1. 6to Diseño Gráfico Integrantes: Mauricio Carvajal Brenda Guerrón Santiago Guzmán Mayra Martinez D. David Robayo

2. LAS ORGANIZACIÓNES Y SU GENTE

3. La perspectiva de los recursos humanos se inspira en un conjunto de teorías e investigaciones que se basan en lo siguiente: 1- Las organizaciones existen para satisfacer las necesidades humanas 2- Las organizaciones y la gente se necesitan mutuamente 3- Cuando hay desajuste entre el individuo y la organizaciones uno o ambos sufen las consecuencias. 4- Cuando hay un buen ajuste entre el individuo y la Organización ambos se benefician.

4. NECESIDADES HUMANAS Las necesidades humanas pueden definirse como las condiciones o elementos del ambiente que permiten a la gente sobrevivir y desarrollarse. Los hombres están influenciados y moldeados por el ambiente, la socialización y l cultura que resulta infructuoso hablar de necesidads humanas genéricas Naturaleza Cultura La conducta humana está determinada por factores genéticos y biológicos La conducta humana es en gran medida producto de la experiencia y el aprendizaje.

5. Una necesidad se puede definir entonces como una predisposición genética a preferir unas experiencias más que otras. Cumple otras funciones básicas: influyen en nuestros sentimientos y guían el aprendizaje. La gente trata de satisfacer sus necesidades cuando no logra se siente infeliz, y es mucho mas probable que aprenda cosas que sean relevantes a sus necesidades .

6. ¿CUÁLES SON LAS NECESIDADES DE LA GENTE? Abraham Maslow : los seres unamos tienen necesidades variadas algunas mas fundamentales que otras. Inferiores Superiores cuando no estan satisfechas, domina la conducta; prioritarias y se tiens que satisfacer primero. Se hace evidente solo cuando las superiores han sido satisfechas.

8. TEORIA X Y TEORIA Y El punto central de la teoría sostiene que los gerentes tienen que dirigir y controlar el trabajo de los subordinados, los subordinados suelen ser pasivos, perezosos y con poca ambición prefieren ser guiados por un líder. según Douglas McGregor . Teoría X blanda: Contempla un estilo permisivo orientado a evitar conflictos y satisfacer las necesidades. Teoría X dura: Recalca la coerción, el control, castigo y la amenaza. Teoria X Teoria Y jerarquía de necesidades de Maslow. El papel de la gerencia consiste en logra que los intereses de la organización y empleados coincidan lo más posible, trata a la gente como adultos Confía demaciado en el control externo de la gente , trata a la gente como niños.

9. PERSONALIDAD Y ORGANIZACIÓN Chis Argyris Aporta la dimensión clásica sobre la dimensión de los Recursos humanos. Los individuos tienen “tendencias básicas hacia la autorrealización”. Toman orientaciones muy específicas a lo largo de su madurez y desarrollo Argyris como McGregor consideran que los gerentes interpretan el surgimiento de problemas como producto de la conducta de los trabajadores y no por fallas de la organización. Identificó un conflicto básico entre la personalidad y las maneras como se estructuran y gerencian las organizaciones

10. La resistencia y deserción de los empleados tienden a confirmar la Teoria X sobre la pereza de los empleados, su desinterés, incompetencia o veracidad. Argyris y McGregor señalan que los gerentes suelen tratar a los subordinados como si fueran niños satisfaciendo solamente sus necesidades más primarias Estilo de Liderazgos mas participativos podrían satisfacer esas necesidades más elevadas y aumentar los niveles de capacidad y motivación de los empleados

11. Dinámica de las relaciones interpersonales y de los grupos

12. Dinámica interpersonal En las organizaciones, como en el resto de la vida, las mayores alegrías y las mayores tristezas, los mejores y los peores momentos tienen lugar en las relaciones interpersonales Preguntas básicas ¿Qué está pasando realmente en esta relación? ¿Por qué la gente se comporta de esa manera? ¿Qué puedo hacer al respecto?

13. Argyris y Schön (1974) llevaron un poco más allá el tema d la eficacia de las relaciones interpersonales Las teorías en uso predicen lo que el individuo va a hacer en la realidad Las teoría en uso consiste en un programa o conjunto de reglas que nos especifican la manera de comportarnos A los gerentes les resulta casi imposible ver el desfase entre lo que dicen y lo que hacen. Argyris y Schön sostienen que la mayoría de los gerentes exhiben un modelo de conducta interpersonal defensiva.

14. Modelos Suponer que el problema fue originado por otras personas Desarrollar un diagnostico y una solución privada y unilateral Ya que es la otra persona causante del problema Si la otra persona se resiste o se pone a la defensiva, eso confirma el diagnostico original (que la otra persona causó el problema) Responde a la resistencia con una combinación de las siguientes acciones Intensificar la persuasión o la critica Proteger a la otra persona (respaldándola o reafirmándola) Rechazar a la otra persona

15. Modelo II de Argyris y Schön Enfatizar las metas comunes y la influencia mutua en las interrelaciones Comunicar abierta y públicamente los supuestos y creencias El modelo II estimula acciones dirigidas a comunicar tanto una actitud de defensa como actitud de búsqueda de información. Asertiva Integradora Pasiva Conciliadora Alta Baja Conducta de defensa y exploratoria

16. La filosofía de la gerencia por objetivos conductuales hace énfasis no en la manera de actuar del gerente sino en sus resultados Los gerentes subordinados se reúnen para considerar los objetivos mas importantes de los segundos y llegan a un acuerdo satisfactorio para ambos La GPT Gerencia por terror

17. Estilos gerenciales Las diferencias en estilos y caracteres crean otro reto importante para los gerentes Compararon los estilos autocrático, democrático y liberal en los clubes de niños. Encontraron que el estilo autocrático producía dependencia y desaliento Lewin Lippitt (White)

18. Estilos gerenciales Las diferencias en estilos y caracteres crean otro reto importante para los gerentes Lewin, Lippit y White Autocrático Democrático Liberal

19. Los grupos en la organizaciones Los grupos toman formas muy diversas: Comités Grupos de trabajo Grupos de proyectos Consejos superiores Consejos de facultad Consejos consultivos Las organizaciones están llenas de gente que piensa que no hay nada peor que trabajar en grupos, pues invariablemente éstos son ineficientes, confusos y frustrantes.

20. Procesos de grupos Roles informales Se definen mediante un título o una descripción de cargo Los roles en los grupos pequeños tienen una dimensión personal y otra orientada hacia la tarea o trabajo Normas informales de grupo Todos los grupos desarrollan un conjunto de normas Las familias producen un conjunto de reglas informales que determinan la manera de como se van hacer las cosas

21. Procesos de grupos Roles informales Se definen mediante un título o una descripción de cargo Los roles en los grupos pequeños tienen una dimensión personal y otra orientada hacia la tarea o trabajo Normas informales de grupo Todos los grupos desarrollan un conjunto de normas Las familias producen un conjunto de reglas informales que determinan la manera de como se van hacer las cosas

22. CÓMO MEJORAR LA GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS

23. Una gerencia comprometida es una ventaja competitiva Durante más de un cuarto de siglo los teóricos y gerentes de recursos humanos han enfrentado preguntas. ¿Qué puedo hacer para convertir este lugar en un mejor sitio de trabajo? ¿Cómo generar la moral, reducir la rotación o disminuir el ausentismo? ¿Cómo crear o fortalecer la confianza de los empleados en la gerencia de la organización? ¿Qué podemos hacer para utilizar mejor los RRHH en nuestra organización?

24. General Motors Inversión pequeña en aplicaciones y recursos humanos Finales de los 60´s inicios de los 70´s Las ganancias empezaron a declinar

25. El uso de encuestas y cuestionarios para fines de realimentación Años 40 Investigadores de University of Michigan iniciaron la elaboración de encuestas y cuestionarios elementos humanos Motivación., Comunicación, Estilos de liderazgo y Clima Organizacional Rensis Likert Fue fundador de Survey Research Center of Michigan su libro de 1961 New Patterns of Managment Considera que creencias de sentido común sobre la gerencia estaban erradas por ignorar el elemento humano en las organizaciones El nuevo sistema gerencial mantenía la estructura jerárquica básica de las organizaciones pero recalcando más la importancia de los grupos y la calidad de las relaciones interpersonales

26. Rensis Likert La teoría se apoyaba fuertemente en los datos obtenidos a través de cuestionarios y encuestas contribuyo la evolución de la realimentación generada por estas exploraciones como enfoque para el mejoramiento organizacional se tabulan los cuestionarios luego se analizan los resultados de cada unidad y subunidad de trabajo.

27. Evolución del desarrollo organizacional DO Desarrollo Organizacional Década 60 Década 70 Década 80 Mirvis (1988). DO una filosofía orientada al proceso construida en torno a los valores de expresión humana. DO, cambia su énfasis con respecto a la técnica intento desarrollar diferentes tipos de intervención para distintos problemas organizacionales. según Mirvis pasa de un enfoque facilitador y centrado a uno más directivo , centrado en la organización se considera como una estrategia para ayudar a las organizaciones mantienen la estabilidad entre ambientes cambiante y turbulentos

28. El DO Como el aire, está a nuestro alrededor Pero es difícil de definirlo y retenerlo. Es también una actividad muy personalizada donde el estilo del consultor es un determinante muy significativo. Fullan, Miles y Taylor la probabilidad de éxito de cualquier programa de DO es de aproximadamente del 50%. La teoría Z William Ouchi publicada en 1981 Se publico este libro cuando la economía de EEUU no era tan buena Japón era superior al país norteamericano por esa razón siempre hubo rivalidad Propone reorientar nuestra mirada hacia las relaciones humanas en el mundo corporativo

29. DIFERENCIAS Estados Unidos Japón tienen tazas de movilidad y rotación altas Proporcionan a su fuerza de trabajo básica empleo de por vida la evolución es explicita y la promoción es rápida la evolución es implícita y sutil, la promoción no es frecuente reconoce y premia e l individualismo aprecia los esfuerzos colectivos William Ouchi

30. Un nuevo viaje en la carrera automovilística más larga del mundo La NUMMI Era una empresa conjunta entre Generals Motors y Toyota Generals Motors Toyota Aportaba los trabajadores, la planta y la licencia Gerenciaba la planta y la producción El diseño de la producción estaba a cargo de Toyota Se dividía por la mitad entre Chevrolets y Toyotas Presidente Kan Higashi