. Gestão de conhecimento em projetos 4. Ferramentas de gestão 5. Métodos de gestão
  4. 4. DEDICATÓRIA Ao meu marido Marcus, aos meus pais Henrique e Rosalina, e à minha vó, Herminia.
  5. 5. AGRADECIMENTOS À Universidade de São Paulo e à todos os entrevistados que sederam seu valioso tempo para tornar esta pesquisa possível.
  6. 6. RESUMO Este trabalho pretendeu explorar uma tema pouco abordado entre os profissionais de gestão de projetos: a gestão do conhecimento. A pesquisa teve por objetivo identificar métodos e práticas de gestão de conhecimento em uso nas empresas, dentro das equipes de projeto e entre equipes de projeto, através de estudos de casos. Após a análise das entrevistas realizadas, concluiu-se que existem métodos e práticas de gestão do conhecimento aplicados dentro e fora dos processos de gestão de Projetos nestas empresas, portanto a gestão do conhecimento não é reconhecida como processo independente, e sim inerente a outros processos. Os resultados demonstrados se restringem às empresas que participaram da pesquisa. No entanto, a pesquisa demostra como estas empresas implantam e mantém os processos, práticas e ferramentas de gestão do conhecimento e, ao identificá-los, permite ao leitor deste trabalho refletir sobre a aplicabilidade destas ferramentas na sua área de atuação. Possivelmente, estes processos e ferramentas aumentam a capacidade da empresa em explicitar seu conhecimento e a velocidade dos colaboradores em absorvê-lo, diminui ocorrências de erros e torna efetivo o uso das lições aprendidas, criando um ciclo positivo que traz maior agilidade e produtividade às equipes de projeto. A eficiência deste ciclo, acredita-se, é o principal diferencial competitivo das empresas de hoje. Esta hipótese, no entanto poderá ser tema de uma pesquisa futura. Palavras-chave: gestão do conhecimento; gestão de projetos; gestão de conhecimentos em projetos; ferramentas de gestão; métodos de gestão.
  7. 7. ABSTRACT This work intended to explore one subject rarely discussed among project manager professionals: knowledge management. The research aimed to identify methods and practices of knowledge management in use in companies within the project teams and between project teams, through case studies. After analyzing the interviews, there was an understanding that there are methods and practices of knowledge management applied inside and out of the processes of project management in these companies, therefore knowledge management is not recognized as an independent process, but is inherent to other processes. The results shown are restricted to the companies that participated in the case studies. However, this research demonstrates how these companies implement and maintain the processes, practices and tools of knowledge management and, though identifying them, this work allows the readers to reflect on the applicability of these tools in their area of expertise. Possibly, these processes and tools increase the company's ability to signify its knowledge and the speed of the employees to absorb it, it decreases occurrences of errors and makes effective the use of lessons learned, creating a positive cycle that brings greater agility and productivity to project teams. The efficiency of this cycle, it is believed, is the main competitive advantage of enterprises today. This hypothesis, however, may be subject of future research. Keywords: knowledge management; project management; project knowledge management; management tools; management methods.
  8. 8. LISTA DE FIGURAS Figura 1 - Hierarquia "D-I-K-W" ................................................................................... 05  Figura 2 - Modelo de Criação de Conhecimento............................................................ 06  Figura 3 - Espiral da criação do conhecimento organizacional...................................... 07
  9. 9. LISTA DE QUADROS Quadro 1 – Objetivos da Gestão do Conhecimento em Projetos conforme indicado pelos entrevistados (HANISCHI et al. 2009, p.152)................................08 Quadro 2 – Gestão do Conhecimento durante o ciclo de vida do projeto (HANISCHI et al. 2009, p.152)..................................................................................10 Quadro 3 – Práticas e processos de gestão de conhecimento..........................................11 Quadro 4 – Total de empresas pesquisadas que atuam na fase de Projeto indicada...............................................................................................................16 Quadro 5 – Caracterização das empresas pesquisadas....................................................17 Quadro 6 – Práticas, processos e ferramentas de GC em uso nas empresas pesquisadas......................................................................................................18 Quadro 7 – Sobre gestão do conhecimento: objetivos, estratégias, fatores ambientais, estímulos, práticas para moldar comportamentos e abertura ao conhecimento externo................................................................................22 Quadro 8 – Gestão do conhecimento durante o ciclo de vida do projeto........................23
  10. 10. LISTA DE ABREVIATURAS E SÍMBOLOS DIKW – Data, Information, Knowledge, Wisdom GC – Gestão do Conhecimento GCP – Gestão do Conhecimento em Projetos KM – Knowledge Management MASP - Método de Análise e Solução de Problemas O&M – Operação e Manutenção PMI – Project Management Institute PMO – Project Management Office TI – Tecnologia da Informação TOEFL – Test Of English as a Foreign Language
  11. 11. SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO..........................................................................................................01 2 REVISÃO TEÓRICA...............................................................................................03 2.1 O que é Gestão de Conhecimento e Gestão de Conhecimento em Projetos ?..............................................................................03 2.2 Metodologias e práticas de gestão do conhecimento...................................08 2.3 A questão da produtividade..........................................................................12 3 MÉTODO DE PESQUISA.......................................................................................14 4 RESULTADOS..........................................................................................................16 5 CONCLUSÕES..........................................................................................................27 REFERÊNCIAS............................................................................................................30 APÊNDICES..................................................................................................................32 Apêndice A: Roteiro de entrevista
  12. 12. 1 1 INTRODUÇÃO O hábito de compartilhar conhecimentos é, muitas vezes, percebido como uma questão de personalidade. No entanto, isso pode ser encarado como uma habilidade essencial do trabalhador contemporâneo. “Os ativos mais valiosos de uma empresa do século XX eram seus equipamentos de produção. Os mais valiosos ativos de uma instituição do século XXI, seja empresa ou não, serão seus trabalhadores do conhecimento e sua produtividade” (DRUCKER , 2001, p.111). Segundo dados do banco mundial, já em 1998, 64% da riqueza mundial advinha do conhecimento, deixando os fatores de produção tradicionais – capital, terra e trabalho – em segundo plano (CAVALCANTI ; GOMES, 2000). Guimarães (2000) destaca que esta mudança nas bases materiais da economia pode ser chamada de revolução pela maneira como modificou (e ainda está modificando) os processos de produção de nosso tempo. Castells (1999) apud Guimarães (2000, p.13), “argumentou que a característica central da atual revolução tecnológica é a aplicação dos conhecimentos e da informação disponível ao processo de geração de novos conhecimentos e de dispositivos de processamento e comunicação da informação, em um ciclo de realimentação cumulativa entre a inovação e o seu uso.” Também ressaltou que, ao tornar-se cada vez mais rápido, este ciclo amplifica a difusão do conhecimento (tecnologia), na medida em que a apropriação deste conhecimento acontece e propicia sua redefinição. Segundo Drucker (1993), estamos vivendo hoje uma revolução gerencial, que foi precedida das revoluções industrial e da produtividade, uma era onde predomina a aplicação do conhecimento ao trabalho. Destacam-se dois aspectos dos fatores fundamentais da nova economia que levam à necessidade de se gerenciar conhecimento: o próprio fato do conhecimento ser a nova matéria prima para a geração de riqueza e, consequentemente, a necessidade de se fazer bem esta atividade, a fim de que seus ciclos possam ser desenvolvidos no menor espaço de tempo possível, possibilitando agregar mais valor às atividades, produtos ou Projetos desenvolvidos com maior agilidade, o que, nos dias de hoje, é um dos principais diferenciais competitivos que uma empresa pode apresentar. Um fator crítico para a vantagem competitiva é permitir a criação de novos conhecimentos que permitam à empresa responder tão rápido quanto possível
  13. 13. 2 às exigências do negócio no mais próximo e distante futuro (ERDEN et al., 2008, p.4). No intuito de entender quais são os métodos, práticas e ferramentas que permitem e potencializam o compartilhamento de conhecimento nas empresas, cujo core business demanda o desenvolvimento de Projetos, este trabalho apresenta os resultados de quatro estudos de caso em empresas que atuam em três ou mais fases da vida dos Projetos (concepção, viabilidade, projeto, implantação ou operação), e aplicam técnicas de gestão de conhecimento. A investigação teve o objetivo de identificar, as ferramentas e práticas utilizadas para que ocorra o trânsito de conhecimento entre essas fases de Projeto, de discutir sobre os objetivos da implantação destas práticas, sobre os fatores mais importantes para garantir a manutenção da aplicação das mesmas, e sobre como administrar o nivelamento do conhecimento dentro das equipes de Projeto e entre as equipes de Projeto. Foram discutidas ainda questões sobre os benefícios destas práticas percebidos na produtividade dos colaboradores integrantes destas equipes. Espera-se que o presente trabalho possa contribuir para a propagação da discussão sobre a gestão de conhecimento, uma matéria ainda pouco explorada dentro do tema da gestão de Projetos. Espera-se também que, através da exposição dos estudos de casos realizados em empresas que já têm certa expertise no assunto, possa oferecer embasamento aos leitores que buscam conhecer as práticas relacionadas a este tema para implantar algo semelhante em seu ambiente de trabalho. Para cumprir estes objetivos, o trabalho apresenta uma revisão teórica da literatura sobre gestão de conhecimento e da ainda escassa literatura sobre gestão de conhecimentos em Projetos. Em seguida, descreve o método de pesquisa utilizado, os resultados da pesquisa e suas conclusões.
  14. 14. 3 2 REVISÃO TEÓRICA 2.1 O que é Gestão de Conhecimento e Gestão de Conhecimento em Projetos ? A Gestão do Conhecimento (GC) começou a ser abordada como uma nova área de estudo na literatura especializada de Gestão e Administração somente a partir da década de 1990. Em 1996, Murray apud Bueno et al. (2004, p. 92) definiu GC como sendo “a estratégia que converte os bens intelectuais das organizações, tanto as informações como o talento dos membros, em maior produtividade, novo valor e aumento da competitividade”. Já em 1998, Probst et al., apud Hanischi et al. (2009), definiu GC como o conjunto de práticas que uma organização aplica para criar, armazenar, utilizar e dividir conhecimento. Luchesi (2012, pp. 5 e 7) também destaca que GC "é a administração dos ativos de conhecimento das organizações, ... é um processo corporativo, focado na estratégia empresarial e que envolve a gestão das competências, a gestão do capital intelectual, a aprendizagem organizacional, a inteligência empresarial e a educação corporativa ”. Finalmente, um artigo publicado no site da SBGC – Sociedade Brasileira de Gestão de Conhecimento, por Rebouças (2014, p.1), explica que GC, ou KM da abreviação do termo em inglês knowledge management, é “uma área de atuação transversal entre as diversas disciplinas relacionadas, sobretudo, à gestão estratégica, teoria das organizações, sistema de informação, gestão da tecnologia, e às áreas mais tradicionais como a economia, sociologia, psicologia, marketing, entre outras.” Estas quatro definições nos demonstram a abrangência e complexidade desta disciplina. A gestão do conhecimento aplica-se em todos os níveis de uma organização, em organizações de diversos portes, nacionalidades, áreas de atuação, e requer, para que tenha efetividade, que seja desenhada uma nova estrutura organizacional, com novas posições relacionadas ao gerenciamento da capacidade intelectual dos colaboradores e da organização, e uma nova cultura organizacional que valoriza o conhecimento e está disposta a enfrentar as barreiras deste processo de transformação que a era do conhecimento exige (LUCHESI , 2012). Quando se estuda este tema relacionado à área de Projetos encontram-se ainda mais alguns viéses e particularidades. Hanischi et al. (2009) ressaltam que, devido ao caráter temporário e único, os Projetos são diferentes dos processos organizacionais padrão.
  15. 15. 4 Eles são caracterizados por equipes e conteúdos de trabalho descontínuos, com pouca ou nenhuma aderência às rotinas organizacionais, têm uma orientação de curto prazo e exigem uma forte integração interdisciplinar de especialistas internos e externos. Também destacam que o conhecimento na área de Projetos está intimamente ligado à metodologia de gerenciamento de Projetos e às práticas de comunicação, que por sua vez são fortemente dependentes do gerente de Projetos e seu estilo individual de gerenciamento. Na pesquisa que desenvolveram, com base nas entrevistas de 27 gerentes de Projetos ou gestores de conhecimento de diferentes empresas, concluíram que as responsabilidades pela gestão do conhecimento são distribuídas de diversas formas, em unidades funcionais, departamentos especiais ou integração de divisões das empresas. Definem, finalmente, que gestão do conhecimento em Projetos (GCP) é a gestão do conhecimento em situações de Projeto e, assim, a ligação entre os princípios da gestão do conhecimento e da própria gestão de Projetos. A gestão de conhecimento como um processo inerente à gestão de Projetos é um assunto ainda mais recente na literatura especializada. Apesar dos artigos científicos que tratam deste tema serem unânimes quando destacam a importância deste processo na gestão de Projetos, o tema ainda não foi incorporado nos manuais e normas de gestão de Projetos existentes, e. g. PMBOK, ICB-IPMA, ISO 10006 (PMI – International Management Institute, 2008; PMI – International Management Institute, 2013; IPMA - International Project Management Association, 2008; ABNT - Associação Brasileira de Normas Técnicas, 2000). O PMBOK, guia de gerenciamento de Projetos mais difundido entre os profissionais da área, cita em sua quinta e última edição que redesenhou seu “modelo de fluxo de dados e informações no Projeto” para se adequar ao modelo DIKW (Data, Information, Knowledge, Wisdom, respectivamente Dados, Informação, Conhecimento, Sabedoria) comumente utilizado no campo de gestão de conhecimento. Porém, ainda assim se restrige à dados e informações, deixando de lado os dois pontos altos do modelo que são o conhecimento e sabedoria (PMI – International Management Institute, 2013; PMI – International Management Institute, 2014; JIFA, 2013). É incerta a data de criação do modelo DIKW, assim como seu autor. No entanto, há bastante discussões sobre o tema em trabalhos científicos dos anos 1980 (JIFA , 2013). O modelo sugere uma hierarquia entre seus elementos, onde cada camada que se sobrepõe à anterior possui atributos adicionais (JIFA , 2013). Assim o nível mais baixo
  16. 16. 5 da pirâmide, a camada mais básica e desprovida de atributos é a de dados. A próxima camada, informação, adiciona atributos de contexto. Acima desta camada está o conhecimento, que insere o “como fazer”. E finalmente, no topo da hierarquia, está a sabedoria, que incorpora o “por quê fazer” (JIFA , 2013). Zeleny (1987), apud Jifa (2013), equaciona o modelo relacionando Dados, Informação, Conhecimento e Sabedoria, conforme figura ao lado, com “Saber nada”, “Saber o quê”, “Saber como” e “Saber por quê”, respectivamente. Iftikhar et al. (2003) apontam que coletar dados e, destes, extrair informações, é uma prática corriqueira em muitas organizações, porém, esta tarefa por si só não consiste em GC. A prática de gestão de conhecimentos consiste em transformar informação em conhecimento, através da aplicação. Conhecimento, por sua vez, ainda segundo Iftikhar et al. (2003), pode ser visto como um objeto a ser estocado e manipulado, ou também como um processo de simultaneidade de conhecimento e ação, ou seja, assimilação da aprendizagem e aplicação da expertise. Destacam então os dois aspectos do gerenciamento do conhecimento: como objeto e como processo. Qualquer organização que lida dinamicamente com um ambiente em mudança deve não somente processar informações de forma eficiente mas também criar informação e conhecimento (NONAKA , 1994, p. 14). O processo, citado por Ifitkhar et al. (2003), é abordado por Nonaka (1994) como “teoria da criação de conhecimento”. Esta teoria, segundo Nonaka, deve ser estudada através de suas duas dimensões: a epistemológica e a ontológica. A dimensão epistemológica abrange o “diálogo contínuo entre conhecimento tácito e explícito, que leva à criação de novas idéias e conceitos”. A dimensão ontológica, por sua vez, “é a que está associada com a extensão social da interação entre indivíduos que dividem e criam conhecimento” (NONAKA , 1994, p. 15). Fonte: Jifa (2013, p. 714) Figura 1 - Hierarquia "D-I-K-W"
  17. 17. 6 A dimensão epistemológica, então, é composta por dois tipos de conhecimento: o tácito e o explícito (NONAKA , 1994). Conhecimento explícito é o conhecimento codificado, que pode ser transmitido formalmente através de um sistema de linguagem. Já o conhecimento tácito tem caráter pessoal e é difícil de formalizar, é intrínseco às ações de quem o possui (NONAKA , 1994) . Pode-se dizer que o conhecimento tácito envolve ainda outras duas dimensões: a técnica e a cognitiva, onde a técnica corresponde ao know-how, habilidade manual e outras habilidades que se aplicam em contextos específicos, e a dimensão cognitiva está relacionada aos chamados modelos mentais pelos quais nós, seres humanos, criamos modelos de trabalho baseados em analogias com experiências anteriores (NONAKA , 1994). A partir destes conceitos, Nonaka (1994) propõe o modelo de criação do conhecimento (conhecimento individual – dimensão epistemológica), que assume que a criação do conhecimento provém das conversões entre conhecimento tácito e explícito, e descreve as quatro conversões possíveis: (1) de conhecimento tácito para conhecimento tácito - socialização, (2) de conhecimento explícito para conhecimento explícito - combinação, (3) de conhecimento tácito para conhecimento explícito - externalização e (4) de conhecimento explícito para conhecimento tácito - internalização. Quando estas conversões deixam de ser somente vivenciadas no plano pessoal e passam a ser gerenciadas no plano organizacional, ou seja, quando há interações dinâmicas entre os modos de conversão do conhecimento, identificamos a dimensão ontológica da criação do conhecimento: a partir da interação dos indivíduos para a construção de conhecimento tácito e explícito, através da internalização e externalização, este processo contínuo é capaz de gerar o conhecimento organizacional, além de amplificar a Adaptado de: Nonaka (1994, p.19) Figura 2 - Modelo de Criação de Conhecimento
  18. 18. 7 capacidade de conversão de conhecimento individual. É o que demonstra o modelo da Espiral da criação do conhecimento organizacional. A questão após a explanação do modelo conceitual, é: como implementar esta estratégia, ou um conjunto de práticas estratégicas, capazes de propiciar o resultado desejado? A ausência de modelos e guias aliada às particularidades de cada organização, áreas de trabalho, e às diferentes possibilidades de arranjos de equipes tornam esta uma questão bastante difícil de ser respondida. Antes de tudo, é necessário identificar quais são os objetivos da implantação de um programa de gestão de conhecimento, os quais devem estar alinhados e suportar o plano estratégico da organização. A pesquisa de Hanishi et al. (2009), citada anteriormente, aborda esta problemática sob o ponto de vista das empresas e organizações com modelos de negócio baseados em Projetos. A pesquisa teve o objetivo de estudar o gerenciamento de conhecimento em Projetos e entre Projetos. A metodologia utilizada foi a aplicação de questionários a gerentes de Projeto e especialistas em gestão de conhecimento destas organizações. À parte das distorções que o recorte da pesquisa (empresas de língua alemã) poderia ter gerado numa análise de um panorama universal do tema, chegaram ao desenho dos objetivos gerais da gestão do conhecimento nestes contextos, conforme demostra o quadro abaixo: Adaptado de: Nonaka (1994, p.20) Figura 3 - Espiral da criação do conhecimento organizacional
  19. 19. 8 Objetivos da Gestão do Conhecimento em Projetos conforme indicado pelos entrevistados                  (1) Evitar duplicação  de trabalho  (2) Aprender por  repetição  (3) Promoção da  inovação  (4) Harmonização de  métodos e  padronização  (5) Otimização  da  alocação  de recursos  (a) Reuso de  conhecimento  previamente adquirido                                              (c) Melhoramento   contínuo de  processos e produtos                                                (e) Identificação e  aplicação de idéias  inovadoras utilizando o  potencial da  colaboração  interdisciplinar                                                              (f) Identificação das melhores  práticas e transferência para  os padrões da empresa                                      (j) Otimizar a  alocação de  recursos  humanos nos  Projetos no que  diz respeito à  capacidade e  competência dos  colaboradores           (b) Facilitar o acesso à  informação (métodos,  processos, pessoas de  contato)  (d) Evitar repetição de  erros  (g) Estabelecimento de   suporte através de rotinas     (h) Criação de procedimentos  de segurança        (i) Terminologia consistente        Segundo a pesquisa de Hanishi et al. (2009), são cinco os principais objetivos da gestão do conhecimento: (1) evitar duplicação de trabalho, (2) aprender por repetição, (3) promoção da inovação, (4) harmonização de métodos e padronização, e (5) otimização da alocação de recursos (humanos). A tabela também destaca os meios pelos quais se atinge estes objetivos. Pode-se destacar alguns itens de suporte e infraestrutura específicos – (b), (g), (i), mas principalmente meios relacionados à atividades, inserção de novos processos e orientação/direcionamento profissional – (a) a (f), (h) e (j), que aparentemente alocam a maior parte dos esforços quando o assunto é GC. 2.2 Metodologias e práticas de gestão do conhecimento As técnicas e ferramentas para administrar os fatores clássicos de produção (mão-de-obra, capital e terras) foram progressivamente refinadas, mas não se fez nenhum progresso na criação de ferramentas profissionais para administrar ativos de conhecimento. Como resultado as empresas fazem pouco uso de seus recursos intelectuais (PROBST, 2002, apud CARVALHO, HINÇA, 2004). As práticas e metodologias de gestão do conhecimento podem ser muito peculiares a cada área de conhecimento ou de atuação das empresas e organizações em que se aplicam, e não somente relacionadas à área mas também à cultura e estrutura organizacional. Do mesmo modo, pode-se dizer que a efetividade da gestão do conhecimento depende das competências dos indivíduos e equipes que atuam no Adaptado de: Hanischi et al. (2009, p.152) Quadro 1 – Objetivos da Gestão do Conhecimento em Projetos conforme indicado pelos entrevistados
  20. 20. 9 processo, sejam estes colaboradores internos ou externos. Cabe ressaltar que a efetividade da aplicação de ferramentas e técnicas de gestão de conhecimento depende primeiramente da cultura de compartilhamento de conhecimento, fundada na intenção das pessoas em buscar não só a valorização do capital intelectual individual, mas do coletivo. Sem esta cultura as práticas de GC não têm valor (CARVALHO; HINÇA, 2004). Para iniciar a discussão sobre quais devem ser as metodologias e práticas de gestão de conhecimento nas organizações, Terra (2000, p. 203), propõe algumas questões: a) Como mapear o conhecimento (competências individuais) existente nas empresas? b) Onde se encontram as expertises e habilidades centrais da empresa relacionadas às core competentes? c) Como facilitar e estimular a explicitação do conhecimento tácito dos colaboradores? d) Como atrair, selecionar e reter pessoas com as requeridas competências, habilidades e atitudes? e) Como manter o equilíbrio entre o trabalho em equipe e o trabalho individual e entre o trabalho multidisciplinar e a requerida especialização individual? f) Como utilizar os investimentos em tecnologia de comunicação para aumentar o conhecimento da empresa e não apenas acelerar o fluxo de informações? g) Quais sistemas, políticas e processos devem ser implementados para moldar comportamentos relacionados ao estímulo, à criatividade e ao aprendizado? h) Como incentivar e premiar o compartilhamento de conhecimento e desencorajar que as pessoas guardem o conhecimento para si próprias? i) Como tornar a empresa aberta ao conhecimento externo? Como ampliar e capturar o fluxo de conhecimentos, insights e ideias provenientes de clientes, parceiros, fornecedores e da comunidade em geral? Este conjunto de questões é um guia para realizar um survey sobre o cenário atual da empresa e para descobrir pistas sobre quais são os elementos chave (sejam pessoas, ferramentas, métodos ou processos) onde se deve investir para potencializar o conhecimento já adquirido, incentivar o compartilhamento e fomentar a criação de conhecimento. A partir da caracterização do cenário atual, devem ser traçados os objetivos da gestão de conhecimento a curto, médio e longo prazo, e este conjunto de diretrizes devem partir dos níveis gerenciais mais altos da empresa e fazer parte do planejamento estratégico. Como qualquer outro Projeto, o gerenciamento de conhecimento deve ter metas e objetivos claros a serem cumpridos, evitando assim que fique desacreditado e se perca ao longo do tempo – trata-se da criação de uma nova
  21. 21. 10 competência para os colaboradores e para a empresa, e como tal deve ser fundamentado nos sete elementos destacados por Frame (1999), apud Rabechini Jr. e Carvalho (2003, p. 11), a saber: “procedimentos claros e bem formulados; acesso à informação; recursos humanos e materiais com quantidade e qualidade suficiente; oportunidades para treinamento; visão clara dos objetivos da empresa; cultura para melhoria contínua e, institucionalização do gerenciamento de Projetos”. Definidas as diretrizes, a proposição dos processos e ferramentas e a implementação da gestão do conhecimento pode ser delegada a um departamento específico e dedicado a esta atividade, à uma pessoa com mandato e bom trânsito em todas as áreas da empresa, ao PMO (Project Management Office), ou até pode ser implantada por unidades funcionais, desde que haja a padronização necessária para que a gestão tenha sucesso numa estrutura descentralizada (HANISH et al. 2009). Esforços em identificar os processos ou as práticas gerenciais da gestão de conhecimentos em Projetos ainda são incipientes. Porém, Hanish et al. (2009), na mesma pesquisa citada anteriormente, conseguem formular uma proposta das ações do gerenciamento do conhecimento durante o ciclo de vida do Projeto. Estas ações são divididas temporalmente entre (a) o início, (b) o período durante a execução do Projeto, e (c) a finalização do Projeto. Gestão do Conhecimento durante o ciclo de vida do Projeto      Início do Projeto  Durante o ciclo do Projeto  Final do Projeto, independentemente do  ciclo do Projeto                                                                                             Alocação de recursos humanos baseada em  registro de competências e habilidades                                                                            Treinar os membros do Projeto em  gestão do conhecimento                                                                                 Lições aprendidas  Revisões/lições aprendidas nos  milestones/check‐points do Projeto  Revisão do Projeto     Sumário de uma página de avaliação dos  potenciais de conhecimento do Projeto  pelo escritório de gerenciamento de  conhecimento  Utilização de registros de erros típicos  Avaliação de consultores  externos/subcontratados e recorrer a  esta experiência durante o ciclo de  Projeto     Recorrer à propostas escritas de projetos  similares em fase de oferta         Reuniões regulares de líderes de  Projetos  Balanço      As práticas destacadas na tabela acima são tipos de práticas que se aplicam genericamente a qualquer tipo de projeto, sendo que a maioria delas são muitas vezes Adaptado de: Hanischi et al. (2009, p.154) Quadro 2 – Gestão do Conhecimento durante o ciclo de vida do projeto
  22. 22. 11 utilizadas pelas empresas sem que sejam reconhecidas como práticas de gestão de conhecimento. As práticas de GC, quando aplicadas inconscientemente, podem não utilizar todo o potencial que têm para tornar os processos mais ágeis e a empresa mais competitiva. Outrossim, também pode-se destacar a importância das práticas que são inerentes a cada tipo de core business, as práticas que são desenvolvidas e adaptadas à cultura de cada organização, que somadas às práticas comuns, desenham a metodologia de gestão mais adequada a cada ambiente, fazem a gestão de conhecimento deixar de ser inconsciente e a torna capaz de ter efetividade. Memória organizacional – acervo Gestão de processos Comunicação intraempresarial E-business (contato direto cliente - fornecedores) Inteligência Competitva - monitoração de mercado E-learning - aprendizado via recursos web Comunidades de prática Portais corporativos Mapas de conhecimento - pessoas xconhecimentos Benchmarking Gestão dos conhecimentos organizacionais Gestão de competências Gestão de talentos Gestão de desempenho Busca de melhores práticas Desenvolvimento de pessoas Aprendizagemorganizacional Comitê permanente de representantes de GC Equipes virtuais Comunidades de prática Coordenadores de conhecimento Busca do perfil do disseminador de conhecimento Benchmarking Tecnologias facilitadoras (groupware ) Sistema de recompensa e reconhecimento compartilhado Cursos específicos na área de atuação do funcionário Cursos comportamentais Rotatividade de funções Repositórios das soluções encontradas para problemas freqüentes Feiras do conhecimento e seminários Lista telefônica da empresa indexada por tipo de conhecimento Disponibilidade de tempo para aprender e pensar Centro de Conhecimento / mercado de conhecimento Teixeira Filho (2000) Luchesi (2012) Santiago Jr. (2002) Quadro 3 – Práticas e processos de gestão de conhecimento
  23. 23. 12 Vários autores enumeram práticas e processos de GC. O quadro 3 abaixo mostra quais são as melhores práticas eleitas por 3 autores: Teixeira Filho (2000), Luchesi (2012) e Santiago Jr. (2002), onde pode-se constatar que há muitas coincidências entre o que os autores destacam como as melhores práticas, mas também muitas singularidades. Pode- se dizer também que às vezes os autores nomeiam o mesmo processo/ferramenta de maneiras diferentes. O quadro 3 não pretende esgotar os tipos de práticas de gestão de conhecimento existentes, ao contrário, pretende mostrar como a visão de um indivíduo ou empresa pode ser capaz de interpretar as técnicas e práticas existentes e criar novas, adequadas aos objetivos estabelecidos por cada um para a gestão de conhecimento. Por isso, provavelmente, ainda não se encontra na literatura uma metodologia formatada de gestão de conhecimento, como um manual, devido às particularidades surgir dependendo dos ambientes em que esta metodologia pudesse vir a ser aplicada. É claro que, no entanto, o estudo das práticas existentes é um bom caminho para iniciar a discussão e motivar idéias para a frmatação de um método universal que, com as considerações e ponderações necessárias à qualquer método considerado universal, poderia servir como base para a orientação da implantação da gestão de conheicmento nas empresas, e para a ampliação da discussão deste tema no meio institucional. 2.3 A questão da produtividade Uma questão fundamental é, então, como “fazer bem” a atividade de gerenciar conhecimentos. Drucker (2001, p.113), quando discute os princípios da produtividade do trabalho manual de Taylor, cita que “o primeiro passo para tornar produtivo o trabalhador manual é olhar para a tarefa e analisar os movimentos que a constituem. O segundo é registrar cada movimento, o esforço físico que ele requer e o tempo que leva. A seguir, os movimentos desnecessários podem ser eliminados.” É evidente que esta sequência deve ter algumas outras considerações quando se trata de trabalhos que exigem esforço intelectual, estas considerações, para tornar possível a idéia de aplicar metodologias capazes de tornar estes tipos de trabalho mais eficientes, também são apresentadas por Drucker (1994, p. 117):
  24. 24. 13 São seis os fatores importantes que determinam a produtividade do trabalhador do conhecimento, a saber: 1) A produtividade do trabalhador do conhecimento requer que façamos a pergunta: “Qual é a tarefa”? 2) Ela exige que coloquemos a responsabilidade pela produtividade nos próprios trabalhadores do conhecimento. Eles precisam gerenciar a si mesmos e ter autonomia. 3) A inovação continuada tem que fazer parte do trabalho, da tarefa e da responsabilidade dos trabalhadores do conhecimento. 4) O trabalho do conhecimento requer aprendizado contínuo por parte do trabalhador, mas também ensino contínuo. 5) A produtividade do trabalhador do conhecimento não é – ao menos principalmente – uma questão de quantidade produzida. A qualidade é, no mínimo, igualmente importante. 6) Finalmente, a produtividade do trabalhador requer que ele seja visto e tratado como um “ativo”, e não como “custo”, e que os trabalhadores do conhecimento queiram trabalhar para a organização. (DRUCKER , 1994, p. 117) A discussão destes novos paradigmas ainda tem expressão tímida, porém a importância da gestão do conhecimento tem sido percebida pelas empresas modernas, que têm envidado esforços para fazer com que a gestão do conhecimento se torne parte de sua cultura organizacional, e para que todos os colaboradores compreendam sua necessidade. “O sucesso e os benefícios na implementação de uma Gestão de Conhecimento em qualquer tipo de organização só é possível se a cultura organizacional for positiva em relação à geração, partilha, socialização e transferência de conhecimento.” (LUCHESI , 2012, p.2) Medir a produtividade do trabalhador do conhecimento ainda não é possível devido às inúmeras variáveis exógenas (BHARADWAJ, 2000, apud LEHNER; HAAS, 2000). Entretanto os processos de gestão de conhecimento promovem maior cooperação e comunicação entre os colaboradores das empresas, e desta maneira os mesmos aprendem novas abilidades e competências que levam a melhores decisões, o que tem uma influência positiva na produtividade (LEHNER ; HAAS, 2010).
  25. 25. 14 3 MÉTODO DE PESQUISA Para buscar o entendimento de como a gestão do conhecimento está sendo utilizada hoje na gestão de Projetos, foi escolhida uma abordagem de estudos de casos que, segundo Gil (2002, p. 54), “consiste no estudo exaustivo de um ou poucos objetos, de maneira que permita seu amplo e detalhado conhecimento”. A idéia é se aproximar de cada caso e se tornar familiar aos mesmos como entidades únicas. Este processo permite que as singularidades de cada caso emerjam antes do exercício de generalização de padrões entre os casos estudados, que acontece na análise de dados da pesquisa (EISENHARDT , 1989). Quanto maior a familiaridade com os casos estudados, individualmente, maior a capacidade e velocidade de comparação cruzada entre casos (EISENHARDT , 1989). As empresas escolhidas foram consideradas adequadas para a pesquisa após a análise e enquadramento nos seguintes critérios: (a) empresa reconhecida no mercado em seu seguimento de atuação; (b) empresa que trabalha com Projetos; (c) empresa atuante em mais que uma etapa da vida do Projeto. O método de coleta de dados adotado para estes estudos foi o de entrevistas semi- estruturadas, com questões formuladas com base nas teorias relacionadas ao tema, discutidas na revisão teórica deste trabalho. Na entrevista semi-estruturada os questionamentos planejados tendem a trazer discussões e algumas novas informações ou hipóteses relacionadas ao tema da pesquisa, o que favorece a descrição, explicação e compreensão do fenômeno estudado, além aproximar o pesquisador do objeto em estudo, e manter sua presença consciente e atuante neste processo de coleta de informações (TRIVIÑOS, 1987, apud MANZINI, 2004). A entrevista foi estruturada para ser aplicada a diretores ou gerentes, níveis hieráquicos onde mais facilmente se encontraria a visão de conjunto necessária para a compreensão e avaliação das questões propostas, e também o conhecimento da estrutura dos processos nos demais níveis para que as respostas tivessem a profundidade desejada. As entrevistas tiveram duração média de uma hora, foram feitas por telefone e gravadas. Um total de 4 entrevistas foram realizadas, uma pessoa por empresa. O primeiro bloco de questões foi formulado com o objetivo de colher dados para a caracterização (I) dos entrevistados, (II) das empresas estudadas e (III) de suas estruturas organizacionais.
  26. 26. 15 Além disso foi formatado um segundo bloco de questões, onde estão as questões relacionadas ao tema desta pesquisa. O primeiro conjunto de questões abordou a (A) gestão de conhecimento, o segundo abordou a (B) gestão de conhecimento em Projetos. Ao final da entrevista foi solicitado que os entrevistados descrevessem suas impressões sobre três outros temas: (C) a relação das práticas de gestão de conhecimento com a produtividade dos colaboradores das equipes de Projeto, (D) a relação das práticas de gestão de conhecimento com o sucesso dos Projetos, e (E) a presença do tema GCP no planejamento estratégico da empresa. O conjunto de questões (A) tem o objetivo de expor qual é o entendimento que a empresa tem da matéria “gestão de conhecimento”, quais são as práticas, processos e ferramentas em uso, e identificar como é o relacionamento da GC com as diversas interfaces e variáveis que podem influenciar diretamente no sucesso de sua implementação e manutenção. O segundo conjunto (B) aborda questões relacionadas às práticas de gestão de conhecimento utilizadas nas diferentes etapas da vida do Projeto, a formação de equipes e o nivelamento de conhecimento entre colaboradores internos e externos. Tendo finalizado as questões sobre o tema central deste trabalho, as discussões propostas sobre produtividade, sucesso e gestão estratégica buscam complementar os dados obtidos e ampliar o conhecimento sobre as influências da GCP. A análise dos estudos de caso foram iniciadas a partir do término do segundo estudo de caso, possibilitando assim que, para os casos subsequentes, já houvesse um entendimento mais amplo do problema estudado e ajustes no roteiro de entrevista para tornar as entrevistas mais flúidas. Para a análise, as entrevistas foram transcritas e lidas. As informações de maior relevância para o objetivo deste estudo foram extraídas. A partir de então foi possível analisar as práticas mais comuns nas empresas deste seguimento, as deficiências, as oportunidades de melhoria, os fatores de sucesso e insucesso.
  27. 27. 16 4 RESULTADOS Os resultados desta pesquisa mostram que todas as empresas pesquisadas são conscientes da importância da gestão de conhecimento em Projetos, apesar da pesquisa ter revelado que ainda há poucos métodos estruturados para auxiliar nesta gestão. Observa-se que há muitas práticas, tratadas pelos entrevistados de “intuitivas”, que têm potencial para uma estruturação, que permitiria, segundo os entrevistados, maximizar seus benefícios em prol das pessoas, dos Projetos e da empresa. Os quatro entrevistados são sócios-diretores das empresas em que atuam, têm entre 34 e 56 anos de idade e entre 19 e 33 anos de experiência profissional. Todos atuam e atuaram em suas respectivas empresas no mínimo nos últimos 8 anos, e no máximo nos últimos 24 anos. Todas as entrevistas foram realizadas no início do segundo semestre de 2014. Conforme estabelecido no critério de seleção de empresas escolhido para este estudo, todas as empresas atuam em pelo menos três fases da vida do Projeto, sendo que duas delas atuam nas cinco fases (concepção, viabilidade, projeto, implantação e operação), conforme demonstrado no Quadro 4, abaixo. Todas as empresas selecionadas são referência, no Brasil, em sua área de atuação. As quatro empresas têm core businesses distintos, são empresas de médio a grande porte, com sede ou filial no estado de São Paulo. Somente uma das empresas tem atuação somente no estado, as demais têm atuação nacional. Uma delas também atua na América Latina, conforme exposto no Quadro 5, sobre a caracterização das empresas. As empresas estudadas têm estruturas matriciais na área de Projetos (às vezes também chamada de área de engenharia), que na maior parte dos casos é responsável pelos Projetos em suas quatro primeiras fases. Na área de operação e manutenção estas empresas têm estrutura puramente funcional. Dois entrevistados declararam ter um PMO (project management office) na empresa, e os outros dois mencionaram que o Quadro 4 – Total de empresas pesquisadas que atuam na fase de Projeto indicada concepção  viabilidade  projeto  implantação  operação Total de empresas pesquisadas que atuam na fase de Projeto indicada 2* 2 4 4 4 Fases do Projeto * uma das empresas, que não foi contabilizada na fase "concepção" pode auxiliar seus clientes nesta fase, se for demandado.
  28. 28. 17 departamento de planejamento e controle acaba assumindo as atribuições de um PMO, que seriam: “coordenar os gerentes de Projetos e todos os Projetos em andamento, ser um facilitador por enxergar a estrutura como um todo, ajudando na alocação mais inteligente dos recursos” (entrevistado da empresa 2). Segundo o entrevistado da empresa 2, o PMO também é responsável por reportar o andamento e resultados dos Projetos à direção. Todos os entrevistados também declararam que suas empresas utilizam método formal de gestão de Projetos, sendo que duas utilizam o método proposto pelo PMI (Project Management Institute), adequadamente adaptado à realidade da empresa, e as outras duas desenvolveram seus próprios métodos de gestão, moldados de acordo com suas necessidades. Os entrevistados foram questionados sobre a existência de práticas de gestão de conhecimento em suas empresas, e todos declararam que existem processos, métodos e práticas em uso para criar, armazenar, utilizar e dividir conhecimento. Do quadro 3, exposto na revisão teórica deste trabalho, foi extraída uma lista de práticas de gestão do conhecimento para auxiliar na formulação do roteiro de entrevista (vide roteiro de entrevista no Apêndice I). Cada entrevistado foi apresentado a essa lista, tendo que indicar se cada uma destas práticas está presente em sua empresa. Em caso positivo, eram estimulados a dar exemplos e suas impressões sobre cada uma delas. O número de vezes que cada prática foi citada nas entrevistas e quais práticas foram citadas por empresa estão demonstrados no Quadro 6. A única ferramenta listada que não foi citada por nenhum dos entrevistados foi o “mapa de conhecimento”, indicado por Teixeira Filho (2000) como uma ferramenta de CG que organiza o conhecimento das pessoas da organização de uma forma estruturada. De maneira geral esta ferramenta seria descrita como as “páginas amarelas” do conhecimento da empresa. (TEIXEIRA FILHO, 2000). Empresa Core business Tamanho da empresa (número de funcionários) Nº de projetos em andamento Sede (local) Local de Atuação 1 Soluções energéticas - geração de energia elétrica, ar condicionado, vapor e outras utilidades 205 6 São Paulo Brasil 2 Automação, controle e operação predial 350 63 São Paulo Brasil e América Latina 3 Soluções de ar condicionado 850 310 Rio de Janeiro, com filiais em São Paulo e Vitória Brasil 4 Empreendimentos imobiliários residenciais 85 30 São Paulo Estado de SP Quadro 5 – Caracterização das empresas pesquisadas.
  29. 29. 18 A prática de medição de aprendizagem individual e organizacional também foi a única a ser mencionada somente uma vez, pela empresa 1. Esta empresa tem um método de medir o conhecimento individual e organizacional através de fichas de avaliação, chamadas internamente de (i) balance score cards. Todas as áreas da empresa têm que apresentar estas fichas mensalmente, reportando uma série de indicadores, sendo que um deles é a quantidade de horas de treinamento executadas no mês, por funcionário e por área. A mesma empresa ainda tem planos de implantar, no próximo ano, a obrigatoriedade de participação no (ii) teste TOEFL, para medir a evolução de seus colaboradores na utilização da língua inglesa: “...nós vamos começar a exigir o teste TOEFL, pelo menos para as pessoas de nível gerencial. Eles sabem inglês, nós pagamos os cursos, mas não há como saber o quanto eles melhoram. O TOEFL é um teste externo, com isso a gente vai conseguir saber exatamente onde cada um está” (entrevistado da empresa 1). Para as outras práticas, duas ou mais empresas declararam que estas fazem parte de sua rotina, conforme abaixo: Comitê/gerente responsável pela gestão do conhecimento: nos dois casos em que foi declarado que existe este (iii) gerente ou comitê, o gerenciamento de conhecimento não é uma função exclusiva. Na empresa 3 esta função é absorvida pelo departamento de Métodos, práticas, processos e ferramentas de gestão de conhecimento em projetos. Empresa 1 Empresa 2 Empresa 3 Empresa 4 Total comitê/gerente responsável pela gestão do conhecimento x x 2 registro de memória organizacional (lições aprendidas catalogadas) x x x x 4 busca de melhores práticas (monitoramento da cultura organizacional) x x x x 4 mapas de conhecimento (páginas amarelas das competências individuais) 0 medição de aprendizagem individual e/ou organizacional (com quais métricas?) x 1 comunidades de prática (grupos de discussão, workshops) x x x x 4 incentivo à busca e compartilhamento de novos conhecimentos (departamento de inovação, seminários, reconhecimento e premiações aos melhores trabalhos) x x x x 4 inteligência competitiva (monitoração do mercado – benchmarking) x x x x 4 e-business (pesquisa e monitoramento de cliente/fornecedor) x x x x 4 e-learning (cursos on-line) x x tecnologia da informação e comunicação (softwares, aplicativos, sites – internet ou intranet), com objetivo de aumentar o conhecimento da empresa e não somente acelerar o fluxo de informações x x x x 4 desenvolvimento de pessoas x x x 3 gestão de talentos x x x x 4 gestão de competências x x x 3 gestão dos conhecimentos organizacionais x x 2 gestão de processos (melhoria contínua) x x x x 4 Quadro 6 – Práticas, processos e ferramentas de GC em uso nas empresas pesquisadas.
  30. 30. 19 planejamento e controle, enquanto na empresa 2 o comitê que trata da gestão do conhecimento também faz reuniões periódicas sobre os Projetos em andamento, para definições de prioridades. Registro de memória organizacional: as práticas citadas nas entrevista foram: (iv) a atualização de processos e procedimentos através das experiências dos Projetos anteriores e até mesmo de experiências trazidas do meio externo, como experiências anteriores de um novo funcionário, ou idéias que surgiram em treinamentos ou pela observação de outras empresas; (v) Reuniões na entrega do Projeto para a área de operação ou ao final de cada uma das etapas (concepção, viabilidade, projeto, implantação) afim de discutir quais os pontos relevantes do Projeto em questão e quais as lições aprendidas, que ficam registrados em forma de ata; (vi) registros provenientes da área de O&M, que também podem ser consutados pelas demais áreas de desenvolvimento e implantação de Projetos. Busca de melhores práticas (cultura organizacional): todas as empresas citaram algumas práticas que, de seus pontos de vista, auxiliam na manutenção do alinhamento da cultura organizacional de forma que os colaboradores estejam sempre buscando as melhores práticas nos trabalhos que desempenham, como: (vii) reuniões mensais por grupos de trabalho com a diretoria para repassar os objetivos dos Projetos e da empresa e monitorar as competências individuais dos colaboradores, com intenção de criar este conhecimento para sempre ter condições de fazer o melhor uso dos recursos humanos disponíveis; (viii) avaliação mensal através de indicadores, o que faz com que os objetivos dos Projetos e da empresa não sejam perdidos de vista, automaticamente gerando uma cultura de busca de melhoria contínua; (ix) disponibilidade dos níveis gerenciais e de diretoria para receber novas idéias, “as boas idéias podem e devem vir de todas as áreas e todos os níveis” (entrevistado da empresa 4); (x) promoção de festas a cada quadrimestre com o objetivo de desenvolver a competência de interação, que acaba sendo transferida para o ambiente de Projetos; (xi) bônus anual com base não só nos resultados da empresa, mas também no desempenho individual. Comunidades de prática: as (xii) comunidades de prática são parte dos procedimentos de todas as empresas, sendo que algumas promovem as discussões ou workshops conforme demanda (quando há um problema latente ou quando há alguma novidade a ser discutida/estudada), e outras empresas têm uma rotina mensal de grupos de
  31. 31. 20 discussão. Sem excessão, todos os entrevistados declararam que é obrigatória a participação nestes grupos de pessoas de diferentes áreas e equipes ou gerentes de diversos Projetos. A empresa 1 destacou também que estes grupos de discussão têm um método formal chamado de (xiii) MASP - método de análise e solução de problemas -, que além de ter um passo a passo para tratar os assuntos elegidos para a pauta de discussão, também tem um método de análise para selecionar os assuntos a serem tratados pelo MASP, por relevância técnica e econômica. Busca e compartilhamento de novos conhecimentos: as seguintes práticas e ferramentas para busca e compartilhamento de novos conhecimentos foram citadas pelos entrevistados: (xiv) departamento dedicado à pesquisa e inovação; (xv) participação em seminários; (xvi) treinamentos em novas tecnologias; (xvii) discussões com fornecedores; (xviii) parcerias com outras empresas. Inteligência competitiva – benchmarking: as empresas pesquisadas adotam os seguintes métodos para ficar a par das informações do mercado e de empresas concorrentes: (xix) participação em grupos de discussão da categoria; (xx) visita à empreendimentos de concorrentes; (xxi) obtenção de informações com clientes e fornecedores; (xxii) visitas técnicas internacionais; E-business (pesquisa e monitoramento de cliente/fornecedor): o monitoramento de clientes, segundo os entrevistados, acontece: (xxiii) de forma não estruturada, acaba acontecendo durante outros processos dos Projetos; (xxiv) rotineiramente, através de um plano de visita ao cliente, que estabelece, de acordo com a categoria do cliente (A, B ou C), um número mínimo de visitas dos gerentes e diretores à cada um – estas visitas geram relatórios que orientam a melhoria dos Projetos e processos; (xxv) pesquisas de satisfação e de sugestões com clientes. O monitoramento de fornecedores também (xxvi) ocorre de forma não estruturada, e há uma prática de estabelecer (xxvii) consórcio com empresas da mesma cadeia, com a finalidade de identificar interfaces entre as empresas e fazer um estudo em conjunto para que, com o esforço de ambas as partes, os processos ou competências destes pontos de interdependência possas ser melhorados. E-learning: somente duas das quatro empresas pesquisadas têm como prática o oferecimento do (xxviii) cursos online para seus colaboradores.
  32. 32. 21 Tecnologia da informação e comunicação: uma série de ferramentas de TI foram listadas nas entrevistas: (xxix) intranet; (xxx) software de gerenciamento TOTVS® ; (xxxi) software de gerenciamento SIECON® , (xxxii) software de gerenciamento de projetos AutoDOC® ; (xxxiii) site da empresa; (xxxiv) e-jornal mensal para divulgação interna dos pontos mais relevantes dos Projetos em andamento; (xxxv) servidor central para armazenamento de arquivos, com níveis de acesso; (xxxvi) servidores de e-mails; (xxxvii) grupos de e-mails por assuntos de interesse. Os entrevistados ressaltaram que o uso mais trivial destas ferramentas é para o armazenamento de informações e aumento da velocidade de comunicação, porém eventualmente também auxiliam no nivelamento de conhecimentos já adquiridos e divulgação de novos conhecimentos. Desenvolvimento de pessoas: os entrevistados declararam que suas empresas têm (xxxviii) planos de treinamento para seus colaboradores, na área de interesse de cada função; e (xxxix) treinamento em liderança para todos os níveis de colaboradores, principalmente para os que ainda não tem função de líder. Gestão de talentos: foram elencadas pelos entrevistados as seguintes práticas para gestão dos colaboradores que se destacam dentro da estrutura da empresa: (xl) auxílio financeiro para cursos externos; (xli) job rotation para desenvolvimento de múltiplas competências, (xlii) apresentação de plano de carreira. Gestão de competências: a gestão de competências nas empresas estudadas é feita através: (xliii) do monitoramento das competências individuais, pelos gestores; e (xliv) de treinamentos para novas competências almejadas. As competências básicas mais importantes citadas pelos entrevistados foram a capacidade de aprendizado, comunicação e relacionamento interpessoal, pensamento lógico, comprometimento e liderança. Gestão dos conhecimentos organizacionais: por sua vez, as práticas de gestão dos conhecimentos organizacionais utilizadas nas empresas pesquisadas são os (xlv) treinamentos constantes; e (xlvi) a manutenção de processos bem estruturados. Gestão de processos (melhoria contínua): unanimemente os entrevistados elegeram a (xlvii) atualização permanente dos processos a partir das lições aprendidas, como a melhor prática de gestão de processos.
  33. 33. 22 São quarenta e sete as práticas, processos e ferramentas de gestão de conhecimento em uso nas empresas estudadas, derivadas de dezesseis “categorias” de práticas, processos e ferramentas retirados da literatura consultada para este trabalho. Após a discussão sobre as práticas de gestão de conhecimento adotadas na empresa em geral, os entrevistados foram questionados sobre os objetivos destas práticas, sobre quais são os fatores estratégicos para sua implantação e manutenção e os fatores ambientais que favorecem a geração e compartilhamento de conhecimento entre os colaboradores, sobre os estímulos para que os colaboradores transformem seu conhecimento tácito em conhecimento explícito, sobre as práticas adotadas na empresa com o objetivo de moldar comportamentos (relacionadas ao estímulo da criatividade e aprendizado), e finalmente sobre quais são os processos que tornam a empresa aberta ao conhecimento externo. A coletânea destas informações está listada no Quadro 7, que dá Objetivos Estímulos à explicitação do conhecimento Disseminar os conhecimentos específicos da atividade exercida pela empresa. Obrigatoriedade do registro das possibilidades de melhoria, avaliação pelo conselho de diretoria e atualização dos processos, quando aprovado. Transformar os conhecimentos individuais em conhecimentos organizacionais. Rotina de atualização dos treinamentos. Melhoria contínua. Valorização dos funcionários. Fatores estratégicos para a implantação e manutenção da GC Práticas para moldar comportamentos, relacionadas ao estímulo da criatividade e aprendizado Monitoramento destas práticas (se os processos estão sendo obedecidos). Valorização da manutenção do bom clima do ambiente de trabalho Forte comprometimento da alta direção. Manter as equipes focadas. Atenção à comportamento nos processos de seleção e monitoramento de comportamento. Softwares e ferramentas adequados. Valorização dos grupos de discussão. Valorização de novas idéias. Fatores ambientais que favorecem a geração e compartilhamento de conhecimento Processos que tornam a empresa aberta à conhecimentos externos Estrutura horizontal. Visitas, discussões e treinamentos com fornecedores. Valorização da contextalização das práticas adotadas pela empresa (o porquê dos métodos e processos adotados). Monitoramento e discussões com clientes. Manutenção de um bom clima de trabalho. Benchmarking. Pessoas valorizadas e motivadas. Visitas internacionais em Projetos do mesmo core business. Quadro 7 – Sobre gestão do conhecimento: objetivos, estratégias, fatores ambientais, estímulos, práticas para moldar comportamentos e abertura ao conhecimento externo.
  34. 34. 23 a contextualização do suporte organizacional para a criação e manutenção, pelas empresas, de seu próprio método para gestão de conhecimento. As questões sobre gestão de conhecimento em Projetos, ou seja, das metodologias, práticas e ferramentas especificamente utilizadas durante e para o desenvolvimento dos Projetos, também foram apresentadas durante as entrevistas. Em primeiro lugar, buscou- se saber quais as práticas específicas em cada fase da vida dos Projetos (início, desenvolvimento e finalização) nas empresas estudadas, a exemplo da pesquisa realizada por Hanischi et al. (2009) citada anteriormente. O quadro 8 resume as principais medidas tomadas em cada uma destas etapas, nas empresas estudadas, com o objetivo de assegurar que o conhecimento organizacional seja utilizado pelas equipes de Projeto. A partir de então a discussão foi sobre como nivelar o conhecimento interno das equipes de projeto, entre as equipes de Projeto e até dos colaboradores externos destas equipes. Além dos processos estruturados, que fazem com que aja uniformidade na qualidade do trabalho produzido por diferentes equipes de Projeto, e dos treinamentos (que acontecem independentemente do ciclo de vida do Projeto), esta uniformidade é buscada também através da orientação e supervisão do PMO. Outro elemento muito interessante, citado pelos entrevistados, são os especialistas ou equipes ad hoc. Estes especialistas ou equipes transitam entre as equipes de Projeto horizontalmente, conforme há demanda de sua especialidade, assim como também podem ser requisitados pela área operacional da empresa, nos Projetos em operação: Gestão do conhecimento durante o ciclo de vida do Projeto Início do Projeto Durante o ciclo do Projeto Finalização do Projeto Identificar pessoas que já trabalharam em projetos parecidos para compor a equipe. Desenvolvimento do Projeto conforme os processos. Reunião para discussão e registro das lições aprendidas do Projeto. Verificar registros de lições aprendidas de projetos similares. Consulta a registros de lições aprendidas de outros projetos, sempre que necessário. Avaliação de sucessos e falhas dos processos do Projeto e das soluções adotadas. Kick-off meeting da equipe do projeto, envolvendo profissional da área de O&M. Seleção de documentos de projeto padronizados que se aplicam ao Projeto que está sendo desenvolvido. Atualizações de processos, conforme lições aprendidas. Verificação de adequação à normas e regulamentações. Equipe de projeto orienta futuros responsáveis da área de O&M e/ou cliente. Redação de manual de O&M. Quadro 8 – Gestão do conhecimento durante o ciclo de vida do projeto.
  35. 35. 24 “Nós temos os especialistas. Temos um especialista na área de Projetos, um na área de ar condicionado, um em geração e um especialista em automação. Como os especialistas pertencem ao PMO, respondem ao PMO, estes especialistas não ficam somente em obra, ou acompanhando o desenvolvimento dos Projetos, eles também, muitas vezes, ficam na área operacional, muitas vezes resolvendo problemas sérios na sua área de especialidade, em Projetos em operação. Como estes especialistas têm este trânsito por todas as áreas, eles acabam sendo agentes niveladores e disseminadores de conhecimento.” (Entrevistado da empresa 1) A formatação das equipes de Projeto, com a adição desse elemento externo que são os especilistas, pode ser mais enxuta, e também acaba tornando-as mais focadas em suas atividades, com maior controle sobre as atividades sob sua responsabilidade, e acabam tendo mais disponibilidade para a dedicação à obtenção de novos conhecimentos necessários à sua função. No outro extremo, nas equipes ad hoc ou especialistas, estes também, por não terem um comprometimento com um Projeto específico, podem se dedicar à temas que exigem maior profundidade do estudo técnico quando são requisitados por qualquer área da empresa, assim como nos tempos intervalos podem ter uma agenda de pesquisa, em áreas de interesse para a empresa. Esta separação proporciona a melhor aplicação dos recursos humanos disponíveis. “Separando conhecimentos muito específicos em equipes ad-hoc reduzimos a carga de conhecimentos muito específicos necessária em toda a equipe, já que esses conhecimentos precisam ser acionados poucas vezes em um Projeto. Antes dessa estruturação não conseguíamos ter o nível de conhecimento necessário em todas as equipes, formando-se lacunas. Também não havia tempo e dedicação para aquisição de novos conhecimentos ou para pesquisa de temas muito específicos. As equipes ad-hoc por não terem a responsabilidade do andamento da obra conseguem dedicar atenção à especificidades.” (Entrevistado da empresa 2). A utilização destes especialistas ou equipes devido à necessidade de conhecimentos de alta especialização é mais balanceada quando as equipes de Projeto são mais maduras. “As equipes menos maduras tendem a usar este recurso além do razoável, podendo gerar conflitos” (Entrevistado da empresa 2). Por isso a necessidade de que estes recursos sejam gerenciados pelo PMO ou departamento equivalente.
  36. 36. 25 Outro artifício utilizado em prol do nivelamento de conhecimento entre as equipes é, sempre que possível, mesclar membros de equipes anteriores na formação de equipes para novos Projetos, no intuito de que os conhecimentos individuais destas pessoas, que muitas vezes ainda não conseguiram ser transformados em conhecimento organizacional, possam ser percebidos e absorvidos por outros colaboradores e ter sempre mais uma oportunidade de serem percebidos pelo novo gestor da pessoa que detém estes conhecimentos. Este novo contato pode permitir capturar estes conhecimentos e, além de dividí-los diretamente com os membros de sua nova equipe, pode permitir que sejam incorporados nos processos formais da empresa para que se tornem parte do conhecimento organizacional. Em alguns casos os entrevistados declararam que utilizam colaboradores externos à empresa para o desenvolvimento de tarefas que exigem baixa especialização. Para estes casos, existe um suporte e monitoramento permanente do trabalho que está sendo desenvolvido por estas empresas terceiras, para que a qualidade do trabalho desenvolvido seja equivalente à qualidade do trabalho das equipes internas. Uma práica bastante comum é a repetibilidade do uso de empresas terceirizadas, e a promoção de parcerias, para diminuir o esforço necessário com o monitoramento e para que o senso de responsabilidade das empresas parceiras, pelo produto, seja equiparável ao da empresa contratante destes serviços. Sempre que necessário, os colaboradores das empresas parceiras também recebem os mesmos treinamentos que as equipes internas de Projeto, justamente afim de nivelar o conhecimento e a qualidade dos produtos gerados. Ao serem questionados sobre a divulgação dos resultados dos Projetos aos colaboradores das equipes que o desenvolveram e também às demais equipes, as empresas que declararam divulgar estes resultados aos colaboradores argumentaram que esta divulgação é muito importante para manter as pessoas comprometidas, alinhadas com as estratégias da empresa, e motivadas a manter os processos que garantem a uniformidade da qualidade dos produtos entregues, apesar da constante mudança dos produtos devido à natureza de imparidade dos Projetos. Em resumo, o conhecimento dos resultados, sejam eles positivos ou negativos são, na opinião das empresas que declararam ter esta prática, fundamentais para a manutenção dos processos voltados à gestão do conhecimento.
  37. 37. 26 Os resultados demonstrados até aqui compreendem o principal objetivo deste trabalho, o de aprofundar o conhecimento sobre os métodos, práticas, processos e ferramentas utilizados para a gestão de conhecimento, e reconhecer aqueles que são aplicados durante o desenvolvimento dos Projetos, os que favorecem a troca de conhecimento dentro e entre as equipes de Projeto, ou seja, as práticas ou políticas que criam agentes niveladores e produtores de conhecimento no ambiente de Projeto. Como a teoria visitada sobre este tema inúmeras vezes destaca discussões sobre os ganhos de produtividade, o aumento do nível de sucesso dos Projetos após a implantação de técnicas de GC e sobre a importância da participação da GC e CGP no planejamento estratégico da empresa, ao final das entrevistas foi solicitado aos entrevistados que brevemente apresentassem os pontos de vista de suas empresas sobre estes temas. Sobre a produtividade, foi destacado que, sem dúvidas, a aplicação destes métodos de GC e GCP trazem ganhos na produtividade dos colaboradores, apesar da dificuldade, algumas vezes, em medir objetivamente estas melhorias. Elas são percebidas através da comparação dos índices dos Projetos antes e depois da aplicação destes métodos. Foi discutido também que estes métodos trazem clareza aos colaboradores sobre as tarefas a serem executadas, o que faz com que os processos ganhem agilidade. O aumento da autonomia dos colaboradores também é percebido como algo positivo e proveniente da aplicação destes métodos, assim como a diminuição significativa da quantidade de retrabalho. A agilidade de resposta a novos problemas foi outro tema destacado durante a discussão sobre a produtividade. Os ganhos na velocidade em endereçar corretamente os problemas ou situações atípicas encontradas durante o ciclo de vida do Projeto são visíveis em ambientes onde há a aplicação dos métodos de GC e GCP, pela experiências dos entrevistados.
  38. 38. 27 5 CONCLUSÕES Os resultados desta pesquisa demonstraram que a responsabilidade sobre a gestão de conhecimentos nas empresas pesquisadas é distribuída de diversas formas (i.e., sob o comando de um comitê; responsabilidade dividida entre vários departamentos; integrada nas responsabilidades individuais dos colaboradores), exatamente como foi destacado na pesquisa de Hanish et al (2009). As práticas de gestão do conhecimento que favorecem o nivelamento e propagação do conhecimentos entre os colaboadores das equipes de Projeto não acontecem somente dentro do período de desenvolvimento do Projeto, mas também há práticas desenvolvidas fora deste ambiente, suportadas pela estrutura organizacional da empresa, que acabam por auxiliar nesta tarefa (i.e., treinamentos, comunidades de prática, manutenção de acervo de conhecimentos organizacionais, gestão de processos, e tantos outros citados no Quadro 3 deste trabalho). A organização destas práticas para a formação de um método de gestão de conhecimento e de gestão de conhecimentos em Projetos acontece de forma intuitiva, onde por lições da prática e por experiência as empresas vão moldando seus próprios métodos de gestão de conhecimento, de maneira que se formatem adequadamente às necessidade individuais de cada uma. A ausência de manuais e normas de gestão voltadas a esse universo da gestão de conhecimento nas empresas, acredita-se, pode ser um fator que determina esta opção de desenvolver, a partir da prática, seus próprios métodos. Os dois aspectos do gerenciamento de conhecimento destacados por Iftikhar et al. (2003), conhecimento como objeto e conhecimento como processo, também foram observados nas empresas alvo dos estudos de caso. Há práticas de registro e armazenamento de conhecimentos, trazidos muitas vezes do conhecimento tácito dos colaboradores, que ao serem registrados e armazenados passam a ser conhecimentos organizacionais explícitos (conhecimento como objeto). Já o gerenciamento do conhecimento como processo foi identificado na prática de atualização dos processos a partir do contato com estes novos conhecimentos, e consequente aplicação imediata destes novos conhecimentos na próxima oportunidade de utilizar o processo atualizado. Esta prática foi citada por todos os entrevistados.
  39. 39. 28 Os objetivos gerais da aplicação de práticas de gestão de conhecimento, nestas empresas que têm seus core businesses fundamentados em desenvolvimento de Projetos, são a disseminação dos conhecimentos específicos da atividade exercida pela empresa, transformar os conhecimentos individuais em conhecimentos organizacionais, a melhoria contínua e a valorização dos funcionários. Observa-se que os objetivos destacados pelos entrevistados são muito próximos dos citados na pesquisa realizada por Hanish et al. (2009) em empresas de língua alemã que também tinham seus modelos de negócios baseados em Projetos. O Quadro 1 traz uma série de objetivos, coletados na pesquisa de Hanish et al. (2009), que apesar de não terem sido mencionados especificamente durante o questionamento sobre o objetivo da aplicação de práticas de gestão de conhecimento realizado durante as entrevistas, foram citadas pelos entrevistados em outros momentos, principalmente quando descreviam as práticas e ferramentas adotadas para GC em suas empresas. Portanto pode-se afirmar os estudos de caso realizados para o desenvolvimento deste trabalho e os estudos de caso desenvolvidos por Hanish et al. (2009) tiveram, sob o aspecto da definição dos objetivos da aplicação de práticas de gestão do conhecimento, os mesmos resultados. Talvez a maior contribuição deste trabalho seja a laboriosa enumeração das práticas, processos e ferramentas de gestão de conhecimento utilizados nas empresas pesquisadas. Esta lista apresentada com os demais resultados traz um retrato destes elementos que estão em uso nestas empresas, permitindo compreender os por quês de cada um e sair do campo de discussão conceitual, disponível na literatura corrente, para a verificação de como é a aplicação destes recursos no dia a dia das empresas. Com excessão de uma, todas as práticas extraídas da literatura consultada para o desenvolvimento deste trabalho (elencadas no Quadro 3), foram citadas pelos entrevistados. Chama a atenção o fato da prática de medição da aprendizagem individual e organizacional também ter sido mencionada somente por uma empresa. Segundo Iftikhar et al. (2003), avaliações facilitam o processo de transferência e conhecimento para situações similares, as lições têm maiores chances de serem transformadas em conhecimento quando estas são analisadas e disseminadas sistematicamente, através de processos de avaliação. A ausência de métricas para acompanhar a evolução do aprendizado da empresa pode ser um indício da baixa maturidade dos métodos de gestão de conhecimento desenvolvidos pelas empresas
  40. 40. 29 pesquisadas. A afirmação de Probst (2002), apud Carvalho, Inça (2004), sobre a ausência de progresso na criação de ferramentas para gerir ativos de conhecimento não pode ser encarada como totalmente verdadeira, mas também não se deve negar que ainda há um longo caminho a ser trilhado para a lapidação das práticas e ferramentas em uso nas empresas, afim de extrair das mesmas o máximo de seus recursos intelectuais. Voltando às práticas de gestão do conhecimento aplicadas durante o processo de Projeto, também a exemplo da pesquisa realizada por Hanish et al. (2009), os entrevistados foram questionados sobre as práticas de gestão de conhecimento especificamente utilizadas em cada fase da vida dos Projetos, durante o início, desenvolvimento e finalização. Os resultados das duas pesquisas estão apresentados nos Quadros 2 e 8 deste trabalho, respectivamente. Novamente, há muitas práticas coincidentes nos apontamentos das duas pesquisas, e provavelmente a soma dos resultados de ambas não esgota as possibilidades de práticas de gestão de conhecimentos em Projetos, deixando uma lacuna que precisará ser continuamente preenchida com mais pesquisas sobre o assunto, com a verificação das práticas aplicadas em outras empresas e realimentação contínua dos conhecimentos sobre este assunto, como é inevitável, quando se objetiva gerir conhecimentos como processo. A discussão que encerrou todas as entrevistas, sobre a relação das práticas de gestão de conhecimento com a produtividade dos colaboradores destas empresas, os “trabalhadores do conhecimento” como seriam chamados por Drucker, confirmaram a afirmativa deste mesmo autor, compilada ao início deste trabalho e novamente abaixo, assertiva que resume a hipótese essencial deste trabalho: “Os mais valiosos ativos de uma instituição do século XXI, seja empresa ou não, serão seus trabalhadores do conhecimento e sua produtividade” (DRUCKER , 2001, p.111)
  41. 41. 30 REFERÊNCIAS ABNT - Associação Brasileira de Normas Técnicas. NBR ISO 10006: Gestão da qualidade - Diretrizes para a qualidade no gerenciamento de projetos. Rio de Janeiro, Dez 2000. BUENO, Giovatan de Souza. BENEVIDES, Marcus Vinícius de Sá e. ALBIERO, Mônica Beatriz. VAZ, Sandro Roberto. "Gestão estratégica do conhecimento." Revista da FAE Curitiba, v.7, n.1, p.89-102, jan./jun. 2004. CARVALHO, Hélio Gomes de. HINÇA, Ariane. "Escritório de projetos como ferramenta de gestão de conhecimento." Programa de Pós Graduação em Tecnologia – CEFET-PR 2004. http://pg.utfpr.edu.br/dirppg/ppgep/ebook/2004/19.pdf. CARVALHO, Hélio Gomes de. INÇA, Ariane. "Escritório de projetos como ferramenta de gestão de conhecimento." Programa de Pós Graduação em Tecnologia – CEFET-PR 2004. http://pg.utfpr.edu.br/dirppg/ppgep/ebook/2004/19.pdf. CARVALHO, Marly Monteiro de. RABECHINI Jr., Roque. Fundamentos em gestão de projetos: construindo competências para gerenciar projetos. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2011. CAVALCANTI, Marcos. GOMES, Elisabeth. "A nova riqueza das organizações: Os capitais do conhecimento." Revista TN Petróleo Ano III – Número 16 A 2000. DRUCKER, Peter. Sociedade Pós-Capitalista. Rio de Janeiro: Campus, 1993. —. Desafios gerenciais para o século XXI (Tradução Nivaldo Montingelli Jr.). São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2001. EISENHARDT, Kathleen M. "Building theories from case study research." Academy of management review (Vol. 14, No. 4, 1989): pp. 532 - 550. ERDEN, Zeynep. KROGH, Georg von. NONAKA, Ikujiro. "The quality of group tacit knowledge." Journal of Strategic Information Systems Vol. 17, 2008: pp. 4–18. FURLANETTO, Antonio. OLIVEIRA, Mírian. "Fatores estratégicos para implantação de projetos de gestão de conhecimento." Revista Eletrônica de Gestão Organizacional Vol. 4, nº 4, set./dez. 2006: 264 - 281. GIL, Antonio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. 4º edição, São Paulo: Editora Atlas, 2002. GUIMARÃES, André Sathler. Estratégias competitivas adotadas por empresas de tecnologia da informação. Campinas: Dissertação (mestrado) apresentada à Pontifícia Universidade Católica - PUC, 2000. HANISCHI, Bastian, et al. "Knowledge management in project environments." Journal of knowledge management Vol. 13, No. 4, 2009: pp. 148-160. IFTIKHAR, Zuhair. ERIKSSON, Inger V. DICKSON, Gary W. "Developing an Instrument for Knowledge Management Project Evaluation." Electronic Journal of Knowledge Management Volume 1, Issue 1, 2003: pp. 55-62. IPMA - International Project Management Association. ICB - IPMA Competence Baseline. Version 3.0, 2008. JIFA, Gu. "Data, Information, Knowledge, wisdom and meta-synthesis of wisdom- comment on wisdom global and wisdom cities." Procedia Computer Science Vol.v17, 2013: pp. 713 – 719. LEHNER, Franz. HAAS, Nicolas. "Knowledge Management Success Factors – Proposal of an Empirical Research." Vol. 8, No. 1, 2010: pp. 79 - 90.
  42. 42. 31 LUCHESI, Eunice Soares Franco. "Gestão do conhecimento nas organizações." CET - Companhia de Engenharia de Tráfego. Notas Técnicas NCT/SES/DP. NT 221 2012. MANZINI, Eduardo José. Entrevista semi-estruturada: análise de objetivos e de roteiros. Marília: Depto de Educação Especial, Programa de Pós Graduação em Educação, Unesp.CNPq., 2004. MEDEIROS, Márcia Cristina Ito. MELHADO, Silvio Burrattino. "Gestão do conhecimento aplicada ao processo de projeto na construção civil: estudos de caso em construtoras." São Paulo: EPUSP 2013: 24 p. (Boletim Técnico da Escola Politécnica da USP, Departamento de Engenharia da Construção Civil, BT/PCC/581). —. "Gestão do conhecimento aplicada ao processo de projeto na construção civil: estudos de caso em construtoras." 2013. NONAKA, Ikujiro. "A Dynamic Theory of Organizational Knowledge Creation." Organization Science Vol.5, No. 1, February 1994. PMI - Project Management Institute. A Guide to the Project Management Body of Knowledge - PMBOK Guide. 5th edition, 2013. —. http://www.pmi.org/About-Us.aspx. n.d. 22 Fev. 2014. —. Um guia do conhecimento de projetos - Guia PMBOK. 4ª edição, 2008. —. Um guia do conhecimento de projetos - Guia PMBOK. 4ª edição - 2008. RABECHINI JR., Roque and Marly Monteiro de CARVALHO. "Perfil das competências em equipes de projeto." RAE Eletrônica Volume 2, Número 1, jan-jun 2003: 1-17. RABECHINI Jr., Roque. CARVALHO, Marly Monteiro de. "Perfil das competências em equipes de projeto." RAE Eletrônica Volume 2, Número 1, jan-jun 2003: 1- 17. REBOUÇAS, Fernando. "O que é Gestão do Conhecimento ?" n.d. http://www.sbgc.org.br/sbgc/blog/que-e-gestao-do-conhecimento. 22 Fev. 2014. SANTIAGO Jr., José Renato Sátiro. O Desenvolvimento de uma Metodologia para Gestão do Conhecimento em uma Empresa Empresa de Construção Civil. São Paulo: Dissertação (mestrado) apresentada à Escola Politécnica da Universidade de São Paulo - POLI USP, 2002. SANTIAGO Jr., JOsé Renato Sátiro. O Desenvolvimento de uma Metodologia para Gestão do Conhecimento em uma Empresa Empresa de Construção Civil. São Paulo: Dissertação (mestrado) apresentada à Escola Politécnica da Universidade de São Paulo - POLI USP, 2002. TEIXEIRA FILHO, Jaime. Gerenciando conhecimento: como a empresa pode usar a memória organizacional e a inteligência competitiva no desenvolvimento de negócios. Rio de Janeiro: SENAC, 2000. TERRA, José Cláudio Cyrineu. Gestão do Conhecimento: O grande desafio Empresarial. São Paulo: Negócio, 2000.
  43. 43. 32 APÊNDICES
  44. 44. Apêndice A ROTEIRO DE ENTREVISTA I. Caracterização do entrevistado 1. Nome? 2. Idade? 3. Anos de experiência profissional? 4. Tempo de empresa? 5. Cargo? 6. Tem certificação PMP ou outra em gerenciamento? II. Caracterização da empresa 7. Empresa? 8. Número de funcionários? 9. Endereço da sede? 10. Número de projetos em andamento? 11. Porte da empresa (se empresa de capital aberto, patrimônio em reais) ? 12. Localização geográfica de atuação? 13. Core business? III. Organização da empresa 14. Como é a estrutura organizacional da empresa (funcional, matricial ou projetizada)? Descreva o organograma. 15. Utiliza método formal de Gestão de Projetos? Qual? 16. A empresa possui um PMO? 17. Quais as principais atribuições do PMO? 18. Para que fases da vida de um Projeto sua empresa é contratada para prestar serviços (concepção, viabilidade, projeto, implantação, operação)?
  45. 45. A. Gestão do Conhecimento 1. Gestão do conhecimento é o conjunto de práticas que uma organização aplica para criar, armazenar, utilizar e dividir conhecimento. Há práticas de gestão de conhecimento na sua empresa? 2. Quais são os métodos/práticas/processos/ferramentas de gestão de conhecimento aplicados?  comitê/gerente responsável pela gestão do conhecimento  registro de memória organizacional (lições aprendidas catalogadas)  busca de melhores práticas (monitoramento da cultura organizacional)  mapas de conhecimento (páginas amarelas das competências individuais)  medição de aprendizagem individual e organizacional (com quais métricas?)  comunidades de prática (grupos de discussão, workshops)  incentivo à busca e compartilhamento de novos conhecimentos (seminários, reconhecimento e premiações aos melhores trabalhos)  inteligência competitiva (monitoração do mercado – benchmarking)  e-business (pesquisa e monitoramento de cliente/fornecedor)  e-learning (cursos on-line)  tecnologia da informação e comunicação (softwares, aplicativos, sites – internet ou intranet), com objetivo de aumentar o conhecimento da empresa e não somente acelerar o fluxo de informações  desenvolvimento de pessoas  gestão de talentos  gestão de competências  gestão dos conhecimentos organizacionais  gestão de processos (melhoria contínua)  Outros ________________________________________________
  46. 46. Descreva os itens selecionados, fale sobre questões de implantação e manutenção e desenvolvimento; ferramentas, processos e políticas envolvidos; vantagens e desvantagens no uso. 3. Quais são os objetivos da gestão do conhecimento na empresa? 4. Que fatores são estratégicos para implantação de gestão do conhecimento? 5. Quais são os principais fatores ambientais (internos/externos) que favorecem a geração e o compartilhamento do conhecimento? 6. De que maneira o apoio/suporte da alta administração influencia o desempenho dos processos de gestão do conhecimento? 7. Há práticas ou políticas que estimulem a explicitação do conhecimento tácito dos colaboradores? Adaptado de Terra, 2000. 8. Há políticas ou processos implementados para moldar comportamentos relacionados ao estímulo, à criatividade e ao aprendizado? Adaptado de Terra, 2000. 9. Há processos, práticas ou políticas que tornam a empresa aberta ao conhecimento externo? Como é capturado o fluxo de conhecimentos, insights e ideias provenientes de clientes, parceiros, fornecedores e da comunidade em geral? Adaptado de Terra, 2000. B. Gestão de conhecimento aplicada à gestão de projetos 10. Quais são as principais práticas de gestão do conhecimento em cada etapa do projeto (início, desenvolvimento, finalização)? 11. Como são estruturadas as equipes de projeto? 12. As equipes dedicadas à cada fase da vida do Projeto (concepção, viabilidade, projeto, implantação, operação), colaboram entre si para dividir experiências específicas de cada fase, afim de nivelar o conhecimento? Como isso normalmente é feito? 13. Há rotatividade de pessoas entre as equipes de projeto? Quais os motivos que levam ao rodízio? 14. As equipes de projeto tem colaboradores externos? Como é administrada/percebida esta relação?
  47. 47. 15. Como é administrado o nivelamento de conhecimento da equipe, entre equipes e entre os colaboradores internos? E entre equipes/colaboradores internos e externos? Há algum processo formal que auxilie este objetivo especificamente? 16. De que maneira a implementação de práticas de gestão de conhecimento, a médio e longo prazo, podem influenciar na maneira como as equipes de projeto são estruturadas? Já ocorreu na empresa alguma re-conformação deste tipo? Cite exemplos. 17. É uma prática informar aos colaboradores os resultados obtidos por projeto? A mensuração e percepção dos resultados dos projetos e da empresa são importantes para a manutenção e desenvolvimento de processos de gestão do conhecimento dentro das equipes de projeto? C. Produtividade e gestão de conhecimento em projetos 18. Discutir sobre a influência das práticas de GCP na produtividade dos colaboradores das equipes de projeto.

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