Percepción mundial - Barómetro del CFO y Liderazgo Financiero

PERCEPCIÓN MUNDIAL
BARÓMETRO DEL CFO Y LIDERAZGO FINANCIERO 2014
De gerente de finanzas a líder de cambio
El rol en continuo cambio y el conjunto de habilidades
del líder financiero actual

PERCEPCIÓN MUNDIAL
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ÍNDICE
Resumen ejecutivo...................................................................................................... 4
Introducción: Una revisión al liderazgo financiero ............................................................ 8
El rol multifuncional del CFO de nuestros días................................................................13
El puesto del CFO: ganando terreno como una ambición profesional................................ 16
Un conjunto de habilidades cambiantes, enfocado a encontrar y desarrollar el talento
adecuado .................................................................................................................18
Satisfacción laboral: ¿Qué motiva a los líderes financieros?............................................ 22
Conclusión: ¿Cómo se ve el futuro para los líderes financieros?...................................... 25
Global Insights
CFO & FINANCIAL LEADERSHIP BAROMETER

PERCEPCIÓN MUNDIAL
4
RESUMEN EJECUTIVO
En la actualidad, las tendencias y desarrollos hacen que los CFO y otros líderes financieros sean fundamentales
para consolidar la capacidad que tiene una empresa de cambiar y adaptarse. A continuación, se presentan los
principales hallazgos de nuestra encuesta:
Enfoque en las estrategias de negocio de
la región, siendo los costos una prioridad
constante
En esta ocasión, considerando que las economías
regionales dependen enormemente del desempeño
general de los negocios, nuestra encuesta se centró en
un enfoque más regional e incluso nacional.
A pesar de que encontramos un optimismo generalizado
en los mercados internacionales, la mayoría de las
compañías, no planean realizar inversiones a gran
escala, sino que se están enfocando en cambios más
pequeños y graduales para la optimización de sus
costos y procesos.
De gerente de finanzas a líder de cambio – Los
CFO de la actualidad reúnen la sólida experiencia
financiera con habilidades adicionales en
tecnolgías de la información, legales, recursos
humanos y cadena de suministro, así como la
capacidad de manejar el cambio.
En general, los líderes financieros y los CFO de hoy en
día se encuentran frente a una serie de distintos retos
especialmente en su contribución con la estrategia de
negocio. La responsabilidad común del CFO se está
volviendo más compleja, ya que la administración
de finanzas, y de contabilidad y control, se están
haciendo más globales y están más conectadas entre
sí. Además, la gran mayoría de los CFO están tomando
la responsabilidad de áreas como tecnologías de la
información, legales, recursos humanos y cadena
de suministro. Los CFO de la actualidad no sólo han
expandido su alcance, sino también generan cambios
de manera gradual que tienen un impacto en toda la
organización.
El puesto del CFO: ganando terreno para ser una
ambición profesional
Mientras que en el pasado el liderazgo financiero se
consideraba en su mayoría como un trampolín para
el puesto del CEO, actualmente los líderes financieros
se encuentran fortaleciendo su puesto por sí solos.
Después de todo, las decisiones que toman pueden
fortalecer o quebrar una compañía. El involucramiento
cada vez mayor que tienen en las juntas de consejo, en
las relaciones con los inversionistas y en la estrategia
corporativa demuestra esta evolución.
El asumir una mayor responsabilidad en la administración
de la compañía hace que se formen lazos más cercanos
con los presidentes de la misma, especialmente en
empresas privadas, donde los CFO cuentan con un puesto
de alta confianza e influencia.
Con estos cambios en mente, es concebible que el
CFO pudiera, a la larga, reemplazar al CEO como el
puesto más importante a nivel ejecutivo, haciendo que
este puesto se covierta en una ambición laboral para los
jóvenes profesionistas.
Un conjunto de habilidades cambiantes,
enfocado a encontrar y desarrollar el talento
adecuado
En nuestra encuesta, gran parte de las compañías
planean contratar talento nuevo de forma permanente
y buscan expertos financieros que cuenten con
conocimientos en la gestión de liquidez, flujo de cobro
y pago, y que tengan sólida experiencia en tecnologías
de la información, así como en contabilidad y control
financiero.
La competencia por el talento es cada vez más reñida y
las grandes compañías son las que enfrentan el mayor
impacto. A nivel mundial, dos de cada tres compañías,
encuentran difícil contratar al talento adecuado.
En respuesta a esta situación, las compañías se
están enfocando en capacitar y desarrollar a sus
colaboradores internos para formar a sus futuros líderes
financieros y continúan confiando en las empresas de
reclutamiento para encontrar los principales puestos –
una tendencia que Michael Page ha monitoreado a nivel
global.
Actualmente, un CFO necesita ofrecer una serie de
habilidades: teoría, prácticas y técnicas financieras;
habilidades sociales, de lenguaje y comunicación;
así como flexibilidad. En este aspecto, la encuesta
revela áreas de oportunidad potenciales para hacer
mejoras, siempre y cuando, los líderes financieros
mantengan el ritmo frente a la competencia mundial
en alto desarrollo.

PERCEPCIÓN MUNDIAL
5
¿Qué motiva a los líderes financieros?
El panorama general para los líderes financieros
es mucho más positivo que el que predominaba al
momento de nuestra última encuesta en 2012. El
mercado laboral está mejorando y gran parte de los
CFO se sienten felices en su puesto.
Nuestro estudio presenta discrepancias considerables
relacionadas con la compensación. Las mujeres en
las posiciones de liderazgo financiero aún ganan
considerablemente menos que sus homólogos
hombres y la edad se mantiene como un factor crítico
para definir el nivel de compensación.
Metodología de la encuesta y perfil del
encuestado
De mayo a junio de 2014, se realizó una invitación a
líderes financieros de todo el mundo para participar
contestando una encuesta en línea para el Barómetro
del CFO y Liderazgo Financiero de Michael Page 2014.
Recibimos un total de 2,847 respuestas para su
evaluación. Los encuestados se encontraron en más
de 70 países trabajando en distintas industrias, a
distintos niveles de antigüedad y en organizaciones de
todos los tamaños. Los resultados fueron analizados
con base en el tamaño del mercado de cada país.
Los cuestionarios de la encuesta llegaron a los puestos
ejecutivos en las siguientes regiones, donde trabajan
los encuestados:
En el presente informe, hemos incluido referencias a
estadísticas recientes cuando se consideró necesario.
También incluimos ejemplos prácticos de nuestra labor
como la compañía de reclutamiento especializado
líder en el mundo.
Encuestados por región
Basaso en 2,847 respuestas
América Latina
6.9%
Medio Oriente
2.6%
Amércia del
Norte
17.6%
Europa
Continental
53.8%
África
2.5%
Asia Pacífico
12.4%
Reino Unido
e Irlanda
4.2%
Nota sobre la terminología
Dado que términos como ‘CFO’, ‘líder financiero’ y
‘vicepresidente’ no significan lo mismo en todos los
países y regiones encuestadas, hemos estandarizado el
uso de dichos términos de la siguiente manera…
• El término ‘CFO’ hace referencia a un profesional
financiero en el nivel más alto de su compañía,
regularmente parte de la junta directiva o equipo
directivo
• El término ‘líderes financieros’, no obstante, se refiere
al grupo de encuestados en general. De una manera
estrictamente estadística, los 2,847 encuestados de
nuestra encuesta pueden considerarse como ‘líderes
financieros’
Las respuestas recibidas de diferentes regiones fueron ponderadas para tamaños de mercado del país, con la
finalidad de dar la debida importancia a las respuestas regionales.

PERCEPCIÓN MUNDIAL
6
Industria
Manufactura
18.1%
Servicios
9.5%
Bienes de consumo
8.5%
Salud
7.6%
Banca / Servicios
Financieros
6.8%
Tecnología
6.5%
Retail
5.4%
Construcción
4.7%
Energía
4.7%
Sector Público /
Sin fines de lucro
3.1%
Medios de comunicación
y publicidad
3.1%
Logística
2.3%
Bienes raíces /
Propiedad
2.1%
Transporte
2.1%
Otros
15.5%
Puestos de los encuestados
0.5%
Presidente /
Presidente del
Consejo Directivo
2.7%
CEO /
Presidente
39.6%
CFO / C-Level /
Miembro del
Consejo Directivo
11.1%
SVP / VP /
Director
Ejecutivo
34.7%
Head de Finanzas
/ Director de
Finanzas / Director
11.4%
Gerente
Financiero
Objetivos del estudio y demografía
El cuestionario del estudio fue diseñado para recopilar información relevante de:
• Alcance del rol del CFO y líderes financieros
• Principales prioridades de negocio
• Principales cambios planeados
• Ambición de carrera
• Planes de reclutamiento dentro de las áreas
financieras
• Factores motivacionales como compensaciones y
beneficios, disponibilidad para viajar y reubicación

PERCEPCIÓN MUNDIAL
7
Tamaño de la compañía
Número de empleados
Edad
Género
1 - 99
27.3%
100 - 499
29.2%
500 - 999
12.4%
1000 - 4999
16.4%
5000 and over
14.7%
< 30
3.1%
45 - 49
23.2%
30 - 34
5.9%
50 - 54
15.9%
35 - 39
17.6%
55 - 59
7.0%
40 - 44
27.3%
60
or over
2.2%
82.8% 17.2%

PERCEPCIÓN MUNDIAL
8
INTRODUCCIÓN:
UNA REVISIÓN AL LIDERAZGO FINANCIERO
En años recientes, el rol del CFO ha evolucionado al
grado en el, que en la actualidad, se ha convertido
más en un socio del CEO (tradicionalmente visto
como el capitán del barco corporativo) y cuenta con
responsabilidades complementarias para con el CEO.
Nuestra amplia experiencia con socios comerciales
y líderes financieros muestra que los CFO actuales
deben combinar las ya tradicionales cualidades
con nuevas responsabilidades. Los deberes de
eficiencia operativa, cumplimiento con los estándares
corporativos y regulatorios, y la protección de la
integridad de la compañía y de la información de los
accionistas, se mantienen como tareas fundamentales
en la agenda del CFO. Asimismo, los CFO continúan
siendo responsables de la dirección, contabilidad y
control financiero, así como de las áreas de tecnologías
de la información, recursos humanos y gestión de
riesgos financieros en las compañías privadas más
pequeñas.
No obstante, el rol del CFO está evolucionando para
cambiar los mercados globales. Conforme se intensifica
la competencia mundial, las compañías deben encontrar
nuevos modelos de negocio y formas para generar,
mantener e incrementar las ganancias y el valor de la
compañía. En este contexto, los CFO actualmente
representan un papel mucho más importante que en el
pasado, pues no sólo llevan el control de los activos y
pasivos de la compañía, sino que también implementan
las estrategias de negocio con base en su fuerte
perspicacia financiera.
Es importante resaltar que tanto las ganancias como la
liquidez no sólo deben medirse, sino también administrarse
a través de sistemas de administración de desempeño
de la compañía, logrando aprovechar el potencial de los
sistemas modernos de planificación de recursos (ERP, por
sus siglas en inglés) y otras herramientas como el análisis
de datos.
En el presente Barómetro del CFO y Liderazgo
Financiero 2014, analizamos las tendencias del rol del
CFO haciendo énfasis en lo que los CFO y otros líderes
financieros alrededor del mundo perciben como los
beneficios y desventajas del puesto.
En el estudio se destaca un concepto fresco y
posiblemente sorprendente: mientras que cada vez es
más probable que los líderes financieros en general
y los CFO en particular se conviertan en CEO en el
futuro, el puesto del CFO ahora se percibe como un rol
al que se aspira por sí solo, más que como un vehículo
para llegar al puesto del CEO.
La economía regional influye en el desempeño
de la compañía
Los líderes financieros forman parte de los niveles
más altos de una compañía. Por lo tanto, son
ejecutivos tomadores de decisiones con alto grado de
flexibilidad. Deben ser conscientes y tomar en cuenta
las tendencias económicas actuales y el estado de
la economía mundial y regional como un todo, dado
que las prioridades de la compañía y las posibilidades
de inversión dependerán de la capacidad del líder
financiero, de conciliar las expectativas corporativas
con el más amplio pronóstico económico.
Las primeras señales de una recuperación
económica a nivel mundial
En términos generales, el panorama económico ha
cambiado en estos dos años desde nuestra última
encuesta, lo cual ha sido un cambio positivo. En
2012, un alto porcentaje de la economía mundial
se vio afectada por la desaceleración económica y
recesión de la Eurozona, durante ese año, una gran
parte de los encuestados esperaban lograr una tasa
de crecimiento únicamente del 1.1%.
Al día de hoy, la información económica del Fondo
Monetario Internacional (FMI) muestra que se espera
un crecimiento del producto interno bruto a nivel
mundial de 3.6% para 2014. Incluso la desaceleración
económica en la Eurozona se ha ido desvaneciendo.
Mientras tanto, otras regiones como Asia, zona
emergente y en desarrollo, el Medio Oriente y África
del Norte y Subsahariana presentan altos índices de
crecimiento.
Ahora haremos el contraste entre el panorama económico
del FMI y la confianza de nuestros encuestados sobre la
fortaleza de su compañía.
El puesto del CFO ahora se percibe
como un rol al que se aspira por
sí solo, más que como un vehículo para
llegar al puesto del CEO

PERCEPCIÓN MUNDIAL
9
Confianza prolongada – incluso en Europa
En general, alrededor de 68.0% de los encuestados
informan sentirse con confianza o mucha confianza al
preguntarles sobre la salud y elasticidad de los mercados
en los que operará principalmente su negocio durante los
próximos 12 meses.
Los líderes financieros del Reino Unido e Irlanda (84.0%),
América del Norte (75.0%) y el Medio Oriente (90.0%)
muestran índices de confianza considerablemente más
altos que otras regiones del mundo. Estas regiones
han demostrado por lo regular una tendencia cultural a
volver a adquirir y recuperar confianza de una manera
más rápida después de las recesiones económicas.
En el resto de la Europa Continental, incluyendo Rusia,
las expectativas son menos alentadoras, con 64.9%,
mientras que América Latina presenta un 51.3%
sorprendentemente bajo.
Europa continúa sintiendo la conmoción de los
problemas económicos de años recientes. Países como
Alemania y Polonia son islas de optimismo, rodeadas
por países en los que las expectativas de crecimiento
oscilan entre moderadas hasta muy negativas.
En general, el panorama en el Reino Unido y Estados
Unidos de América es el más alentador, mientras
que Brasil, Francia, Rusia, Portugal y a menor grado
España y Turquía, presentan índices más bajos de
confianza.
En términos generales, en nuestra encuesta, los
miembros del equipo del comité de dirección en un
nivel inferior al ejecutivo son los que tienen la mayor
confianza. Los encuestados en las compañías
con más de 100 empleados en el área de finanzas
también son considerablemente más optimistas,
posiblemente debido a las mejores oportunidades y
ventajas competitivas que son representativas de las
organizaciones más grandes.
Reino Unido
83.5%
Alemania
81.8%
Polonia
80.6%
Estados Unidos de América
78.0%
Países Bajos
75.6%
Suiza
73.0%
México
72.1%
Italia
70.6%
Australia
64.4%
España
61.4%
Francia
59.2%
Turquía
57.3%
Rusia
54.3%
Portugal
53.5%
Brasil
44.9%
Nivel de confianza por país
Las marcas en naranja o verde se encuentran
significativamente por debajo / encima del promedio global.
Medio Oriente
90.0%
Reino Unido e Irlanda
84.0%
África
75.3%
Ámerica del Norte
75.0%
Asia Pacífico
69.0%
Europa Continental
64.9%
América Latina
51.3%
Nivel de confianza por región
Promedio global
68.0%

PERCEPCIÓN MUNDIAL
10
Dentro de los sectores de la industria, los líderes
financieros en transporte y telecomunicaciones se
encuentran claramente afectados por el severo clima
regulatorio y los cambios relativamente recientes
en el mercado. En consecuencia presentan los
menores niveles de confianza en un 57.4% y 53.0%,
respectivamente, mientras que la confianza está en
su mayor nivel en las industrias del cuidado de la salud
(73.4%) y servicios bancarios/financieros (79.4%).
Las prioridades administrativas se determinan
por las perspectivas económicos de la región
Los resultados de nuestra encuesta muestran de
manera evidente que la mayoría de las compañías
cumplen con el patrón general propuesto por sus
entornos al momento de establecer sus prioridades.
En los lugares en los que las condiciones económicas
son positivas, las compañías expresan un mayor
optimismo; mientras que en aquellos en los que la
economía regional continúa estancada, su panorama
presenta menos confianza.
No obstante, en nuestra encuesta de 2012 éste
no fue el caso de ese momento: las compañías
norteamericanas y europeas se enfrentaban con
confianza a las difíciles tendencias económicas
dentro de sus regiones.
Las prioridades empresariales han cambiado en
estos últimos dos años. Las prioridades principales
que surgieron a partir de nuestra encuesta de 2012 –
optimización de costos y procesos – aún mantienen el
primero y segundo lugar, aunque ahora la optimización
de costos, con un 61.1%, se posiciona en un nivel más
alto que la optimización de procesos (59.6%).
No obstante, el 48.2% de los encuestados ahora
señala que la gestión de liquidez y flujo de efectivo
son de las prioridades principales de la compañía.
La falta de certeza en los mercados financieros
internacionales, especialmente en la búsqueda de
financiamiento en inversiones y los índices de intereses
bajos a nivel mundial son una influencia definitiva de
dicho señalamiento.
Lo mismo puede decirse acerca de la gestión de riesgos
financieros, que se presenta en el estudio con 30.8%,
un porcentaje relativamente alto. La implementación de
los ERP se ha mantenido relativamente estable (23.3%),
mientras que nuestros encuestados siguen la tendencia
global que recientemente se encuentra en descenso en
lo relacionado con las fusiones y adquisiciones, con
únicamente 21.4% de los encuestados que considera
que las fusiones y adquisiciones (M&A, por sus siglas
en inglés) son una prioridad clave de la compañía,
comparado con 33.0% en 2012.
Por otro lado, las actividades de los precios de
transferencia presentaron un ligero aumento de 12.7%
(en comparación con 10.6% de hace dos años). Esto
es evidencia tangible de que los encuestados se
encuentran enfocados en mejorar la estabilidad y la
eficiencia financiera.
En un 4.0%, la implementación de medidas de
responsabilidad social empresarial (RSE) se quedó en
el lugar más bajo dentro de la lista de prioridades de los
líderes financieros.
Enfoque en las estrategias de negocio regionales,
haciendo de los costos una prioridad constante
Comparado con el promedio mundial de 61.1%, en
América del Norte, donde las compañías tienden a
demostrar una mayor confianza, se pudo observar un
menor enfoque en la optimización de costos con un
56.7%, mientras que la optimización de procesos tiene
el mayor puntaje entre los encuestados de América
Latina en un 66.6% (mundial: 59.6%), teniendo al 38.1%
con un enfoque en la gestión de riesgos financieros en
esta región (mundial: 30.8%).
La gestión de liquidez y flujo de efectivo parece ser
un asunto particular para las empresas africanas, con
62.3% de los encuestados señalándolo como una
prioridad. En su mayoría, las compañías europeas
señalan la optimización de costos y procesos.
En Francia, el 70.4% de los encuestados señaló
como prioridad la optimización de costos, con
España acercándose con 69.5%. Mientras tanto, la
optimización de procesos se destaca en Alemania y
Rusia con 71.6% en ambos países.
Únicamente el Reino Unido e Irlanda, Asia Pacífico
(especialmente Australia) y el Medio Oriente muestran
un aumento en el interés hacia las actividades de M&A.
Las compañías ahora
piensan de manera regional
o nacional, más que internacional

PERCEPCIÓN MUNDIAL
11
Prioridades globales
61.1%
Optimización
de costos
59.6%
Optimización
de procesos
48.2%
Flujo de efectivo
y liquidez
30.8%
Gestión de riesgos
financieros
23.3%
Implementación
ERP
21.4%
Fusiones y
adquisiciones
12.7%
Precios de
transferencia
4.0%
Implementación
de medidas de
responsabilidad
social corporativa
7.0%
Otro
Prioridades por región
Europa
Continental
Reino Unido
e Irlanda
América del
Norte
América
Latina Asia Pacífico África Medio
Oriente
Optimización de
costos 62.7% 58.5% 56.7% 60.8% 61.4% 69.7% 51.7%
Optimización de
procesos 61.6% 59.8% 56.1% 66.6% 50.6% 64.8% 60.9%
Flujo de efectivo y
liquidez 47.0% 41.8% 52.1% 50.3% 45.4% 62.3% 50.7%
Gestión de riesgos
financieros 27.7% 36.0% 32.2% 38.1% 35.2% 31.2% 35.9%
Implementación de
ERP 24.5% 19.2% 18.3% 26.6% 24.2% 20.9% 29.1%
Fusiones y
adquisiciones 20.2% 28.7% 21.9% 14.1% 27.8% 4.6% 36.5%
Precios de
transferencia 14.6% 14.4% 6.1% 12.5% 15.2% 13.5% 2.8%
Implementación de
medidas de responsabilidad
social corporativa
3.6% 4.0% 5.2% 6.5% 2.0% 6.4% 5.8%
Otro 6.4% 9.6% 7.9% 5.0% 9.4% 7.8% 3.0%
Las marcas en naranja o verde se encuentran significativamente por debajo / encima del promedio global.

PERCEPCIÓN MUNDIAL
12
La influencia del rango de edad dentro de las
prioridades
De manera interesante, los líderes financieros entre los
50 y 54 años de edad calificaron de manera general a la
gestión de riesgos financieros con la puntuación más
alto en un 36.5%. Las operaciones de M&A también
tienden a aumentar en línea con la edad y experiencia
del CFO: únicamente el 14.0% de los líderes financieros
menores de 35 años perciben las actividades de M&A
como una prioridad importante (vs. 21.4% general).
Curiosamente, los CEO consideran las M&A como una
de las principales prioridades con 31.7%, un hecho que
se le puede atribuir a la naturaleza más estratégica del
papel del CEO y tal vez implica que éstos son menos
reacios que los CFO.
Gran parte de nuestros encuestados parecen haber
realineado sus modelos de negocio hacia intereses
regionales o nacionales, una inversión a la tendencia
hacia los mercados globales, algo que en una época
se consideraba imparable.
Como podría esperarse, el tamaño de la compañía
en general también tiene una relevancia en las
prioridades de los encuestados: mientras que la
encuesta encontró que las compañías pequeñas con
hasta 99 empleados consideran la gestión de liquidez
y flujo de efectivo la prioridad más importante (58.0%),
las compañías de 1,000 a 4,999 empleados están más
enfocadas en la implementación de los ERP (28.0%) y
de M&A (27.4%).
Otro hallazgo notable fue que las compañías grandes
(5,000 y más) están especialmente enfocadas en
la optimización de procesos, en particular aquellas
donde el área de finanzas es grande: en las empresas
con más de 100 empleados en el área de finanzas,
los líderes financieros considerarán la optimización del
proceso su tarea más importante, con 70.7% de las
respuestas.
Hallazgos relevantes
• Mientras que distintas regiones experimentan
tasas de crecimiento variadas, más de dos tercios
de los encuestados en el Reino Unido e Irlanda,
América del Norte y el Medio Oriente se encuentran
optimistas frente a los mercados que operan
• La confianza se presenta como la más baja en la
industria de transporte y telecomunicaciones; y
la más alta en el cuidado de la salud y servicios
bancarios / financieros
• Se ha presentado un cambio en la tendencia
hacia una mayor globalización – el estado de la
economía regional está afectando las prioridades
de las compañías
• El tamaño de la compañía influye para determinar
las prioridades: la gestión de liquidez y flujo de
efectivo lo más importante para las empresas
pequeñas; la implementación de los ERP y
actividad M&A para las empresas medianas

PERCEPCIÓN MUNDIAL
13
EL ROL MULTIFUNCIONAL DEL CFO MODERNO:
CONVIRTIÉNDOSE EN UN LÍDER DE CAMBIO
De manera histórica, los líderes financieros en general y los CFO en particular han estado de acuerdo con el
manejo del status dentro de la compañía y con implementar las políticas establecidas por el CEO.
Ahora, de acuerdo con nuestra encuesta, los CFO actúan cada vez más como líderes de cambio, haciéndose
cargo de un papel financiero conforme dirigen sus propias iniciativas estratégicas dentro de la organización
financiera y en toda la empresa.
La gestión de cambio y la implementación de estrategias
califican entre las prioridades más importantes en la
práctica de negocios de hoy en día. Las empresas que
son activas internacionalmente deberán adaptarse
rápidamente a los cambios externos e internos, donde
el CFO acepte una mayor responsabilidad por aumentar
la agilidad corporativa.
La encuesta de este año muestra que una gran mayoría
de los encuestados conciben cambios significativos
en sus áreas. De hecho, únicamente el 18.8% de los
encuestados no prevén cambios. Claramente, cada
vez más se espera que los líderes financieros actúen
como vehículos y líderes de cambio.
El porcentaje de los líderes financieros que se espera
que implementen nuevas políticas llega hasta un
50.0%.
El impacto de las implementaciones de software
también es muy importante para las áreas de finanzas
a nivel mundial: 47% de los líderes financieros
consideran la implementación de software como un
cambio que se gestionará de manera exitosa.
La reestructuración de los principales procesos
de negocio y organizaciones es otro gran enfoque
para los líderes financieros quienes reportan la
implementación de centros de servicios compartidos
(25.5%), centralización (23.9%), outsourcing (13.6%),
descentralización (7.4%) y contratación de recursos
internos (6.4%).
Los CFO cada vez
actúan más como
líderes de cambio
Flashback a 2012
Los resultados de nuestra encuesta de 2012 apoyaban
la idea de que el líder financiero está cambiando
conforme se integran los distintos aspectos del papel
en un nivel estratégico: el 37.0% de los encuestados se
consideraron líderes, mientras que un 30.0% más se
consideraba a sí mismo como desarrolladores.
Actualmente, los líderes financieros deben ser
especialistas en finanzas y pensadores estratégicos
al mismo tiempo, un equilibrio difícil de obtener.
Más adelante, haremos hincapié las competencias
necesarias, observando sus habilidades y motivaciones
laborales
Alcance de los CFO
Cadena de
suministro
23.6%
Administración
57.6%
Finanzas
100%
Tecnologías de
la información
41.1%
Legal
36.5%
Recursos humanos
33.7%

PERCEPCIÓN MUNDIAL
14
Desde una perspectiva regional, existe una relación
sorprendente entre las regiones de nuestra encuesta.
Dentro de todo, América del Norte y el Medio Oriente
en un 54.2% y 62.3%, respectivamente, esperan ver
los índices más altos en la implementación de nuevas
políticas, en contraste al 30.0% de África.
A nivel país, Brasil, México, Rusia y Polonia son de los
más activos en la implementación de nuevas políticas,
mientras que Francia y Los Países Bajos son los menos
activos. Los centros de servicios compartidos son de
mucho más importancia para Asia Pacífico y América
Latina.
De manera sorprendente, mientras más joven sea el
líder financiero, más alto será el nivel de cambio dentro
de su área y el número de políticas nuevas. Entre todos
los líderes financieros encuestados menores de 35
años, el 51.8% considera la implementación de políticas
nuevas; únicamente el 11.7% no espera ningún cambio.
En contraste, sólo 42.9% de los líderes financieros
mayores a 54 años planea la implementación de nuevas
políticas, a diferencia de 27.9% de los ejecutivos que no
planean ningún cambio significativo en sus áreas.
Visto desde una perspectiva organizacional, 53.6%
de los CFO prevé nuevas políticas, mientras que los
vicepresidentes ejecutivos y vicepresidentes hacen
mayor énfasis en áreas como los centros de servicios
compartidos y la descentralización.
Como puede esperarse, las áreas de menor tamaño
de finanzas que tienen entre 1 y 9 empleados carecen
del tiempo y recursos para lograr un cambio dramático
en su pronóstico de negocio. En estas organizaciones,
25.1% de los líderes financieros no espera cambios
financieros en un futuro cercano.
El tamaño es un factor
Como lo descubrimos en nuestra encuesta de 2012, el
tamaño de las áreas de finanzas tiene el mayor impacto
en el nivel de cambio previsto.
La implementación de software, más importante
en las áreas más pequeñas, es menos crucial
cuando el tamaño del área es mayor a 99 personas.
Los cambios estructurales como los centros de
servicios compartidos, centralización, outsourcing y
descentralización están directamente relacionados con
el tamaño del área – mientras más grande sea el área,
mayor será la predisposición a un cambio significativo.
Mayor responsabilidad y un conocimiento más
profundo de la materia
En las compañías más pequeñas, los líderes financieros
no son responsables únicamente de las finanzas, el
control financiero y la contabilidad; también gestionan
otras áreas importantes como la fiscal, legal, recursos
humanos y tecnologías de la información. Este
desarrollo delimita dos dificultades a las que se
enfrentan los CFO de la modernidad.
La labor del CFO se hace
cada vez más compleja
conforme mantienen sus
responsabilidades tradicionales y
se involucran en nuevos retos
Implementación de nuevas políticas
50.0%
Implementación (es) de Software
47.0%
Centros de Servicios Compartidos
25.5%
Centralización
23.9%
Outsourcing
13.6%
Descentralización
7.4%
Insourcing
6.4%
Ningún cambio significativo
18.8%
Cambios planeados

PERCEPCIÓN MUNDIAL
15
En primer lugar, las principales competencias en
finanzas, control financiero y contabilidad se están
haciendo cada vez más complejas y más relacionadas
entre sí. En el campo del control financiero, las
tendencias como la gestión basada en el valor y el
análisis de datos son muy buenos ejemplos.
En los últimos años, las finanzas y la tesorería de la
compañía han presentado un aumento importante
en términos de alcance e importancia conforme las
empresas adoptan instrumentos financieros modernos
como los bonos corporativos.
Una gestión de riesgos financieros más estricta brinda
una mayor seguridad a las compañías. Respecto a la
contabilidad, la internacionalización de los estándares
financieros está afectando a los negocios de manera
mundial, haciendo que el conocimiento y experiencia
en esta área sea muy importante.
Se han vuelto cada vez más importantes el área fiscal y
de tecnologías de la información, las cuales no formaban
parte de las actividades principales del líder financiero.
En el aspecto fiscal, los precios de transferencias y el
análisis de datos financieros son dos ejemplos claros e
importantes. La relevancia en crecimiento de tecnologías
de la información puede atribuirse al incremento en la
digitalización y automatización dentro de las empresas.
Además, se han añadido nuevos retos a la mezcla…
• Gobierno corporativo, Administración de
Riesgos y Cumplimiento (GRC) y análisis de
datos
Con la finalidad de limitar el riesgo financiero y
asegurar los activos de la compañía, las empresas
utilizan métodos modernos de análisis de datos
como una manera de gestionar sus datos internos
para entender mejor los externos.
• CSR y Centros de Servicio Compartidos
(SSC)
La construcción de buenas relaciones con los
principales actores y la identificación de nuevas
áreas para inversiones en un futuro se han
convertido en un asunto primordial.
La siguiente generación de SSC incluye la creación
de un mayor valor a través de la administración
mundial y la interacción con los actores internos y
externos dentro de la cadena de valor. Lo anterior
afecta cada vez más las funciones que anteriormente
eran internas como la fiscal, servicios de propiedad y
servicios legales. Esto es particularmente cierto para
las áreas financieras de mayor tamaño y con mayor
experiencia.
Involucrándose con inversionistas y accionistas
Cada vez más, los líderes financieros se están
incorporando a campos relativamente nuevos de
compromiso tales como las relaciones con los
inversionistas, juntas con los accionistas y estrategias.
Las juntas con accionistas y las conferencias de
prensa – anteriormente una plataforma de los
CEO y presidentes – cada vez más las encabezan
los líderes financieros y CFO, lo cual hace que el
perfeccionamiento de sus habilidades diplomáticas y
de comunicación sea un requerimiento indispensable.
Los aspectos estratégicos de los líderes financieros
ahora también incluyen la formulación de estrategias
corporativas por separado y la conformidad de dichas
estrategias con el panorama estratégico de la función
financiera. Lo anterior añade mayor dimensión más al
rol del líder financiero.
Hallazgos relevantes:
• En comparación con el estudio de 2012, más
encuestados, especialmente en América del Norte
y el Medio Oriente, esperan niveles más altos de
cambio
• Mientras más joven sea el líder financiero mayor será
el nivel de cambio a esperar
• Las áreas comunes de cambio son los centros de
servicios compartidos, centralización, outsourcing,
descentralización y contratación de recursos internos
• El mayor impacto en el nivel de cambio deriva del
tamaño del área de finanzas
• El gobierno corporativo, administración de riesgos
y cumplimiento, análisis de datos, responsabilidad
social empresarial, centros de servicios compartidos
y relaciones con los accionistas son únicamente
algunas de las nuevas responsabilidades que se
suman a la agenda del CFO tradicional

PERCEPCIÓN MUNDIAL
16
Se ha vuelto tan común que los líderes en finanzas
lleguen al puesto de CEO que muchos observadores
de la industria han comenzado a considerar al CFO
un puesto por sí solo, más que como un escalón para
alcanzar el puesto del CEO. No obstante, al solicitar a
nuestros encuestados que describieran donde se veían
en los próximos dos años, el panorama no refleja dicha
situación.
En su totalidad, 48.5% de los encuestados se ven a
sí mismos quedándose en el mismo puesto, pero
con una responsabilidad mayor y más influencia
dentro de la compañía. Con estas oportunidades de
frente, no necesariamente quieren convertirse en CEO.
De manera interesante, esta confianza recién descubierta
también se mantiene entre las mujeres que son líderes
financieros, con 52.9% esperando un aumento en la
importancia de su rol durante los próximos dos años.
La edad es un factor. Las expectativas son altas entre
los jóvenes líderes financieros, con 56.5% de los CFO
menores de 35 años y 53.7% con edades entre 35 y 39
años esperando experimentar un crecimiento en sus
responsabilidades. No obstante, los CFO con edades
de 50 y mayores no piensan que su puesto dentro de
la compañía tendrá cambios durante los próximos dos
años (39.8%).
También pueden encontrarse discrepancias regionales.
Entre los líderes financieros norteamericanos, 23.6%
cree que estará en el mismo puesto en los próximos dos
años, comparado con 18.0% a nivel mundial. Únicamente
38.9% espera ver un cambio significativo en su rol. Los
líderes financieros en el Medio Oriente ven una gran
oportunidad para el cambio, con 60.7% prediciendo un
aumento en su alcance e importancia.
Se identificaron dos tendencias importantes para
Europa y América del Norte. La tendencia de que los
CFO se conviertan en CEO se encuentra principalmente
en Europa (4.1% de los encuestados), especialmente en
Francia (9.5%), Los Países Bajos (8.9%) y el Reino Unido
(7.0%). En contraste, los líderes financieros norteamericanos
en general están en búsqueda de un puesto de gestión
provisional (5.8%) o retiro (1.8%). El descubrimiento anterior
es congruente con el ya mencionado perfil de edad más alto
de los encuestados norteamericanos.
Al parecer está claro que el puesto del CFO está
siendo cada vez más importate. La mayoría de los
líderes financieros consideran que el puesto del CFO
es su próxima estrategia importante o el paso último
de su carrera.
El 53.6% de los encargados de finanzas/directores
financieros espera estar en el mismo puesto con una
responsabilidad más grande; los vicepresidentes
ejecutivos respondieron de manera similar con un
53.5%. No obstante, los CFO son considerablemente
menos entusiastas en lo que implica un cambio a otro
puesto: el 24% piensa que se quedará en su puesto
actual, mientras que el 43.1% cree que tendrá el
mismo puesto pero con una responsabilidad mayor.
De manera interesante, este descubrimiento no está
relacionado con el tamaño de la compañía.
EL PUESTO DEL CFO: GANANDO TERRENO COMO
UNA AMBICIÓN PROFESIONAL
Puesto imaginado dentro de 2 años por región
Promedio
global
Europa
Continental
Reino Unido
e Irlanda
América del
Norte
América
Latina
Asia
Pacífico
África
Medio
Oriente
En la misma posición
con más gente a su
cargo
48.5% 50.1% 52.8% 38.9% 44.6% 53% 51.2% 60.7%
En la misma posición 18.1% 17.7% 15.2% 23.6% 11.1% 22% 6.7% 5.8%
Líderes financieros
y CFOs
Todos los líderes
financieros
En la misma posición con
más personas a su cargo 43.1% 48.5%
En la misma posición 24.0% 18.1%
Gerente temporal 2.7% 4.0%
CEO o Director General 1.7% 2.9%
Puesto de los CFO en 2 años

PERCEPCIÓN MUNDIAL
17
Aun así, cuando observamos las estructuras de reporte,
entendemos que los líderes financieros cada vez son
más importantes para las compañías más pequeñas,
dado que la mayoría le reportan directamente al CEO o
él / la presidente ejecutivo.
¿Está el CFO destinado a convertirse en el
puesto más importante a nivel ejecutivo?
Generar un cambio en los ambientes laborales
requiere una transformación del modelo de negocio.
Anteriormente, los CEO visionarios eran expertos
en los mercados de productos, tecnología, ventas y
estrategias. En la presente encuesta, encontramos
evidencia puntual de que el equilibrio dentro de las
juntas de consejo de las compañías podría estar
inclinándose hacia el CFO.
Como se mencionó anteriormente, la mayoría de
los cambios previstos en términos de estrategia,
estructura y cultura están directamente relacionados
con el área de responsabilidad del líder financiero.
Conforme se dificultan estas tareas, la relación entre
los diferentes niveles ejecutivos debe ser cada vez
más cercana.
En 2012, encontramos que un gran porcentaje (75.0%)
de los CFO trabajaban de manera cercana con su
CEO. En el futuro, el aumento en la complejidad de las
responsabilidades del CFO puede llevar a una mayor
independencia, una tendencia que ya estamos viendo
en compañías más pequeñas.
El puesto del CFO – un rol al cual aspirar
Los cambios dentro del puesto y el rol del CFO
también tienen un impacto en el mercado laboral.
Anteriormente, el puesto del CEO había sido el objetivo
de carrera primordial para los jóvenes profesionistas
ambiciosos.
No obstante, durante los últimos años, las compañías
han reaccionado ante una mayor demanda de un
camino profesional específico en el área de liderazgo
financiero introduciendo programas especiales en las
áreas de finanzas, control financiero y contabilidad. En
la encuesta de este año, 54.8% de los encuestados
consideraron que la capacitación y el desarrollo son
una prioridad primordial para las funciones de finanzas.
Capacitación y desarrollo
54.8%
Gestión del cambio
44.9%
Retención de talento
42.2%
Atracción de talento
34.9%
Compensaciones y beneficios
33.1%
Clima organizacional
27.5%
Asuntos de recursos humanos dentro
de los departamentos de finanzas
• El puesto del CFO ya no es un escalón hacia el
puesto del CEO – ahora es un puesto por sí mismo,
que se ha convertido en un objetivo de carrera
popular para los jóvenes profesionistas ambiciosos
• Casi la mitad de los encuestados, especialmente
aquellos menores de 40 años, se imaginan
adoptando una responsabilidad mayor y teniendo
más influencia en el futuro cercano. Esta tendencia
es particularmente fuerte entre los CFO del Medio
Oriente
• Es más probable que se presente una expansión en
el rol del head de finanzas y directores financieros
que en el de los CFO
• Existe una tendencia para los CFO para operar de
una manera cada vez más independiente de su
CEO

PERCEPCIÓN MUNDIAL
18
¿Reclutar o desarrollar?
En los mercados laborales de la actualidad, los
empleados potenciales parecerían haberse llevado
la ventaja. En el contexto de este “mercado de
vendedores”, muchas compañías parecen estar
enfocándose en la capacitación y el desarrollo de su
fuerza laboral más que en la adquisición de talento o
retención del mismo. Lo anterior puede tener al menos
dos causas posibles:
1. Actualmente, las empresas se enfrentan con una
experiencia muy distinta con los recién egresados
y jóvenes profesionistas. Estos grupos pueden
carecer de conocimiento teórico y práctico,
por lo que a veces es mejor para las compañías
enfocarse en fortalecer su conocimiento dentro de
la organización.
Considerando la inversión que conlleva, parece
bastante contradictorio que la retención de talento
no se tome como algo igual de importante.
2. Considerando los niveles en aumento de la
complejidad y el impacto organizacional en las
actividades financieras, existe una necesidad de
aumentar las competencias de los profesionales
y desarrollar el conjunto necesario de habilidades
para el cambio de los gerentes y expertos
financieros contratados.
Hoy en día, el principal enfoque ha sido desarrollar
habilidades financieras especializadas dentro del
pool de talento disponible. Ahora, en un mundo
que se desarrolla constantemente de una manera
compleja y en donde la gestión de cambio parece
haberse convertido en un proceso continuo,
pareciera lógico desarrollar una perspectiva de
gestión más amplia y más alta.
Un ejemplo de lo anterior es la importancia de contar
con mejores capacidades de gestión de cambio:
es el segundo asunto más importante de recursos
humanos para 44.9% de los encuestados. En
algunos países – Australia, Francia, Rusia, Alemania,
España, Suiza, Los Países Bajos y Polonia – dicho
porcentaje es aún mayor e igualmente importante.
Debemos hacer hincapié sobre un riesgo crítico
asociado con la capacitación y el desarrollo de los
recursos internos más allá de la adquisición de nuevo
talento…
Esto indica el riesgo de que muchos especialistas en
finanzas en la actualidad no podrán desarrollar el nuevo
conjunto de habilidades necesario y las competencias
de gestión altamente complejas para responder ante
el aumento en las responsabilidades que se describió
al inicio del presente informe.
La capacidad de analizar la información, adaptarse
continuamente a un ambiente externo e interno
en constante cambio, anticipar las implicaciones
multifuncionales de los cambios organizacionales
(mudarse a centralización, SSC, deslocalización…)
son simplemente algunas de las nuevas competencias
cruciales. Estas habilidades no son sencillas de
desarrollar y las compañías deben tomar acciones
preventivas hoy en día.
La encuesta indica de manera clara que en su mayoría,
las organizaciones más grandes necesitan estas
habilidades de cambio y gestión más amplias dentro
de su pool de talento financiero.
Por lo tanto, la necesidad de emplear especialistas
financieros que puedan conceptualizar una perspectiva
de gestión más amplia y mucho más actualizada así
como gerentes financieros con grandes habilidades
de gestión de cambio sería una consecuencia lógica, y
esto tendría como resultado un aumento en la demanda
por la adquisición de talento específico.
El panorama no se encuentra totalmente uniforme: por
ejemplo, nuestra encuesta encontró una diferencia
de género en las prioridades de recursos humanos:
las mujeres que son líderes financieros se enfocan
más en la capacitación y el desarrollo; los hombres
líderes financieros se enfocan más en la retención y
adquisición de talento.
La edad también representó un papel importante en
las respuestas. Los líderes financieros mayores de
55 años consideran que son de gran importancia los
aspectos de compensación y beneficios, con mucho
menor énfasis en la capacitación y el desarrollo.
UN CONJUNTO DE HABILIDADES CAMBIANTES, ENFOCADO A
ENCONTRAR Y DESARROLLAR EL TALENTO ADECUADO
¿Acaso los CFO han ganado
la guerra de talento?

PERCEPCIÓN MUNDIAL
19
Características regionales en reclutamiento
Las comparaciones regionales muestran muchas
discrepancias. Mientras que la capacitación y
desarrollo son lo más importante en África con 73.5%
y en el Reino Unido e Irlanda con 68.1%, la retención
de talento sienta un precedente en América del
Norte (54.6%) y Asia Pacífico (52.7%), y a su vez, la
adquisición de talento se encuentra en su punto más
fuerte en América del Norte (44.1%) y el Medio Oriente
(49.5%).
La compensación y los beneficios representan un
papel importante en América del Norte, América
Latina y el Medio Oriente, mientras que únicamente
algunas compañías en estas regiones parecen estar
interesadas en el ambiente laboral de sus empleados.
El patrón anterior puede atribuirse a tanto a razones
culturales, como económicas. Las condiciones
económicas pueden motivar a las compañías a priorizar
factores que pueden ajustarse con facilidad, tal como
lo son la compensación y beneficios, para que éstos se
dirijan al ambiente laboral únicamente en el largo plazo.
Las prioridades también están claramente relacionadas
con el tamaño de la compañía. Mientras que las
compañías más pequeñas saben que deben priorizar la
compensación y beneficios en un 37.2%, las compañías
más grandes se enfocan más en la gestión de cambio
en 57.3% y en la adquisición de talento en 45.2%.
Mayor necesidad de talento permanente
En comparación con los hallazgos de nuestra encuesta
de 2012, ha habido un cambio claro en las necesidades
de las compañías. Tal como lo indicó nuestra encuesta
de recursos humanos de 2013, las compañías alrededor
del mundo se están haciendo cargo de colaboradores
nuevos, y lo hacen de una manera permanente: el 81.0%
de los puestos que se crearán serán bajo este esquema.
La demanda de profesionales permanentes es la más
sólida en controlling (89.0%), control financiero (87.0%),
gestión de liquidez y flujo de efectivo (87.0%) y asuntos
fiscales (86.0%).
Se necesitan especialistas en finanzas – el
‘ciclo del cerdo’ en el trabajo
Mientras que los líderes financieros han observado
cómo se expande su rol, las áreas tradicionales de
finanzas, control financiero y contabilidad se mantienen
fundamentales para el trabajo del departamento de
finanzas.
Lo anterior es congruente con un fenómeno conocido
como el ‘ciclo del cerdo’ o ‘ciclo del ganado’ en economía,
utilizado anteriormente para describir el fenómeno de
las fluctuaciones cíclicas en abastecimiento y precios
en los mercados de ganado. Los salarios altos en
un sector en particular son un incentivo para que los
estudiantes estudien las materias que faciliten su
entrada a dicho sector. Cuando estos estudiantes se
gradúan y comienzan a competir en el mercado laboral,
sus proyecciones se se ven afectadas, lo cual también
presenta un deterioro para que otros estudiantes
cursen estas materias.
Asuntos de recursos humanos dentro de las áreas de finanzas por región
Promedio
global
Europa
Continental
Reino Unido
e Irlanda
América del
Norte
América
Latina
Asia
Pacífico
África
Medio
Oriente
Capacitación y
desarrollo 59.8% 53.9% 68.1% 49.2% 55.8% 55.7% 73.5% 62.7%
Gestión de cambio 43.0% 47.6% 52.7% 37.8% 39.0% 46.0% 33.3% 44.7%
Retención de talento 47.6% 33.9% 51.2% 54.6% 47.4% 52.7% 41.0% 52.3%
Atracción de talento 38.1% 31.2% 38.4% 44.1% 29.4% 36.3% 38.0% 49.5%
Compensaciones y
beneficios 36.5% 27.2% 27.3% 46.3% 46.0% 32.7% 27.8% 47.9%
Clima organizacional 26.1% 27.9% 22.3% 30.0% 35.7% 21.5% 23.7% 21.6%

PERCEPCIÓN MUNDIAL
20
Aplicado al mercado laboral financiero, los años
recientes fueron descritos como un mercado laboral
perezoso para los expertos financieros. Actualmente,
las compañías comienzan a sentir las repercusiones
de este desarrollo: con menos personas calificadas
entrando y manteniéndose en el mercado laboral, existe
un rápido aumento en la demanda.
Reconociendo que la reducción en los mercados
y el aumento en los riesgos hacen primordial la
experiencia financiera, las compañías están buscando
mayor profundidad en cuanto a los conocimientos y
las habilidades de su personal. Mientras que el ciclo
del cerdo ha observado gran demanda para los
generalistas en los últimos años, los especialistas
(aquellos que llamamos expertos financieros en la
presente encuesta) son los más buscados, tal como lo
indicó 51.4% de las respuestas.
No obstante, se mantienen las discrepancias regionales.
Mientras que las compañías europeas están buscando
más especialistas financieros, las compañías de
América Latina están buscando más generalistas con
36.2%. Lo anterior puede reflejar la escasez actual
en experiencia financiera en el mercado laboral de
América Latina.
De manera interesante, la encuesta muestra que las
necesidades varían conforme al tamaño de la compañía.
Las compañías más grandes claramente necesitan
más líderes de desempeño, pues probablemente se
encuentran atravesando procesos de cambio mucho
más continuos que en el caso de las organizaciones
más pequeñas. Las compañías más pequeñas tienen
una necesidad inminente de expertos financieros. Los
generalistas son una opción atractiva únicamente para
las compañías más pequeñas, aquellas con menos de
10 empleados.
65.9% de los encuestados experimentan problemas
para encontrar a la persona ideal para el puesto
adecuado en sus compañías. Considerando el aumento
de las demandas funcionales y las responsabilidades
de los líderes financieros de hoy en día, lo anterior
parece ser una consecuencia lógica.
Controlling
24.9%
Flujo de efectivo
8.5%
Gestión de Riesgos
Financieros
6.3%
Contabilidad
23.0%
Gerencia Fiinanciera
7.7%
Impuestos
6.0%
Análisis y Planeación
Financiera
19.8%
Proyección
Financiera
6.7%
–
Ninguno
41.2%
Nuevos puestos planeados en los
departamentos de finanzas
Múltiples respuestas posibles
Existe un cambio a una
mayor profundidad en el
personal financiero
Expertos en finanzas
51.4%
Generalistas
26.7%
Líderes de desempeño
19.1%
Líderes de crecimiento
2.8%
Los perfiles que buscan actualmente
los líderes financieros

PERCEPCIÓN MUNDIAL
21
De manera interesante, los líderes financieros de mayor
edad se enfrentan a la tarea de reclutamiento con una
más confianza: 40.2% con edades entre los 50 y 54 y
39.3% mayores de 55 años consideran la adquisición
de talento como una tarea ‘fácil’. De manera regional,
los prospectos para el reclutamiento de las personas
adecuadas son más positivos en Asia Pacífico, el Reino
Unido e Irlanda, mientras que el panorama de América
Latina es un poco más negativo.
Comparado con un promedio aproximado de 34.0%
para todos los sectores, las industrias mediáticas
y de publicidad expresan mayor optimismo, pero
incluso aquí únicamente 50.3% de los encuestados
considera que el reclutamiento es sencillo. Parece ser
claro que mientras más grande la compañía, más difícil
es la tarea de adquisición de talento: 70.8% de las
compañías con más de 5,000 empleados consideran
la adquisición de talento como una tarea difícil.
Es momento para formular la siguiente pregunta:
¿Acaso el ejecutivo financiero ha aumentado su
relevancia en la búsqueda por talento?
Lo anterior parece ser temporalmente cierto para las
compañías grandes. No obstante, los profesionales en
demanda en la actualidad pueden experimentar difi-cultades
laborales en un periodo de uno o dos años,
así que deben estar al pendiente de su desarrollo
profesional continuo.
Los perfiles que los líderes financieros se encuentran buscando por región
Europa
Continental
Reino Unido
e Irlanda
América del
Norte
América
Latina Asia Pacífico África Medio
Oriente
Expertos en finanzas 54.7% 49.6% 49.0% 35.7% 50.3% 49.9% 50.5%
Generalistas 25.1% 34.4% 27.8% 36.2% 24.7% 36.8% 17.6%
Líderes de desempeño 17.4% 14.4% 21.3% 25.0% 20.5% 13.3% 28.9%
Líderes de crecimiento 2.8% 1.5% 2.0% 3.0% 4.6% - 3.0%
Descubrimientos clave
• Las diferentes regiones a nivel mundial enfrentan el reto
de desarrollar un equipo financiero hábil con distintas
prioridades…
• La capacitación y el desarrollo presentan un alto puntaje
en África y el Reino Unido e Irlanda, la retención de talento
sienta un precedente en América del Norte y Asia Pacífico,
mientras que la adquisición de talento es mucho más fuerte
en América del Norte y Medio Oriente
• Las organizaciones más grandes ahora se enfocan en
contratar líderes de alto desempeño con un récord fuerte
en la gestión de las organizaciones de desempeño y
transformación
• El reciente aumento en la demanda de generalistas parece
estar en decadencia en las pequeñas y medianas empresas:
ahora más de la mitad de estas compañías están buscando
especialistas con una mayor solidez de conocimiento y
habilidades
• Existe un aumento en la necesidad de desarrollar y contratar
líderes potenciales que cuenten con la capacidad de llevar
una gestión de cambio efectiva
• Las compañías más pequeñas tienen la compensación y los
beneficios como prioridad; las compañías más grandes se
enfocan en la gestión de cambio y adquisición de talento
• La gran mayoría de los nuevos puestos serán perrmanentes
América Latina
75.4%
África
62.0%
¿Qué tan sencillo es encontrar el
talento financiero adecuado?
Medio Oriente
68.3%
América
del Norte
66.9%
Europa
Continental
66.8%
Asia Pacífico
58.4%
Reino Unido
e Irlanda
56.9%

PERCEPCIÓN MUNDIAL
22
SATISFACCIÓN LABORAL:
¿QUÉ MOTIVA A LOS LÍDERES FINANCIEROS?
Muchos líderes financieros esperan estar en el mismo
puesto durante un tiempo, no obstante, con una mayor
responsabilidad en el futuro cercano.
Al igual que cualquier empleado, los líderes financieros
pueden motivarse a través de incentivos económicos,
una carga de trabajo interesante, trabajo en equipo,
ambiente laboral internacional y beneficios adicionales.
En general, el 75.0% de los encuestados informa estar
“bastante contentos” o “muy contentos” en sus puestos
actuales.
Puede ser que al reflejar la necesidad de más
habilidades y la tendencia general de la sociedad
de considerar a los jóvenes como un activo en el
cual confiar, los líderes financieros más jóvenes son
mucho más felices que los mayores. Desglosando los
hallazgos por edad, 80.6% de los líderes financieros
menores de 35 dicen estar muy felices, mientras que
únicamente 70% de los líderes entre 50 y 54 años
dicen estarlo.
Existe una consistencia considerable en los
descubrimientos, con prácticamente ninguna o muy
poca diferencia entre las regiones en el número
total de encuestados que reportaron sentirse “muy
felices” o “bastante felices”. No obstante, cuando nos
enfocamos únicamente en los números de aquellos
que se sienten “muy felices”, los líderes financieros en
el Reino Unido e Irlanda y en América del Norte son
considerablemente “muy felices” seguido con 31.9%
y 32.9%, respectivamente, que sus contrapartes
europeas y africanas con 16.9% y 13.3%
Mientras que los líderes financieros dentro de las
industrias de el cuidado para la salud (28.0%),
construcción (27.4%) y servicios bancarios / financieros
(26.3%) son muy felices, la figura para la manufactura
industrial y bienes de consumo es 16.5%.
Lo anterior también reitera los resultados que
presentan una reducción en la edad en la que los CFO
toman su puesto. América del Norte es la excepción:
aquí les toma considerablemente más tiempo
alcanzar un puesto de nivel ejecutivo. Esto puede
atribuirse a la carrera típica en su región, donde los
CFO del futuro tienden a moverse entre los rangos de
la organización financiera.
En otras zonas como Europa, los CFO son
regularmente contratados del exterior, a manera
de gerentes temporales o a partir de compañías
de servicios profesionales, por ejemplo. La última
opción parece ser una ruta mucho más rápida al éxito
profesional que escalar la pirámide jerárquica dentro
de una organización.
En contraste, los CFO parecen estar motivados por
el trabajo que hacen y el ambiente laboral. Aquí, el
tamaño claramente tiene un efecto positivo: mientras
más grande sea el departamento de finanzas, mayor
será la probabilidad de la felicidad para los líderes
financieros.
La remuneración del CFO difiere dependiendo
del género, región y edad
Después del tamaño de la compañía, la compensación
y los beneficios tienen el mayor impacto sobre la
motivación de los CFO y los líderes financieros.
Surge un factor clave: las mujeres líderes financieros
aún ganan considerablemente menos que sus
homólogos masculinos.
Nivel de satisfacción en el puesto actual
FELICIDAD
75.0%
La remuneración del CFO difiere
dependiendo del género, región y edad
kEUR kUSD
< 60 < 83 10.0% 16.1%
60-89 83-123 14.8% 22.8%
90-119 124-164 18.2% 20.2%
120-149 165-206 16.1% 11.3%
150-199 207-275 15.0% 7.4%
> 200 > 276 14.7% 11.1%

PERCEPCIÓN MUNDIAL
23
Como podría esperarse, la antigüedad en sus funciones
significa que los líderes financieros más grandes ganan
mucho más dinero que los más jóvenes. Mientras que
la mitad (50.1%) de los líderes menores de 35 ganan
123k USD/83k € o menos, casi el 40.0% de los líderes
financieros con edades entre 50 y 54 ganan 207k
USD/150k € o más. En términos regionales, los CFO
en Europa y América Latina ganan menos, lo cual hace
sentido con el panorama económico. Mientras que los
CFO en el Reino Unido e Irlanda, América del Norte, Asia
Pacífico y el Medio Oriente tienen mayores ingresos.
Mientras que la remuneración está claramente
relacionada con el tamaño de la compañía y el
departamento financiero, los niveles salariales son más
altos en el sector bancario y de bienes raíces y los más
bajos en manufactura industrial y el sector público.
Estableciendo los incentivos adecuados
Las compañías podrán buscar motivar a sus líderes
financieros incluyendo un componente variable en
su pago. No obstante, están conscientes de que un
componente variable demasiado alto puede fomentar
la toma de riesgos.
La encuesta presenta niveles moderados de
pago variable. En total, únicamente 15.2% de los
encuestados reportan tener un porcentaje variable
mayor al 30.0%. En el caso de las mujeres líderes, el
pago variable no es común: para 29.1% de las mujeres
encuestadas el componente variable representa
menos del 5.0% de su remuneración. La proporción
del componente variable en la remuneración aumenta
conforme a la edad tanto en hombres como mujeres
líderes financieros.
Observándolo desde una perspectiva global, el
Reino Unido, Irlanda y América del Norte han vuelto
a patrones tradicionales de comportamiento para
mostrar los índices más altos del componente de
pago variable.
Algunas industrias se inclinan hacia la tendencia de
reducción de la proporción del componente variable:
en los servicios bancarios y financieros, 32.4% de los
líderes financieros reciben más del 30.0% como pago
variable. En bienes raíces, 29.1% reciben más del 30.0%
de su salario como pago variable.
Además, el componente variable aumenta con la
antigüedad, el tamaño de la compañía y el tamaño del
área de finanzas.
Habilidades y movilidad – la clave para la
empleabilidad del CFO
Tal como lo hemos recalcado a lo largo de la encuesta,
el área de los líderes financieros se encuentra en un
aumento en cuanto a su importancia y complejidad.
Pero ¿acaso las habilidades de los líderes financieros
igualan las expectativas de la compañía? Con
respecto a las habilidades profesionales y técnicas,
hemos descubierto que las compañías más grandes
ponen un énfasis en las competencias técnicas,
mientras que las habilidades en lenguaje y flexibilidad
también son importantes.
En conformidad con sus expectativas más altas de
tener un trabajo satisfactorio y bien remunerado,
más del 85.0% de los líderes financieros están listos
y dispuestos a reubicarse o viajar en su trabajo. En
nuestra encuesta del CFO de 2012, 81.0% respondió
de esta manera.
A otro país
41.2%
A otro continente
37.2%
A una zona cercana a mi región
35.3%
A cualquier parte del país
28.7%
No estoy dispuesto a reubicarme
14.8%
Disposición para reubicarse o viajar

PERCEPCIÓN MUNDIAL
24
Como debía esperarse, los líderes financieros más
jóvenes con la pirámide jerárquica aún por escalar son
mucho más flexibles que los mayores, con un 92.0%
menores a 35 años preparados para reubicarse o
viajar. El hecho de que únicamente el 78.3% de las
mujeres están listas para reubicarse o viajar podría
ser una de las razones por las que las mujeres en
la profesión ganan aún menos que sus homólogos
masculinos y tienen menos probabilidad de obtener
un puesto de gerencia.
Observando los hallazgos regionales, los líderes
africanos y del medio oriente son en general los
más flexibles. Los líderes financieros europeos ven
su carrera del futuro como paneuropea, dado que
son los que presentan la mayor disposición para
reubicarse o viajar a un país similar o cercano.
Al otro lado de la balanza, los líderes financieros en
Asia Pacífico son los que tienen la menor disposición
para reubicarse o viajar. Mientras que en el Reino
Unido e Irlanda los líderes al menos cuentan con la
disposición de mudarse o viajar dentro de su propio
país, tanto los líderes del Reino Unido e Irlanda,
y Estados Unidos son mucho menos propensos
a reubicarse o viajar a otros países, lo cual hace el
mercado laboral del líder financiero un fenómeno muy
local o nacional.
• Tres cuartos de los encuestados están “bastante
felices” o “muy felices” en su puesto actual, con
la proporción aún mayor entre los jóvenes líderes
financieros
• Es más probable que los líderes financieros en el
Reino Unido e Irlanda y América del Norte indiquen
estar “muy felices” que sus homólogos europeos
y africanos
• El momento crítico en el que el nivel de felicidad
comienza a disminuir es cuando una compañía
alcanza los 5,000 empleados
• Las mujeres líderes financieros aún obtienen una
remuneración mucho más baja que la de sus
homólogos hombres
• Gran parte de los líderes financieros están
dispuestos a reubicarse o viajar, especialmente los
hombres menores a 35 años
Salario variable por región
Promedio
global
Europa
Continental
Reino
Unido e
Irlanda
América
del Norte
América
Latina
Asia
Pacífico África Medio
Oriente
< 5% 22.5% 23.7% 21.0% 20.4% 22.3% 20.3% 27.8% 21.8%
5 - 9% 10.5% 11.4% 6.4% 8.9% 13.8% 7.0% 14.4% 11.6%
10 - 19% 25.2% 28.3% 23.2% 15.2% 21.1% 27.5% 24.1% 31.9%
20 - 29% 16.6% 16.8% 14.2% 15.4% 17.0% 19.7% 8.9% 15.8%
30% o mayor 15.2% 11.3% 27.9% 26.0% 8.1% 18.1% 10.6% 11.6%

PERCEPCIÓN MUNDIAL
25
EN CONCLUSIÓN…
¿CÓMO SE VE EL FUTURO PARA LOS LÍDERES FINANCIEROS?
Otros estudios focalizan a los líderes financieros y los CFO como arquitectos del desempeño y líderes de
crecimiento. A partir de nuestra encuesta, sabemos que los líderes financieros también interpretan un papel
decisivo como consejeros estratégicos en situaciones económicas cruciales y en crisis.
Lo anterior hace del CFO del mañana un pensador
estratégico con buenas habilidades de comunicación
y la capacidad de introducir y gestionar el cambio
continuo de manera efectiva, listo para delegar y
enfocarse en los resultados más allá del método,
alguien preparado para colaborar más que empujar
una decisión de manera unilateral y quien, a manera
de consejero de confianza, cumple con la remisión
más alta establecida por la junta de consejo de la
compañía.
En esta encuesta de 2014, hemos detectado algunas
tendencias para el futuro cercano observando el
perfil del líder financiero:
• Temas, métodos y habilidades sociales:
Como se resaltó en la encuesta, los líderes
financieros de la actualidad no pueden ser
complacientes. Al contrario, la complejidad de
las finanzas va mucho más allá de sus áreas
técnicas y funciones específicas. Conforme la
responsabilidad y el impacto se extiende, se hace
mucho más demandante la profesionalización del
rol. Los líderes financieros, con el apoyo de sus
organizaciones, deberán estar comprometidos con
el aprendizaje vitalicio mediante la actualización y
expansión de sus calificaciones formales en las
áreas centrales del trabajo; aprendiendo nuevos
métodos y tecnologías como el análisis de datos,
así como la mejoría de sus competencias sociales,
comunicativas y de gestión de cambio.
• Género: La función de finanzas aún presenta menos
oportunidades para las mujeres en comparación con
otras funciones como recursos humanos, mercadotecnia
y ventas. Las compañías deberán entender que la
futura demanda de personal calificado no puede
cumplirse únicamente con el pool existente de
empleados hombres y deberán tomar las acciones
pertinentes.
• Edad: Como se mostró en nuestra encuesta,
los líderes financieros de mayor edad están por
lo regular menos satisfechos que sus colegas
más jóvenes, lo cual es un posible reflejo de
la estimación de la juventud en las economías
modernas. Considerando que los líderes
financieros experimentados ofrecen habilidades
valiosas y experiencia con la cual se puede
mejorar el desempeño de la compañía, la edad por
sí misma no puede considerarse como un factor
positivo o negativo. Las compañías modernas
deberán manejar mejor los cambios demográficos
con la finalidad de asegurar la eficiencia de la
función financiera. ¿De qué manera mantienen las
compañías el capital intelectual y las habilidades
de sus líderes financieros de mayor edad conforme
los profesionales financieros más jóvenes tomarán
gradualmente su lugar?
Como hemos podido observar a lo largo de la
presente encuesta, la función de las finanzas
continúa evolucionando (probablemente más que
cualquier otro aspecto) debido al aumento de los
niveles de complejidad a nivel mundial. Aquellos que
trabajan en finanzas tienen nuevos retos de frente.
Monitorearemos las tendencias y patrones que han
surgido durante el presente año con miras a aplicar
una encuesta en un futuro que evalúe si se han
llevado a cabo, tanto nuestras predicciones como las
de nuestros encuestados.

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specialistrekrytering Leader mondiali nel recruitment specializzato Internationale marktleiders in de werving en selectie van specialisten Líderes globais em recrutamento especializado Dünya Lider İşe Alım ve Danışmanlık Hizmeti Leader mondiale nel recruitment specializzato Worldwide leaders in specialist recruitment Мировой лидер области подбора персонала Weltweiter Marktführer im spezialisierten RecruitingGlobala ledare inom specialistrekrytering Leader mondiali nel recruitment specializzato Internationale marktleiders in de werving en selectie van specialisten Líderes globais em recrutamento especializado Dünya Lider İşe Alım ve Danışmanlık Hizmeti Leader mondiale nel recruitment specializzato Worldwide leaders in specialist recruitment Мировой лидер области подбора персонала Weltweiter Marktführer im spezialisierten Recruiting Leader mondiali nel recruitment specializzato Internationale marktleiders werving en selectie van specialisten Líderes globais em recrutamento especializado 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