Este documento incorpora estudios de casos
documentados originalmente en la publicación de 2010, “Integrated Project
Entrega: Casos de Estudio” por AIA / AIA California Council
AIA, AIA Minnesota, Escuela de Arquitectura –
Universidad de Minnesota
marzo de 2012
CASO IPD
ESTUDIOS
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Tabla de contenido
Acerca de este estudio
Definición de términos
Grado de ENI
Estudios de caso
Mapa Nacional de IPD
Hospital Cerro Catedral
Definición de IPD ­ AIA
Centro de atención ambulatoria Encircle Health
Escuela de Periodismo Walter Cronkite
Definición de IPD: este informe
Centro médico UCSF Mission Bay
Introducción
Recursos
Agradecimientos
SpawGlass Oficina Regional de Austin
Edith Green Wendell Wyatt Modernización del Edificio Federal Autodesk
Inc.
Resumen ejecutivo
Sutter Health Fairfield Medical Office Building Cardinal
Glennon Children's Hospital Expansión St. Clare Health
Center
Selección de Proyectos
Remodelación de las instalaciones del plan maestro MERCY
Créditos
Remodelación de Lawrence y Schiller
Motivaciones de DPI
Resumen de la encuesta
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Acerca de este estudio
ESTUDIOS DE CASOS DE DPI 1
Introducción
Resumen ejecutivo
Definición de IPD ­ AIA
Sin embargo, la curva puede volverse menos pronunciada mediante relaciones
profesionales preexistentes y proyectos relativamente sencillos.
La IPD se está implementando en entornos cada vez más diversos, lo que nos
permite comprender mejor dónde es más eficaz. Al estudiar una variedad de
proyectos, podemos comprender mejor cómo se compara IPD con los métodos
tradicionales de entrega de proyectos para diferentes tipos de proyectos y equipos y
visualizar su desarrollo continuo. Documentar cómo se ha adaptado y aplicado IPD
a cada uno de los proyectos de este estudio demuestra que IPD es un método que
emplea múltiples estrategias para lograr equipos colaborativos de alto rendimiento y
no puede reducirse a una estructura contractual o fórmula de gestión. Al comparar
este conjunto de proyectos según cómo siguieron o adaptaron las estrategias
contractuales y de comportamiento de IPD, podemos ver cómo algunos aspectos de
IPD han tenido un mayor impacto que otros. El grado en que los proyectos
implementaron estrategias de IPD, desde
Para los equipos relativamente experimentados, IPD continúa siendo perfeccionado
y ajustado para cumplir con las necesidades específicas del proyecto y del equipo.
Dado que IPD es un modelo de entrega relativamente nuevo, no
sorprende que los participantes hayan tenido menos experiencia en proyectos con
IPD que con los modelos de entrega tradicionales o de diseño y construcción.
Al yuxtaponer los casos de AIA/AIA­CC 2010 a los proyectos documentados
en 2011­12, podemos ver el rápido ritmo de cambio de 2004 a 2012. El edificio de
consultorios médicos Fairfield de Sutter, iniciado en 2005, se considera uno de los
primeros Los proyectos de IPD en Estados Unidos, y varios otros en ese momento,
obviamente están enfrentando los desafíos de crear nuevas estrategias para lo que
entonces era un tipo de entrega de proyectos muy nuevo. A pesar de muchos años de
experiencia con la entrega de equipos colaborativos o incluso integrados (generalmente
en la forma de Diseño­Construcción, pero a veces incluso en configuraciones de
Diseño­Oferta­Construcción), IPD en su forma pura requirió un replanteamiento
significativo de muchos procesos centrales.
éxito de un proyecto colaborativo centrado en las actividades que sientan las bases para
Los participantes del proyecto con incluso una o dos experiencias de IPD
pueden influir mucho en el equipo. Como era de esperar, para los equipos de IPD
por primera vez, se encuentran con una curva de aprendizaje empinada.
Los proyectos posteriores, junto con el resto de la industria de la construcción,
Cada vez es más claro que hay muy pocos proyectos IPD “puros”.
Este estudio es una revisión de nuestro informe publicado en febrero de 2011.
Avanza el estudio anterior con la inclusión de un nuevo estudio de caso (Universidad de
California en San Francisco, UCSF), el informe de los resultados de la encuesta y la
adición de los seis casos documentados en la publicación AIA/AIA­CC de 2010 de
“Entrega integrada de proyectos: Estudios de caso." Mientras que los esfuerzos de
estudios de caso anteriores se limitaron a un puñado de proyectos que ejecutan IPD, este
esfuerzo se enmarca ampliamente, eligiendo proyectos de varios tipos de programas,
tamaños, composición de equipos y ubicaciones. Además, este conjunto de ejemplos de
casos documenta una amplia gama de experiencias de equipo, desde equipos con
bastante experiencia en IPD hasta aquellos que utilizan su proyecto como una experiencia
de aprendizaje. El nivel de experiencia de los equipos se muestra gráficamente en las
páginas de un vistazo de la matriz. Único en este estudio es la oportunidad de estudiar
proyectos desde las primeras fases hasta su finalización. Siguiendo los proyectos a lo
largo del tiempo, esperamos obtener información sobre la evolución de cada proyecto, su
cultura colaborativa y las áreas de éxito y desafío. Este documento se centra en las
actividades del proyecto que sientan las bases para las prácticas colaborativas en IPD.
términos de gestión, estrategias sociales, ambientales y tecnológicas, se documenta
en un cuadro “Grado de DPI”.
claramente se benefició de los primeros proyectos y sus "lecciones aprendidas".
Igualmente claro, hay más espacio para el aprendizaje y los proyectos actuales
deben adaptarse para cumplir con las nuevas demandas y los desafíos específicos
del proyecto.
La respuesta de la encuesta muestra que la mayoría de los proyectos que
buscan IPD utilizan acuerdos de IPD personalizados. Incluso esos
Los resultados de la encuesta de 127 participantes confirman algunas hipótesis
esperadas pero también arrojaron algunas sorpresas. Por ejemplo, como se
esperaba, un equipo con más experiencia tiene una mayor comprensión y valor de los
principios de IPD. Sin embargo, aunque anecdóticamente, la ubicación conjunta se
valora mucho, no fue un factor significativo en la percepción de una comunicación
abierta y efectiva. Esta evidencia un tanto contradictoria indica que se necesita un estudio
futuro para comprender mejor qué factores son más relevantes para la
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•Participantes clave unidos como iguales •Riesgo financiero
compartido y recompensa basada en el proyecto
Para nuestro estudio, consideramos que un proyecto seguía IPD si incorporaba
los marcadores enumerados a continuación. Se observaron variaciones en las
estrategias, tácticas y principios contractuales.
Acuerdo)
•Presupuestar y crear un equipo para el trabajo intensivo de
diseño •Contribución temprana de la experiencia (Participación temprana de Key
•Exenciones de responsabilidad entre participantes clave
•Transparencia fiscal entre participantes clave •BIM: ensayo
virtual de construcción y revisiones continuas de constructibilidad
•Procesos de construcción ajustada •Coubicación
participantes)
•Relaciones preexistentes entre las partes •Campeón/
Facilitador (Liderazgo de todos) •Recompensa y riesgo
financiero compartido basado en el proyecto
Marcadores IPD
definir IPD para este estudio. Reorganizamos las características en dos
categorías, "marcadores" de IPD y "estrategias" de IPD.
Toma de decisiones)
•Comunicación abierta •Riesgos
identificados y aceptados temprano
•Toma de decisiones informada y equilibrada (Colaborativa
Principios de comportamiento
•Respeto mutuo y confianza
•Voluntad de colaborar •Comunicación
abierta
Esto ayuda a distinguir entre las características únicas de los proyectos de
DPI y las tácticas o estrategias empleadas, ya sean comerciales, sociales,
ambientales o tecnológicas, para respaldar el proceso de DPI.
Estrategias de DPI
• Participantes clave unidos como iguales (multipartidista)
Resultado
Cátedra de Construcción en la Universidad de Melbourne y
Definición de entrega integrada de proyectos: AIA/AIACC, 2010 IPD es
un método de entrega de proyectos que se distingue por un acuerdo
contractual entre un mínimo de propietario, constructor y profesional de
diseño que alinea los intereses comerciales de todas las partes. IPD motiva la
colaboración a lo largo del proceso de diseño y construcción, vinculando el éxito de
las partes interesadas con el éxito del proyecto, y encarna los siguientes principios
contractuales y de comportamiento:
Ver también la representación gráfica de los proyectos en “Grado de DPI”.
Resultado
Criterios)
El uso de acuerdos estándar de múltiples partes, como el Acuerdo de múltiples
partes de formulario estándar AIA C­191 para IPD, personalizó los contratos para
eliminar ciertos aspectos de responsabilidad o riesgo/recompensa compartidos,
componentes previamente definidos como críticos para lograr IPD "puro". Mientras
la industria se esfuerza por definir IPD en el mundo ideal, el desorden del mundo
real continúa moldeando nuestra comprensión de la integración y la colaboración.
Descubrimos que, aunque varios de los ejemplos de casos no cumplieron con
todos los principios contractuales enumerados a continuación en Integrated
Project Delivery Defined: AIA/AIACC, 2010, cumplieron con todos los principios de
comportamiento y ofrecieron información sobre las formas en que se puede adaptar
IPD.
Principios Contractuales
• Exenciones de responsabilidad entre los participantes
clave • Transparencia fiscal entre los participantes clave •
Participación temprana de los participantes clave • Criterios
de objetivos del proyecto desarrollados conjuntamente • Toma
de decisiones en colaboración
•Contratos Relacionales
IPD ofrece muchas ventajas potenciales sobre un modelo tradicional de diseño
de licitación y entrega, pero cada equipo debe determinar por qué IPD es
apropiado para ellos. El taller también desarrolló un método para perfilar cada
caso en términos de sus motivaciones para usar IPD. A medida que damos
seguimiento a la segunda fase de este esfuerzo de estudio de caso, podemos
encontrar que hay ciertos proyectos mejores
A través de un proceso de taller dirigido por el profesor Paolo Tombesi,
Markku Allison, arquitecto de recursos de AIA, adaptamos los principios
contractuales y de comportamiento anteriores para
•Protección contra litigios •Objetivos
del proyecto alineados (Objetivo del proyecto desarrollado conjuntamente
Motivaciones de DPI
Definición de IPD: este informe
2
ESTUDIOS DE CASOS DE DPI
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1) Principios contractuales de IPD (acuerdo de múltiples partes): IPD
proporciona varios beneficios a los participantes. Residencia en
Las motivaciones para seleccionar IPD se dividen en cinco categorías:
4) Gestión de riesgos: la
reducción o gestión de riesgos puede estar vinculada con el costo o el cronograma,
pero también puede incluir el riesgo transaccional inherente al tipo de proyecto, el sitio
u otras condiciones. Si la gestión de riesgos es un factor crítico, la mayor comunicación
en IPD puede ser una ventaja particular.
5) Complejidad técnica: un alto
grado de complejidad generalmente exigirá la integración de la experiencia y
requerirá un nivel de coordinación que se pueda lograr en un entorno de IPD.
1) Ventaja de mercado: elegir
usar IPD puede brindar una ventaja de mercado. IPD puede brindarles a las
empresas una experiencia valiosa sobre la cual promocionarse como líderes de la
industria. Mejorar la entrega también puede ser una ventaja de mercado si se pueden
lograr resultados medibles. Para los propietarios en serie, los ahorros en un proyecto
realizado en IPD se pueden aprovechar en muchos edificios. Las tendencias del
sector de la salud muestran que la IPD puede convertirse en un método de entrega
estándar esperado.
Varios de los casos han desarrollado métricas y tienen resultados
preliminares para medir. Sin embargo, en esta primera fase del estudio, es
demasiado pronto para comenzar a sacar conclusiones sobre los resultados
exitosos de cualquier decisión relacionada con la ENI.
Resumen de los resultados preliminares Los
puntos destacados de los resultados resumen las tendencias iniciales. No son
exhaustivos, pero se enfocan en cinco áreas principales de interés: efectos de 1)
principios contractuales de IPD, 2) uso de un sistema de construcción Lean, 3)
ubicación conjunta, 4) uso de facilitadores de creación de equipos y 5) proyecto
colaborativo entrega. A continuación se informan los resultados de las hipótesis que
fueron/no fueron respaldadas; sin embargo, aquellas hipótesis que no fueron
sustentadas ofrecen datos igualmente importantes.
Distribución y respuesta del cuestionario El cuestionario
se envió electrónicamente a cinco equipos en octubre de 2011: Cathedral
Hill Hospital (n=64), Lawrence and Schiller Remodel (n=6), SpawGlass Regional
Office (n=9), Mercy Medical Center (n= 12), y Modernización de la Oficina Federal de
Edith Green Wendell Wyatt (n=36). Los tamaños de los equipos variaron; por lo tanto,
algunos proyectos pueden tener una muestra de población demasiado pequeña para
ser significativa. En general, las tasas de respuesta fueron buenas, alcanzando al
menos el 50 % en todos los proyectos.
Los proyectos anteriores, documentados originalmente por Jonathan
Cohen para AIA/AIA­CC, no solicitaban directamente información sobre la
motivación para seleccionar IPD. Nuestro equipo de investigación sintió que era
útil tener un perfil de IPD para todos los casos en la matriz y, por lo tanto, con fines
de comparación, interpretó la información de la entrevista para crear perfiles para esos
casos.
Se necesita más investigación sobre ambas condiciones.
2) Previsibilidad de costos: a
todos los proyectos les gustaría cumplir con el presupuesto, sin embargo, para
algunos, la previsibilidad de los costos es un factor determinante.
citado fue la participación temprana de un conjunto más amplio y diverso de áreas
de especialización, incluidos los contratistas comerciales.
3) Previsibilidad del cronograma: similar al costo, todos los proyectos comparten el
objetivo de cumplir con el cronograma planificado, pero para algunos proyectos, este
es un factor importante.
adecuado para IPD. Por ejemplo, la complejidad técnica del proyecto puede ser
alta, por lo que requiere la participación previa de expertos en comercio. Incluso en
esta etapa inicial del estudio, hemos visto que los equipos encuentran que sus razones
iniciales para elegir IPD están evolucionando a medida que comprenden mejor los
beneficios y desafíos de IPD. En algunos casos, se ha encontrado un gran valor en
áreas imprevistas.
Las tácticas para lograr los objetivos en cada una de estas áreas pueden o no
ser exclusivas de IPD; sin embargo, para proyectos que tienen fuertes
motivaciones en varias categorías, IPD puede ofrecer una ventaja sobre la
entrega tradicional. La colaboración y la integración pueden ocurrir en cualquier
método de entrega de proyectos, sin embargo, IPD establece estructuras que hacen
que sea más probable que ocurra. En particular, los participantes del estudio
notaron que la buena colaboración en el diseño y la construcción se eleva a un nivel
aún más alto en IPD. Esta mejora se puede atribuir a una variedad de fuentes, pero
la mayoría
Este informe presenta los datos recopilados de un cuestionario
electrónico que encuestó a cinco equipos de Entrega Integrada de Proyectos
(IPD) como parte del esfuerzo de estudio de caso más amplio. El objetivo del
cuestionario era medir la percepción de los miembros individuales del equipo
sobre cómo las tácticas de IPD afectaban las características conductuales y relacionales
deseadas.
Resumen del estudio
ESTUDIOS DE CASOS DE DPI 3
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A este grupo se le envió una segunda encuesta más detallada solicitando
información específica sobre su proyecto. Dado que se planeó que este esfuerzo
de estudio de caso tuviera varias fases, se eligieron proyectos que actualmente se
encuentran en sus primeras fases de entrega. Se hizo una selección adicional para
garantizar la diversidad de perfiles de proyectos y la voluntad de compartir información
para el estudio.
Los proyectos de casos fueron seleccionados luego de aplicar varios filtros a
una encuesta realizada por AIA en septiembre de 2010. La encuesta fue enviada
a todos aquellos que habían descargado el AIA/AIA­CC 2007
Sin embargo, Lean no pareció tener un efecto sobre el respeto de las contribuciones
de los participantes que se indica al escuchar y considerar de manera justa las
ideas de los participantes.
Los facilitadores de formación de equipos desencadenaron un efecto
positivo en la percepción de los participantes de compartir la información del
proyecto con todos los miembros del equipo por igual, su comprensión de los
roles de los miembros del equipo y la comunicación efectiva entre los miembros
del equipo. Sin embargo, los participantes no percibieron un efecto positivo de
un facilitador sobre cómo los participantes comparten sus ideas y opiniones con
los miembros del equipo, o el respeto de los miembros del equipo por las
contribuciones de los participantes al escuchar y considerar de manera justa sus
ideas.
3) Co­ubicación: Lo
más sorprendente es que un examen de la co­ubicación reveló resultados
mixtos. Se percibió que la ubicación conjunta afectaba positivamente la capacidad
de los participantes para comunicarse con los miembros del equipo de otras partes
contratantes, la eficiencia del proceso de trabajo y su interacción directa con los
miembros del equipo que trabajan para las otras partes contratantes. Sin embargo,
la ubicación conjunta no tuvo efecto en la percepción de los participantes de una
comunicación abierta y efectiva. Además, los participantes no percibieron que la
ubicación conjunta (en ningún grado) tuviera un efecto sobre la interacción indirecta
con los miembros del equipo que trabajan para otros.
(Media=2,53, n=40); e ingeniero (Media=2.13, n=16).
partes contractuales.
2) Uso de un sistema de construcción Lean: en
general, los participantes perciben que el uso de un sistema de construcción
Lean tiene un efecto positivo en varias áreas críticas: compartir información del
proyecto con todos los miembros del equipo, compartir ideas y opiniones con los
miembros del equipo y en la eficiencia del proyecto.
4) Uso de facilitadores de formación de
equipos: Un examen del uso de facilitadores reveló resultados mixtos.
Los datos faltantes fueron el resultado de alguna variación en las preguntas hechas
a los participantes y también pueden indicar un problema con la comprensión de
las preguntas.
el efecto sólo algo positivo (Media = 1,82, n = 17). Todas las partes también
percibieron un efecto positivo de la entrega colaborativa del proyecto en la calidad
del diseño; curiosamente, los arquitectos calificaron este efecto en menor grado
(media = 2.08, n = 26) que todas las demás partes del contrato: contratista
(contratista general/gerente de construcción ) (Media=2,63, n=32); contratista
(comercio)
5) Entrega colaborativa de proyectos: La
percepción de un efecto positivo de la entrega colaborativa de proyectos
sobre la eficiencia del proyecto varió según la parte contratante. Todas las
partes percibieron que tuvo un efecto positivo, sin embargo, los contratistas
(contratista general/gerente de construcción) percibieron la entrega
colaborativa como significativamente más positiva (media = 2.79, n = 33) que los
ingenieros que vieron
Datos específicos del
proyecto Los resultados detallados del cuestionario para cada proyecto se
pueden encontrar dentro de la matriz en la categoría "Datos de la encuesta".
los hallazgos del análisis de proyectos, el riesgo financiero compartido y
los incentivos de recompensa, el uso de exenciones de responsabilidad y
la transparencia fiscal tuvieron un efecto positivo en la percepción de confianza y
respeto de los equipos por los socios del proyecto.
publicación, “Entrega integrada de proyectos: una guía”, y pidió a los encuestados
que identificaran su uso o probabilidad de usar un acuerdo de múltiples partes o DPI.
Respondieron más de 1400 personas, el 25 % indicó que estaba usando o tenía la
intención de usar IPD en un proyecto.
Los casos AIA/AIA­CC se eligieron utilizando un proceso muy diferente que refleja
el número extremadamente pequeño de proyectos que se habían completado
cuando se inició ese informe. Para ese informe, se eligieron proyectos que se
habían completado con éxito, en equilibrio con el deseo de tener cierta diversidad
de geografía y tipo de proyecto.
Limitaciones del estudio El
desequilibrio en las poblaciones de muestra (n) entre los proyectos dentro de este
estudio y los datos faltantes podrían haber sesgado los resultados del estudio,
comprometiendo los hallazgos. Además, el tamaño de la muestra del estudio limita la
generalización de los hallazgos de un proyecto a otro dentro del estudio; también limita
la generalización de los hallazgos de esta fase del estudio a proyectos fuera de este
estudio.
El análisis de los datos fue principalmente descriptivo (medias, porcentajes)
Selección de Proyectos
ESTUDIOS DE CASOS DE DPI 4
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, PhD, (análisis de datos de encuestas)
Encircle Health Ambulatory Care Center, foto cortesía
de HGA Architects and Engineers
Amanda Aspenson, asistente de investigación
Universidad de Melbourne, Facultad de Arquitectura
Escuela de Periodismo Walter Cronkite, Universidad Estatal de Arizona, foto de Bill
Timmerman
Participantes del estudio de la Universidad de Minnesota:
Hospital Cerro Catedral
Christopher Trotta, Array HFS
Caren S. Martin, PhD, coautora del resumen/datos de la encuesta Hye­
Young Kim, PhD, coautora del resumen/datos de la encuesta
Profesor Paolo Tombesi (consultor del taller)
Beverly Hauschild­Baron, AIA honoraria
Tu­Anh Bui, LHB
Paul Reiser, Herrero Boldt
Ray Corby, matriz HFS
Steve Fiskum, AIA, HGA Rick
Hintz, AIA, Perkins & Will Jerod Hoffman,
MBJ Ingeniería Karie Johnson, AIA, AEC
Transformación David Jordani, FAIA, David Jordani
Consultoría Virginia Marquardt, DLR Group Dan Murphy, MBJ
Ingeniería Dennis Mulvey, AIA, A&P Pat O'Connor, Faegre y
Benson Tim Sessions, AIA, BWBR
Caren Martin, PhD, profesora asociada (consultora de encuestas)
Baris Lostuvali, Herrero Boldt
Edificio de consultorios médicos de Sutter Health Fairfield,
foto de Vance Fox
Meredith Hayes Gordon, Perkins y voluntad
Renee Cheng, AIA, investigadora principal
Seon Mi Choi
St. Clair Health Center, foto de la izquierda por Jonathan Cohen, foto
de la derecha cortesía de HGA Architects and Engineers
Pauv Thouk, Julie Snow Architects
Paul Sieben, LeanTrak (representante del propietario)
Markku Allison, AIA, arquitecto de recursos
Carl Davis, Arreglo HFS
AIA Minnesota:
Construcción y Planificación:
Kai Salmela, asistente de investigación y gráficos
Randall Von Ryan, Array HFS
Participantes del Taller Definición y Perfil del Proyecto IPD:
Dave Kievet, Boldt
Junta Asesora de Estudio de Caso de IPD:
Bake Baker, AIA, McGough, Inc.
Estudio de AIA/AIA­California Council: AIA/AIA­
CC 2010 “Entrega integrada de proyectos: estudios de casos” fue
escrito por Jonathan Cohen, los seis proyectos documentados en esa
publicación han sido adaptados para su inclusión en esta matriz de estudios de
casos.
Créditos fotográficos:
Allison Fritz, MS&R
Mike Hara, objetivo
Universidad de Minnesota, Facultad de Diseño:
Sede de la división de soluciones AEC de Autodesk Inc., foto de Jonathan Cohen
Steve Peppler, Grupo Smith
Andy Sparapani, HerreroBoldt
Patrick Canadá, Donley's
Hye­Young Kim, PhD, profesora asistente (consultora de encuestas)
Equipo de investigación de la Universidad de Minnesota:
Dave Choinard, ingeniería de Osborn
Ampliación del Cardinal Glennon Children's Hospital, foto de
Sam Fentress Nick Potts, HGA
Remodelación de las instalaciones del plan maestro MERCY
AAI:
Katy Dale, autora principal y coordinadora
Agradecimientos
Créditos
ESTUDIOS DE CASOS DE DPI 5
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Bob Farmer, contratistas SpawGlass
Osman Chao, RPD
Remodelación de Lawrence y Schiller
Mark Harrington, Contratistas SpawGlass
Ray Trebino, DPR
Arquitecto: HDR Architecture, Constructor: Sundt Construction
Dossick, CS y Neff, G. (2010). Divisiones organizativas en la construcción
comercial habilitada para BIM. Revista de ingeniería y gestión de la
construcción, 136(4), 459­467. doi: 10.1061/ASCECO.1943­7862.0000109
Grupo de Soluciones
Arte Arredondo, BGK Arquitectos
Centro de atención ambulatoria Encircle Health
sitio web: http://www.aia.org/contractdocs/AIAS077630
Propietario: Sutter Regional Medical Foundation, Arquitecto: HGA
Chuck Caye, Smith y obedecer
Mark Luke, Mark Luke Construction Aaron
Kruse, Mark Luke Construction Jeremy
Christopherson, RSArchitects Dave Johnson,
Baete Forseth HVAC Randy Grotenhuis, Midwestern
Mechanical Tom Smithback, Electrical Supply Co.
Kenneth Beck, eléctrico del lago Erie
Un marco conceptual y empírico para la distribución social de los
sistemas cognitivos. Investigación de Sistemas Cognitivos. doi:10.1016/
j.cogsys.2007.07.002
Centro médico UCSF Mission Bay
Escuela de Periodismo Walter Cronkite, Universidad Estatal de Arizona
Expansión del Cardinal Glennon Children's Hospital
Propietario: SSM Healthcare, Arquitecto: Christner Inc., MEP Ingeniero:
McGrath Inc., Constructor: Alberici Constructors, Inc.
Patrick Williams, SpawGlass, Contratistas
Laurel Harrison, Stantec
Universidad, Arquitecto de Diseño: Ehrlich Architects, Ejecutivo
(Informe para AIA/AIA­Consejo de California). Obtenido del sitio web del Instituto
Americano de Arquitectos: http://www.aia.org/about/initiatives/AIAB082049
Participantes del estudio AIA­CC:
Autodesk Inc. Sede de la división de soluciones AEC Propietario:
Autodesk Inc., Arquitecto: KlingStubbins, Constructor: Tocci Building Companies
Tommy Kosarek, BGK Arquitectos
Lenae Liddiard, Canfield Business Interiors/ Innovación
Edificio de oficinas médicas de Sutter Health Fairfield
Durga Saripally, RPD
Consejo AIA/AIA California. (2007). Entrega integrada de proyectos: una guía.
Obtenido del Instituto Americano de Arquitectos
Manny Gonzales, Socios de Salud de la Comunidad de la Misericordia
Propietario: SSM Healthcare, Arquitecto: HGA Architects y
Rick Moore, BGK Arquitectos
Propietario: Encircle Health, una LLC compuesta por ThedaCare y grupos de
médicos independientes, Arquitecto: HGA Architects y
Ingenieros, Constructor: The Boldt Company
Ingenieros, Constructor: Alberici Constructores
Edith Green Wendell Wyatt Modernización del edificio federal Pat Brunner, GSA
Región 10 Don Eggleston, SERA Architects Stuart Colby, SERA Architects
Jennifer Taylor, SERA Architects Troy Dickson, Howard S. Wright
Consejo de AIA California. (2007). Entrega integrada de proyectos:
una definición de trabajo. Obtenido de: http://ipd­ca. net/IPD%20Definition.htm
Barnier, AJ, Sutton, J., Harris, B. y Wilson, R. (2007).
Arquitectos e Ingenieros, Constructor: The Boldt Company
SpawGlass Oficina Regional de Austin
MacArthur Reyes, electricidad del lago Erie
Stuart Eckblad, UCSF
Propietario: Ciudad de Phoenix, Usuario/Ocupante: Estado de Arizona
Cohen, J. (2010). Entrega integrada de proyectos: estudios de casos.
Centro de salud St. Clare
Recursos
ESTUDIOS DE CASOS DE DPI 6
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la Asociación de Administración de la Construcción de América CMAA).
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Colaboración electrónica: venciendo la paradoja del conocimiento.
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Metodológicas, Teóricas y Tecnológicas de lo Tangible. Revista de
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dvid=&recspec=AIAS078435
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7
ESTUDIOS DE CASOS DE DPI
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Definición de términos
8
ESTUDIOS DE CASOS DE DPI
Enlaces Útiles
Fuente
Centro CIFE de ingeniería de instalaciones integradas
Instituto de la Construcción:
Entrega
Gerente de Construcción CM
Diseño de valor objetivo de TVD
Diseño y construcción virtual de VDC
Centro AIA para la Práctica Integrada http://
network.aia.org/centerforintegratedpractice/home/
Construyendo
conocimiento
Precio Máximo Garantizado GMP
Consultado el 13 de marzo de 2012. Desde http://
Porcentaje completo del plan
Calculado como el "número de tareas completadas en el día indicado" dividido por
el "número total de tareas realizadas para la semana".
c=AIAS078435
para
Inclinarse
AIA Instituto Americano de Arquitectos
Sistema del último planificador
El objetivo del proceso es aumentar el valor y eliminar el desperdicio (tiempo,
dinero, esfuerzo humano).
Centro de ingeniería de instalaciones integradas http://
cife.stanford.edu/
Glosario.
Diseño yconstrucción.
Lichtig, W. y G. Howell. (2011).
Modelado de información de construcción BIM
Porcentaje completo del plan PPC
Construcción esbelta
Proyecto
en
Contratista general de GC
Lean Construction se extiende desde los objetivos de un sistema de
producción ajustada: maximizar el valor y minimizar el desperdicio. Utiliza técnicas
específicas, como el sistema Last Planner, Target Value Design, y las aplica en el
proceso de entrega de un proyecto de construcción.
Programas e iniciativas de AIA: práctica integrada: entrega integrada de
proyectos http://www.aia.org/about/initiatives/AIAS078435?dvid=&recspe
A3
que el estado del sistema pueda ser entendido de un vistazo por todos los
involucrados y que las acciones tomadas apoyen los objetivos del sistema.
www.leanconstruction.org/glossary.htm
LCI
LCI
Acrónimos
Instituto de Construcción Esbelta
Métrica de confiabilidad
La medida en que un plan es un pronóstico preciso de eventos futuros, medido por
el porcentaje de finalización del plan. Ejemplo: si sus planes de trabajo semanales
tienen un PPC del 60 %, predicen con precisión la finalización/liberación del 60 %
de las tareas representadas como asignaciones semanales.
Diseño de valor objetivo
Una práctica de gestión disciplinada que se utilizará desde la definición hasta la
construcción para garantizar que la instalación se diseñe dentro del presupuesto y
cumpla con las necesidades y los valores operativos de los usuarios.
Instituto de Construcción Esbelta
Definiciones
Un formulario de informe de una página (11x17) que guía la resolución de
problemas y la toma de decisiones. El A3 incluye los antecedentes, la declaración
del problema, el análisis, las acciones correctivas propuestas (y el plan de acción)
y los resultados esperados, a menudo con gráficos.
Last Planner System Un
sistema de planificación colaborativo basado en compromisos que integra
múltiples elementos (planificación de extracción, planificación anticipada
de preparación con análisis de restricciones, planificación de trabajo
semanal basada en promesas confiables y aprendizaje) para producir un flujo de
trabajo predecible en la construcción y puesta en marcha de proyectos
Entrega de proyectos integrados de IPD
LPS
http://www.leanconstruction.org/index.htm
Gestión visual Las
actividades, los planes, los cronogramas, las medidas y los
indicadores de rendimiento de la producción se muestran a simple vista. esto asegura
Inclinarse
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AHORA UTILIZA O PLANEA UTILIZAR UN ACUERDO DE IPD
SEPTIEMBRE 2010 ENCUESTA AIA DE PROYECTOS Encuesta realizada para los estudios de casos de AIA/AIA­MN/UMN
2011 IPD www.aia.org/ipdcasestudies2011.
Mapa dibujado por Kai Salmela bajo la dirección de Renée Cheng, Universidad de Minnesota
100,000 pies cuadrados
Carmelo, IN
$25­50 millones
55,000 pies cuadrados 610,000 pies cuadrados
Madison, WI >
$100 millones
14 millas; más de
50 puentes
900,000 pies cuadrados
55,000 pies cuadrados
Stafford, TX < $5
millones
450,000 pies cuadrados
20,000 pies cuadrados
800,000 pies cuadrados
Bamberg, SC
$10­25 millones
20,000 pies cuadrados
80,000 pies cuadrados
Bedford, VA <
$5 millones
Oakland, California
> $100 millones
15,000 pies cuadrados
Central City, NE $10­25
millones
Portland, Oregón
> $100 millones
400,000 pies cuadrados
San Francisco
Palm Desert, California
< $5 millones
9,000 pies cuadrados
620,000 pies cuadrados
300,000 pies cuadrados
Fairfax, VA <
$5 millones
El Cerrito, CA < $5
millones
Barstow, CA $
25­50 millones
10,000 pies cuadrados
Bellevue WA $
25­50 millones
Cedar Rapids, IA $
25­50 millones
Sacramento, California
> $100 millones
114,000 pies cuadrados
Los Ángeles, CA
$50­100 millones
CA
$ 25­50 millones
Arlington, Texas
$50­100 millones
63,000 pies cuadrados
500,000 pies cuadrados
Fishkill, Nueva
York $ 10­25 millones
Peoria, IL
$25­50 millones
9,000 pies cuadrados
Bellevue,
Washington $ 50­100 millones
Chicago, IL >
$100 millones
Río Rocky, OH $
50­100 millones
68,000 pies cuadrados
Dorado, CO $
50­100 millones
26,000 pies cuadrados
3000 pies cuadrados
82,000 pies cuadrados
Fort Riley, KS >
$100 millones
125,000 pies cuadrados
200,000 pies cuadrados
tamaño no revelado
Owensboro, KY >
$100 millones
260,000 pies cuadrados
Sioux Falls, SD < $5
millones
Fint, MI
$10­25 millones
6000 pies cuadrados
Pocatello, ID $
50­100 millones
Minneapolis, MN < $5
millones
80,000 pies cuadrados
154,000 pies cuadrados
250,000 pies cuadrados
Pasadena, CA >
$100 millones
80,000 pies cuadrados
500,000 pies cuadrados
Saint Peters, MO $10­25
millones
tamaño no revelado
San Francisco, CA >
$100 millones
220,000 pies cuadrados
Madison, WI >
$100 millones
Davis, CA $
25­50 millones
Pasco, WA
$5­10 millones
Issaquah,
Washington > $100 millones
Beachwood, OH $
10­25 millones
781,000 pies cuadrados
Goleta, CA $
10­25 millones
4000 pies cuadrados 44,352 pies cuadrados
Alexandria, VA $100
millones +
San Francisco, CA >
$100 millones
playa de newport,
tamaño no revelado
tamaño no revelado
Concord, MI <
$5 millones
Flint, MI $
25­50 millones
66,000 pies cuadrados
900,000 pies cuadrados
Tarzana, CA
$5­10 millones
340,000 pies cuadrados
82,000 pies cuadrados
Lancaster,
Pensilvania $50­100 millones
> $100 millones
Mapa Nacional de IPD
Residencial
Oficina
TIPOS DE PROYECTO
Otro
Educación K­12
Minorista
Educación más alta
Transporte
Gobierno/cívico
Cuidado de la salud
ESTUDIOS DE CASOS DE DPI 9
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Social lugar de trabajo y
Descripción general
Estrategias
Gestión
Estrategias Estrategias Tecnológicas
Estrategias
Legal y Comercial
Cardenal Glennon Children's
Plan Maestro MISERICORDIA
Spaw Glass Austin
Ampliación Hospitalaria
Oficina Regional
autodesk inc.
Lawrence y Schiller
Sutter Salud Fairfield
Periodismo
Edificio de consultorios médicos
Centro de cuidados
Encircle Health Ambulatorio
Remodelar
Centro Médico
Escuela Walter Cronkite de
Centro de salud St. Clare
Cerro Catedral
Edith verde Wendell
Remodelación de instalaciones
Hospital
Bahía de la misión de la UCSF
Edificio Federal Wyatt
15,370
MAMÁ
California
Ministerio de Salud
38.6
Salud
94,439
13.4
Dakota del Sur
Oficina
19.5
­
157.2
Salud California
858.000 1028,5
.5
525,421
138,000
Arizona
Salud
Texas
Wisconsin
72.1
OH
dieciséis
Oficina
Salud
157,000
60
2.8
55,000
Oficina
69,948
430.000
19.4
10
California 123
7,000
114
O
Ministerio de salud
educación
878.000 1300,0
Oficina
123.2
45.6
Salud
230.000
Tamaño
del
edificio
(pies
cuadrados) Artefactos
interactivos
(pizarra
inteligente,
herramientas
de
gestión
visual)
Estructura
de
equipo
integrada Herramientas
de
implementación
(es
decir,
Lean) Compartir/
comunicación
en
red
Participación
temprana
de
los
actores
clave
Liderazgo
fuerte Toma
de
decisiones
colaborativa Coubicación
Seguro
de
proyecto
integrado Riesgo/
recompensa
compartidos Transparencia
Fiscal
Incentivos
financieros
vinculados
a
objetivos
Tamaño
del
equipo
(individuales)
Mutuamente
definido/
alineado
Costo
del
proyecto
($
millones) Exenciones
de
responsabilidad
Ubicación
(estado) BIM
Planificación
intensificada/
formación
de
equipos
contrato
multiparte
Sector
del
mercado objetivos
del
proyecto
Grado de ENI
­
­
­
­
­
­
ESTUDIOS DE CASOS DE DPI 10
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Hospital
Cerro Catedral
HerreroBoldt
Centro médico del Pacífico de California
CONTRATISTA
DUEÑO
Grupo Smith
Hospital Cerro Catedral
ARQUITECTO 11
PROYECTO
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Descripción general
previsibilidad
Resultados percibidos
Complejidad
Posición en el mercado
Cronograma
Motivaciones iniciales
Técnico
Gestión
previsibilidad
Riesgo
Costo
Un afiliado de Sutter Health
Poco después de que SmithGroup se comprometiera, Sutter incorporó al
contratista HerreroBoldt e, inmediatamente después, se contrataron los
principales contratistas comerciales.
Contrato Único Multipartes – IFOA
centro medico del pacifico de california, La construcción estaba originalmente programada para comenzar en
2010, sin embargo, debido a desafíos de derechos con la ciudad, la construcción
se suspendió. Esto agregó dos años a la fase de diseño; la flexibilidad de IPD
permitió al equipo reducir el ritmo de producción sin reclamos u órdenes de cambio
adicionales al propietario.
En 2007, se invitó a SmithGroup a seguir trabajando con la CPMC para
diseñar el nuevo hospital de 14 niveles y 860 000 pies cuadrados para albergar
555 camas, con la condición de que celebraran la versión de Sutter de un contrato
de múltiples partes, Formulario de acuerdo integrado (IFOA).
Tipo Sanidad ­ Nueva Construcción
Contratista
Aunque relativamente nuevo en IPD, SmithGroup y varios de sus consultores
de diseño estaban interesados en continuar con el proyecto.
Contrato
En 2000, California Pacific Medical Center (CPMC), una filial de Sutter Health,
contrató a la empresa de arquitectura SmithGroup/SOM, una empresa conjunta,
y SMWM para diseñar la consolidación de dos centros de atención aguda en uno
de los campus existentes de CPMC. Existían preocupaciones sobre el
mantenimiento de las operaciones durante la expansión, por lo que en 2002,
cuando una propiedad estuvo disponible dentro del área metropolitana de San
Francisco que era adecuada para un nuevo centro médico
Ubicación
Arquitecto
San Francisco, California
proyectos, eventualmente adoptando Integrated Project Delivery y Lean
Construction como su nuevo método de entrega de proyectos.
Dueño
SmithGroup
HerreroBoldt: un proyecto de empresa
conjunta que comienza en agosto de 2007 Est. Finalización
marzo de 2015
Los recursos se cambiaron de 40 a 50 detallistas anticipados a mantener
16 detallistas durante un período de tiempo más largo. El esfuerzo concentrado
con menos personas en realidad dio como resultado una mayor tasa de
productividad, probablemente debido a la continuidad de los miembros del
equipo y la intimidad del equipo, y evitó las ineficiencias de la coordinación
dentro de un equipo grande. El tiempo adicional también permitió que el equipo
coordinara más completamente los dibujos antes de la aprobación de la agencia,
una oportunidad anticipada para reducir significativamente los cambios de campo
y la subsiguiente revisión de la agencia. En el momento del seguimiento, se
anticipó que la construcción comenzaría en abril de 2012.
centro, CPMC volvió a concebir el proyecto como una nueva instalación
hospitalaria, el Hospital Cathedral Hill. Después de varios años de planificación,
el proyecto se topó con problemas de tiempo y presupuesto y se suspendió en 2005.
En ese momento, Sutter comenzó a abordar ampliamente los problemas
de sobrecostos presupuestarios y de cronograma que ocurrían en muchos de sus
Descripción del Proyecto
Perfil de DPI
Grupo Smith HerreroBoldt
DUEÑO CONTRATISTA 12
Centro médico del Pacífico de California
PROYECTO ARQUITECTO
Hospital Cerro Catedral
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Datos de la Encuesta
13
Hospital Cerro Catedral Grupo Smith
DUEÑO CONTRATISTA
Centro médico del Pacífico de California HerreroBoldt
PROYECTO ARQUITECTO
Los participantes que interactúan con BIM de forma técnica representan el
39,1% de los participantes; la mayoría son contratistas (comercio, 52,0%; y GC
o CM, 38%), seguidos de los arquitectos (12%).
Beneficio percibido: IPD ha permitido que el equipo diseñe con un nivel de
detalle muy fino en un tipo de edificio altamente complejo. IPD fue un cambio
para los arquitectos, quienes, en otros tipos de entrega, estarían en el exterior
tratando de defender el diseño de los cambios realizados en las fases de detalle.
El arquitecto sintió que los aspectos técnicos del proyecto se han beneficiado de
la integración.
California estableció una fecha límite de 2013 para cumplir con los
requisitos sísmicos y de reacondicionamiento sísmico (Proyecto de Ley del
Senado del Estado de California 1953 y 1661). La complejidad del proceso de
construcción y permisos en San Francisco hará que sea difícil cumplir con ese
plazo. Las instalaciones antiguas de CPMC exigen inversiones para mantenerlas
en funcionamiento, lo que crea incentivos financieros adicionales para completar
la nueva instalación rápidamente.
Beneficio percibido: IPD ha mejorado significativamente la confianza entre
Beneficio percibido: este proyecto está en suspenso debido a retrasos en
los derechos del sitio y no están en construcción, lo que dificultó la evaluación
de este tema. IPD ha permitido que el equipo diseñe la entrega de producción.
Están tratando de hacer que este proyecto sea lo más eficiente posible y
anticipan que reducirá significativamente los problemas en el campo y hará que
el cronograma sea mucho más
notaron mayores oportunidades de mercado debido a su experiencia con IPD.
El contratista comenzó a utilizar los principios de IPD y Lean Construction antes
de este proyecto y tuvo dificultades para venderlo a los clientes. Ahora, más
propietarios se están dando cuenta de IPD y buscan empresas con la
experiencia, lo que beneficia a este contratista. Para el arquitecto, este fue su
primer proyecto de IPD y han visto un beneficio significativo de este proyecto;
aunque la mayoría de los proyectos de colaboración que la empresa ha ganado
desde esta experiencia son proyectos más pequeños que emplean solo algunas
tácticas de IPD, como la ubicación conjunta y las relaciones de colaboración.
Experiencia previa Los
participantes indicaron abrumadoramente (92,2 %) que sus
organizaciones tenían experiencia laboral previa entre sí.
operaciones y contingencias eliminadas.
previsible
La complejidad técnica no fue un motivador principal para que el propietario
buscara IPD. Aunque un hospital es un tipo de edificio complejo, el propietario
tiene experiencia en la realización de proyectos complejos con entrega tradicional.
La previsibilidad del cronograma fue un impulsor importante del uso de IPD
debido a varias variables críticas relacionadas con el proyecto.
El riesgo reducido fue un motivador importante para que el propietario
cambiara a IPD. Sutter se dio cuenta de que sus inversiones de capital en
construcción podrían estar mejor protegidas del riesgo con IPD.
La mayoría eran personal técnico/de producción (40,0 %, esto incluye
detallistas y coordinadores comerciales) o gerentes de proyectos (36,0 %).
Resultado Percibido: Tanto el contratista como el arquitecto tienen
proceso.
La posición de mercado no fue un motivador para el propietario. Sin embargo,
California Pacific Medical Center creó un mercado al hacer que la IPD fuera
un requisito para la comisión. Para el arquitecto, este proyecto les permitió
entrar en la arena IPD. Para el constructor, se formó una nueva empresa conjunta
específicamente para este proyecto.
Experiencia BIM BIM
se implementó en un grado avanzado, consulte BIM. La gestión del modelo fue
compartida por el arquitecto y el contratista.
La habilidad técnica se distribuyó uniformemente entre los participantes que se
identificaron a sí mismos como habilidad experta, habilidad intermedia y habilidad
fundamental.
La previsibilidad de costos fue el principal impulsor de Sutter para usar IPD
como empresa. En toda la empresa estaban muy motivados para mantener los
costos del proyecto razonables.
Beneficio percibido: el equipo realizó un seguimiento de las métricas y descubrió
que el propietario obtuvo un ROI del 400 % en los costos invertidos más allá del
diseño típico para iniciar los intercambios temprano. Proporcionaron una valiosa
estimación continua de costos como parte del diseño de valor objetivo
Propietario ­
3,1% Contratista (GC/CM) ­
32,8% Arquitecto ­ 4,7%
Ingeniero ­ 17,2% Contratista
(comercio) ­ 40,6% Desarrollador
­ 0,0% Otro ­ 1,6%
Ejecutivo ­ 14,1%
Gerente Senior ­ 18,8%
Gerente de Proyecto ­
23,4% Profesional Asociado ­
9,4% Asistente Profesional ­ 4,7%
Producción/Personal Técnico ­ 20,3%
Oficina/Administrativo ­ 1,6% Otros ­
7,8%
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Legal y Comercial
Estrategias
Centro médico del Pacífico de California HerreroBoldt
ARQUITECTO 14
Hospital Cerro Catedral Grupo Smith
PROYECTO DUEÑO CONTRATISTA
Estos resultados indican que estas preguntas no estaban claras o que los límites
de la responsabilidad no se entendían bien entre los participantes,
independientemente de la parte contratante o el nivel de trabajo.
Este equipo tenía un grupo de riesgo/recompensa compartido en este proyecto,
consulte Riesgo/Recompensa. Una gran mayoría de los participantes conocía esta
estrategia, con un 94,8 % consciente, solo un 5,2 % inseguro y ninguno respondió
incorrectamente. Esto indica que esta estrategia fue comunicada amplia y
efectivamente, más que cualquier otro término contractual. Los participantes de la
encuesta percibieron que los incentivos de riesgo/recompensa compartidos afectaron
positivamente (media = 2,4, donde 3 = efecto positivo, ­3 = efecto negativo) su
confianza y respeto por los socios del proyecto.
Transparencia fiscal Este
proyecto fue fiscalmente transparente entre las partes contratantes, ver
Transparencia, y métricas visuales ampliamente mostradas de objetivos de costos
en todo el lugar de trabajo, ver Implementación. Los datos de la encuesta indicaron
que el 67,2% de los participantes conocía la transparencia fiscal, mientras que el
27,6% no estaba seguro y el 5,2% respondió incorrectamente que no había
transparencia fiscal. Del 67,2% que conocía la transparencia, la mayoría representaba
al contratista (GC o CM, 43,6%; comercio, 38,5%) y percibían que la estrategia tenía
un efecto positivo (Media = 2,34, donde 3=efecto positivo, ­3=efecto negativo) sobre
su confianza y respeto hacia los demás contratantes.
Percibieron que las exenciones de responsabilidad afectaron positivamente
(Media=2.24, donde 3=efecto positivo, ­3=efecto negativo) su confianza y
respeto hacia las demás partes contratantes.
contratistas
la mayoría representaba al contratista (oficio, 37,5%; GC o CM, 25%), seguido
por ingenieros y arquitectos (18,8% cada uno).
Entre Propietario, Arquitecto y CM/GC – también conocido como
La mayoría de los participantes (58,6 %) no estaban seguros de esta
estrategia y representaban principalmente al contratista (comercio, 44,1 %; GC o
CM, 32,4 %), ingenieros (14,7 %) y al propietario (5,8 %; tenga en cuenta que esto
representa el 100 % de los propietarios encuestados). El 10,3% de los participantes
que respondieron incorrectamente que no había límites de responsabilidad
representaban al contratista (GC o CM, 50%; comercio, 50%).
Riesgo/Recompensa
Forma Integrada de Acuerdo (IFOA)
Del 26,6% que no estaba seguro si el proyecto tenía un acuerdo multiparte,
el 64,7% representa al contratista (comercio) y el 23,5% representa a los
ingenieros. En general, los que no estaban seguros estaban en puestos de nivel
inferior, incluido el personal técnico/de producción del proyecto (41,2 %) o los
gerentes de campo y laborales (17,6 %).
estrategia y se distribuyeron ampliamente entre las partes contratantes.
Exenciones de
responsabilidad Este equipo tenía exenciones de responsabilidad, ver
Responsabilidad. Esta estrategia no se comunicó bien al equipo, con un 58,6 % de
participantes inseguros y un 10,3 % respondiendo incorrectamente que no había
límites de responsabilidad. Solo el 31% de los participantes sabían esto
El 12,5% de los participantes que respondieron incorrectamente
representaron al contratista (comercio; 75%). Sorprendentemente, de los que
respondieron incorrectamente, el 87,5 % estaba en el nivel de gestión de
proyectos o por encima de él (Ejecutivo 37,5 %; Gerente sénior 12,5 %; Gerente
de proyectos 37,5 %). Dado que muchos contratistas comerciales representados,
podría ser que estos representantes no estuvieran incluidos en el IFOA de 9
partes, pero no hay datos para verificar esa posible explicación. Estos hallazgos
también pueden indicar una falta de comunicación con el equipo más grande,
particularmente con el comercio.
Además, el 60,9% de las personas había trabajado anteriormente con otros
miembros del equipo. Esta experiencia pasada probablemente fue un factor
en la voluntad de las organizaciones de embarcarse en un modelo de entrega
integrado y colaborativo, todavía un modelo muy nuevo con varias incógnitas.
Contrato Único Multipartito •Acuerdo
Integrado para la Entrega de Proyectos Lean
Del 27,6% de los participantes que no estaban seguros de esta estrategia,
Acuerdo de múltiples partes
Este proyecto utilizó un acuerdo de múltiples partes, consulte Contrato. Mientras
que el 60,9 % de los participantes de la encuesta sabían que sus empresas
celebraron un acuerdo multipartito, el 26,6 % no estaba seguro. También es
importante señalar que el 12,5 % respondió incorrectamente que el proyecto no
tenía un acuerdo multipartito. Del 60,9% que conocían, percibieron que el contrato
afectó positivamente (Media = 2,67, donde 3=efecto positivo, ­3=efecto negativo)
su confianza y respeto por los socios del proyecto.
Contrato
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DUEÑO
Grupo Smith
Hospital Cerro Catedral
ARQUITECTO
PROYECTO
Centro médico del Pacífico de California HerreroBoldt
15
CONTRATISTA
Riesgo/Recompensa
Objetivos
La participación activa del propietario ayudó a reiterar, de manera continua,
lo que era de mayor valor para ellos. Se imprimieron recordatorios adicionales
a gran escala para colocarlos en lugares destacados alrededor de la oficina
compartida. Los carteles actuaron como un recordatorio constante de las
expectativas del cliente para el equipo.
La IFOA abordó los términos comerciales colaborativos, las
expectativas relacionales y el uso de procesos de implementación específicos,
como las herramientas Lean Project Delivery, para respaldar las expectativas
relacionales.
En Fairfield, Sutter usó un innovador acuerdo IFOA creado para ellos por el
abogado William A. Lichtig, vea más en Sutter Health Fairfield Medical Office
Building. El IFOA utilizado en este proyecto, el Hospital Cathedral Hill, evolucionó
en comparación con el acuerdo de Fairfield, refinando particularmente la
definición de términos de riesgo/recompensa compartidos. Debido a la demora en
la concesión de derechos, el IFOA se renegoció a fines de 2011, revisando
nuevamente los términos de riesgo/recompensa compartidos para reflejar la
evolución adicional del IFOA de Sutter, consulte Riesgo/
Estrategias Sociales
Gran parte de los IFOA definieron herramientas y tácticas para lograr
expectativas relacionales y procesos para realizar el trabajo de diseño y
preconstrucción. Muchas de las herramientas implementadas en este proyecto se
basaron en las prácticas de Lean Construction, como la producción de diseño
basada en extracción y promesas confiables, el diseño de valor objetivo y el
sistema Last Planner. Los requisitos de frecuencia de las reuniones se definieron
claramente para el Grupo central, el liderazgo a nivel ejecutivo, así como sus
responsabilidades en términos de desarrollar procedimientos de trabajo para liderar
el Equipo integrado de ejecución de proyectos.
A medida que el proyecto evolucionó, el propietario identificó varios elementos
adicionales que deseaba agregar, el equipo los denominó Elementos de valor
agregado y los rastreó en una línea presupuestaria separada, ya que no
estaban planificados ni financiados en el programa original o en el precio
máximo estimado. A medida que el equipo redujo los costos a través de la
colaboración, la innovación y la coordinación, pudieron incluir algunos de los
elementos de valor agregado que el propietario deseaba; consulte Cultura para
conocer las innovaciones específicas de ahorro de costos.
Según este equipo, uno de los componentes más críticos del desarrollo y la
alineación de objetivos en un equipo integrado es tener un propietario que participe
activamente.
La IFOA estableció un grupo de riesgo al que estaban obligados el arquitecto,
el CM/GC, los consultores principales de diseño y los contratistas comerciales
principales. En este caso, los miembros del equipo de IPD que participan en el
grupo pusieron en riesgo un porcentaje de sus ganancias para financiar
parcialmente los sobrecostos u otras responsabilidades del proyecto, si
ocurrieron. Como incentivo positivo, este grupo proporcionaría pagos si el equipo
logra costos reales por debajo del precio máximo estimado.
•Implicación de la familia con el paciente
•Habitaciones privadas
•Servicio a la comunidad
•Satisfacción del paciente
términos tales como: riesgo/recompensa compartidos, incentivos de
rendimiento, incentivos de compensación, exención de responsabilidad y
asignación para un Programa de seguro controlado por el propietario (OCIP) o
seguro específico del proyecto.
En 2007, California Pacific Medical Center (CPMC) tomó la decisión de utilizar
un Formulario Integrado de Acuerdo (IFOA) para entregar el Hospital Cathedral
Hill en San Francisco. Para entonces, Sutter tenía bastante experiencia con
IPD y Lean Construction, ya que había completado la oficina médica de Fairfield
dos años antes.
Premio.
Expectativas relacionales El
acuerdo incluía un lenguaje suave que definía las expectativas
relacionales y de comportamiento, por ejemplo, el Artículo 3.3 Fideicomiso
establece: "Las partes trabajarán juntas con un espíritu de cooperación,
colaboración y respeto mutuo en beneficio del Proyecto".
•Excelencia en la atención clínica
•1 de agosto de 2007
Términos comerciales
•Educación
Contrato emitido
Comunicación y alineación Estos objetivos
se comunicaron claramente al equipo integrado.
El IFOA de Sutter incluyó conocidos comerciales colaborativos
Objetivos
El proceso comenzó con la lista de objetivos de diseño del propietario:
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Centro médico del Pacífico de California
dieciséis
DUEÑO
HerreroBoldt
Hospital Cerro Catedral
CONTRATISTA
PROYECTO ARQUITECTO
Grupo Smith
Seguro
Responsabilidad
Además, el acuerdo protege al arquitecto y a los arquitectos
consultores si una agencia gubernamental les exige que
El artículo 33.1 de la IFOA de Sutter limita explícitamente la responsabilidad entre todos
los miembros del equipo IPD del grupo de riesgo (consulte Riesgo/recompensa) y el propietario.
Resolución de disputas
En caso de que surja algún reclamo en relación con el acuerdo, las
Partes, incluidos todos los consultores y subcontratistas, deben seguir el
procedimiento de resolución de disputas definido en el Artículo 41 de la
IFOA. El procedimiento de resolución de disputas establece rigurosos procesos
de revisión internos luego de la presentación de un Aviso de Reclamo Potencial
al Grupo Principal. En primer lugar, el propietario, el arquitecto y el CM/GC
celebrarían una “Reunión especial” e intentarían resolver el problema mediante
una negociación razonable. Si no se resuelve, el Reclamo se elevaría al Grupo
Central (compuesto por miembros senior de cada parte interesada principal). Si
el Grupo Central no puede llegar a una resolución, la Reclamación se eleva a los
Altos Ejecutivos de cada organización respectiva, quienes se reunirían,
intercambiarían información, discutirían con franqueza y llegarían a un
compromiso razonable. Antes de iniciar una mediación no vinculante, se
contrataría a un experto independiente para que revisara la Reclamación, cuyo
costo se compartiría entre los miembros del Grupo Central.
Las responsabilidades que surjan en relación con el contrato, obra o proyecto
se satisfarán exclusivamente de la Cuenta del Fondo de Riesgo.
En caso de que el proceso interno no resulte en resolución, cualquiera de
las partes tiene la opción de iniciar procedimientos de mediación
confidenciales e inadmisibles utilizando un tercero mediador. El costo de tal
sería sufragado únicamente por las partes en disputa. Si el reclamo llega a un
“punto muerto no resuelto”, las partes tienen la opción de buscar los “recursos
legales y equitativos disponibles para ellos”.
Consultores de arquitectos: Degenkolb Engineers (estructural), Silverman
& Light Inc. (eléctrico), Ted Jacob Engineering Group Inc. (M/P),
Todavía está por determinarse si esta será una póliza controlada por el
propietario o el contratista.
Se requiere seguro de Responsabilidad Civil General y
Responsabilidad Profesional para el arquitecto y los consultores del
arquitecto. El contrato requiere un seguro estándar de CM/GC; sin embargo,
como se indicó anteriormente, el equipo utilizará un producto de seguro específico de IPD.
Contratistas comerciales: Rosendin Electric (eléctrico), Southland Industries
(mecánico), Charles Pankow Builders, Ltd. (hormigón)
estampar en exceso el equivalente de un subcontratista a un dibujo de taller.
El contrato establece que “ni el Arquitecto ni los Consultores del Arquitecto
asumirán responsabilidad alguna por la autoría o los aspectos técnicos de dichos
documentos”.
En el momento en que se llevó a cabo este estudio de caso, el equipo de
IPD de Cathedral Hill Hospital todavía estaba determinando cómo se manejaría
el seguro específico del proyecto. Este proyecto será uno de los primeros en
utilizar un producto de seguro diseñado específicamente para la ejecución
integrada de proyectos. Dos aseguradoras importantes visitaron el sitio del
proyecto para familiarizarse con su comprensión de los procesos y presentarán
las opciones de seguro de IPD al equipo en enero de 2011.
El arquitecto y CM/GC pusieron en riesgo el 25% de sus ganancias de tarifas
fijas de preconstrucción y construcción. En el momento en que se ejecutó el
contrato, las siguientes partes adicionales se incluyeron en el Equipo IPD del
Grupo de Riesgo:
Las excepciones a estas limitaciones contienen condiciones específicas
relacionadas con el seguro e incluyen responsabilidades que surgen de
mala conducta deliberada o abandono intencional.
A fines de 2011, el equipo pasó por un proceso de renegociación de su IFOA
para ser consistente con los cambios que Sutter había implementado en
proyectos recientes de IFOA. Una de las revisiones que Sutter había hecho a su
IFOA estándar fue la eliminación del riesgo compartido y los incentivos para la
construcción previa. En lugar de poner en riesgo el 25% de las ganancias previas
a la construcción, cambiaron a un modelo de 100% de ganancias de construcción
en riesgo.
Estas revisiones no cambiaron mucho el perfil de riesgo o las cifras
financieras reales para el CM/GC. Sin embargo, al arquitecto le preocupa que
estos cambios afecten negativamente el proceso de diseño del valor objetivo.
Con el modelo original, se incentivó al equipo a reducir los costos por debajo
del precio máximo estimado durante la fase de diseño. El cambio a incentivos
solo para la fase de construcción puede hacer que el equipo se aferre a las
ideas de ahorro de costos hasta que comience la construcción. Al mismo tiempo,
el arquitecto creía que los incentivos de riesgo/recompensa no eran el principal
motivador para que los miembros del equipo colaboraran con éxito y se hicieran
cargo del proyecto. Sintió que los incentivos financieros funcionan principalmente
como "cebo" para las empresas a nivel ejecutivo o de vicepresidente.
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Estrategias
Gestión
Hospital Cerro Catedral
ARQUITECTO
PROYECTO
Centro médico del Pacífico de California
17
DUEÑO CONTRATISTA
HerreroBoldt
Grupo Smith
Estructura de equipo
Al comienzo del proyecto, el representante de Instalaciones, Planificación y
Desarrollo (FPD) de Sutter asistía regularmente a las reuniones Target Value Design
y Last Planner para ayudar a capacitar a las personas a través de las expectativas
culturales y de comportamiento de IPD y Lean.
Grupos, que son grupos interdisciplinarios compuestos por arquitectos,
ingenieros y socios comerciales. Los grupos de clúster se asignaron a áreas de
diseño específicas, por ejemplo, equipo estructural, exterior, interior y médico. Cada
grupo fue responsable de diseñar su segmento asignado dentro del valor objetivo
(consulte Implementación y participación temprana) utilizando los recursos necesarios.
el equipo pasó por el proceso de diseño de valor objetivo (ver Implementación).
Campeón
Cada una de las tres partes, propietario, arquitecto y CM/GC, defendió
el proceso de entrega integrada de diferentes maneras.
•Grupo central
•Grupos de clúster
Estructura de equipo
aprendizaje, sirvió como mentor para educar al Equipo Integrado de Entrega de
Proyectos sobre Lean. Específicamente, Boldt nombró a una persona como
Gerente de Procesos Esbeltos y de Valor, responsable de incorporar las prácticas
de Construcción Esbelta en el equipo de IPD. Este individuo capacitó a los
miembros del equipo en prácticas Lean y herramientas de gestión de tareas a
través de Grupos de Acción de Estudio regulares. Todos los miembros del equipo,
independientemente del nivel de experiencia, participaron en estos grupos.
Campeón
•Propietario
El propietario abordó este problema incorporando a un representante de las
operaciones del hospital al equipo del proyecto.
Boldt, con su amplia experiencia e historial con el Instituto de Construcción
Esbelta y compromiso real con la
•CM/GC
El liderazgo se distribuyó aún más en una serie de Cluster
Como se define en la Forma Integrada de Acuerdo (IFOA), el Grupo Central
proporciona liderazgo principal. El Core Group estaba formado por un
representante senior de Sutter Health (específicamente de su división de
Instalaciones, Planificación y Desarrollo, conocida como FPD), California
Pacific Medical Center (propietario), SmithGroup (arquitecto) y HerreroBoldt
(CM/GC). El Core Group era responsable de la coordinación, gestión y
administración del proyecto de acuerdo con los principios de Lean Project
Delivery. El representante de Sutter de su división FPD facilitó y coordinó las
actividades.
La participación del propietario es una de las diferencias clave entre IPD y
diseño y construcción, consulte Objetivos. El aporte continuo del propietario fue
fundamental para informar al equipo sobre los artículos más valiosos para ellos como
El equipo se dio cuenta de que necesitaban más información a nivel de grupo de
usuarios, específicamente operaciones clínicas, para priorizar mejor esos elementos.
mientras trabajaban en la lista de valor agregado (una lista de artículos
identificados como deseables por el propietario pero no presupuestados previamente).
no necesitaba una supervisión exhaustiva. Sin embargo, los miembros del
Core Group continuaron involucrando al equipo para mantenerse actualizado sobre
el progreso y observar el desempeño del equipo, haciendo ajustes y mejoras cuando
era necesario. Por ejemplo, los líderes notaron que las métricas visuales prevalecían
en la oficina, pero las métricas y los formatos no eran estándar entre los grupos de
clústeres. En preparación para la construcción, el liderazgo solicitó a los líderes de
los grupos grupales que coordinaran un conjunto de convenciones gráficas para que
un espectador pudiera comprender de inmediato el estado de cada equipo y el proyecto
en su conjunto, una regla denominada "30 segundos a 3 pies".
California Pacific Medical Center (CPMC) es una filial de Sutter Health, un gran
propietario de atención médica que ha sido pionero en IPD desde 2005 (consulte el
Contrato). Sutter y Boldt tienen experiencia con IPD y Lean Construction. Juntos han
defendido el proceso en este equipo de proyecto, aunque el propietario opera
principalmente a nivel ejecutivo (Grupo central).
del Grupo Núcleo. El representante de CPMC fue responsable de coordinar las
actividades entre los participantes del proyecto y garantizar que los responsables
de la toma de decisiones del lado del propietario estén disponibles según sea
necesario. El equipo descubrió una deficiencia en la participación del propietario.
Los miembros del Core Group ocasionalmente asistían a las reuniones del Cluster
Group para observar el proceso y ofrecer sugerencias.
Después de varios años de trabajar juntos, la cultura del equipo
Organización de liderazgo
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18
DUEÑO
HerreroBoldt
Hospital Cerro Catedral
CONTRATISTA
PROYECTO
Grupo Smith
Centro médico del Pacífico de California
ARQUITECTO
Selección de empresas
Selección de equipo
El arquitecto observó que SmithGroup se ha alejado del tradicional
diseño, oferta y construcción hacia modelos de entrega alternativos.
Descubrieron que el arreglo de IPD utilizado en este proyecto es muy
superior a los otros modelos de entrega y tienen la intención de identificar
a los clientes apropiados que acepten trabajar de esta manera en el futuro.
Descubrieron que la relación de equipo formada a través del proceso IPD
permite un mejor proceso de diseño.
Francisco y los requisitos de la Oficina de Planificación y Desarrollo de
la Salud Estatal (OSHPD), mientras que Boldt tiene experiencia en
proyectos de atención médica a gran escala y Lean Construction y tiene
una relación de larga data con Sutter.
Arquitecto
Según el contratista, el tipo de personas que seleccionaron eran
pensadores innovadores con espíritu emprendedor y un elemento de
liderazgo. Debido a que todos en el equipo tenían la capacidad de influir
en el diseño, la confianza para ofrecer aportes fue crucial. Un "enfoque
de comando central de arriba hacia abajo no funciona en este proyecto",
por lo que, junto con las características anteriores, un estilo humilde y
colaborativo era igual de importante. En un proyecto de IPD, hay mucha
incertidumbre y cada individuo tiene que tener la capacidad de adaptarse
diariamente, a veces siguiendo ya veces tomando la iniciativa.
HerreroBoldt es una empresa conjunta entre Herrero
Contractors Inc. y The Boldt Company. Los dos contratistas formaron
esta sociedad en respuesta a la RFP de Cathedral Hill. Herrero
Contractors es una firma local familiarizada con San
Se utilizó un proceso de revisión extenso y colaborativo para
seleccionar socios comerciales adicionales. Los Grupos de Clúster
generaron la lista inicial de socios comerciales potenciales y el CM/GC
precalificó la lista antes de presentarla al Grupo Central. Estas firmas
precalificadas debían responder a una RFP que presentaba información
típica sobre el presupuesto y el margen de beneficio, así como su
experiencia o disposición para ser parte de un proceso integrado de
entrega de proyectos. Las empresas preseleccionadas fueron
entrevistadas por una muestra representativa del equipo de IPD, incluido
alguien del CM/GC, la empresa de diseño, consultores de diseño, el
propietario y otros socios comerciales. Estos miembros del equipo
brindaron sus recomendaciones al Grupo Central, quien realizó la selección final.
durante siete años y habían formado relaciones clave a través de
ese interés mutuo. Además, ambas entidades tienen fuertes
relaciones con el Lean Construction Institute y Glenn Ballard. Dada
esta historia compartida y el respeto mutuo, Boldt estaba bien alineado
con los valores y objetivos de CPMC y Sutter para el proyecto.
La característica más valorada fue la disposición a colaborar. Esto
fue particularmente crítico para este proyecto, ya que se requería la
participación total de los oficios durante el proceso de diseño de valor
objetivo y no había ninguna intención de subcontratos de suma global o
de oferta dura.
Contratista (CM/GC)
el proceso de colaboración establecido para Cathedral Hill y se negó a
participar. Todos los consultores que se comprometieron con el proyecto
pasaron por la capacitación del Study Action Group para educarlos en la
filosofía de IPD y Lean Construction.
A diferencia de la selección de los consultores de diseño, los
socios comerciales (o subcontratistas) estuvieron sujetos a un
minucioso proceso de selección centrado específicamente en su
experiencia colaborativa o capacidad demostrada para colaborar.
Tres socios comerciales principales que habían establecido
relaciones con Boldt se incorporaron al proyecto muy pronto. Cada
uno ya había incorporado prácticas de Lean Construction en sus
organizaciones y demostró su voluntad de buscar la Entrega Integrada de
Proyectos.
Comercial/ Subcontratista
Sutter y Boldt estudiaron IPD y Lean Construction para
Consultores de diseño
Muchos de los consultores de diseño que trabajaron en el
proyecto de renovación original se trasladaron al proyecto del Hospital
Cathedral Hill. Para los consultores, la experiencia previa en IPD o la
precalificación de su capacidad de colaboración era secundaria a la
continuidad ganada al construir sobre metas, valores e ideas
previamente establecidas. Algunos consultores no se sentían cómodos con
SmithGroup fue una de las empresas contratadas originalmente con
California Pacific Medical Center (CPMC) para el diseño original del
Hospital Cathedral Hill. Ese proyecto se suspendió y se reinició 2
años más tarde utilizando el Formulario integrado de acuerdo (IFOA)
de Sutter. Sobre la base de la experiencia anterior de SmithGroup con
CPMC, se invitó al arquitecto ya varios de sus consultores a volver a
trabajar en el proyecto reiniciado del Hospital Cathedral Hill.
El arquitecto formó un equipo con una variedad de niveles de
experiencia y habilidades técnicas. Sintieron que no había requisitos
especiales de experiencia o habilidades exclusivos de IPD, ya que el
proceso brinda excelentes oportunidades para la tutoría y el aprendizaje
en todas las fases. Sin embargo, observaron que la IPD era un desafío
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ARQUITECTO
HerreroBoldt
Centro médico del Pacífico de California
CONTRATISTA
DUEÑO
Grupo Smith
Hospital Cerro Catedral
19
PROYECTO
Planificación de proyectos
Lean Construction por Sutter, Boldt y muchas personas clave del equipo de
IPD. El equipo aprovechó su experiencia y recursos, lo que les permitió
refinar aún más el proceso de IPD desarrollado previamente, como el plan
de diseño de valor objetivo y el proceso del último planificador, para el proyecto
del Hospital Cathedral Hill (consulte Implementación y participación temprana).
•Sutter Salud IFOA
Recursos referenciados
La presupuestación precisa del esfuerzo resultó ser difícil para el arquitecto.
SmithGroup anticipó un esfuerzo adicional, pero asumió,
•Miembros experimentados del equipo IPD (organización propietaria,
Sin embargo, en este proyecto, el equipo integrado estuvo de acuerdo,
"la mejor manera de ahorrar dinero en este proyecto es gastar dinero en los
arquitectos e ingenieros y el resto del equipo para trabajar en esos documentos".
Los miembros del equipo observaron que la participación temprana y continua
de miembros constantes del equipo redujo la cantidad de puntos de entrega,
manteniendo así el conocimiento del proyecto y reduciendo las desconexiones
entre diseñadores y contratistas.
De gran valor para este proyecto fue la experiencia pasada en IPD y
Al final de la fase previa a la construcción, el equipo encontró que la
distinción entre las actividades de documentación y construcción
En comparación con la entrega de un proyecto tradicional, se dedica mucho
más tiempo a planificar el proceso en IPD. Debido a que IPD era nuevo para
una gran cantidad de personas en el equipo, el proyecto se movió
intencionalmente lento al principio. Esto permitió a los miembros del equipo
desarrollar y aprender nuevos procesos mientras se conocían entre sí. Se dedicó
mucho tiempo a la planificación antes de que comenzara el trabajo de diseño.
Replanteamiento de la
dotación de personal Por lo general, el arquitecto gastaría el 75 % de sus
honorarios en la producción de los documentos para la revisión de la agencia,
reduciría en gran medida su personal y luego volvería a aumentar para
responder a los comentarios. CA se completaría con la tarifa restante. En ese
escenario, existe una presión increíble sobre los arquitectos y consultores para
poner a más personas a trabajar en la etapa de producción de documentación.
Esfuerzo del equipo de
presupuestación Cada organización ha tenido que permanecer muy fluida en
términos de dotación de personal, especialmente dado el retraso debido a los desafíos de los derechos.
El tiempo adicional durante la preconstrucción se compensó en función del
tiempo y los materiales, de conformidad con los términos de la IFOA.
•Instituto de Construcción Esbelta
La fuerte relación con el Lean Construction Institute
si bien sería más que una entrega tradicional, podría ser similar al diseño y
construcción. Según las curvas de campana de esfuerzo citadas a menudo
para los proyectos de IPD, esperaban que la mayor parte de su esfuerzo se
gastara durante el diseño esquemático y el desarrollo del diseño antes de
entregar gran parte del trabajo durante los documentos de construcción al
contratista y socios comerciales. Con este proyecto de IPD, el esfuerzo
requerido en las primeras fases fue el esperado, pero la mayor sorpresa fue el
alto nivel sostenido de esfuerzo requerido durante el diseño de detalle. Esto era lo
contrario de lo que esperaban, como dijo el arquitecto, “estamos diseñando cómo
vamos a construir el edificio”.
para personas que han estado practicando una determinada forma durante
muchos años. Cambiar sus roles y responsabilidades familiares para recibir
aportes de personas que no son diseñadores fue incómodo para algunos.
estaba borroso. Los documentos están significativamente más coordinados en
un proyecto IPD que en los proyectos tradicionales, y se espera que la
participación del arquitecto en la fase de construcción sea menos exigente que
en las primeras fases. El arquitecto también anticipa que su mayor implicación
en las actividades de coordinación
(LCI), que está asociado con UC Berkeley, fue un activo para este
proyecto. El proyecto se benefició de las visitas periódicas de Glenn Ballard
de LCI, un experto en ejecución de proyectos Lean, y de estudiantes graduados
que observaron e informaron sobre sus observaciones del equipo del proyecto.
Los estudiantes informaron sobre diferentes áreas de su práctica, como el
sistema Last Planner, los procesos de órdenes de cambio y la práctica contable,
lo que ayudó al equipo a evaluar y mejorar su propio desempeño. Otra diferencia en un proyecto integrado es la inversión en personal de
gestión de procesos. Este proyecto empleó a personas en múltiples niveles de
liderazgo para gestionar el rendimiento del equipo integrado a través de la
educación del equipo sobre el intercambio de información y las herramientas de
gestión de procesos, la planificación del diseño y la secuencia de producción y
el apoyo a las ideas de mejora continua.
Organización CM/GC)
conducirá a una eficiencia adicional, reducción de desperdicios en el campo y un
retorno al grupo de riesgo.
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Grupo Smith HerreroBoldt
DUEÑO CONTRATISTA 20
Centro médico del Pacífico de California
PROYECTO ARQUITECTO
Hospital Cerro Catedral
Implementación
Se utilizaron herramientas Lean como Target Value Design junto
con la flexibilidad presupuestaria proporcionada por el acuerdo IFOA. Los
grupos de clúster podrían hacer concesiones entre los sistemas de
construcción, es decir, gastar $1 millón adicional en electricidad pero ahorrar $5
millones en mecánica. Un contrato no integrado requeriría la renegociación del
contrato, reducciones en el alcance y otros obstáculos que requieren mucho tiempo.
El Formulario Integrado de Acuerdo (IFOA) estipula que el Equipo IPD utilice
el Sistema Last Planner (una herramienta de Lean Construction) para la
planificación y programación de la coordinación e implementación del diseño.
Como parte del Sistema Last Planner, la IFOA requiere, como mínimo, el
desarrollo de “un cronograma de hitos, cronogramas de fases creados en
colaboración, planes anticipados 'preparados', planes de trabajo semanales y
un método para medir, registrar y mejorar fiabilidad de la planificación.” La IFOA
describe en detalle cada una de estas herramientas y procesos del Sistema
Last Planner.
Lean fue una parte integral de este proyecto integrado; era el sistema
operativo organizador. Una vez que el diseño maduró hasta un nivel de
certeza, el proceso de detalle del diseño adoptó la filosofía de la línea de
producción Lean. Emplearon ideas como la acumulación viable; si un problema
hacía que la línea de producción se detuviera, encontraban formas para que la
mayoría del equipo siguiera trabajando en áreas que no estaban afectadas por ese
problema.
Se organizaron reuniones periódicas para la coordinación formal
entre clústeres. Estas reuniones se realizaron quincenalmente durante
•BIM
dio lugar a un aumento del número y la frecuencia de las reuniones. Este hecho
hizo que el uso de herramientas como BIM y Last Planner System fuera más crítico
para garantizar que las reuniones fueran efectivas, cortas y dirigidas a soluciones.
Mayor colaboración y coordinación inherentes a IPD
las intensas fases de diseño y se pasó a una reunión semanal a medida que se
finalizaba el diseño. Estas reuniones proporcionaron un foro para que los equipos
informaran sobre su estado de compromiso de Last Planner y calificaran la
confiabilidad de cada grupo, ayudando a responsabilizar a los clústeres por sus
metas y compromisos.
El trabajo dentro de cada grupo de clúster se facilitó utilizando el sistema
Last Planner. El sistema Last Planner requería que cada grupo trabajara
hacia atrás a partir de los cronogramas de hitos y fases para desarrollar su plan de
trabajo semanal. Los planes de trabajo junto con los cronogramas anticipados
semanales detallados identificaron las actividades requeridas para cumplir con el
cronograma y cualquier restricción en el camino de esas actividades. Las actividades
se convertían en compromisos, los cuales eran asumidos por particulares que se
comprometían a cumplirlos en un plazo de una o dos semanas. Mediante el
seguimiento de los compromisos, los grupos se responsabilizaron por una métrica
de confiabilidad que se midió semanalmente. El proceso Last Planner no solo ayudó
a las personas a ser más confiables, sino que también mejoró su capacidad para
identificar y comunicar lo que necesitan para lograr sus compromisos. El objetivo
del Proyecto Cathedral Hill era mantener una confiabilidad del 90 % en cada Grupo
de clúster, una mejora significativa del promedio del 50 % estimado por el ejecutivo
del proyecto de CM/GC para un proceso de entrega tradicional.
• Múltiples procesos Lean • Diseño
de valor objetivo • Informes A3 y
A4 • Elección por ventajas (CBA)
• Coubicación
Cada grupo de clúster también siguió un proceso de diseño de valor
objetivo (TVD), que designa el valor, el costo, el cronograma y la capacidad
de construcción como componentes básicos de los criterios de diseño; consulte
Participación temprana para conocer las ventajas de TVD. Este proceso requería
que el CM/GC y los contratistas comerciales asignados a cada grupo de grupos
proporcionaran información y estimaciones de costos continuas. Esta entrada
estaba destinada a ayudar a dar forma al diseño, especialmente informando la
selección del sistema y el desarrollo de detalles, asegurando así que el diseño
cumpliera con los objetivos de valor establecidos por el Core Group. Esta es una
de las razones clave por las que la participación de los propietarios es fundamental,
ya que brindan comentarios continuos para priorizar los elementos de mayor valor
para ellos. El progreso del valor objetivo y el logro de objetivos también se
informaron en las reuniones semanales del equipo IPD, otra herramienta que ayudó
a responsabilizar a cada grupo de clústeres por cumplir los objetivos de valor.
Para implementar el diseño, el equipo de IPD se organizó en Grupos
de Clúster interdisciplinarios. Estos grupos estaban separados por área de
diseño, por ejemplo arquitectura exterior, arquitectura interior, estructural,
equipamiento médico, etc. Cada grupo era responsable de coordinar su área de
diseño tanto internamente como entre otros Cluster Groups o áreas de diseño. Se utilizaron herramientas de proceso específicas para facilitar la
coordinación y la toma de decisiones entre los miembros del equipo de IPD.
Se utilizó un informe A3 y el sistema Choosing by Advantages (CBA) para
formalizar el proceso de toma de decisiones del proyecto, ver información
detallada en la sección Toma de Decisiones. Un informe A4 adoptó una estrategia
similar que ayudó al diseño BIM y a la coordinación detallada, consulte BIM.
Herramientas
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SocialStrategies
Centro médico del Pacífico de California
CONTRATISTA
DUEÑO
Grupo Smith
Hospital Cerro Catedral
ARQUITECTO 21
PROYECTO
HerreroBoldt
Participación temprana
Transparencia
•Validación (Viabilidad/Programación)
El equipo se centró principalmente en maximizar el valor del diseño, sin
embargo, la información obtenida a través de la participación de los socios comerciales
aportó un nivel de detalle al modelo BIM que el equipo cree que reducirá el desperdicio
de materiales y la construcción.
Complementariamente a los estimadores del Grupo de Conglomerados,
los oficios involucrados en las primeras decisiones aportaron detalles y precisión
al diseño. Además, a medida que los socios comerciales se familiarizaron más
con el proyecto, ganaron mayor confianza en su capacidad para estimar los costos,
lo que ayudó a eliminar la inflación de precios y las contingencias costosas.
Según el equipo, no ha habido contingencias ocultas ni asignaciones ocultas.
Los servicios de construcción se pagarán a una tarifa fija, basada en una cantidad
estimada de mano de obra acordada, que se determinará en el Plan de Trabajo.
El contrato requería que el CM/GC, los socios comerciales y los proveedores
proporcionaran información desde el principio, durante las fases de validación y previa
a la construcción del proyecto.
Los miembros del equipo notaron que en un método de entrega tradicional, el modelo
BIM rara vez se usa para controlar los costos de construcción a este nivel de detalle.
La participación temprana fue esencial para el proceso de diseño de valor
objetivo. Por ejemplo, cada grupo de clúster tenía un estimador que proporcionaba
comentarios sobre costos a los diseñadores de forma continua. Al introducir
información en un proceso de diseño iterativo, las ideas de diseño se pueden probar
frente a los costos. Además de controlar los costos, la TVD proporcionó un beneficio
importante al colocar el control del diseño y su costo en manos del arquitecto; esto
aseguró que las ideas de diseño no se diluyeran o comprometieran sin razón.
tiempo. El equipo citó un ahorro de $400,000 obtenido al eliminar el respaldo
continuo para los pasamanos. El modelo BIM localizó con precisión cada montante
de metal, por lo que el respaldo se hizo redundante.
Contratistas comerciales
e interacciones formales de grupos de clúster y tuvo un impacto positivo
significativo en las relaciones de equipo y la coordinación e implementación del
diseño. La coordinación de BIM ocurrió en tiempo real y proporcionó una imagen
precisa del estado de cada clúster y la ubicación conjunta permitió que muchos
problemas se resolvieran en minutos.
A todas las partes, incluidos el arquitecto, los consultores del arquitecto, CM/GC y
los socios comerciales, se les pagó según el tiempo y el material por el trabajo
realizado durante los servicios previos a la construcción.
Las ganancias se basaron en una tarifa fija con el 25% de la tarifa expuesta en el
grupo de riesgo compartido. Esta estructura hace que las finanzas de los proyectos
sean transparentes y garantiza que todas las estimaciones se basen en el costo.
CM/GC
Estos importantes ahorros se han atribuido principalmente al proceso Target
Value Design (TVD). Este proceso responsabilizó a todos los miembros del equipo
por diseñar el mayor valor dentro del costo objetivo. La información de costos se
desarrolló en colaboración antes de que se fijara el diseño, lo que permitió que el
costo influyera en el diseño en lugar de aplicar la ingeniería de valor para revisar un
diseño terminado.
El uso de BIM junto con la ubicación conjunta facilitó
•Validación (Viabilidad/Programación)
Es importante tener en cuenta que, si bien la participación temprana aportó
experiencia, la estructura del grupo de riesgo, ver riesgo/recompensa, proporcionó un
incentivo para que el equipo de IPD redujera costos.
El propietario, California Pacific Medical Center (CPMC) y Sutter Health
pagaron una prima por la participación temprana de los miembros del equipo para
complementar el equipo de A/E. Involucrar al contratista y los socios comerciales
desde el comienzo del proyecto fue una inversión significativa, pero en el momento
en que se realizó este estudio, había generado ahorros medibles. Según el ejecutivo
del proyecto del contratista, el propietario ya había logrado un retorno de la inversión
(ROI) del 200 % por el costo adicional de los servicios de preconstrucción de IPD. El
retorno proviene de los ahorros en los costos del proyecto. El costo objetivo inicial
desarrollado por el equipo al comienzo del proyecto fue de aproximadamente un 14%
o $80 millones por debajo del promedio del mercado. Al momento de este informe, el
equipo estima que se ahorrarán $22 millones de dólares adicionales por debajo del
promedio del mercado. El equipo continúa rastreando este ROI a lo largo del proceso.
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CONTRATISTA
PROYECTO
Grupo Smith
22
ARQUITECTO
HerreroBoldt
Centro médico del Pacífico de California
Hospital Cerro Catedral
DUEÑO
Cultura
Toma de decisiones
Beneficio
Una vez que una persona iniciaba formalmente un A3, el formulario se
de cierta manera durante muchos años y siento firmemente que ciertos roles
son sagrados. Para estas personas, era difícil cambiar y renunciar a cierto
control. Dada la naturaleza de los Grupos de Clúster, esos individuos se hicieron
evidentes rápidamente y, por lo general, fueron eliminados.
Si bien la curva de aprendizaje varió, la gran mayoría de los miembros
del equipo encontraron que IPD era una forma muy diferente pero muy
gratificante de trabajar juntos.
Uno de los resultados de la cultura integrada y colaborativa fue un equipo
que estaba dispuesto a cuestionar casi cualquier cosa. Según el arquitecto del
proyecto, “no tienes que escuchar a la gente que dice, 'sabes que nunca hemos
sido capaces de hacer eso, así que no lo hagamos.
Probado el proceso A3 formal, los Grupos de Clúster comenzaron a utilizar
procesos A3 informales para resolver problemas de rutina.
En general, los miembros del equipo se adaptaron fácilmente al estilo de
trabajo colaborativo e integrado de IPD. Aunque el equipo incluía a más de 100
personas, los ejecutivos del proyecto solo pudieron identificar a un puñado de
personas que no encajaban en la cultura y fueron eliminadas del equipo. IPD es
difícil para las personas que han trabajado un
En el momento de este informe, se habían generado más de 300 A3 y
más de 200 habían alcanzado la resolución. Tan efectivo tiene el
El equipo también implementó el sistema de toma de decisiones
Choosing by Advantages (CBA). CBA una metodología rigurosa para evaluar
decisiones complejas con múltiples partes interesadas mediante la
identificación de las ventajas relativas y la importancia de cada opción. El
método CBA complementó la herramienta Lean A3.
El vehículo principal utilizado para formalizar, documentar y evaluar las
decisiones del proyecto se llama informe A3, llamado así por el tamaño de la
hoja de papel en la que está impreso. El equipo tomó prestada esta
herramienta de la empresa automovilística Toyota, que la utiliza para evaluar
decisiones complejas. El formulario estándar A3 facilitó la identificación, el
análisis, la evaluación y las soluciones coherentes de los problemas. Los A3
pueden ser iniciados por cualquier miembro del equipo y cubrir una variedad
de temas; el criterio para su uso se dejó intencionalmente sin definir para dar
a los miembros del equipo IPD la capacidad de seguir su propia intuición y
tomar la iniciativa.
Varios factores contribuyeron a romper las barreras tradicionales y cambiar
los roles tradicionales. El acuerdo contractual, las herramientas de gestión,
la participación temprana y la ubicación conjunta contribuyeron a la creación
de un entorno de aprendizaje. Por ejemplo, los Grupos de Clúster crean
equipos interdisciplinarios altamente colaborativos que pueden incluir dos
detallistas comerciales de plomería, un detallista comercial de HVAC y un
arquitecto técnico, todos sentados y trabajando juntos. Como lo describió el
contratista, “eso es único porque eso nunca sucedería en un proyecto
tradicional”. El arquitecto observó que IPD les permitió diseñar con un nivel de
detalle mucho más alto que en un proyecto tradicional. El proceso les proporcionó
un mayor conocimiento
presentado al Grupo Central para su revisión y decisión final.
de ensamblajes de construcción y costos y, por lo tanto, les dio más control
sobre los resultados del diseño.
El beneficio de los informes A3 es que documenta el problema, registra a
las partes involucradas y establece los supuestos a considerar. Esto
proporcionó al Grupo Central una comprensión holística y creó un formato
coherente y eficaz para evaluar la situación y tomar una decisión final.
enfoque fue un nuevo diseño para elevadores de pacientes. El propietario
decidió tarde en el proyecto que le gustaría tener un elevador de pacientes
en cada habitación, sin embargo, esto no era factible debido a los requisitos
de refuerzo estructural, espacio y coordinación del sistema estándar. Un
ingeniero de proyecto de nivel junior del contratista preguntó por qué no podían
usar los brazos que ya se requerían para los dispositivos de monitoreo médico.
El fabricante de la pluma estuvo de acuerdo en que podría funcionar y esta
solución se encuentra actualmente en estudio, lo que ilustra la voluntad del
equipo de explorar las ideas de cualquier miembro.
'”
En el momento de este estudio, el ejecutivo del proyecto de Boldt observó
que después de 3 años de coubicación y trabajo colaborativo, el cambio
cultural hacia la colaboración, la innovación y la integración se había
arraigado en los hábitos de trabajo del equipo. Comentó: “Creo que las
personas acaban de aprender a trabajar juntas. Se ha convertido más en una
empresa aquí; no se trata tanto de compañías separadas como de una
empresa que intenta construir este proyecto”. En su experiencia, este no ha
sido el caso en proyectos más pequeños donde las personas entran y salen
del proyecto en incrementos de tiempo más cortos; requieren un liderazgo y
una orientación mucho más continuos y sostenidos en los principios del DPI.
Un ejemplo de beneficio del grupo de clúster interdisciplinario
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Medioambientales
y Tecnológicos
Estrategias
23
DUEÑO
HerreroBoldt
Hospital Cerro Catedral
CONTRATISTA
PROYECTO ARQUITECTO
Grupo Smith
Centro médico del Pacífico de California
Dado el uso anterior, el espacio tenía muchos cubículos que no son ideales para las
intenciones colaborativas de IPD. Según el ejecutivo del proyecto Boldt, “la gente
sigue desmontando las mamparas. No los necesitamos.
•Servidor compartido (en el sitio compartido)
• Pizarrones SMART
Model Manager
•Compartido entre Architect (SmithGroup) y CM
• BIM
Frecuencia de las
reuniones •Reuniones semanales del grupo
central •Equipo IPD quincenal/semanal
(Herrero Boldt)
Co­ubicado ­ tiempo completo
Vea más detalles sobre cómo se compartió públicamente la información en
el lugar de trabajo.
En el momento de este estudio, el equipo había estado ubicado en el mismo
lugar durante 3 años. Utilizaron el espacio proporcionado por California Pacific
Medical Center (CPMC), que estaba ubicado en un antiguo edificio bancario.
Herramientas
La ubicación conjunta, junto con la participación temprana, apoyó en
gran medida la misión de creación de relaciones de IPD. Estas estrategias
permitieron que el equipo se familiarizara rápidamente, generara familiaridad y
confianza que apoyaron la comunicación abierta y la transparencia.
Con la mayor planificación y colaboración requerida en IPD, aumentó la frecuencia
de las reuniones. Era importante incorporar herramientas para mantener la eficiencia
y eficacia de las reuniones (ver Implementación).
Se desarrolló un documento personalizado de Diseño y Construcción Virtual
(VDC) que articuló claramente los procedimientos y responsabilidades para
modelar, coordinar y compartir el modelo BIM. Se requería el uso de BIM de todos
los miembros del equipo de IPD,
Otros protocolos y herramientas, como las pirámides de toma de decisiones,
se publicaron en varios lugares, como salas de conferencias, para mantener a
los miembros del equipo alineados con los objetivos de diseño y rendimiento del
equipo del proyecto. Estos recordatorios visuales alentaron al equipo a adoptar
la cultura Lean, facilitar la filosofía integrada y continuar sirviendo como "defensores
del cliente" al tomar decisiones de proyectos.
Muchas de estas herramientas fueron aprovechadas por la ubicación conjunta.
(Coordinación de grupos de clúster) Reuniones •
Diseño de valor objetivo • Sistema de última
planificación • Reuniones diarias de grupos de clúster
• Reuniones de detalle • Especializado según sea
necesario
Protocolo de Gestión • Diseño
y Construcción Virtual Personalizado (VDC)
• Intercambio cara a cara: coubicación •Autodesk
Buzzsaw
– Emitido el 12 de noviembre de 2010, reemplazó el Libro de
estándares BIM desarrollado originalmente
El espacio de la oficina incluía una gran cantidad de información compartida
públicamente para ayudar a comunicar el estado, informar sobre las métricas del
sistema Last Planner, identificar problemas de procesos y recordar a las personas
que son parte de un equipo integrado (consulte Implementación e intercambio de
información). La información y los materiales educativos sobre los procesos Lean,
los recursos de aprendizaje y los informes de métricas de Last Planner de Cluster
Group se publicaron a lo largo de un corredor central principal dentro de la oficina. A
cada grupo de clúster se le proporcionó un espacio donde se publicaron imágenes,
diagramas, problemas de diseño pendientes y el estado del diseño de valor objetivo
para ayudar a informar a otros grupos sobre su estado o los elementos de
coordinación necesarios.
El intercambio de información
Lugar de trabajo
BIM
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