Monografia gerenciamento-de-risco-em-projetos[1]

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Monografia gerenciamento-de-risco-em-projetos[1]

  1. 1. ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESASGerenciamento de Risco em Projetos: Como Transformar Riscos em Vantagem Competitiva. VALÉRIA MOURA NASCIMENTO Pesquisa teórica e Estudo de Caso apresentado como trabalho final do curso de Graduação em Administração de EmpresasOrientador: Aluisio Monteiro,M.sc.Coordenador: Flávia Martinez Rio de Janeiro, 2003 1
  2. 2. UNIVERSIDADE VEIGA DE ALMEIDATema: GERÊNCIA DE RISCOS EM PLANEJAMENTO E CONTROLE DE PROJETOS Por: VALÉRIA MOURA NASCIMENTO Monografia Graduação em Administração de Empresas pela Universidade Veiga de Almeida – UVA Orientador: Aluisio Monteiro, M.Sc. Rio de Janeiro / 2003 ii
  3. 3. Correr Risco Rir é correr o risco de parecer tolo. Chorar é correr o risco de parecer sentimental. Estender a mão é correr o risco de se envolver.Expor os sentimentos é correr o risco de mostrar o verdadeiro eu. Defender sonhos e idéias diante da multidão é correr risco de perder as pessoas. Amar é correr risco de não ser correspondido. Viver é correr risco de morrer. Confiar é correr risco de se decepcionar. Tentar é correr o risco de fracassar. Mas os riscos devem ser corridos. Porque o maior perigo é não arriscar nada. Há pessoas que não correm nenhum risco, não fazem nada, não tem nada e não são nada. Elas podem até evitar sofrimentos e desilusões, mas não conseguem nada, não sentem nada, não mudam nada, não crescem, não amam, não vivem. Acorrentadas por suas atitudes, elas viram escravas, privam-se de sua liberdade. Somente a pessoa que corre riscos É livre !!! iii
  4. 4. AGRADECIMENTOSEm primeiro, gostaria de agradecer a Deus pela oportunidade da vida, e capacidade de estudoe realização deste trabalho.Agradeço também à meus pais e tia, que sem eles não teria condições de concluir minhagraduação, principalmente pelo incentivo que sempre me deram.A meu esposo, Cesar, pela paciência e tolerância, em todos os momentos que não pude estarpresente em casa e na família, devido aos meus estudos e trabalhos.Por fim, e não menos importante, gostaria de agradecer ao mestre Aluisio Monteiro, que meajudou na escolha do tema do trabalho, me incentivou aos estudos, mostrou minha capacidadee fez com que a finalização deste fosse possível. iv
  5. 5. RESUMOO presente trabalho aborda a oportunidade gerada pelo risco como fator de decisãoempresarial. O risco em projetos pode e deve ser encarado sempre como uma oportunidade decriarmos uma vantagem competitiva para a empresa.Existem técnicas e ferramentas disponíveis no próprio planejamento do projeto, que podemnos orientar na identificação, na qualificação e ainda ajudar na busca de respostas a estesriscos, de forma a proteger o projeto de más consequências, que podem ser geradas peloseventos de riscos, e/ou beneficiá-los com oportunidades geradas na forma de vantagemcompetitiva.Vale lembrar que no caso dos riscos não serem bem tratados, o gerenciamento de risco setornará um custo extra ao projeto e não uma vantagem. Com conseqüências, dependendo daamplitude e complexidade da rede de atividades de projeto, incalculáveis.No presente trabalho estaremos desenvolvendo um documento teórico e analítico com oobjetivo de catalogar e orientar gerentes de projetos no gerenciamento dos riscos e suaspossíveis saídas, para que estes se transformem em oportunidades e conseqüentemente emvantagem competitiva. v
  6. 6. ABSTRACTThe present study deals with the opportunities that may result from the risks that are hiddenwithin businesses decisions. All project risks could and actually should be faced as theopportunity that we have been presented to create a competitive advantage for the businessitself.There are techniques and management tools within the business planning that can guide us toits identification and qualification besides also helping us in searching for counteractions tothese risks, so as to protect the whole project from harm. However, this harm or negativeconsequence, which might have been born within those risk events, may also present itself asclear benefits from competitive advantages.On the other hand, it is important to remember that, just in case those project risks are notvery well dealt with, the risk management will end up by becoming an extra cost and not acompetitive advantage. Besides, depending on the size and complexity of the project, theseextra costs might be unbearable.The following will present the development of a theoretical as well as analytical study withthe main objective to catalog and guide all project managers on the management of risks andtheir possible solutions, so as to let them be able to transform those risks on opportunities and,as consequence, in competitive advantages. vi
  7. 7. ESTRUTURA DE APRESENTAÇÃO DO TRABALHO O trabalho a seguir apresenta a seguinte estrutura: O capítulo I (Referencial Teórico) apresenta um consistente referencial teórico, a partir daliteratura existente e de autores referenciais em seus campos de estudo. Engloba questõesreferentes ao risco e ao seu gerenciamento, bem como todas as fases propostas pelo PMBOK(Project Management Body of Knowledge), que serão utilizadas como base para o estudo decaso desenvolvido neste trabalho. Este capítulo é subdivido em nove seções teóricas, a saber:1. Introdução : Abordagem breve da importância do gerenciamento de riscos para projetos.2. Risco : aborda conceitos, a incerteza do risco, as probabilidades do acontecimento do evento de risco, os riscos mais comuns, os externos e os internos ao projeto.3. Gerenciamento de Risco : apresenta os conceitos do gerenciamento, a gerência conjunta de riscos, o paradigma da gerência de riscos e o plano de gerenciamento.4. Identificação dos Riscos : esta seção analisa as principais ferramentas para a melhor identificação dos riscos, quais as melhores entradas para esta identificação, com exemplos de ferramentas, modelos de ficha de identificação e catalogação de riscos.5. Quantificação dos Riscos : aborda as melhores práticas para se quantificar e qualificar os riscos, as entradas e ferramentas mais utilizadas, os métodos quantitativos que auxiliam na quantificação dos riscos.6. Desenvolvimento de Respostas aos Riscos : apresenta as entradas para o desenvolvimento das respostas mais adequadas a cada risco, as categorias de respostas utilizadas, o planejamento de contingência e a eliminação dos riscos.7. Monitoramento / Controle dos Riscos : apresenta os produtos de monitoração, as ferramentas mais utilizadas, e o modelo de controle proposto por João Alberto Amaral.8. Responsabilidades pelos Riscos : identifica os responsáveis pelo projetos e seus riscos, como transferir esta responsabilidade e/ou dividí-las com outras partes integrantes do projeto. O capítulo II (Análise do tema) Neste capítulo será apresentado o estudo objetivo destetrabalho, que vislumbra a oportunidade gerada com a utilização do gerenciamento de riscosnos projetos, e os comentários finais sobre o estudo, com as principais conclusões sobre otema. vii
  8. 8. SUMÁRIOResumo vEstrutura de Apresentação do Trabalho viiCapítulo I – Referencial Teórico1. Introdução 12. Fundamentos do Risco 3 2.1 Conceito e Definições 3 2.2 Incerteza 3 2.3 Evento e Probabilidade de Risco 5 2.4 Classificação de Riscos 5 2.4.1 Riscos Internos 6 2.4.2 Riscos Externos 73. Gerenciamento de Risco 10 3.1 Conceito 10 3.2 Plano de Gerenciamento de Risco 12 3.3 Custo do Risco 14 3.4 Gerência Conjunta dos Riscos 154. Identificação dos Riscos 16 4.1 Ferramentas de Identificação dos Riscos 17 4.1.1 Técnicas de Reunião 17 4.1.1.1 Brainstorming 17 4.1.2 Revisão da Documentação 18 4.1.3 Listas de Verificação ou Check-lists 18 4.1.4 Análise e Suposições 19 4.1.5 Técnicas de Diagramação 20 4.1.5.1 Diagrama de Causa e Efeito 20 4.1.5.2 Diagrama de Influência 20 4.1.6 Fluxogramas 21 4.1.7 Entrevistas com Especialistas 22 4.1.8 Comparação Análoga 235. Quantificação dos Riscos 25 viii
  9. 9. 5.1 Ferramentas de Quantificação 27 5.1.1 Valor Monetário do Evento do Risco 27 5.1.2 Somas Estatísticas 29 5.1.3 Simulação 29 5.1.4 Árvore de Decisão 34 5.1.5 Avaliação Especializada 39 5.1.6 Análise de Sensibilidade 40 5.1.7 Análise de Cenários 41 5.2 Métodos Matemáticos para a Avaliação dos Riscos 43 5.2.1 Payback 44 5.2.2 Valor Presente Líquido 46 5.2.3 Taxa Interna de Retorno 48 5.2.4 Método de Monte Carlo 506. Desenvolvimento de Respostas aos Riscos 55 6.1 Ferramentas para o Desenvolvimento de Respostas aos Riscos 56 6.1.1 Aquisições 56 6.1.2 Estratégias Alternativas 56 6.1.3 Seguros 57 6.1.4 Planejamento de Contingência 57 6.2 Eliminação dos Riscos 607. Monitoramento / Controle dos Riscos 618. Responsabilidades pelos Riscos 63Capítulo II – Oportunidades Geradas através do Gerenciamento de Risco 64Capítulo III – Considerações Finais 67Capítulo IV - Anexos1. Nível de Risco 692. Antes de Propor 783. Algumas perguntas mais frequentes 82Capítulo V - Referências Bibliográficas 84 ix
  10. 10. LISTA DE FIGURASFigura 1 – Incerteza do Projeto 4Figura 2 – Risco Total – WBS Riscos Wideman 6Figura 3 – Riscos Internos e Externos 7Figura 4 – O processo de gerenciamento de risco 11Figura 5 – O processo do gerenciamento de risco do projeto 13Figura 6 – Paradigma da gerência de riscos 13Figura 7 – Gráfico de evento de risco 14Figura 8 – Funções da gerência conjunta de riscos 15Figura 9 – Diagrama Causa e efeito 20Figura 10 – Diagrama de Influência 21Figura 11 – Fluxograma de procedimento 22Figura 12 – Matriz de quantificação de riscos 25Figura 13 – Classificação de riscos por interseção 26Figura 14 – Distribuição de probabilidade uniforme 31Figura 15 – Distribuição com cauda mais longa para a esquerda 31Figura 16 – Distribuição com cauda mais longa para a direita 32Figura 17 – Método da transformação inversa 33Figura 18 – Árvore de decisão 35Figura 19 – Alternativas para uma decisão 35Figura 20 – Possibilidade de satisfação de cada opção 36Figura 21 – Possibilidade de ocorrência de cada alternativa 37Figura 22 – Resultado final da árvore de decisão 38Figura 23 – Grau de satisfação com base no valor atual líquido 39Figura 24 – Fluxo de caixa do projeto 45Figura 25 – Perfil de VPL 49Figura 26 – Calculadora de exposição ao risco 77Figura 27 – Definindo as distribuições de esforço 79Figura 28 – Definindo os drivers de risco 80Figura 29 – Visualizando o portfólio 81 x
  11. 11. LISTA DE TABELASTabela 1 – Exemplo de checklist para determinado projeto 19Tabela 2 – Formulário de informação de risco 24Tabela 3 – Três opções de investimento 27Tabela 4 – Avaliação do grau de risco 40Tabela 5 – Análise de sensibilidade 41Tabela 6 – Análise de cenário 42Tabela 7 – Intervalo de confiança dos resultados gerados 53Tabela 8 – Acompanhamento de contingência 58Tabela 9 – Controle de riscos do projeto 62 xi
  12. 12. Capítulo I – REFERENCIAL TEÓRICO1. IntroduçãoCom o advento da globalização, a evolução dos meios de comunicação aliados ao progressodos recursos de informática impôs uma dinâmica de aceleração progressiva aos processos demudança em geral. Este fenômeno tem feito com que cada vez mais as empresas procurembuscar o estado de excelência nas suas atividades, sejam elas em relação a um determinadoproduto ou serviço. Ao buscarem este estado de excelência, algumas empresas descobremdeterminados riscos em seu percurso, que precisam ser controlados e contornados.Para GATES (2000), as empresas devem possuir um mecanismo de resposta rápida àsmudanças. Porém, apenas responder de forma rápida a um estímulo ou risco não atende maisa todas as necessidades do mercado; é preciso ser proativo. Estamos na era da Proatividade,onde torna-se muito claro que aquele que consegue se antecipar às mudanças e aos riscos,obtém vantagem competitiva.Entretanto, para que uma empresa possa galgar patamares elevados na constante disputa demercados, torna-se por vezes necessário correr alguns riscos, porém de forma calculada. Paraisso, é necessária uma análise aprofundada dos riscos associados aos projetos. Estes riscospreviamente identificados e controlados podem evitar possíveis erros e até mesmo contribuircom mudanças, como melhorias no planejamento inicial do projeto.Para VERZUH (2001), “ toda gestão de produtos é um gerenciamento de riscos” . A partir domomento em que o planejamento do produto é feito, não necessitaríamos gerenciá-lo, se nãohouvesse possibilidade de algo dar errado. VERZUH (2001) ainda alega que todas as técnicasde gestão são, na verdade, técnicas de prevenção de riscos.Atualmente, é papel fundamental do gerente de projeto é administrar riscos. As técnicas degerenciamento de riscos existentes há alguns anos tinham um princípio otimista de que nadairia dar errado ao longo do projeto. Ou seja, ninguém iria pedir demissão, ficar doente, oumesmo render menos do que o projetado no início. Todas as ferramentas de desenvolvimentoiriam funcionar perfeitamente, não conteriam falhas, seriam fáceis de aprender e de utilizar eassim por diante. Os usuários saberiam exatamente o que querem, e seus desejos e 1
  13. 13. necessidades não mudariam durante o projeto. Além disso, os analistas seriam capazes deentender perfeitamente estas necessidades, sem nenhuma ambiguidade e sem deixar nada defora. A fase de testes não revelaria muitos defeitos, apenas um número suficiente deles, capazde encher os dias previstos pelo cronograma original para os testes.Os riscos envolvem incertezas e perdas. O risco pode ou não ocorrer e, se ele torna-serealidade, consequências indesejadas e perdas poderão ocorrer. A análise e gerenciamento deriscos pretendem auxiliar a equipe de projeto a reconhecer e gerenciar incertezas durante oprocesso. É necessário que o gerente de projetos seja capaz de identificar problemasconcretos, e , de preferência, com sua probabilidade de ocorrer.Todos os projetos têm algum risco, ou não seriam projetos. Os projetos são iniciados quandohá algum elemento de risco e a gerência busca, então, o enfoque de um plano de projeto euma equipe para realizar o trabalho. Às vezes assume-se um grande risco quando não se tem acompreensão necessária dos elementos que podem levar ao fracasso do projeto, podendo atéser interpretado como um pequeno risco, que não pressiona as barreiras de custo, tempo edesempenho técnico. 2
  14. 14. 2. Fundamentos do Risco2.1 – Conceito e DefiniçõesSegundo GRAY (2000), dentro do contexto de Projetos, risco é a chance que um eventoindesejável pode ocorrer e suas possíveis conseqüências.Os riscos se dividem em 03 categorias:♦ Riscos de Projeto : são riscos ligados diretamente ao projeto. Se os riscos de projeto se tornarem reais, o custo e o tempo de projeto podem aumentar drasticamente. Os fatores que estão intimamente ligados a estes riscos são: requisitos, pessoal, recursos, cliente, orçamento e cronograma. Eles podem ameaçar o plano do projeto, atrasar o cronograma e aumentar os custos.♦ Riscos Técnicos : são riscos relacionados à qualidade do produto a ser desenvolvido. Se os riscos técnicos se tornarem reais, a implementação do projeto pode se tornar difícil ou impossível. Riscos técnicos envolvem problemas de design, implementação, interface, verificações e manutenção. Eles ameaçam a qualidade e a pontualidade do projeto.♦ Riscos de Negócios : são riscos relacionados à viabilidade do projeto. Se os riscos de negócios se tornarem reais, o projeto pode ser até cancelado. Entre os riscos de negócios estão: a) produção de um produto excelente, mas que não tem demanda; b) troca do gerente do projeto; c) produção de um produto que não se encaixa no mercado.2.2 - IncertezaUm fator que pode complicar bastante a solução de um problema de pesquisa operacional é aincerteza. Grande parte das decisões são tomadas baseando-se em algum tipo de previsão.Mesmo em casos nos quais não sejam necessárias previsões, outro fator complicador é ainsuficiência de informações. Desta forma, torna-se importante uma análise do grau deincerteza existente no processo.A incerteza contribui bastante para o risco do projeto. Total incerteza indica falta total deinformações, enquanto a certeza significa a totalidade de informações. De modo geral, osprojetos não contam com todas as informações para planejar e executar o trabalho. Um líderde projeto pode ter apenas 40% das informações necessárias, mas deve prosseguir devido aoscompromissos assumidos com o cliente ou as condições de mercado. Calcula-se que líderes 3
  15. 15. de projeto tenham entre 40% e 80% das informações necessárias durante a fase deplanejamento da maioria dos projetos.A figura abaixo mostra a escala completa de informações disponíveis e uma perspectiva doespectro desde a total incerteza à total certeza.Figura 1 : Incerteza do Projeto Percentual de Informação Disponível 0 20 40 60 80 100 Incerteza CertezaFonte: HIRSCHMANN, D.M. Gerência de Riscos. 2001Em geral, a incerteza responde pelas premissas do projeto. Quando não há suficientesinformações para a tomada de decisão ou o planejamento do projeto, as premissas preenchemeste vazio. Premissas são razoáveis, porém existe a probabilidade de fracasso caso não setornem verdadeiras. Contudo, podemos dizer que premissas são condições de contorno pré-estabelecidas para reduzir o número de variáveis de análise, a fim de que possamos substituiras informações não disponíveis para a tomada de decisão.A incerteza quanto ao projeto é identificada em várias áreas dentro de uma organização, sendoalgumas delas as que se seguem:♦ Estado da arte da tecnologia usada;♦ Capacidade organizacional para desenvolver processos de gerenciamento de projetos replicáveis;♦ Disponibilidade de perfis de gerenciamento de projetos e técnicos;♦ Disponibilidade de equipamentos para o projeto;♦ Interfaces externas do projeto;♦ Fornecedores externos do projeto;♦ Impasses técnicos; 4
  16. 16. ♦ Resultados dos testes dos produtos do projeto.2.3 - Evento e Probabilidade de RiscoDe acordo com o PMBOK (2003), um evento de risco, é uma ocorrência discreta ou distintaque pode afetar o projeto para melhor ou pior.O risco deve ser analisado por três componentes: pelo evento, a probabilidade de ocorrência eo impacto do evento. Normalmente é considerado como um evento de conseqüênciasnegativas, quanto à: custo, tempo, e qualidade. Por este motivo os gerentes concentram suasforças em evitá-los e em como lidar com eles. Eles esquecem que eventualmente, os riscospodem ter conseqüências positivas.A probabilidade pode ter valores atribuídos de forma subjetiva e de forma objetiva.Subjetivamente, a probabilidade é uma porcentagem indicando o grau de confiança ou aestimativa pessoal quanto à possibilidade de ocorrência de um evento (probabilidadesubjetiva). Como exemplo, temos afirmações do tipo “eu acho que há 50% de chance deperda”, ou “eu acredito que há somente uma chance em mil de uma inundação atingir nossafábrica”.Podemos por outro lado, entender a probabilidade objetiva como sendo um número realassociado a um evento (E), destinado a medir sua possibilidade de ocorrência.Uma regra prática que nos fornece uma maneira mais objetiva para a atribuição numérica daprobabilidade é: m P (E) = nonde, m é o número de resultados favoráveis ao evento E; n é o número de resultados possíveis, desde que igualmente prováveis.2.4 – Classificação de Riscos:Os riscos podem ser também classificados como: conhecidos, previsíveis e imprevisíveis. Osriscos conhecidos podem ser descobertos após uma avaliação cuidadosa do plano do projeto,ambiente técnico e do negócio, como por exemplo: prazos irreais, escopo mal definido,ambiente de desenvolvimento ruim. Os previsíveis são percebidos a partir de experiências em 5
  17. 17. projetos anteriores (rotatividade de pessoal, comunicação ruim com o cliente, canalização de esforços para manutenção) e os imprevisíveis são aqeueles difíceis de serem identificados, mas que podem ocorrer. Dentro desta classificação, nós os dividimos como: ♦ Internos Não Técnicos ♦ Externos Previsíveis ♦ Externos Imprevisíveis ♦ Legais ♦ Técnicos Figura 2: Risco Total – WBS Riscos Wideman Internos Não Perda de Fluxos de Custo Prazos Gerenciais Potencial Caixa Técnicos Externos Taxas de Inflação Impactos Impactos Riscos Riscos do Previsíveis Câmbio Sociais Ambientais Operacionais MercadoRisco Total Externos Medidas Efeitos Desastres Imprevisíveis Reguladoras Colaterais da Natureza Reclamações Reclamações Lei de Legais contra de Terceiros Contratos Patentes Licenças Terceiros Complexida Riscos Mudanças Técnicos de do Protótipo Específicos de Performance na Projeto Tecnologia Tecnologia Fonte: VARGAS (2003) 2.4.1 - Riscos Internos O risco interno é inerente ao projeto, controlado pelo líder, que pode reduzí-lo mediante ações diretas, como o desenvolvimento de planos de contingência. Riscos internos constituem uma parte das limitações estabelecidas para o projeto por meio da criação de metas. A data de entrega do produto pode ser otimista, e o plano precisa refletir esta data. O planejamento terá por base a data de entrega e o cronograma de trabalho visando assegurar a entrega. O custo constitui, em geral, uma área com limitações. O planejamento irá 6
  18. 18. direcionar o tipo e a quantidade de recursos a serem utilizados no projeto mesmo quando oorçamento for menor do que o desejado. Soluções técnicas estarão em perigo quando o tempode entrega for otimista mas os recursos financeiros, limitados.Dentre os riscos internos, podemos citar:♦ Custo♦ Prazo♦ Gerenciais♦ Perda de Potencial♦ Fluxo de CaixaComo exemplo dos riscos internos, devemos considerar que fluxos de caixa podem sofreralterações, e que estas devem ser avaliadas constantemente durante o andamento do projeto,para que possamos classificá-las como relevantes e se irão adicionar valor à empresa.Figura 3 : Riscos Internos e Externos Riscos Internos do Projeto Riscos ExternosFonte: HIRSCHMANN, D.M. Gerência de Riscos. 20012.4.2 - Riscos ExternosO risco externo encontra-se fora do controle dos líderes de projeto, como, por exemplo, asinterfaces do projeto desconhecidas e cujas definições são feitas por terceiros.Os riscos externos do projeto podem ser influenciados pelo líder de projeto e, portantoprevistos. No entanto, não há controle direto sobre as ocorrências de riscos, que podemreceber a influência de acordos e contratos com terceiros. O grau de influência exercido pelo 7
  19. 19. líder do projeto é determinado pela identificação de riscos externos e pela colaboraçãoampliada por terceiros, os quais poderiam ser outros líderes de projetos, gerentes funcionais,distribuidores e entidades contratantes.Dentro os riscos externos previsíveis, podemos citar:♦ Taxa de Câmbio : é o risco associado a operações internacionais em um mundo no qual o valor relativo das moedas varia. Para um grande projeto, a gestão do risco de câmbio é complicada pelo fato de que pode haver uma grande variedade de moedas diferentes envolvidas em suas inúmeras atividades. É muito provável que uma variação de alguma taxa beneficie algumas áreas e prejudique outras.♦ Inflação : é o risco macroeconômico da perda de renda disponível de pessoas físicas e jurídicas, acarretando prejuízos ao fluxo de caixa e recusa do projeto.♦ Impactos Sociais: é o risco relacionado aos possíveis efeitos sociais, econômicos, culturais, sobre pessoas, grupos de pessoas ou comunidades.♦ Impactos Ambientais : os riscos ambientais impactam diretamente nos aumentos dos custos do projeto, devido principalmente a: possíveis impactos ambientais, com a aplicação de multas, licenças e regulamentações, o uso de novos materiais desenvolvidos para não agredir o meio ambiente, risco de denegrir a imagem da empresa junto ao mercado devido a um possível dano ambiental, limpeza de locais poluídos, transporte e manuseio de materiais e o aumento do preço de recursos não renováveis ou ainda aumento de impostos sobre produtos poluentes.♦ Riscos Operacionais : referem-se às perdas potenciais resultantes de sistemas inadequados, má administração, controles defeituosos ou falha humana. Também incluem as fraudes e os riscos de modelo, onde há o perigo de imperfeição nos modelos de controle.♦ Riscos do Mercado : são aqueles que podem gerar resultados adversos em função de instabilidade em taxas de juros, taxas de câmbio, preços de ações, etc. Para analisarmos devemos considerar: a existência de um mercado local ou internacional, as projeções de preço para os produtos, tarifas e barreiras alfandegárias, o acompanhamento de projetos e de produtos concorrentes, o acesso aos mercados em termos logísticos, comunicativos e comerciais, a obsolescência, caso haja uso de tecnologia de grande inovação.Já para os riscos externos imprevisíveis, podemos citar: 8
  20. 20. ♦ Medidas Reguladoras;♦ Efeitos Colaterais;♦ Desastres da Natureza. 9
  21. 21. 3. Gerenciamento de Risco3.1 - ConceitoA partir do modelo conceitual proposto pelo PMI Standards Committee, associado a umametodologia proposta por KERZNER (1994), de uma revisão bibliográfica e de uma pesquisaexploratória realizada em três empresas, é que o tema foi desenvolvido.O modelo de gerenciamento de risco em projetos de inovação, proposto porKERZNER(1994), é composto de quatro etapas:1) Avaliação – tem o objetivo de identificar e classificar as áreas potenciais de risco (técnica, logística, financeira, impacto ambiental, etc.).2) Análise – etapa em que se determina a probabilidade de ocorrência do risco e as consequências à ele associadas (análise de redes, delphi, etc.). Aqui se procura detectar as causas, efeitos e magnitudes dos riscos potenciais identificados e opções alternativas.3) Tratamento – refere-se a procedimentos para reduzir a controlar o risco (assumir, transferir, …).4) Aprendizado – a experiência é um excelente mestre na identificação e redução de riscos e o aprendizado deve incluir procedimentos para documentação do gerenciamento, calibrando as diversas técnicas e a percepção do gerente do projeto para futuros empreendimentos. O acompanhamento e eventuais ajustes durante a implementação é outro ponto importante a ser considerado.O modelo é bastante racional e permite que, em cada etapa, se utilize desde técnicas simplesaté sofisticados métodos estatísticos e computacionais.Para VERZUH (2001) “ toda gestão de projeto é um gerenciamento de risco”, e ele alegaainda que “ o gerenciamento dos riscos é o trabalho principal de uma gestão de projetos”,baseado na visão em que as técnicas de gestão são também técnicas de prevenção de riscos.Na prática, os gerentes devem começar a identificar os riscos associados aos projetos desde asua fase inicial.Segundo KADE (2003), o processo de gerenciamento de riscos inclui:♦ Identificação de riscos – identificar riscos de projeto, de produto e de negócios;♦ Análise de riscos – avaliar as possibilidades e as consequências desses riscos;♦ Planejamento de riscos – traçar planos para evitar ou minimizar os efeitos dos riscos; 10
  22. 22. ♦ Monitoração de riscos – monitorar os riscos durante todo o projeto.Figura 4 – O processo de gerenciamento de risco Identificação Análise Planejamento Monitoramento de riscos de riscos de riscos de riscos Planos para Lista de riscos Lista de riscos evitar riscos e Avaliação dos em potencial priorizados planos de riscos contingênciaFonte: KADE, A. M. Gerencia de Projetos. 2003.Alguns procedimentos básicos são, por vezes, esquecidos pelos gerentes, tal como, a falta derotina bem definida para o controle das mudanças; é comum alguns gerentes adotarem umaposição utópica em relação às mudanças, preferindo acreditar que o projeto “ perfeito” éaquele que nunca muda. Na visão moderna, um dos papéis do gerente em relação às mudançasé agir proativamente sobre as mesmas, garantindo que estas sejam benéficas ao projeto.O gerenciamento de riscos tem o objetivo de tentar identificar todos os riscos possíveis,maximizar os resultados dos eventos positivos, minimizar seus impactos e conseqüências,gerenciar as responsabilidades de materialização dos eventos, e prover planos contingenciaispara suprir os riscos que eventualmente se materializem.Segundo SCHNEIDER (2002) há dois tipos de estratégias de gerenciamento de riscos: areativa e a proativa.Na estratégia reativa, as ações a serem tomadas são definidas quando ocorre uma fatalidade.Ou seja, a equipe do projeto não faz nada com relação aos riscos até que aconteça algo errado.Assim surgem os chamados “ apagadores de incêndio” . Essa estratégia tem grande chance defalhar e pode prejudicar totalmente o projeto. 11
  23. 23. Na estratégia proativa, existe uma análise de riscos antes do trabalho técnico começar. Osriscos em potencial são identificados, suas probabilidades e impactos são calculados e sãoclassificados por ordem de importância.3.2 - Plano de Gerenciamento de RiscoÉ um documento formal, que deve ser preparado antecipadamente ao início do projeto, cominformações que serão úteis no gerenciamento de riscos do projeto. Este plano decide comoabordar e planejar as atividades de gerenciamento de risco. Ele também servirá como basepara qualquer dúvida a ser esclarecida sobre o processo de gerenciamento. As informaçõesconstantes no plano são:♦ Metodologia : definição do enfoque, ferramentas e fontes de dados;♦ Papéis e responsabilidades – definição da liderança, do suporte e da equipe de gerenciamento do risco;♦ Orçamento : estabelecimento de um orçamento para o gerenciamento de risco do projeto;♦ Prazo : definição da frequência do processo de gerenciamento de risco do projeto;♦ Classificação – definição do método de classificação do risco para a análise qualitativa e quantitativa;♦ Limítrofe : por quem e de que maneira;♦ Relatórios : descrição do conteúdo e do formato do plano de resposta ao risco;♦ Tracking : documentação de como todas as atividades de risco serão registradas para o benefício do projeto atual, necessidades futuras e lições aprendidas. Documentação de como os processos de risco serão auditados. 12
  24. 24. Figura 5 : Processos do Gerenciamento de Risco do Projeto Análise Identificação Qualitativa do Risco do Risco Gerenciamento Planejamento de Risco Ciclo de Vida do Controle e do Projeto Análise Monitoramento Quantitativa do Risco do Risco Planejamento da Resposta ao RiscoFonte: HIRSCHMANN, D.M. Gerência de Riscos. 2001A comunicação é vista como o paradigma da gerência de riscos, já que é através dela que asinformações fluem e ao mesmo tempo é o principal obstáculo.O paradigma da gerência de riscos é um processo contínuo com dois componentes: avaliar(identificar e analisar) e controlar (planejar, monitorar e resolver).Figura 6: Paradigma da Gerência de Riscos er lv IIde o den es R nttiiffii car car Monitora Monitorar Comunicar ar alis An P Pllan an ea ejja r rFonte: SCHNEIDE, R. Gerência de Riscos na Engenharia de Software. 2002. 13
  25. 25. 3.3 – Custo do RiscoO custo do gerenciamento de risco é sempre considerado um problema. Alguns gerentes ovêem como adversário mortal e não conseguem reduzí-lo. A redução do custo é bem maiorquando o evento inesperado ocorre no início do projeto. Neste caso há tempo hábil deproceder mudanças no projeto, sem onerar ainda mais o mesmo. Após o meio do projeto, ocusto dispara consideravelmente.A figura7 mostra como as variáveis de custo e risco se relacionam ao longo do CVP.Figura 7 : Gráfico de Evento de Risco Risco Custo Alto Chances de ocorrer o risco Custo após a ocorrência do risco Baixo Ciclo de vida do projetoFonte: GRAY, C.F. & LARSON, E.W. (2000) – Project Management – The ManagerialProcess. McGraw-Hill. International Editions.O risco relacionado com custos implica a totalidade de materiais para elaborar a soluçãotécnica e os recursos humanos para o desempenho do trabalho. Outros custos podem serincluídos no projeto, tais como viagens, embarques e encargos alfandegários, que podem ounão ser os responsáveis pelo aumento de custos. O custo total consiste em um orçamento querepresenta as despesas do projeto em seus períodos de tempo. Os riscos podem originar-se docusto total ou da taxa de financiamento, caso haja limitações quanto ao fluxo de caixa. 14
  26. 26. 3.4 - Gerência Conjunta dos RiscosÉ um ambiente com um conjunto de processos, métodos e ferramentas que possibilita quecontratado e contratante trabalhem juntos e de forma cooperativa, para continuamentegerenciar os riscos durante o ciclo de vida do projeto.Na gerência conjunta o contratante solicita que o contratado participe da gerência de riscoscomo uma equipe única. Contratado e contratante identificam riscos separadamente.As vantagens deste tipo de gerência são: a melhoria na comunicação, os riscos são analisadossegundo múltiplas perspectivas, existe uma base mais extensa de experiências, há uma maioraceitação dos resultados e uma consolidação dos riscos identificados nas duas partes.Figura 8 – Funções da Gerência Conjunta de Riscos Formar Iniciar Equipe Contratante & Contratado e lv r IIIde o de den es R tttifiiic ca car Monitorar Monitorar Monitorar a Comunicar ar alis An P P Plllan eja ar ar rFonte: SCHNEIDE, R. Gerência de Riscos na Engenharia de Software. 2002. 15
  27. 27. 4. Identificação dos RiscosOcorrências de risco constituem os efeitos potenciais adversos ao projeto. A sua identificaçãodeve ser feita, primeiramente, durante a iniciação do projeto, e, em seguida, no seuplanejamento. Durante o início do projeto, o líder deve identificar as interfaces do projeto e ograu de dificuldade em alcançá-las. Também pode haver logo uma identificação dos riscosinternos, sendo estes previstos com uso de nova tecnologia ou nova força de trabalho.A identificação de riscos internos do projeto durante o planejamento se inicia com as metas eo questionamento no que diz respeito à entrega dos resultados desejados. Com relação aosaspectos técnicos do projeto, deve-se questionar a tecnologia existente, registrar quaisquerocorrências que possam falhar e a probabilidade de fracasso.É necessário identificar as falhas do cronograma na medida em que se executa oplanejamento. O cronograma deve contar com recursos designados e disponíveis para arealização do trabalho, pois a falta de pessoal qualificado para exercer as funções representaum risco. A entrega do produto sempre está sujeita à avaliação para a viabilização do términodo trabalho. Pode-se dizer que também os marcos são objetos de avaliação com vistas àviabilidade.Na fase de identificação dos riscos devemos somente nos preocupar em enumerar os riscos,relacionar suas causas e os efeitos para o projeto. A análise e avaliação já fará parte dopróximo passo no processo de gerenciamento.Identificando os riscos conhecidos e previsíveis, o gerente do projeto pode dar o primeiropasso para evitá-los. Existem dois tipos de riscos entre as categorias citadas acima: genéricose específicos do produto. Os riscos genéricos são aqueles que podem ocorrer em qualquerprojeto e os riscos específicos são aqueles relacionados a determinado produto.Podemos encontrar fontes dentro do planejamento do projeto, que irão ajudar na identificaçãodos riscos. Estas são chamadas pelo PMBOK de entradas:♦ Descrição do produto;♦ Saídas do planejamento do projeto (missão, escopo, objetivos do dono, do patrocinador e dos stakeholders); 16
  28. 28. ♦ Categorias de risco (tecnologia, qualidade ou performance, gerenciamento do projeto, organizacionais, externos);♦ Informações históricas (arquivos de projetos, informações publicadas – banco de dados comerciais, estudos acadêmicos, benchmarking, etc)♦ Estrutura analítica do projeto;♦ Plano de pessoal, perfis e experiências;♦ Orçamentos;♦ Cronogramas;Com estas fontes que já encontramos prontas no planejamento, podemos iniciar aidentificação dos riscos, com a ajuda de algumas ferramentas e idéias. Estas ferramentas irãonos ajudar a recolher algumas informações necessárias, tais como: qual é o eventoindesejável, suas conseqüências, a magnitude do impacto do evento, as chances/probabilidadede ocorrência, quando o evento poderá ocorrer e qual a interação do risco com as outras partesdo projeto. São elas:4.1. Ferramentas de Identificação dos RiscosAs ferramentas de identificação de riscos, são métodos utilizados para facilitar estaidentificação. Dentre eles, podemos citar:4.1.1 – Técnicas de ReuniãoAs técnicas de reunião mais utilizadas para a identificação de riscos são: Brainstorming,entrevistas, análise de pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaças – SWOT.4.1.1.1 – BrainstormingTrata-se de uma técnica coletiva de geração do maior número possível de idéias, do tipo "oque der na telha", inicialmente sem censuras prévias para, em seguida, selecionar as melhores.Tem como base a idéia de que um grupo, livre da crítica inicial, gera mais idéias criativas doque um indivíduo isoladamente. É um método importante quando surge a necessidade deinovação, permitindo o desenvolvimento de pensamentos livres da "predisposição dapercepção" e o surgimento de idéias inusitadas.O brainstorming pode substituir as entrevistas, economizando tempo no processo deidentificação dos riscos. A reunião deve ser com todos os membros do projeto e não deve ser 17
  29. 29. desconsiderado nenhum risco citado, sem antes ser avaliado. Esta ferramenta foi inserida noprocesso, por PEREIRA (1999).4.1.2 – Revisão da DocumentaçãoToda a documentação do projeto deve ser analisada, na busca por erros ou possíveis riscosque possam incorrer. A documentação é parte fundamental para futuras pesquisas, auditoriasinternas e esclarecimento de dúvidas, durante o processo de gerenciamento.4.1.3 – Listas de Verificação ou Check-listsAs listas de verificação são normalmente organizadas pelas fontes de risco. Estas fontesincluem todas as entradas que citamos acima. Elas devem ser checadas uma a uma, para aobtenção de melhores resultados.Nesse método os stakeholders utilizam listas prontas na identificação dos riscos. O chek-listpode ser desenvolvido com base nas informações históricas e no conhecimento acumuladodos projetos (MACHADO, 2002).Uma vantagem de se usar um check-list é que a identificação dos riscos é rápida e simples(MACHADO, 2002). Como desvantagens temos a impossibilidade de montagem de umcheck-list completo de todos os riscos e a possibilidade do usuário limitar a identificação nascategorias e nos fatores de riscos listados. Cuidados deveriam ser tomados para explorarfatores que não aparecem no check-list padrão. 18
  30. 30. Tabela 1: Exemplo de checklist para determinado projeto. Tema Data Hora OK Respons. Atividade1 CD 30/jun Alice Operação normal e fechamento2 CD 01/jul Alice Expedição das notas impressas em 30/06 no sistema antigo3 CD 03/jul 1 Alice Transferir poucos itens de SBC para SP4 CD 03/jul 2 Alice Receber itens transferidos de SBC5 CD 03/jul 3 Alice Emitir picking pelo MAPICS (poucas e simples ordens)6 CD 03/jul 4 Alice faturar e expedir pelo MAPICS (piucas e simples ordens)7 CD 05/jul Alice Operação normal no MAPICS MP8 Compras 21/jun OK Pinella Criar ordens de compra direto no MAPICS MP, pois são para Julho9 Compras 03/jul 13:00 Ideval Receber compra simples entregue fisicamente em 1 ou 2/710 Compras 05/jul 22:00 Pinella Operação normal no MAPICS MP11 Contabilidade 02/jul 08:00 Rogério Análise da contabilidade (até 22:00)12 Contabilidade 02/jul Rogério carga do movimento contábil do mês 613 Contabilidade 03/jul Rogério Conferência da carga14 Contabilidade 03/jul Rogério Carga OK Fonte: MONTEIRO, A. Planejamento e Controle de Projetos, FGV Management. 20024.1.4 – Análise e SuposiçõesNa análise de premissas cada projeto é concebido e desenvolvido com base em um conjuntode hipóteses ou premissas. Esta é uma técnica que explora as incertezas do projeto pelaexistência de algumas premissas que foram assumidas e podem não ser verdadeiras. Essaspremissas imprecisas, inconsistentes ou incompletas (PMI, 2000) deverão ser identificadas edescritas para, posteriormente, poderem ser avaliadas.A análise causal mostra a relação entre um efeito e sua possível causa para que seja verificadaa origem do risco. Entre os métodos empregados na análise causal está o diagrama deidentificação de risco, mas MACHADO (2002) acredita que seriam melhor empregadas naanálise, pois são baseadas em erros que já ocorreram. 19
  31. 31. 4.1.5 – Técnicas de DiagramaçãoPodem ser utilizados os diferentes tipos de diagramas, tais como: diagrama de causa-e-efeito,diagrama de fluxo de sistemas ou processos, diagramas de influências, aplicação das liçõesaprendidas em projetos anteriores, revisão do plano do projeto por um gerente sênior,auditoria do gerenciamento do projeto, milestones).As técnicas mais utilizadas são as seguintes:4.1.5.1 - Diagrama Causa e EfeitoEsse diagrama é também conhecido como Diagrama de Ishikawa ou Espinha de Peixe, sendoútil para identificar as causas dos riscos. A filosofia da análise causal é que se um erroocorrer, ele irá acontecer novamente, ao menos que se faça alguma coisa para evitá-lo(MACHADO, 2002).Figura 9 – Diagrama causa e efeito Tempo Máquina Método Material Maior Defeito Energia Medição Pessoal Ambiente Causas Potenciais EfeitoFonte: MACHADO, C.A.F. A-Risk: Um método para identificar e quantificar risco de prazoem projetos de desenvolvimento de software. Curitiba, 2002.4.1.5.2 - Diagrama de InfluênciaIlustra as relações de causalidade entre os diversos eventos. Neste gráfico, os nós sãodispostos da esquerda para direita segundo a seqüência temporal dos eventos. A seqüência 20
  32. 32. ilustrada representa aquela mais significativa para o problema de decisão, ou a que geramaiores conseqüências. Nestes diagramas, as decisões são representadas por retângulos, oseventos aleatórios por círculos, e os resultados por losangos. As linhas contínuas representamdependências reais entre os resultados, decisões e eventos. (SIQUEIRA, 2001).Figura 10 – Diagrama de Influência Decisão a ser Resultado tomada Resultado 1 2 Evento Evento 1 1Fonte: Responsabilidade do Autor4.1.6 - FluxogramasFluxograma é qualquer diagrama que mostra a interação entre vários elementos de umsistema. Os fluxogramas podem auxiliar a compreensão das causas e efeitos dos riscos. Osmais utilizados nestes casos, são: o diagrama de causa e efeito e fluxograma de sistema. 21
  33. 33. Figura 11: Fluxograma de procedimentoFonte: SOUZA, E. A. O Treinamento Industrial e a Gerência de Riscos: Uma Proposta deInstrução Programada. 1995.4.1.7 – Entrevistas com Especialistas e/ou a Própria Equipe do ProjetoAs entrevistas devem ser orientadas aos riscos. Elas podem auxiliar a encontrarmos os reaisriscos temidos pela equipe ou os riscos antecipados pelos especialistas da área.A entrevista com especialista tem como primeiro passo a identificação dos entrevistados e apreparação da agenda e das perguntas que serão feitas durante a entrevista. Após esses 22
  34. 34. preparativos, as entrevistas são conduzidas a partir das perguntas preparadas peloentrevistador. As vantagens desse método são a obtenção de diversas visões dos riscos, poisos entrevistados podem ter perfis diferentes, contribuindo na identificação de diversosaspectos relacionados aos riscos, e a facilidade para a sua aplicação. Dentre as desvantagenstemos a necessidade do entrevistador definir as perguntas de modo que não limite a entrevista,e que esse método é fortemente dependente do entrevistado e do entrevistador.4.1.8 – Comparação AnálogaEsse método identifica riscos com base na idéia de que nenhum projeto representa um sistematotalmente novo, independente do quão avançado ou único ele seja. Para tanto, o métodoprevê a identificação de projetos similares, de modo que os dados destes projetos possam serutilizados pelo projeto corrente para a sua revisão ou para a sua própria elaboração. Aidentificação de projetos similares envolve a determinação de características comuns aosprojetos, por exemplo, tecnologia, funcionalidade, estratégia de contrato e processo dedesenvolvimento (MACHADO, 2002).Uma vantagem da comparação análoga é que ela é fácil de ser utilizada. Como desvantagens,temos que a acurácia depende dos dados históricos, da interpretação desses dados e do nívelde detalhe em que estão descritos.Existem algumas formas de catalogarmos os riscos determinados. Uma delas e a maisutilizada são os formulários de identificação de riscos (RIS). Vide exemplo abaixo. 23
  35. 35. Tabela 2: Formulário de Informação de Risco Formulário de Informação de RiscoIdentificação do Risco: Data: 31/03/2003 Probabilidade: 80% Impacto: altoP02-4-32Descrição:Apenas 70% dos componentes serão integrados.Refinamento / contexto:Subcondição 1: certos componentes reusáveis foram desenvolvidos por terceiros sem conhecimento dos padrõesda empresa.Subcondição 2: padrão de projeto para Interface ainda não foi consolidado e pode não estar de acordo comalguns componentes reutilizáveis.Atenuação / monitoração:1) Contate terceiros para determinar que os padrões de projeto sejam seguidos.2) Force a conclusão dos padrões da interface.Administração / plano de contingência / disparo:Exposição ao risco calculada como sendo R$20.000,00. Reserve esta quantia no custo de contingência doprojeto. Desenvolva cronograma considerando os 18 componentes que terão que ser construídos.Disparo: passos para atenuação improdutivos em 01/07/2003-07-22Estado Atual: 12/05/2003: passos de atenuação iniciadosEmissor: Daniela Claro Assinado: Roberto SilvaFonte: CLARO, D. B. Análise dos Riscos. 2003.Juntamente com a identificação dos riscos, devemos identificar os acionadores que mostrarãose o risco já ocorreu ou está prestes a ocorrer. Esta identificação é feita através de conversascom as pessoas envolvidas no projeto que mais serão afetadas pelo evento dos riscos e atémesmo com as pessoas que sentirão seus impactos. O ideal é questionar como elas ficariamcientes da ocorrência do evento e como poderiam prever o evento antes da sua ocorrência.Para cada risco abordado, devemos criar uma lista de observação que mostre os possíveisacionadores, a probabilidade de sua ocorrência e quem deve observar o acionador.A quantificação /qualificação dos riscos é importante, pois com ela o gerente de projetos podecalcular quais os riscos realmente irão interferir de forma mais drástica na elaboração doprojeto e, classificá-las de acordo com o grau de ameaça de cada um, que pode serclassificado como alto, médio ou baixo. 24
  36. 36. 5. Quantificação dos RiscosA quantificação de riscos constitui um meio de analisar as suas ocorrências de modo aclassificá-los visando reduzir seus efeitos. A figura abaixo mostra a probabilidade de umaescala de 0 a 1,0 e a consequência de uma ocorrência de risco. As consequências em termosde custo são na moeda corrente e as quanto ao cronograma se refletem no tempo adicionalnecessário. O risco técnico é não conseguir atingir a funcionalidade ou desempenhodesejados, o que, em geral se traduz em termos de custos adicionais ou maior duração docronograma.Figura 12: Matriz de quantificação de riscos Probabilidade x Consequência 1 0,8 0,6 Probabilidade 0,4 0,2 0 1 2 3 4 5 6 Consequência do Risco ($ ou prazo)Fonte: CLELAND, I. D.; IRELAND, L. R. Gerência de Projetos. Rio de Janeiro, EditoraReichmann & Affonso Editores, 2002 – págs 208 à 212.Uma quantificação menos exata de uma ocorrência de risco pode ser feita em uma matriz deduas dimensões que tem a probabilidade de ocorrência no eixo vertical e as consequências, sehouver ocorrência. A matriz simples da figura seguinte pode fazer uso das cores para fins degerenciamento. 25
  37. 37. Figura: 13 – Classificação de riscos por interseção Probabilidade Classificação do risco + peso Muito Alta 5 6 7 8 9 Alta 4 5 6 7 8 Moderada 3 4 5 6 7 Baixa 2 3 4 5 6 Muito baixa 1 2 3 4 5 Consequências ou resultado Legenda: verde - 1, 2, 3 amarelo - 4, 5, 6 vermelho - 7, 8, 9Fonte: CLELAND, I. D.; IRELAND, L. R. Gerência de Projetos. Rio de Janeiro, EditoraReichmann & Affonso Editores, 2002 – págs 208 à 212.O gerenciamento de riscos é feito de acordo com o efeito sobre o projeto. A cor verde, porexemplo, requer apenas o controle do risco, para garantir que não aumente. O amareloindicaria a necessidade de monitoração ativa e redução do risco onde possível. Qualqueraumento acionaria uma resposta. O vermelho indicaria ser necessário algum tipo de ação paradiminuir a ocorrência de risco ou adotar uma nova abordagem.O PMBOK cita algumas entradas que podem ajudar na quantificação dos riscos:♦ Identificação dos riscos;♦ Lista dos riscos por prioridade;♦ Lista dos riscos para análise e gerenciamentos adicionais;♦ Informações históricas;♦ Análise de “experts”;♦ Saídas de outros planejamentos;♦ Tolerância a riscos das partes envolvidas – Diferentes organizações e diferentes indivíduos possuem diferentes tolerâncias a riscos. Por exemplo: uma companhia altamente rentável pode estar desejando gastar $500.000 para preparar uma proposta para um contrato de $1 bilhão, enquanto uma companhia operando no limite não estará.♦ Fontes de risco;♦ Eventos potenciais de risco;♦ Estimativas de custo;♦ Estimativas de duração das atividades 26
  38. 38. 5.1 – Ferramentas de QuantificaçãoAlgumas das ferramentas mais utilizadas para se quantificar os riscos de um projeto são:5.1.1 - Valor Monetário do Evento do RiscoO valor monetário do evento do risco é produto da probabilidade de ocorrência do evento e dovalor estimado de ganho ou perda no caso da ocorrência do evento. O valor monetário égeralmente usado como entrada para uma análise posterior, tal como em uma árvore dedecisão. Valor Monetário = Probabilidade de ocorrência × Valor estimado de ganho ou perdaPara uma melhor exemplificação, podemos citar um exemplo. Suponhamos que temos as trêsopções de investimento abaixo.Tabela 3 – Três opções de investimento ALTERNATIVA VALOR ATUAL ($) PROBABILIDADE (a 8% a.a.) A 15 1 B -20 0,25 0 0,25 40 0,50 C -5 0,10 10 0,40 30 0,50Fonte: WOILER, S.; WASHINGTON, F. M. Projetos: planejamento, elaboração, análise. SãoPaulo: Atlas, 1996.Segundo WOILER (1996), a alternativa A corresponde a um investimento sem risco, já que aprobabilidade de ocorrência é igual a 100%. Já as alternativas B e C têm probabilidadesdiferentes de ocorrência para os respectivos valores atuais. Neste caso, calculando o valoratual esperado ou valor monetário, isto é, a média da distribuição do valor atual ponderadapela probabilidade de ocorrência, encontramos que E(B)=15 e E(C)=18,5. 27
  39. 39. De acordo com este cálculo, em comparação das alternativas B e C, podemos verificar que aalternativa C deve ser escolhida, pois tem o maior valor monetário.Uma desvantagem deste método é não levar em conta o risco de modo explícito.Um modo de calcular o risco envolvido é fazer o cálculo da variância da distribuição: ( n n n σ 2 = ∑ Pi X i − E ( ) =∑ Pi X i2 −(∑ Pi X i X ) ) 2 2 j =1 j =1 j =1Onde: σ 2 = variância Pi = probabilidade de ocorrência de X i X i = valor do i-ésimo evento possível n = número de eventos possíveis E (X) = o valor esperadoCalculemos a variância das alternativas B e C, utilizando a segunda fórmula para o cálculo davariância, que é bem mais simples.Temos para a alternativa B:σ B = 0, 25( 20) + 0,25() + 0,50( ) − ( ) = 675 − 2 2 2 2 2 0 40 15E, analogamente, para a alternativa C:σ C = 0,10( 5) + 0,40( ) + 0,50( ) − ( ,5) = 150,25 − 2 2 2 2 2 10 30 18Obtivemos, então, o seguinte:σC < σB 2 2Isto nos leva a crêr que a alternativa C, além de ter um maior valor esperado, apresenta-secom uma variância menor que a alternativa B. Nestas condições, a alternativa C é preferível(WOILER, 1996). 28
  40. 40. 5.1.2 - Somas EstatísticasAs somas estatísticas são os cálculos dos custos individuais de cada atividade e dos totais doprojeto. Os custos totais podem ser utilizados para quantificar os riscos relativos ao orçamentodo projeto.5.1.3 - SimulaçãoA simulação é utilizada para analisarmos o desempenho do sistema. A simulação maiscomum em projetos é a simulação do cronograma, utilizando o plano inicial como modelo deprojeto. Os resultados de uma simulação podem ser utilizados para avaliar os riscos de cadaalternativa do cronograma e assim encontrar o melhor caminho ou estratégia. É umaabordagem comportamental baseada em estatística, usada em um orçamento de capital paraque se tenha uma percepção do risco, através da aplicação de distribuições probabilísticaspredeterminadas e números aleatórios para se estimar os resultados arriscados. A simulaçãode cronograma deve ser usada em qualquer projeto grande ou complexo uma vez que astécnicas tradicionais de análise matemática tais como o Método de Caminho Crítico (CPM) ea Técnica de Revisão e Avaliação de Programa (PERT), não consideram a convergência decaminho e assim tendem a subestimar a duração dos projetos.A análise de risco associada à tomada de decisões pode ser melhorada com o uso da técnicade simulação. Esta técnica, quando aplicada à análise de projetos, refere-se à seleçãoestocástica ou aleatória de variáveis, sendo conhecida também como método de Monte Carlo.A simulação pode ser considerada como uma extensão natural da árvore de decisão, quando onúmero de alternativas cresce muito. Vejamos como o número de alternativas cresce paradeterminada análise de investimento.Consideremos inicialmente uma análise de sensibilidade em dois níveis(digamos, +- 10%) para cada uma das variáveis seguintes:a) volume de investimentob) porcentagem de participação no mercadoc) preço de vendad) custo direto de produção (matérias-primas)e) nível de depreciaçãof) custo fixo administrativog) taxa de juros dos empréstimos 29
  41. 41. Se admitirmos que queremos saber o impacto isolado de cada fator, teremos de calcular 14alternativas. Caso queiramos medir estes impactos em conjunto, teremos de calcular um totalde : 2 x 2 x 2 x 2 x 2 x 2 x 2 = 128 alternativas.Pode ser também que queiramos fazer a análise em três níveis (pessimista, médio e otimista),quando teremos então um total de 2.187 alternativas a serem calculadas.Torna-se evidente que é preciso recorrer a um ferramental mais potente para resolver este tipode problema. E este ferramental é exatamente a técnica de simulação.WOILER (1996) nos mostra como esta técnica funciona. Para tanto, consideremos asvariáveis já citadas de um projeto de investimento que foram consideradas as mais relevantes.Admitamos, também, que estas variáveis tenham seus valores associados a uma distribuiçãode probabilidades. Assim, o processo de simulação pode ser resumido na sequência seguinte:1- Seleciona-se uma valor para cada uma das variáveis, dentro das distribuições preestabelecidas. A determinação destes valores deve ser feita de modo aleatório, sendo que o método mais comumente utilizado é o dos números pseudo-randômicos, calculados através de critérios apropriados.2- Tendo os valores, calculam-se os quadros financeiros correspondentes: os quadros de fontes e aplicações, de projeção de resultados, de fluxo de caixa, etc.3- A seguir, calculam-se os indicadores que serão utilizados na análise como, por exemplo, a taxa de retorno. Obtivemos até agora uma rodada de simulação.4- Os passos anteriores são repetidos certo número de vezes (talvez umas 100 ou mesmo 1.000 vezes) de modo que seja obtida uma distribuição estatísticamente adequada do resultado (por exemplo, da taxa de retorno). Deve ficar claro que um número randômico deve ser selecionado para cada uma das variáveis em cada uma das rodadas, de modo que garanta que as distribuições sejam combinadas (isto é, varridas) de modo adequado.5- Finalmente, tendo a distribuição da taxa de retorno, será possível fazer os cálculos dos indicadores que permitem medir o risco associado a determinada alternativa de investimento (como o desvio-padrão, o coeficiente de variação, etc).É interessante detalhar algumas considerações sobre este processo de se fazer a simulação deuma alternativa de investimento.Em primeiro lugar, vem a determinação das distribuições de probabilidade que serãoassociadas a cada variável. Assim, por exemplo, se acharmos que a distribuição é uniformeentre dois valores (o máximo e o mínimo), teremos a figura 14. 30
  42. 42. Figura 14 – Distribuição de probabilidade uniforme Probabilidade Mínimo Máximo InvestimentoFonte: WOILER, S.; WASHINGTON, F. M. Projetos: planejamento, elaboração, análise. SãoPaulo: Atlas, 1996.Pode ser também que queiramos atribuir às variáveis uma distribuição simétrica em relação aovalor médio, como a distribuição normal, ou pode ser que sejam assimétricas, refletindo comisto alguma particularidade que queremos introduzir na análise. Assim, como as vendasgeralmente são superestimadas, poderemos querer uma distribuição com uma cauda maislonga para a esquerda, como a indicada na figura 15.Figura 15 – Distribuição com cauda mais longa para a esquerda Probabilidade VendasFonte: WOILER, S.; WASHINGTON, F. M. Projetos: planejamento, elaboração, análise. SãoPaulo: Atlas, 1996. 31
  43. 43. Por outro lado, como os custos tendem a ser subestimados, a distribuição pode ter uma caudamais longa para a direita como está na figura 16.Figura 16 – Distribuição com cauda mais longa para a direita Probabilidade Custo Direto de ProduçãoFonte: WOILER, S.; WASHINGTON, F. M. Projetos: planejamento, elaboração, análise. SãoPaulo: Atlas, 1996.Em segundo lugar, temos o problema de como associar um número ao acaso à distribuição deprobabilidade de cada variável. Isto é feito facilmente desde que os números sejam geradossegundo uma distribuição uniforme no intervalo fechado entre 0 (zero) e 1 (um). O valor davariável é determinado então através da função de repartição, isto é, da função de densidadede probabilidade acumulada, como pode se visto na figura 17. 32
  44. 44. Figura 17 – Método da transformação inversa F 1 X 0 Ix InvestimentoFonte: WOILER, S.; WASHINGTON, F. M. Projetos: planejamento, elaboração, análise. SãoPaulo: Atlas, 1996.Em terceiro lugar, temos o problema da geração dos números randômicos ou, maisrigorosamente, dos números pseudo-randômicos.Um conjunto de números é randômico quando a probabilidade de cada membro do conjuntoocorrer é igual de àquela de qualquer outro ocorrer. Ou seja, se X é um número randômicodefinido para o intervalo fechado 0 (zero) e 1 (um), então: P (x) = cte, para 0 <= x <= 1É difícil e caro produzir números randômicos verdadeiros. E uma tabela de númerosrandômicos seria difícil de ser consultada manualmente ou então arquivada em umcomputador.Nestas condições, o mais prático é recorrer aos números pseudo-randômicos. Estes números,embora não sejam estritamente randômicos, têm um comportamento suficientemente aleatório 33
  45. 45. para serem utilizados em simulação de projetos. Além do mais, os números pseudo-randômicos podem ser reproduzidos, fato que é importante quando se deseja conferirdeterminada simulação.Finalmente, em último lugar, uma palavra de advertência. WOILER (1996) diz que a técnicade simulação não é nova, já tendo sido utilizado o método Monte Carlo em 1901 por LordKelvin.A pergunta que surge é porque seu uso não se disseminou a partir daquela época. E a respostaé que a aplicação da técnica de simulação só é viável quando feita através do computador.Pode se dizer que um problema, ao ser resolvido por simulação, envolve tal soma deoperações e consome tanto tempo que só o computador é suficientemente rápido para executaras operações. Assim, se um problema puder se resolvido manualmente por simulação, é muitoprovável que exista outra forma manual de resolução que requeira menos tempo.Podemos concluir dizendo que a análise de investimento que usa simulação só deve ser feitaquando o tipo de investimento for suficientemente importante para justificar tempo demodelagem, programação e tempo do uso de computador.5.1.4 - Árvores de decisãoA árvore de decisão é um diagrama que relaciona as possíveis decisões e os riscos associadosa cada uma delas e suas probabilidades de ocorrência.Não obstante o fato de que as alternativas decisórias diferem amplamente entre si, podemosconstatar que existem duas características comuns a todas: as decisões são escolhasconscientes entre alternativas e os eventos são ocorrências sobre as quais não se tem controle.Desse modo, podemos esquematizar um processo decisório como sendo composto das etapasapresentadas na figura abaixo. 34
  46. 46. Figura 18 : Árvore de Decisão IDENTIFICAÇÃO DAS ALTERNATIVAS REAVALIAÇÃO ESTIMAÇÃO DE A PROBA- BILIDADE DE CADA EVENTO OCORRER ESTIMAÇÃO DO RESULTADO FINANCEIRO ASSOCIADO À OCORRÊNCIA DE CADA EVENTOFonte: HIRSCHMANN, D.M. Gerência de Riscos. 2001Segundo WOILER (1996), a árvore de decisão é um modo prático e fácil de esquematizarestas etapas. Vejamos como se constrói uma árvore de decisão e qual a notação utilizada,partindo de um exemplo.Admitamos que uma pessoa tenha três opções de lazer: ir ao cinema, ir ao teatro ao ar livrepara assistir de graça a uma boa peça ou ver um filme na TV. As alternativas podem seresquematizadas do modo apresentado na Figura seguinte:Figura 19 – Alternativas para uma decisão Cinema Teatro TV Ponto de decisãoFonte: WOILER, S.; WASHINGTON, F. M. Projetos: planejamento, elaboração, análise. SãoPaulo: Atlas, 1996. 35
  47. 47. Indicou-se o ponto de decisão por um quadrado. Ou seja, neste ponto é possível fazer umaescolha consciente.Passemos agora para a segunda etapa, que corresponde a estimar-se a probabilidade de cadaevento ocorrer. Para tanto, vamos admitir que cada opção de lazer poderá dar ou não certasatisfação à pessoa. Temos então as possibilidades apresentadas na figura a seguir:Figura 20 – Possibilidade de satisfação de cada opção Resultado Bom Ruim Bom Ruim Bom Ruim Ponto de decisão Evento aleatórioFonte: WOILER, S.; WASHINGTON, F. M. Projetos: planejamento, elaboração, análise. SãoPaulo: Atlas, 1996.Neste caso, indicou-se o evento aleatório por um círculo, isto é, neste ponto a ocorrência estáfora de controle da pessoa.Precisamos determinar, agora, a probabilidade de ocorrência de cada evento. Para isto, vamosadmitir que a crítica de cinema elogiou muito o filme. Neste caso, se a pessoa acreditar que ojulgamento da crítica coincide com o seu, podemos dizer, por exemplo, que há 90% deprobabilidade de o filme lhe agradar e apenas 10% de probabilidade de ele sair chateado do 36
  48. 48. cinema. No caso do teatro, a peça é boa, mas há possibilidade de chover, o que teriaconsequências desagradáveis porque o teatro é aberto. A pessoa consultou o serviço demeteorológico que lhe deu 70% de possibilidade de chuvas e 30% de possibilidade de tempobom. Finalmente, quanto ao filme que vai passar na TV, a pessoa não conseguiu informaçãonenhuma e, deste modo, atribui 50% de chances de o filme ser bom e 50% de o filme serruim.A árvore de decisão, agora com as probabilidades associadas aos eventos, fica do modoindicado na figura abaixo:Figura 21 – Possibilidade de ocorrência de cada alternativa Resultado Bom ,9 0 m a ine C Ruim 0 ,1 Bom ,3 0 Teatro Ruim 0 ,7 TV Bom ,5 0 Ruim 0 ,5Fonte: WOILER, S.; WASHINGTON, F. M. Projetos: planejamento, elaboração, análise. SãoPaulo: Atlas, 1996.Para cumprir a terceira etapa, vamos admitir que o custo de cada opção seja o seguinte:Cinema: $100 (entrada mais estacionamento coberto)Teatro: $40 se fizer tempo bom ou $60 se chover (gasta mais $20 para lavar o carro)TV: $5 (energia elétrica)Temos então, a árvore de decisão em sua forma final como indicado na figura abaixo: 37
  49. 49. Figura 22 – Resultado final da árvore de decisão Resultado (100) (100) ,9 0 ma ine C (100) 0 ,1 (54) (40) ,3 0 Teatro (60) 0 ,7 TV (5) (5) ,5 0 0 ,5 (5)Fonte: WOILER, S.; WASHINGTON, F. M. Projetos: planejamento, elaboração, análise. SãoPaulo: Atlas, 1996.Como todas as alternativas implicam gastos, os valores negativos foram indicados entreparênteses.Calculando-se agora a esperança matemática associada a cada alternativa, temos:Cinema: E (C) = 0,9 (-100) + 0,1 (-100) = -100Teatro: E (T) = 0,3 (-40) + 0,7 (-60) = -54TV: E (TV) = 0,5 (-5) + 0,5 (-5) = -5Estes resultados foram indicados na própria árvore de decisão da figura 20, em cima de cadacírculo.Podemos concluir então que, em termos de custo (desembolso), a melhor opção é ficar emcasa vendo um filme na TV. É evidente, porém, que as três opções provocam satisfaçõessubjetivas na pessoa. Assim, medindo esta satisfação em termos de utilidade, isto é, do graude satisfação provocado, teríamos, por exemplo, o que se indicou na figura abaixo: 38
  50. 50. Figura 23 – Grau de satisfação com base no valor atual líquido Utilidade 75 80 ,9 0 ma Cine 30 0 ,1 30 100 ,3 0 Teatro 0 0 ,7 TV 30 50 ,5 0 10 0 ,5Fonte: WOILER, S.; WASHINGTON, F. M. Projetos: planejamento, elaboração, análise. SãoPaulo: Atlas, 1996.Podemos calcular a esperança matemática para cada alternativa em termos de utilidade:Cinema: E(C) = 0,9 (80) + 0,1 (30) = 75Teatro: E (T) = 0,3 (100) + 0,7 (0) = 30TV: E (TV) = 0,5 (50) + 0,5 (10) = 30Temos agora que a alternativa de ir ao cinema é a preferível em termos da satisfação, ou seja,de utilidades. As duas outras opções (teatro e televisão) apresentam-se empatadas.5.1.5 - Avaliação especializadaA avaliação especializada pode substituir ou agregar valor a alguma das técnicas matemáticascitadas acima. Ela classifica os eventos de risco em probabilidades de ocorrência alta, médiaou baixa e o impacto em severo, moderado ou limitado. 39
  51. 51. Tabela 4: Avaliação do Grau de RiscoImpacto/ Muito Alto Alto Médio Baixo Muito BaixoProbabilidadeCatastrófica Alto Alto Moderado Moderado BaixoCrítica Alto Alto Moderado Baixo NenhumMarginal Moderado Moderado Baixo Nenhum NenhumDesprezível Moderado Baixo Baixo Nenhum NenhumFonte: SCHNEIDER, R. Gerência de Riscos na Engenharia de Software. 2002.5.1.6 - Análise de sensibilidadeÉ a abordagem comportamental que utiliza inúmeros valores possíveis para uma dadavariável, tal como entradas de caixa, para avaliar o seu impacto no retorno da empresa,medido aqui pelo VPL (Valor Presente Líquido).A análise de sensibilidade consiste em avaliar as alterações nos resultados observados novalor presente líquido, após alterações em variáveis chaves ao longo de, normalmente, trêssituações (mais provável, pessimista e otimista). Portanto, quantifica a sensibilidade dosresultados em relação às mudanças em uma variável de entrada, mantendo os outros fatoresconstantes.A análise inicia com um caso base, normalmente o mais provável. Montada a estruturaesperada, podem ser iniciadas questões do tipo “ e se acontecer isso?”. A quantificação dessashipóteses é representada através do aumento ou diminuição percentual em relação ao valoresperado de uma variável por vez. Após essa variação, um novo VPL é calculado. Umconjunto de VPLs é listado para todas as três possibilidades de uma única variável,juntamente com o valor esperado das outras variáveis (ROSS, 1995).Como exercício, tomem-se as vendas hipotéticas de uma empresa para determinado período.A situação mais provável apresenta vendas no valor de $5.000.000. Em uma situação maispessimista, pode-se realizar vendas somente no valor de $2.500.000; por outro lado, numasituação otimista, poder-se-ia contar com vendas da ordem de $10.000.000. Nesse caso, aanálise de sensibilidade consistiria em calcular o VPL do período com o nível de venda mais 40
  52. 52. provável e depois com os outros níveis, pessimista e otimista. Os resultados estão dispostos natabela abaixo:Tabela 5 – Análise de SensibilidadeVariáveis / Situações Pessimista Mais Provável OtimistaVendas $2.500.000 $5.000.000 $10.000.000VPL ($150.000) $250.000 $800.000*Dados hipotéticos, com objetivo meramente ilustrativo da técnicaFonte: NETO, J.F.C, MOURA, H.J., FORTE, S.H.C.A. Modelo prático de previsão de fluxode ciaxa operacional para empresas comerciais considerando os efeitos do risco, através dométodo de Monte Carlo. Fortaleza, 2002.O gestor pode então projetar o resultado para cada situação. Veja que, em uma situaçãopessimista, o resultado período será negativo, o que mostra o risco que se incorre nesseprojeto. Para o caso mais provável, evidencia-se uma situação ainda lucrativa, acima do custode capital do projeto. E a situação otimista, também é favorável.O problema dessa abordagem é a arbitrariedade na compreensão do que é realmente otimista,pessimista e mais provável. Para alguns analistas um nível de uma variável pode sercategorizada como otimista, ao passo que por outro pode ser categorizado comoextremamente improvável de ocorrer. Outro problema com essa técnica, é a negligência dainfluência que uma alteração em uma variável pode acarretar sobre outras variáveis. Porexemplo, um aumento das vendas leva a um aumento nas comissões pagas. As diversasvariáveis tendem fortemente a estar relacionadas entre si e o método as trata isoladamente(CORREIA 2002).5.1.7 - Análise de CenáriosUm cenário é composto por incertezas ,que podem ser chamadas de fatores de risco. Umcenário é um conjunto de fatores de risco relacionado ao tempo em que ele é identificado.A análise de cenário é uma abordagem comportamental similar a análise de sensibilidade, masde escopo mais amplo, usada para avaliar o impacto de várias circunstâncias no retorno daempresa. Ao invés de isolar o efeito da mudança em uma única variável, a análise de cenário é 41
  53. 53. usada para avaliar o impacto, no retorno da empresa, de mudanças simultâneas em inúmerasvariáveis, tais como entradas de caixa, saídas de caixa e custo de capital, resultantes dediferentes suposições acerca das condições econômicas e competitivas.É uma técnica de análise de risco em que as séries de circunstâncias financeiras “ boas” e“ruins” são comparadas a uma situação mais provável (MACHADO, 2002).Utilizando um exemplo, não seria considerado apenas o nível de vendas, mas, em adição,fatores internos e externos. Como fatores internos, tem-se, por exemplo, o aumento do custode matérias-primas, das despesas operacionais e dos custos de financiamento. Alterações naspolíticas fiscais ou cambiais, nível de inflação e crescimento econômico do país são algunsitens externos à empresa que devem ser incorporados ao desenvolvimento dos cenáriosfuturos.Para cada cenário poderiam ser calculadas probabilidades de ocorrência. Veja outro exemploabaixo:Tabela 6 – Análise de CenárioVariáveis / Situações Pessimista Mais Provável OtimistaVPL ($750.000) $850.000 $1.200.000Probabilidade 30% 45% 25%Cenários Diminuição no nível de Nível de vendas e Aumento no nível de vendas em 10%. participação de mercado vendas e participação de Aumento das despesas esperados. Manutenção mercado em 15% e 20% fixas em decorrência da do atual nível de despesas respectivamente. falta de escala de venda. fixas e variáveis. Diminuição nas despesas Aumento da carga fixas de 5%. tributária.* Dados hipotéticos, com objetivo meramente ilustrativo da técnica.Fonte: WOILER, S.; WASHINGTON, F. M. Projetos: planejamento, elaboração, análise. SãoPaulo: Atlas, 1996.Considerando os três cenários, chega-se à conclusão que o VPL esperado para o fluxo decaixa é $457.500, sendo a média dos resultados observados para cada cenário, ponderadopelas respectivas probabilidades de ocorrência. Entretanto, há 30% de chance que o resultado 42

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