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Modelos de gerencia norteamericano, europeo, japonés y venezolano

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Modelos de gerencia norteamericano, europeo, japonés y venezolano

  1. 1. Cuadro comparativo entre el modelo de gerencia norteamericano, europeo, japonés y venezolano Lcda. Milagro Silva
  2. 2. ESCUELA EUROPEA ESCUELA NORTEAMERICANA CARACTERISTICAS COMUNICACIÓN PREDOMINANTEPRECEPTOSVALORESESTILOS Modelos: División o Especialización del Trabajo Basado en el establecimiento de objetivos específicos destinados a evaluar el desempeño Modelos: División o especialización del Trabajo Reingeniería Benchmarking Outsorcing Empowerment Empleo a corto plazo Evalúa y promueve al empleado rápidamente Profesionales especializados Mecanismos explícitos de control Proceso individual de toma de decisiones La función administrativa se centra en el cuerpo social de la organización, mientras que las otras funciones inciden sobre la materia prima y las maquinas. La división del trabajo La disciplina La autoridad La unidad y jerarquía del mando La centralización La justa remuneración La estabilidad del personal El trabajo en equipo La iniciativa Vertical descendentes Cerrada Vertical descendente Individualismo Independencia Determinación Persistencia Competencia Puntualidad Responsabilidad Honestidad Confianza Disciplina
  3. 3. ESCUELA JAPONESA Vivir juntos, ganar juntos Modelos: Justo A Tiempo  Kaizen Teoría z  Hoshin Kanri Calidad Total Confianza Lealtad a la organización Entrega del Individuo a su trabajo Ética laboral Responsabilidad Compromiso Empleo de por vida Enfoque de evaluación y promoción Profesionales no especializados La vida social y económica se integran Ambigüedad en la definición de las responsabilidades en la toma de decisiones. El mecanismo básico de control en las empresas japonesas esta englobado en una filosofía de la administración que describe los objetivos y procedimientos encaminados a conseguirlos. Horizontal ascendente CARACTERISTICAS COMUNICACIÓN PREDOMINANTEPRECEPTOSVALORESESTILOS
  4. 4. ESCUELA VENEZOLANA Vertical descendente La mayoría de las empresas son familiares. Estructural y burocrática. Excesivamente operativo. Formación empírica. Tiende a repetir el pasado. La planificación es intuitiva e informal. Deficiencia o ausencia de políticas de calidad y productividad. Se desconocen los errores, se busca culpables y se resiste la critica. Lealtad e identificación con las personas. Resistencia al cambio. Estrategias con expectativas irreales. Ausencia de liderazgo para formar equipos. Responsabilidad Tolerancia Lealtad Autonomía TENDENCIAS EMPRESARIALES SOCIALES, CULTURALES Y POLITICAS COMUNICACIÓN PREDOMINANTE VALORESPRINCIPIOS TRADICION, ESTILO Y CARACTERISTICAS Es necesario contar con una gerencia más preparada, identificada con los nuevos paradigmas administrativos, con nuevos conocimientos y en donde las escuelas de Administración deben estar comprometidas en la formación de excelentes profesionales en el área gerencial. de acuerdo a lo que el escenario mundial y nacional requiere. La gerencia venezolana debe reestructurar su estilo de liderazgo, adentrándose más en tratar de cumplir con las exigencias de los mercados que cada vez son competitivos ,identificarse más con la responsabilidad de adaptarse a los cambios económicos que atraviesa el país, con el fortalecimiento de su liderazgo, trabajo en equipo hacia el logro de objetivos comunes. Ya que precisamente, la clave para la gerencia está en aplicar herramientas modernas gerenciales que le permitan obtener resultados, a fin de que los productos y servicios se adapten o satisfagan las necesidades del consumidor. Y finalmente Venezuela requiere de una nueva gerencia, más visionaria, participativa, dinámica, con una formación gerencial integral, emprendedor, estratega, socio del negocio, con competencias para ser consultor de procesos, agente de cambio y con sensibilidad humana. El venezolano tiene una serie de características propias de su cultura que de ser identificadas pueden aprovecharse a beneficio de la cultura organizacional, entre ellas, el venezolano es muy comunicativo, trata de que su ambiente de trabajo no sea aburrido e interacciona con sus compañeros, es alegre. Bajo ausentismo laboral, disposición de los trabajadores a trabajos extras u horas extras, aunque su abuso puede ir en contra de la salud de los trabajadores y disminuir la eficiencia y la productividad, como al aumento de la rotación.
  5. 5. Modelos de Gerencia Revisión fundamental, y rediseño radical y rápido de procesos estratégicos de valor agregado y de todos aquellos sistemas de apoyo con el fin de alcanzar mejoras espectaculares en el rendimiento de costos, calidad, servicios, productividad (eficiencia + eficacia), y optimización de tareas. Replanteamiento total del manejo de la empresa en sus procesos y estrategias. Comprensión e interiorización de la necesidad y beneficio del proceso. Análisis de necesidades de los clientes externos e internos Liderazgo de grupos orientadores y ejecutores del proceso por áreas de gestión. Acompañamiento a los actores del proceso de principio a fin. OPERACION REINGENIERIA PRINCIPIOS REGULADORES FASE 1 Redefinición de la Empresa - Movilizar - Evaluar - Seleccionar FASE 2 Rediseño - Analizar - Innovar - Proyectar FASE 3 Ejecución - Puesta en marcha Análisis fundamental de todos los procesos y estructuras. BENCHMARKING Proceso sistemático, estructurado, formal, analítico, organizado, continuo y a largo plazo, para diagnosticar, entender, medir y comparar las prácticas comerciales, productos, servicios, procesos de trabajo, operaciones y funciones de distintas organizaciones. Gestión gerencial de primer nivel. Soporte tecnológico. Identificación de organizaciones acreditadas y reconocidas por sus mejores prácticas. Evaluación de la posibilidad de transferencia de excelencia a la propia empresa u organización. Definir los factores claves de éxito que serán evaluados. Identificar organizaciones con las mejores prácticas. Gestionar el Conocimiento. Determinar a que se le aplica el Benchmarking. Definir los factores claves de éxito que serán evaluados. Identificar organizaciones con las mejores prácticas. Gestionar el Conocimiento. Formular el Plan y obtener compromiso. Ejecutar el Plan y evaluar resultados.
  6. 6. Modelos de Gerencia OPERACION OUTSOURCING PRINCIPIOS REGULADORES EMPOWERMENT Proceso planificado de transferencia de actividades para que éstas sean realizadas por terceros. Opera a través de la asociación entre una compañía principal y un tercero, a quien se le delegan procesos que no generan valor agregado. Identificación esencial del negocio en que se está. Dedicación exclusiva al desarrollo del negocio. Costeo de la producción de bienes y servicios. Identificación de procesos que no generan valor agregado. Mantenimiento de ventajas comparativas y competitivas. Análisis exhaustivo del capital humano. Análisis exhaustivo de factores o procesos que no generan valor agregado. Conformar equipo de “Outsourcing”. Planear estratégicamente el proyecto. Presentar hallazgos y propuestas de “outsourcing”. Seleccionar proveedores “outsourcers” Contratación y transferencia de procesos. Control y seguimiento. Potenciación o desarrollo de capacidades (Competencias) a través del desarrollo de la autonomía de gestión y del autoabastecimiento. Aprendizaje en equipo. Formación permanente. Riesgo compartido. Permitir equivocarse. Espíritu empresarial. Creación de condiciones de autodependencia. Creación de equipos de alto rendimiento. Desconcentración de autoridad. Estructura organizacional aplanada. Valoración de cargos y evaluación del desempeño por competencias
  7. 7. Modelos de Gerencia OPERACION JUSTO A TIEMPO PRINCIPIOS REGULADORES KAISEN Filosofía industrial de carácter operacional cuyo sistema de producción implica la eliminación de todo lo que implique desperdicio, desde el aprovisionamiento o acopio y las compras, hasta la distribución al cliente o consumidor final . Eliminación del desperdicio en tiempo y en producción. Hacer las cosas bien desde la primera vez: - Filosofía de Calidad en la Fuente. - Reducción en el tiempo de alistamiento.  Organización efectiva del Proceso de Producción: - Equilibrio, sincronización y flujo. Diseñar sistemas efectivos de medición en procesos de producción y servicio. Diseñar sistemas para identificar problemas. Participación de todos los colaboradores. Utilizar poder de negociación con proveedores. Modelo administrativo que involucra las actividades de Planificar, Hacer, Revisar y Actuar en todos los procesos de la vida individual y organizacional. Implica mantenimiento, mejoramiento continuo e innovación dentro de los lineamientos de la Calidad Total Calidad Total de implantación gradual y progresiva. Desarrollo y mantenimiento de una cultura de mejoramiento continuo. Proceso de mejoramiento gradual en la gente, en el trabajo y en la tecnología. Formación integral a todos los miembros de la organización Establecer interdependencia entre la alta administración, la gerencia media y la base, en actividades de mantenimiento, mejoramiento e innovación. Promover calidad de vida. Promover círculos de calidad o de participación. Crear sistema de sugerencias con premios y reconocimiento
  8. 8. Modelos de Gerencia OPERACION PROSPECTIVA PRINCIPIOS REGULADORES GERENCIA DEL CONOCIMIENTO Identificación de un futuro probable frente a un futuro deseable a partir del presente. “Panorama de los futuros posibles (futuribles), que no son improbables teniendo en cuenta los estados inerciales del pasado y la confrontación de los proyectos de los actores”. El futuro es la razón de ser del presente. Comprensión del futuro como una realidad múltiple susceptible de ser modificada por el hombre. Principio de inercia: fuerza de permanencia en estado de reposo o movimiento. Principio de cambio: fuerza de transformación. Planificación Estratégica. METODOLOGÍA - Tormenta de Ideas - Ábaco de Francois Regnier - - Análisis Estructural - Juego de Actores - Matrices de Impacto Cruzado - Escenarios  FASE NORMATIVA Diseño del futuro probable FASE DEFINICIONAL Análisis de la realidad presente FASE DE CONFRONTACIÓN Evaluación del futuro probable frente a la realidad presente. FASE DE DEFINICIÓN ESTRATÉGICA  Formulación del Plan Estratégico Es la capacidad de recolectar datos del entorno, transformar esos datos en información y, a su vez, transformar esa información en conocimiento. Eso significa que existen dos factores importantes que toda empresa debe gestionar: El conocimiento y la experiencia acumulados de su gente y de su “know how” técnico, tecnológico, de producción, comercial, financiero, administrativo y/o de gestión humana Diagnóstico objetivo de las necesidades de información. Estrategias para extraer información del microentorno y del macroentrono. Estrategias para organizar la información y distribuirla. Integración de los temas estratégicos al Plan Estratégico de la organización. Redes de comunicación, servidores, P. C.’s, y terminales. Softwares especializados. Intranet, extranet, e internet. Digitalización de documentos. Tecnologías en inteligencia de negocios.
  9. 9. Modelos de Gerencia OPERACIONPRINCIPIOS REGULADORES CALIDAD TOTAL Es una filosofía gerencial que busca, mediante un proceso participativo establecer, desplegar y posteriormente autocontrolar las metas fundamentales de la organización y de su alta gerencia, al igual que garantizar los medios correspondiente y los recurso para asegurar que dichas metas se logren en todos los nivel de la organización Participación de todos los gerentes Enfoque en la raíz de las causas Empoderamiento Equipos de alto rendimiento Definición de una visión La determinación de unos valores La definición de una serie de políticas. Diseño por los equipos de planes derivados de las políticas Integración de metas y políticas a nivel vertical y horizontal. Verificación de logros y cumplimiento. Revisión y formulación de políticas para el próximo periodo. Formación y desarrollo permanentes. Reciclaje del sistema, basado en el aprendizaje organizacional. HOSHIN KARI Modelo estratégico de origen Japonés, el cual promueve una gestión organizacional integral basada en la satisfacción del cliente, a partir de la creación de una cultura, una actitud, un consenso y un ambiente laboral en el que hombre y empresa construyen su propio desarrollo. Ciclo Deming. Observación y Cumplimiento de estándares. Política de Prevención. Cero defectos, Cero desperdicio. Medición y Control de Calidad. Aseguramiento. Certificación. Creación de una filosofía, de una cultura y una vivencia de la calidad. Hacerlo bien desde la primera vez. Promover cero defectos y cero desperdicio. Establecer estándares en producto, servicio y procesos. Definir momentos para el aseguramiento y la certificación.
  10. 10. DESARROLLO A ESCALA HUMANA Modelos de Gerencia OPERACIONPRINCIPIOS REGULADORES TEORIA DE LAS RESTRICCIONES Modelo económico de desarrollo basado en la satisfacción de las necesidades humanas fundamentales y en la generación de niveles crecientes de autodependencia. Articulación orgánica de los seres humanos con la naturaleza y la tecnología, de los procesos globales con los comportamientos locales, de lo personal con lo social, de la planificación con la autonomía y de la sociedad civil con el estado. Replanteamiento de los paradigmas de:  Bienestar Material  Competitividad  Mecanicismo  Cientificidad Proceso de mejoramiento basado en una filosofía administrativa orientada a la identificación de aquellas restricciones que surgen en el proceso productivo, la forma como se enfrentan, y si es posible, la manera como deberán eliminarse. Las organizaciones tienen restricciones (TOC –“Theory of Constraints). Las restricciones (“cuellos de botella”) impiden adecuados niveles de rendimiento, desempeño, productividad y rentabilidad en factores como demanda, Producción, Materia Prima, y “Throughput” (velocidad del sistema en generar dinero a través de las ventas). Identificar las restricciones del sistema e identificar prioridades. Decidir como romper la restricción. Aplicar todos los recursos para romper la restricción. Minimizar las restricciones del sistema. Volver al primer paso para evitar la inercia causante de nuevas restricciones. A partir de ahí buscar la siguiente restricción y así sucesivamente.
  11. 11. SERVUCCION Modelos de Gerencia OPERACIONPRINCIPIOS REGULADORES MODELO DEL SISTEMA VARIABLE Es el proceso a partir del cual una persona u organización dispone, organiza y realiza acciones tendientes a satisfacer las necesidades de la gente y de las empresas. Proceso de creación(producción) de servicios de alta calidad. Enfoque sistémico en cuanto a la estructura de servicio interna y externa que tiene la empresa. Sistemas de Base: Tipo 1: -Cliente + Prestatario del Servicio + Servicio. Tipo 2: -Cliente + Producto + Prestatario del Servicio. Tipo 3: -Cliente + Producto + Prestatario del Servicio + Servicio 1. El cliente 2. El soporte físico. 3. El personal en contacto. 4. El sistema de organización interna. 5. Los demás clientes. 6. El producto. 7. El servicio. IMPLEMENTACIÓN COORDINACIÓN CONTROL INTELIGENCIA POLÍTICA Las Organizaciones Sociales constituyen sistemas de información y comunicaciones. Se requiere de una metodología para el análisis y el diagnóstico organizacional. La Cibernética Organizacional (ciencia de la efectividad organizacional) permite analizar e interpretar fenómenos de alta Complejidad. La Cibernética Organizacional y el Análisis de Sistemas constituyen el principio para definir requerimientos de Sistemas de Información. Metodología para diagnosticar o diseñar la organización y entender como trabaja en su operación total y su relación con el entorno, a partir de la descentralización de las unidades productivas y de la organización integrada como un todo.
  12. 12. Modelos de Gerencia OPERACIONPRINCIPIOS REGULADORES ADMINISTRACION POR OBJETIVOS GESTION LOGISTICA Gerencia de la cadena de abastecimientos desde la adquisición de la materia prima hasta el punto en donde el producto o servicio es finalmente distribuido, consumido o utilizado. Se trata de proveer el producto correcto, en la cantidad requerida, en las condiciones adecuadas, en el lugar preciso, en el tiempo exigido, a un costo razonable y a la entera satisfacción del cliente. ASPECTOS PRIMARIOS • Localización de plantas y bodegas • Niveles de Inventario • Sistemas de Información ACTIVIDADES INTERDEPENDIENTES •Transporte •Almacenamiento Compras ACTIVIDADES INTERDEPENDIENTES •Manipulación de materiales •Inventario •Planeación de la Producción •Comunicaciones •Planificación de Personal (manpower planning) •Embalaje •Servicio al Cliente ÁREAS CLAVES •Servicio al Cliente. Fabricantes y Canales de Distribución. •Redes de Centros de Aprovisionamiento o acopio; fabricación, almacenamiento y distribución. •Identificar las restricciones del sistema e identificar prioridades. •Decidir como romper la restricción. •Aplicar todos los recursos para romper la restricción. Es un sistema de planeación a todos los niveles de la organización, basado en la iniciativa y responsabilidad de cada persona sobre su trabajo. Busca integrar los objetivos individuales y divisionales de toda la empresa. Es un método de evaluación y control sobre la planificación estratégica, táctica y operativa. Esta orientada en los objetivos y basada en las personas. Se definen la metas. Se especifican las responsabilidades para cada posición. Se conforman los estándares de desempeño.
  13. 13. http://html.rincondelvago.com/estrategias-de-administracion.html http://www.monografias.com/trabajos92/administracion-general/administracion-general.shtml http://virtual.urbe.edu/artectexto/TEL/TEL-015/TEL-015-004/texto.pdf http://www.monografias.com/trabajos14/estilnegociac/estilnegociac.shtml BIBLIOGRAFIA http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/2/24/Cuadro_comparativo_de_los_modelos_gerenciales.pdf http://es.slideshare.net/GabrielMorenoCorderoJr/modelos-gerenciales-14678326 http://es.slideshare.net/ricarey/modelos-gerenciales http://wiki.answers.com/Q/What_is_the_Difference_between_American_And_Japanese_style_of_management http://cob.jmu.edu/icpm/management_world/CMartMar09.pdf http://topicos-gerenciales-modernos.lacoctelera.net/post/2009/03/24/caracteristicas-predominantes-la-gerencia-venezolana

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