Luận Văn Giải Pháp Giảm Tình Trạng Nghỉ Việc Tại Công Ty Nuôi Hòa Phước.doc

Viết thuê đề tài giá rẻ trọn gói - KB Zalo/Tele : 0973.287.149
Luanvanmaster.com – Cần Kham Thảo - Kết bạn Zalo/Tele : 0973.287.149
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
----------
ĐINH KHÁNH LY
GIẢI PHÁP GIẢM TÌNH TRẠNG NGHỈ VIỆC
TẠI CÔNG TY TNHH CHĂN NUÔI HÒA
PHƯỚC
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
_________________
ĐINH KHÁNH LY
GIẢI PHÁP GIẢM TÌNH TRẠNG NGHỈ VIỆC Ở
CÔNG TY TNHH CHĂN NUÔI HÒA PHƯỚC
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hướng Ứng dụng)
Mã số: 8340101
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS. LÊ THANH HÀ

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn “GIẢI PHÁP GIÁM TÌNH TRẠNG NGHỈ VIỆC
TẠI CÔNG TY TNHH CHĂN NUÔI HÒA PHƯỚC” là công trình nghiên cứu của
riêng cá nhân tôi. Kết quả của bài nghiên cứu chưa từng được công bố tại bất kỳ công
trình nghiên cứu nào. Còn số liệu trong bài nghiên cứu đảm bảo tính trung thực và có
nguồn gốc rõ ràng.
TP. Hồ Chí Minh, tháng 11 năm 2019
Học viên
Đinh Khánh Ly

MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
TÓM TẮT
ABSTRACT
TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI..................................................................................................... 1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VẤN ĐỀ NGHỈ VIỆC .............................................. 5
1.1 Khái niệm về nghỉ việc của người lao động ....................................................................... 5
1.1.1 Khái niệm về nghỉ việc .................................................................................................... 5
1.1.2 Quá trình ra quyết định nghỉ việc .................................................................................... 6
1.1.3 Tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên .......................................................................................... 8
1.1.4 Ảnh hưởng của vấn đề nghỉ việc đối với tổ chức ............................................................ 9
1.2 Một số nghiên cứu liên quan............................................................................................. 10
1.3 Các nhân tố tác động đến quyết định nghỉ việc của nhân viên......................................... 14
1.3.1 Sự phù hợp..................................................................................................................... 14
1.3.2 Thu nhập ........................................................................................................................ 15
1.3.3 Đào tạo và phát triển nghề nghiệp ................................................................................. 17
1.3.4 Tính chất công việc........................................................................................................ 18
1.3.5 Mối quan hệ với lãnh đạo .............................................................................................. 18
1.3.6 Mối quan hệ với đồng nghiệp ........................................................................................ 19
1.3.7 Đánh giá kết quả lao động ............................................................................................. 19
1.3.8. Cơ hội phát triển và thăng tiến...................................................................................... 20
1.3.9 Cơ hội có công việc thay thế (yếu tố bên ngoài tổ chức)............................................... 20
1.3.10Môi trường.................................................................................................................... 21
1.3.11 Thuyết bậc thang nhu cầu của A.Maslow:................................................................... 22
Tóm tắt chương 1.................................................................................................................. 24
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VỀ NGHỈ VIỆC TẠI CÔNG TY TNHH
CHĂN NUÔI HÒA PHƯỚC ............................................................................................... 25
2.1 Giới thiệu chung về tập đoàn Hòa Phát và công ty TNHH Chăn Nuôi Hòa Phước ......... 25
2.1.1 Tập đoàn Hòa Phát......................................................................................................... 25
2.1.2 Giới thiệu công ty TNHH Chăn Nuôi Hòa Phước......................................................... 27

2.2.1.Đối tượng thực hiện khảo sát tại công ty TNHH Chăn Nuôi Hòa Phước trong năm
2018 32
2.2.2.Thực trạng về tình trạng nghỉ việc tại công ty TNHH Chăn Nuôi Hòa Phước .............. 34
2.3.2 Đào tạo và phát triển nhân viên ..................................................................................... 37
2.3.3 Lương thưởng và các chế độ phúc lợi xã hội ................................................................. 38
2.3.3.1 Chính sách tiền lương, thưởng .................................................................................... 38
2.3.3.2 Phúc lợi ....................................................................................................................... 41
2.3.4 Môi trường làm việc của công ty TNHH Chăn Nuôi Hòa Phước.................................. 51
Tóm tắt chương 2 .................................................................................................................. 57
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP GIẢM NGHỈ VIỆC TẠI CÔNG TY TNHH CHĂN
NUÔI HÒA PHƯỚC ............................................................................................................ 58
3.1 Mục tiêu nguyên tắc và đề xuất giải pháp ......................................................................... 58
3.1.1 Mục tiêu đề xuất giải pháp ............................................................................................. 58
3.1.2 Nguyên tắc đề xuất giải pháp ......................................................................................... 58
3.2 Giải pháp đề xuất .............................................................................................................. 59
3.2.1 Giải pháp cho yếu tố thu nhập và phúc lợi .................................................................... 59
3.2.1.1. Cơ sở đề xuất giải pháp .............................................................................................. 59
3.2.1.2 Nội dung giải pháp ...................................................................................................... 59
3.2.2 Đào tạo và phát triển nhân viên ..................................................................................... 61
3.2.2.1. Cơ sở đề xuất giải pháp .............................................................................................. 61
3.2.2.2. Nội dung giải pháp ..................................................................................................... 62
3.2.3 Môi trường làm việc ...................................................................................................... 64
3.2.3.1 Cơ sở đề xuất giải pháp ............................................................................................... 64
3.2.3.2 Nội dung giải pháp ...................................................................................................... 64
3.3 Một sô kiến nghị ............................................................................................................... 66
KẾT LUẬN CHUNG ............................................................................................................ 69
TÀI LIỆU KHAM KHẢO...................................................................................................... 1
PHỤ LỤC ................................................................................................................................. 2

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
STT Ký hiệu Ý nghĩa
1 BHXH Bảo hiểm xã hội
2 CBCNV Cán bộ công nhân viên
3 GĐ Giám đốc
4 HĐQT Hội Đồng Quản trị
5 NCC Nhà cung cấp
6 NV Nhân Viên
7 TC-HC Tổ chức - Hành Chính
8 THPT Trung học phổ thông
9 TNHH Trách nhiệm hữu hạn
10 TNLĐ Tai nạn lao động
11 VP Văn phòng

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Bảng 2.1 Bảng phân loại khái niệm nghỉ việc ...............................................................6
Bảng 2.2 Mức độ hài lòng của nhân viên công ty TNHH Chăn Nuôi Hòa Phước...... 35
Bảng 2.3 Đánh giá mức độ hài lòng của CBCNV với đối với mức lương hiện tại của
Hòa Phước.................................................................................................................... 40
Bảng: 2.1 Tỷ lệ nghỉ việc của công ty từ năm 2016-2018........................................... 34
Bảng 2.4 Tiền phòng áp dụng đối với trường hợp công tác nhiều hơn một ngày trong
nước.............................................................................................................................. 42
Bảng 2.4 Đánh giá mức độ hài lòng của CBCNV môi trường của Hòa Phước........... 52
Bảng 2.5 Đánh giá mức độ hài lòng của CBNV môi trường Hòa Phước……………50

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
Hình 1.1Quá trình ra quyết định nghỉ việc của nhân viên theo Mobley........................7
Hình 2.1 Sơ đồ mô hình hoạt động Tập đoàn Hòa Phát ..............................................25
Hình 3.2 Thâm niên làm việc của lao động tại công ty năm 2018 ..............................36
Hình 3.3 Cơ cấu của nhân viên công ty TNHH Chăn Nuôi Hòa Phước theo trình độ..
37

TÓM TẮT
I. TIÊU ĐỀ:
“Giải pháp giảm tình trạng nghỉ việc tại công ty TNHH Chăn Nuôi Hòa Phước”
II. TÓM TẮT:
1. Lý do chọn đề tài
Với sự nền kinh tế ngày càng phát triển, vai trò của người lao động trong tổ chức
ngày càng được đánh giá cao. Hiện nay, nguồn nhân lực có thể được xem là một trong
những nguồn lực quan trọng nhất của tổ chức. Người lao động đến làm việc tại công
ty không chỉ còn là nhận lương mà còn vì nhiều yếu tố khác mong muốn công ty đáp
ứng. Trong thị trường kinh tế hiện nay, doanh nghiệp không đơn thuần chỉ còn cạnh
tranh về các sản phẩm dịch vụ của mình mà còn cạnh tranh về chất lượng nguồn nhân
lực, thu hút nguồn nhân tài và giữ chân nhân viên. Công ty TNHH Chăn Nuôi Hòa
Phước luôn coi nguồn nhân lực là một trong những vấn đề cần quan tâm hàng đầu, tuy
nhiên hiện tại tình trạng nghỉ việc của công ty diễn ra khá cao. Gây ảnh hưởng nhất
định đến công ty. Từ những hiểu biết trên cùng với những kiến thức đã học nên đề
tài:“ Giải pháp giảm tình trạng nghỉ việc tại công ty TNHH Chăn Nuôi Hòa
Phước” đã được tác giả chọn làm đề tài nghiên cứu.
2. Mục tiêu nghiên cứu
➢
Xác định các nguyên nhân chính gây nên ý định nghỉ việc của nhân viên tại công ty TNHH
Chăn Nuôi Hòa Phước.
➢
Đề xuất những giải pháp cụ thể nhằm giảm tình trạng nghỉ việc của nhân viên công ty TNHH
Chăn Nuôi Hòa Phước.
3. Phương pháp nghiên cứu
➢
Cách thức tiếp cận và giải quyết vấn đề:
• Không gian nghiên cứu: Nhân sự nghỉ việc tại tự nguyện và không tránh khỏi
của Công ty TNHH Chăn Nuôi Hòa Phước.
• Thời gian nghiên cứu: Dữ liệu được sử dụng trong bài là số liệu về nhân sự của
Công ty trong khoảng thời gian từ năm 2016 – 2018.

➢
Phương pháp nghiên cứu được sử dụng: Phỏng vấn trực tiếp; Hỏi ý kiến
chuyên gia; Phân tích tổng hợp.
4. Kết quả nghiên cứu
➢
Luận văn đi sâu phân tích và làm rõ thực trạng về tình trạng nghỉ việc tại công
ty TNHH Chăn Nuôi Hòa Phước.
➢
Kết quả giải quyết vấn đề nghiên cứu: Chỉ ra những ưu điểm, nguyên nhân của
hạn chế và cách khắc phục.
5. Kết luận và hàm ý nghĩa
Đề xuất một số giải pháp, kiến nghị nhằm giảm tình trạng nghỉ việc của nhân viên
tại công ty TNHH Chăn Nuôi Hòa Phước trong thời gian tới.

ABSTRACT
I. TITLE:
“Solutions to the issue of staff quitting job at Hoa Phuoc Breeding
Company Limited”
II. ABSTRACT:
1. Reason for writing
The role of human resources is increasing appreciated together with the
economic growth. Nowadays, human resources is deem one of the key sources in
an organization. Salary is no longer the only one motivation that employees want
to apply for a job. Nowadays, enterprises do not only compete their products and
service but also human resources quality, attracting and keeping talented persons.
Hoa Phuoc Breeding Co., Ltd regards human resources as one of the most
important issues; however, the company’s turnover rate is rather high which
mostly affects the company. The topic “Solutions to the issue of staff quitting
job at Hoa Phuoc Breeding Company Limited” is decided based on the author’s
knowledge.
2. Problem
➢
Specifying main reasons behind intention to quit work of the employees at Hoa Phuoc
Company Limited.
➢
Proposing particular solutions to decreasing the turnover rate at Hoa Phuoc Company
Limited.
3. Methods
➢
Way to approach and solve the problems:
• Research space: at Hoa Phuoc Breeding Company Limited.
• Time of research: Data used is figures of quitting job status at Hoa
Phuoc Company Limited from 2016 - 2018
➢
Research methods: Directing interview; Asking expert opinion; Analysis and synthesis.

4. Results
➢
The study analyses and clarifies the status of quitting job at Hoa Phuoc breeding
Company Limited
➢
Results of solving research problems: Specifying advantages, reasons of drawbacks and
solutions
5. Conclusion
➢
Propose some approaches with a view to decease the turnover rate at Hoa Phuoc Company
Limited in the future.

1
TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI
1. Lý do chọn đề tài
Nguồn nhân lực ở bất cứ thời đại nào cũng là tài sản vô giá của mọi tổ chức từ cơ
quan quản lý nhà nước hay doanh nghiệp tư nhân, từ một quốc gia đến một địa
phương. Kinh tế ngày càng phát triển kéo theo sự gia tăng của các doanh nghiệp thuộc
mọi loại hình kinh tế đã khiến cho thị trường lao động hình thành và phát triển một
cách nhanh chóng. Một biểu hiện dễ nhận thấy là sự di chuyển nhân lực giữa các loại
hình doanh nghiệp ngày càng nhiều. Tình trạng những nhân viên có năng lực và trình
độ cao thường xuyên chuyển sang những nơi có lương cao hơn, chế độ đãi ngộ tốt
hơn. Hiện nay, tình trạng nhân viên chuyển việc diễn ra mọi ngành nghề lĩnh vực như
ngân hàng, chức khoán, xây dựng, nông nghiệp,... nó đang trở thành một vấn đề
chung, làm đau đầu hầu hết các doanh nghiệp.
Công ty TNHH Chăn nuôi Hòa Phước hoạt động trong lĩnh vực nông nghiệp cụ
thể là chăn nuôi heo cũng không ngoại lệ. Số lượng nhân viên nghỉ việc cao. Ta có
bảng tỷ lệ nghỉ việc của công ty từ năm 2016-2018 như sau:
Tỷ lệ nghỉ việc của công ty từ năm 2016-2018
Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018
Tổng Số lượng NV(người) 250 312 326
Khối Văn Phòng
Số lượng nhân viên VP (người) 15 20 25
Số lượng nghỉ(người) 5 7 10
Tỷ lệ nghỉ việc của VP (%) 2% 2.24% 3.07%
Khối Trang trại
Số lượng nhân viên Khối trang trại (người) 235 292 301
Số lượng nghỉ (người) 25 34 45
Tỷ lệ nghỉ việc của khối trang trại (%) 10.% 10.90 % 13.8%
Tỷ lệ nghỉ việc của toàn công ty (%) 12% 13.14% 16.87%
(Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính công ty TNHH Chăn Nuôi Hòa Phước, 2018)
Tuy nhân viên mới được tuyển dụng để thay thế các nhân viên nghỉ việc, nhưng
đây là một tổn thất to lớn cho công ty về mặt nguồn nhân lực, vì để thay thế số lượng
nhân viên nghỉ việc công ty đã bỏ ra khá nhiều chi phí để tuyển dụng, đào tạo... Mặt

2
khác, việc này còn gây ảnh hưởng đến hiệu quả công việc và tinh thần làm việc của
các nhân viên khác. Vậy, đâu là nguyên nhân khiến cho nhân viên Công Ty TNHH
Chăn Nuôi Hòa Phước không còn muốn gắn bó với doanh nghiệp nữa?
Một điều dễ nhận thấy là khi một nhân viên xin nghỉ việc, sẽ có rất nhiều lý do
được nhân viên đưa ra chẳng hạn: Cảm thấy không thỏa mãn với nhu cầu của công
việc, năng lực của mình không phù hợp, công việc không thích hợp, không hòa đồng
được với văn hóa hoặc môi trường ở công ty. Ngoài ra, còn có những lý do cá nhân
như: Muốn nghỉ việc ở nhà để có thời gian chăm lo cho con cái, lập gia đình, muốn đi
học thêm, nhà cửa và rất nhiều điều khác.
Bên cạnh đó, khi chúng ta mải mê tìm kiếm các bí quyết tuyển dụng hoặc phát
hiện nhân tài, chúng ta lại quên mất việc tìm hiểu tại sao những nhân viên tài giỏi
trong công ty lại ra đi và làm thế nào để giữ chân họ lại.
Tầm quan trọng của yếu tố con người trong bất kì doanh nghiệp nào từ quy mô
nhỏ hay lớn đến đâu là điều hiển nhiên không thể phủ nhận được. Sự thành bại của bất
kì doanh nghiệp nào cũng không thể bỏ qua yếu tố tổ chức, kỷ luật và sắp xếp nhân sự
phù hợp để phát huy hết năng lực của từng cá nhân.
Với công ty TNHH Chăn Nuôi Hòa Phước nguồn lao động luôn là vấn đề mà công
ty quan tâm hàng đầu. Tuy nhiên, trong thực tế tình trạng nghỉ việc của nhân viên vẫn
diễn ra khá nhiều nó ảnh hưởng trực tiếp đến văn hóa và hiệu quả hoạt động của công
ty.
Từ những hiểu biết trên cùng với những kiến thức đã học nên đề tài:“ Giải
pháp giảm tình trạng nghỉ việc tại công ty TNHH Chăn Nuôi Hòa Phước” đã
được tác giả chọn làm đề tài nghiên cứu.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu tổng quát: Thông qua việc tìm hiểu về những yếu tố tác động
đến ý định nghỉ việc của nhân vên, những nghiên cứu và mô hình liên quan và phân
tích thực trạng hiện tại đề tai sẽ đưa ra những giải pháp nhằm giảm tình trạng nghỉ
việc của công ty TNHH Chăn Nuôi Hòa Phước với các mục tiêu như sau:

3
➢
Giới thiệu cơ sở lý luận về các khái niệm nghỉ việc, quá trình ra quyết định nghỉ việc,
nguyên nhân dẫn đến nghỉ việc.
➢
Phân tích thực trạng vấn đề về trình trạng nghỉ việc tại Công ty TNHH Chăn
Nuôi Hòa Phước
➢
Tìm ra và phân tích các yếu tố tác động đến nghỉ việc của nhân viên tại công ty TNHH
Chăn Nuôi Hòa Phước
➢
Đề xuất giải pháp cụ thể nhằm giúp giảm tình trạng nghỉ việc tại công ty TNHH Chăn
Nuôi Hòa Phước.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
➢
Đối tượng nghiên cứu của đề tài:
• Đối tượng nghiên cứu của đề tài là các yếu tố tác động đến quyết định
nghỉ việc tại công ty.
• Phạm vi nghiên cứu: Tìm hiểu nguyên nhân nghỉ việc của nhân viên công
ty TNHH Chăn Nuôi Hòa Phước. Từ đó tìm ra những hạn chế, tồn tại trong
hoạt động của công ty, chính sách nhân sự dành cho nhân viên kỹ thuật và đưa
ra giải pháp nhằm giảm tình trạng nghỉ việc tại công ty
➢
Phạm vi nghiên cứu đề tài:
• Không gian nghiên cứu:Nhân sự nghỉ việc tại tự nguyện và không tránh
khỏi của Công ty TNHH Chăn Nuôi Hòa Phước.
• Thời gian nghiên cứu: Dữ liệu được sử dụng trong bài là số liệu về nhân
sự của Công ty trong khoảng thời gian từ năm 2016 – 2018.
4. Nguồn dữ liệu và phương pháp nghiên cứu
Tài liệu thu thập
➢
Nguồn dữ liệu thứ cấp:
Thu thập từ những bài báo, bài nghiên cứu liên quan đến vấn đề nghỉ việc, bảng
điều tra mức độ hài lòng của nhân viên năm 2018 những số liệu từ phòng hành

4
chính nhân sự công ty TNHH Chăn Nuôi Hòa Phước bao gồm số nhân viên nghỉ
việc qua các năm
Nguồn dữ liệu từ bên ngoài: Báo đài, internet, sách,..
➢
Nguồn dữ liệu sơ cấp:
Được thu thập từ những, cán bộ công nhân viên làm việc tại công ty TNHH
Chăn Nuôi Hòa Phước, về những đóng góp giải pháp cải thiện tình trạng nghỉ việc.
Phỏng vấn trực tiếp nhân viên đã nghỉ việc của công ty TNHH Chăn Nuôi Hòa
Phước
Phương pháp thu thập số liệu:
➢
Phương pháp phỏng vấn trực tiếp
➢
Phương pháp hỏi ý kiến chuyên gia
➢
Phương pháp nghiên cứu phân tích tổng hợp.
5. Ý nghĩa thực tiễn
➢
Luận văn đi sâu phân tích và làm rõ thực trạng về tình trạng nghỉ việc của nhân viên tại
công ty. Từ đó, chỉ ra những hạn chế và nguyên nhân.
➢
Đề xuất một số giải pháp, kiến nghị nhằm giảm tình trạng nghỉ việc của nhân viên Công
Ty TNHH Chăn Nuôi Hòa Phước thời gian tới.
6. Kết cấu của khóa luận.
Nội dung chính của đề tài được trình bày trong 3 chương:
Đề tài được kết cấu như sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận
Chương 2: Phân tích thực trạng về nghỉ việc tại công ty TNHH Chăn Nuôi Hòa
Phước
Chương 3: Một số giải pháp giảm nghỉ việc tại công ty TNHH Chăn Nuôi Hòa
Phước

5
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VẤN ĐỀ NGHỈ VIỆC
1.1 Khái niệm về nghỉ việc của người lao động
1.1.1 Khái niệm về nghỉ việc
Có rất nhiều lý do để một người thay đổi công việc, tuy nhiên vẫn có những
nguyên nhân chung cho việc quyết định ra đi khỏi tổ chức hay doanh nghiệp, một nơi
thoạt nhìn có thể là lý tưởng, những nguyên nhân đó đôi khi không phải tiền bạc hay
vị trí. Đã có rất nhiều công trình nghiên cứu khoa học từ trước đến nay cho thấy rất
nhiều khái niệm và ý kiến về vấn đề này.
Nghỉ việc là khi nhân viên chấm dứt thời kỳ là thành viên của một tổ chức (Levin
và Kliener,1992), Macy và Mirvis(1983) định nghĩa nghỉ việc là một hành động rời
khỏi một tổ chức vĩnh viễn. Định nghĩa này dễ hiểu và giúp phân biệt được nghỉ việc
tạm thời và nghỉ việc vĩnh viễn, thăng chức hoặc chuyển công tác nên đề tài sẽ sử
dụng định nghĩa này khi nói về nghỉ việc
Nghỉ việc phân loại thành nghỉ việc bắt buộc và nghỉ việc tự nguyện, tương ứng
với quyết định nghỉ việc được đưa ra từ phía công ty hoặc phía nhân viên (Hom và
Grifffrth, 1995). Cả hai khía cạnh này đều được các nhà nghiên cứu quan tâm khi bàn
về nghỉ việc, tuy nhiên phần lớn các nghiên cứu đều tập trung vào khía cạnh nghỉ việc
tự nguyện (Lee và Mitchell, 1994). Các nhà nghiên cứu đã phân tích sâu hơn và phân
loại các khái niệm nghỉ việc tự nguyện thành nghỉ việc có thể tránh khỏi và không thể
tránh khỏi (Egan và các cộng sự, 2004). Nghỉ việc đề cập tới việc rời bỏ tổ chức của
nhân viên liên quan đến sự thiếu sự gắn kết với tổ chức và không thỏa mãn trong công
việc (Egan, Yang & Barlett, 2004). Còn nghỉ việc không tránh khỏi là khi nhân viên
nghỉ việc gặp các vấn đề sức khỏe, chuyện về gia đình, di chuyển nơi ở, kết hôn và
theo đuổi việc học (Kane-Sellers, 2007)
Đa số các công ty đều tập trung vào việc hạn chế nghỉ việc có thể tránh khỏi và
phớt lờ vấn đề nghỉ việc liên quan đến sa thải, bệnh tật, qua đời hay di chuyển nơi ở
(Joinson,2000). Trong các trường hợp nhân viên công ty nghỉ vì lí do không tránh
khỏi. Công ty không nên tìm cách ngăn chặn nó mà nên tập trung tìm cách giảm thiểu
những mất mát và ảnh hưởng do những trường hợp nghỉ việc như thế này gây ra.

6
Bảng 1.1 Bảng phân loại khái niệm nghỉ việc
Loại nghỉ việc Mô tả
Nghỉ việc bắt buộc Quyết định cho nhân viên nghỉ việc từ phía
công ty, nhân viên bị công ty sa thải (Hom và
Griffeth,1995; Lee và Mithchel, 1994)
Nhân viên quyết định nghỉ việc hay rời bỏ tổ
chức do không thỏa mãn trong việc và thiếu sự
Nghỉ việc tự Có thể tránh
gắn kết với tổ chức (Egan, Yang & Barlett,
2004, van Dam,2005)
nguyện khỏi
Nhân viên nghỉ việc khi gặp các vấn đề sức
Không thể tránh khỏe, chuyện về gia đình, di chuyển nơi ở, kết
khỏi hôn và theo đuổi việc học (Kane-Sellers, 2007)
(Nguồn: Owolabi,2012;Toby,2004; Yang&Barlett)
1.1.2 Quá trình ra quyết định nghỉ việc
Mobley là một trong những nhà tiên phong trong vấn đề nghỉ việc của nhân viên.
Mobley đã chỉ ra được quá trình ra quyết định nghỉ việc của nhân viên từ khi bất mãn
trong công việc đến khi ra quyết định nghỉ việc chính thức (hình 1.1)
Theo Mobley, quyết định nghỉ việc của nhân viên là cả một quá trình, nó bắt đầu
khi nhân viên có những hành vi bất mãn với công việc, sau đó sẽ có ý định nghỉ việc
và cuối cùng là quyết định nghỉ việc chính thức. Qua đó cho ta thấy nguyên nhân
chính của tình trạng nghỉ việc không chỉ là việc không hài lòng hài lòng với công việc
mà nó còn phải qua nhiều bước, người lao động sẽ so sánh, đánh giá lợi ích của công
việc hiện tại và công việc mới, so sánh các chi phí khi nghỉ việc, lợi ích của các công
việc hiện tại và các công việc mới.
Trong quá trình so sánh, đánh giá, nhân viên nhận thấy việc nghỉ việc sẽ có những
thiệt hại và công việc mới sẽ không bù đắp được những thiệt hại đó, những lợi ích

7
công việc hiện tại thì tốt hơn những lợi ích của công việc mới mới mang lại, thì nhân
viên sẽ tăng mức độ hài lòng với công việc hiện tại, ý định nghỉ việc sẽ giảm đi.
Trong trường hợp ngược lại, nhân viên nhận thấy rằng công việc mới sẽ mang lại các
cơ hội và lợi ích tốt hơn công việc cũ, nhân viên sẽ duy trì ý định nghỉ việc đến một
thời điểm nào đó sẽ ra quyết định nghỉ việc chính thức. Trường hợp ý định nghỉ việc
của nhân viên không đủ mạnh, nhân viên sẽ tiếp tục tìm kiếm các công việc mới, so
sánh, đánh giá các lợi ích của công việc đang tìm kiếm và công việc hiện tại. Trong
lúc này, họ sẽ chấp nhận các bất mãn trong công việc hiện tai, họ cũng suy nghĩ nhiều
hơn đến việc nghỉ việc và tìm kiếm các công việc mới.
Hình 1.1: Quá trình ra quyết định nghỉ việc của nhân viên theo Mobley
(Nguồn: Mobley, 1997)

8
1.1.3 Tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên
Một trong những chỉ tiêu dùng để đo lường về vấn đề nghỉ việc chính là tỷ lệ nghỉ
việc (Employee turnover rate). Theo Joinson (2000), tỷ lệ nghỉ việc bằng số nhân viên
nghỉ việc chia cho tổng số nhân viên của công ty hoặc bộ phận, phòng ban cần quan
sát. Tỷ lệ nghỉ việc là phần trăm số nhân viên nghỉ việc so với tổng số nhân viên trung
bình tại một công ty (Hater và các công sự, 2002). Tỷ lệ nghỉ được tính bằng cách lấy
số lượng nhân viên rời bỏ tổ chức chia cho số nhân viên trung bình trong tổ chức
trong thời thời điểm cụ thể và số nhân viên nghỉ việc bao gồm cả nghỉ việc tự nguyện
và nghỉ việc bắt buộc (Price, 1977).
Ngoài ra, nghỉ việc còn được định nghĩa theo một cách khác là sự di chuyển của
người lao động ra khỏi biên giới thành viên của một tổ chức. Do đó, tỷ lệ nghỉ việc
được tính toán theo công thức sau:
Công thức tính tỷ lệ nghỉ việc:
Công thức tính tỷ lệ nghỉ việc tự ngyện:
Ý nghĩa của tỷ lệ nghỉ việc đối với nhà quản lý: Căn cứ trên tỷ lệ nghỉ việc nhà
quản lý sẽ ước lượng được số lượng nhân viên cần tuyển dụng và đào tạo để thay thế
nhân viên nghỉ việc trong năm tới. Từ đó, ước lượng được chi phí cho tuyển dụng và
đào tạo cho năm tiếp theo.
Mỗi tổ chức sẽ có các tỷ lệ nghỉ việc khác nhau. Tỷ lệ nghỉ việc ở khu vực kinh tế
tư nhân thường cao hơn nhà nước và cũng khác nhau giữa các vùng, khu vực. Tỷ lệ
nghỉ việc cao ở khu vực có tỷ lệ thất nghiệp thấp vì tỷ lệ thất nghiệp thất người lao
động dễ dàng tìm thấy môi trường làm việc mới phù hợp với yêu cầu của họ.
Vậy tỷ lệ thất nghiệp bao nhiêu là hợp lý? Nếu nhà quản lý đặt mục tiêu là tỷ lệ
thất nghiệp bằng 0, điều này chỉ mang lại sự thất vọng cho nhà quản lý. Vì đến một

9
lúc nào đó thì nhân viên sẽ nghỉ việc với nhiều lý do khác nhau bao gồm nghỉ việc có
thể tránh được và không thể tránh được. Để đưa ra một tỷ lệ nghỉ việc hợp lý công ty
thường nhìn vào tỷ lệ nghỉ việc chung của ngành đang hoạt động. Tổ chức có thể giữ
tỷ lệ nghỉ việc của doanh nghiệp mình thấp hơn tỷ lệ nghỉ việc trung bình của toàn
ngành là hợp lý. Tuy nhiên, ở một số đất nước không dễ để xác định tỷ lệ nghỉ việc
chung của một ngành công nghiệp nào đó (Tạp chí Education-Portal, 2017).
1.1.4 Ảnh hưởng của vấn đề nghỉ việc đối với tổ chức
Các nhà nghiên cứu đã chỉ ra rằng việc nhân viên nghỉ việc đem lại cả những ảnh
hưởng tiêu cực và tích cực. Tích cực là khi các nhân viên làm việc kém hiệu quả rời
khỏi tổ chức, kể cả tự nguyện hay bắt buộc, sẽ tạo cơ hội cho tổ chức tìm những
người mới giỏi hơn, mang lại những kiến thức và kỹ năng mới cho công ty (Levin và
Kliener, 1992). Khi những nhân viên kém hiệu quả nghỉ việc tại tổ chức, việc này sẽ
tạo điều kiện và cơ hội thăng tiến cho các nhân viên có năng lực ở lại và kích thích
những thay đổi trong chính sách thực tiễn tại tổ chức. Hơn nữa, nhân viên mới thường
nhiệt tình và hăng hái với công việc, nỗ lực nhiều hơn so với những nhân viên đã làm
viêc lâu năm (Kane-Sellers, 2007).
Tuy nhiên, khi nhân viên nghỉ việc sẽ đem lại ảnh hưởng tiêu cực nhiều hơn
những ảnh hưởng tích cực. Đầu tiên, có thể thấy rõ nhất là những chí phí hữu hình khi
nhân viên nghỉ việc tại tổ chức. Theo nghiên cứu của Finnegan (2009) chi phí khi
nhân viên nghỉ việc được ước tính khoảng 1.5 lần mức lương hàng năm nếu nhân viên
đó làm việc bán thời gian, 2 lần khi nhân viên đó làm việc toàn thời gian và 5 lần mức
lương khi đó là quản lý, điều hành nghỉ việc. Những chi phí này bao gồm chi phí
trước khi nghỉ việc, chi phí nghỉ việc, chi phí chức vụ bị trống, chi phí tuyển dụng và
chi phí thuê người mới (Joinson,2000). Chi phí trước nghỉ việc là những chi phí khi
nhân viên bắt đầu có ý định nghỉ việc, họ sẽ giảm năng suất làm việc do thiếu động
lực, đi trễ, nghỉ làm, sẽ ảnh hưởng đến tinh thần làm việc của những người khác trong
nhóm, sụt giảm quan hệ với khách hàng và chi phí những biện pháp để giám sát cải
thiện năng suất làm việc đó. Chi phí khi chức vụ bị trống bao gồm chi phí làm thêm
giờ cho những người ở lại làm bù của nhân viên nghỉ việc căng thẳng công việc dẫn
đến nghỉ phép, suy giảm tinh thần và giảm chất lượng dịch vụ khách hàng. Chi phí

10
trước nghỉ việc và chi phí thiếu người khó định lượng hơn chi phí tuyển dụng nhân
viên mới. Chi phí tuyển dụng bao gồm chi phí đăng quảng cáo cho vị trí còn trống,
chi phí di chuyển khi tuyển dụng, kiểm tra đánh giá, thời gian phỏng vấn, kiểm tra lý
lịch,… Chi phí lựa chọn nhân viên mới bao gồm chi phí đào tạo, cung cấp trang thiết
bị làm việc, định hướng và năng suất làm việc thấp trong thời gian thử việc.
Khi nhân viên nghỉ việc, bên cạnh những chi phí hữu hình, tổ chức còn phải mất
thêm các tổn thất vô hình như: Kinh nghiệm, kiến thức của nhân viên đó (Mitchell,
Holtom, &Lê,2001). Bên cạnh đó, nhân viên nghỉ việc khiến cho những người ở lại
mất tinh thần, do mất đi những người đồng nghiệp thân thiết và hơn nữa những người
ở lại gánh thêm phần việc của nhân viên nghỉ việc, trong khi các công việc của họ
cũng rất căng thẳng (Mowday và các công sự, 1982). Trong một số trường hợp khác,
các nhân viên giỏi, nghiệp vụ tốt và có năng lực cao thường tự tin vào bản thân, họ tin
rằng sẽ có nhiều cơ hội tốt hơn công việc hiện tại, họ thường sẵn sàng rời bỏ tổ chức
hơn những nhân viên kém năng suất (Kane-Srllers,2007). Điều này vô cùng nguy hại
cho tổ chức khi những người giỏi thường sẵn sàng rời bỏ tổ chức, còn những người
năng lực kém thì thường ở lại gắn bó với tổ chức
1.2 Một số nghiên cứu liên quan
Theo Rezaul Hasan Shumon (2012), nhân viên có thể nghỉ việc từ nhiều lý do
khác nhau. Đôi khi công việc mới hấp dẫn, lôi kéo nhân viên từ bỏ công việc cũ. Mối
quan hệ không tốt với quản lý có thể là nguyên nhân nghiêm trọng dẫn đến nhân viên
rời bỏ công việc. Thiếu chương trình huấn luyện và phát triển nhân viên cũng là một
lý do chính để nhân viên quyết định nghỉ việc. Chính sách trả lương thưởng không
tương xứng với sức lao động cũng là nguyên nhân khác dẫn đến quyết định tiếp tực
công việc hay không của nhân viên.
Theo kết quả nghiên cứu của Rezaul Hasan Shumon, về nguyên nhân và hậu quả
của vấn đề nhảy việc của nhân viên ở các ngành công nghiệp khác nhau ở Banladesh
cho rằng các nguyên nhân xuất phát từ tổ chức dẫn đến quyết định nghỉ việc của nhân
viên như sau:

11
➢
Tính chất công việc: Sự hấp dẫn của công việc bị ảnh hưởng bởi nhiều
yếu tố tính chất công việc, bao gồm tính thách thức, nguy hiểm, nhận thức tầm
quan trọng và khả năng nhận thức gợi cảm giác hoàn thành công việc
➢
Phân công bố trí công việc: Sự không phù hợp giữa kỹ năng của nhân
viên và công việc. Người lao động bị đặt vào vị trí công việc quá khó hoặc kỹ
năng của họ không được sử dụng trong công việc. Do đó, họ cảm thấy chán
nản và từ bỏ công việc.
➢
Môi trường làm việc không tốt: Nếu mối quan hệ với đồng nghiệp và
lãnh đạo không tốt cũng là nguyên nhân nghỉ việc của nhân viên. Nếu làm việc
trong điều kiện không đạt tiêu chuẩn hoặc thiếu những cơ sở vật chất quan
trọng như hệ thống đèn không hoàn chỉnh, nội thất, nhà vệ sinh và những điều
kiện sức khỏe và an toàn không đảm bảo, nhân viên sẽ không sẵn sàng làm
việc trong những môi trường không thuận tiện.
➢
Thiếu cơ hội thăng tiến và phát triển: Nếu công việc cơ bản là vị trí
chết, điều đó phải được giải thích cho người lao động trước khi bắt đầu công
việc nên được mô tả chính xác, để người lao động không nuôi hy vọng thăng
tiến và phát triển, đây cũng là một nguyên nhân dẫn đến quyết định nghỉ việc
của nhân viên.
➢
Cảm giác không được đánh giá kết quả công việc hoặc kết quả công
việc không công bằng. Vì nhân viên muốn làm tốt một công việc, theo sau đó
họ cũng muốn được đánh giá và công nhận cho công việc của họ.
➢
Thiếu hoặc bỏ qua đào tạo nhân viên: Nhân viên cần sự hướng dẫn và
đào tạo. Nhân viên mới cần nhiều sự giúp đỡ để học hỏi một công việc mới.
Như vậy, sự thiếu vắng những chương trình huấn luyện có thể là nguyên nhân
dẫn đến nhân viên không hoàn thành được công việc, thể hiện công việc không
như mong đợi và cảm thấy mình không đủ năng lực thực hiện công việc.

➢
Cấu trúc lương không công bằng: Thiếu công bằng trong cấu trúc lương
hoặc trả lương thấp là nguyên nhân chính dẫn đến sự không hài lòng của nhân
viên trong công việc, đem đến quyết định nghỉ việc của nhân viên. Một nhân

12
viên tự hỏi tại sao người ngồi bên cạnh anh ta nhận mức lương cao hơn trong
khi công việc như nhau.
Theo nghiên cứu của Anntho Raj A. Anokasamy (2013) nghiên cứu về nguyên
nhân và hậu quả của tỷ lệ nghỉ việc cao tại các tổ chức Malaysia chỉ ra các nguyên
nhân dẫn đến nhân viên nghỉ việc như: Sự thỏa mãn trong công việc, lương, cơ hội
phát triển nghề nghiệp, phúc lợi khác, lãnh đạo, sự phù hợp công việc, tính cách người
lao động.
➢
Lãnh đạo: Lãnh đạo là mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên yếu tố
ảnh hưởng đến quyết định ở lại với công ty của nhân viên. Nghiên cứu chỉ ra
rằng những người giám sát và quản lý có vai trò quan trọng trong giữ chân
nhân viên. Nhân viên mong muốn người quản lý biết, hiểu và tin nhân viên.
Nhân viên thích người quản lý của họ công bằng, hợp lý và hỗ trợ điều đó làm
tăng sự hài lòng của nhân viên. Nếu người quản lý quan tâm đến phúc lợi của
người lao động, hỗ trợ nhân viên và thông hiểu cảm xúc của nhân viên, nhân
viên sẽ cảm thấy thỏa mãn với công việc hơn. Giảm tỷ lệ nghỉ việc của nhân
viên.
➢
Sự phù hợp trong công việc: Trong quá trình tuyển dụng sự phù hợp
giữa những người ứng tuyển và công việc rất quan trọng. Sự phù hợp giữa tính
cách người ứng tuyển và công việc rất quan trọng. Nếu sự phù hợp giữa tính
cách người ứng tuyển và công việc càng cao thì mức độ thỏa mãn công việc
cao. Điều quan trọng là sự phù hợp giữa những gì mà nhà tuyển dụng yêu cầu
người ứng tuyển có “hầu như phân nửa nhân viên nghỉ việc tự nguyện trong
vòng 1 năm là do không có sự phù hợp trong công việc”. Do đó, sự phù hợp là
những gì nhân viên muốn và những gì nhân viên nhận được từ công việc chỉ có
thể được giải quyết bằng quyết định nghỉ việc hoặc nó sẽ chuyển sang chi phí
đào tạo cho nhân viên. Nếu công việc không phù hợp thường nhân viên không
thể làm việc lâu dài với công ty, hoặc công việc không hiệu quả.
Theo nghiên cứu của nhóm sinh viên trường đại học Bryn Mawt tại Mỹ về sự thay đổi
công việc, nhóm ính vên này tiến hành phỏng vấn trên 97 nhân viên nữ thuộc nhiều
lĩnh vực khác nhau trong xã hội như: Ngành dệt may, khách sạn, viễn thông, ngân

13
hàng và các ngành dịch vụ nội địa khác đã đưa ra rát nhiều lý do cho nhân viên quyết
định nghỉ việc. Mức độ tác động của các yêu tố này cũng khác nhau đối với các ngành
nghề khác nhau trên đối tượng khảo sát là nữ. Theo đó đưa ra 6 lý do được coi là quan
trọng nhất:
Lương và thời gian làm việc cơ bản
Bất mãn với cách thức quản lý của công ty
Bất mã với quy trình vận hành và hoạt động của công ty
Sự đào tạo và huấn luyện
Sự cải thiện điều kiện vệ sinh và chế độ chăm sóc sức khỏe
Sự thăng tiến
Tuy nhiên, yếu tố sự sa thải, giảm biên chế và bệnh tật là những yếu tố bất ngờ không
thể tránh khỏi. Do đó, nghiên cứu này chỉ ra 6 nguyên nhân từ tổ chức dẫn đến các
nhân viên nghỉ việc là: Lương và thời gian làm việc tại cơ quan, bất mãn với quy trình
vận hành và hoạt động của công ty, sự đào tạo và huấn luyện, sự cải thiện điều kiện vệ
sinh và chế độ chăm sóc sức khỏe và sự thăng tiến.
Theo Susan (2011) chuyên gia lĩnh vực quản lý nhân sự cho rằng 10 nguyên nhân
nghỉ việc của nhân viên bao gồm: Mối quan hệ với lãnh đạo, tính thách thức trong
công việc, mối quan hệ với đồng nghiệp, cơ hội để vận dụng kỹ năng và khả năng vào
công việc, đống góp của nhân viên vào mục đích công ty, sự tư quản và độc lập trong
công việc, ổn định về tài chính của tổ chức, văn hóa hợp tác của tổ chức, sự ghi nhận
về biểu hiện trong công việc của nhân viên
Một số nguyên nhân khiên nhân viên quyết định nghỉ việc mà tổ chức hoàn toàn có
thể can thiệp vào như: Sự lãnh đạo yếu kém của người đứng đầu, cơ hội phát triển,
học hỏi hoàn toàn bị hạn chế, lương, thưởng không xứng đáng với năng lực, đánh giá
kết quả làm việc của nhân viên, áp lực công việc khá lớn, mối quan hệ với lãnh đạo,
mối quan hệ với nhân viên (Accenture, 2001; Jardine và Amig, 2001)
Theo nghiên cứu của Janet Cheng Lian Chew về “ ảnh hưởng của thực tiễn quản trị
nguồn nhân lực đến việc giữ chân nhân viên chủ chốt của các tổ chức của Úc”(2004)

14
cho rằng nhân tố ảnh hưởng chính đến nghỉ việc của nhân viên bao gồm: Sự phù hợp(
Sự phù hợp giữa cá nhân với tổ chức và sự phù hợp giữa cá nhân và công việc)
Lương, thưởng và sự công nhận thành tíc của nhân viên; Sự huấn luyện và phát triển
nghề nghiệp; Sự thách thức trong công việc, hành vi lãnh đao; Quan hệ nơi làm việc,
chính sách công ty; Môi trường làm việc.
1.3 Các nhân tố tác động đến quyết định nghỉ việc của nhân viên
Tổng hợp các nghiên cứu về nguyên nhân nghỉ việc của nhân viên được thực hiện
ở các quốc gia khác nhau, trong những lĩnh vực khác nhau. Tuy nhiên, về cơ bản các
nghiên cứu đều chỉ ra một nhóm các yếu tố tác động đến quyết định nghỉ việc của
nhân viên công ty như: Lương, thưởng và phúc lợi, đào tạo và phát triển, cơ hội thăng
tiến, quan hệ với lãnh đạo, mối quan hệ với đồng nghiệp,…
1.3.1 Sự phù hợp
Bao gồm sự phù hợp giữa cá nhân và tổ chức, sự phù hợp giữa cá nhân với công
việc.
Sự phù hợp giữa cá nhân và công việc: Có thể được hiểu là sự phù hợp giữa con
người và công việc hiện tại của họ về kỹ năng, khả năng và nhận thức của cá nhân với
công việc mà cá nhân đó đảm nhiệm (Edward,1991). Sự phù hợp này bao gồm nhu
cầu cung cấp hoàn hảo và yêu cầu khả năng hoàn hảo. Trong đó nhu cầu cung cấp
hoàn hảo chính là mong muốn, ước nguyện của cá nhân và những đặc điểm, tính chất
công việc làm thỏa mãn những mong muốn đó. Theo đó, mong muốn cá nhân bao
gồm: Mục tiêu cá nhân (Locke, Shaw, Saari và Latham,1981) nhu cầu tâm lý (Dawis
và Lofquist, 1984) Sự thích thú (Capbell và Hansen,1981) và giá trị nhận được
(Locke, 1976). Yêu cầu khả năng hoàn hảo tức là những yêu cầu về công việc với
từng cá nhân để hoàn thành tốt nhiệm vụ công việc và khả năng cá nhân đáp ứng được
các yêu cầu của công việc đảm nhiệm, yêu cầu công việc bao gồm kiến thức, kỹ năng
trình độ, kinh nghiệm và thái độ (Caldwell và O’Reilly,1990).
Sự phù hợp giữa cá nhân và tổ chức: Là sự tương đồng giữa con người và tổ chức,
giữa niềm tin cá nhân với tổ chức hoặc mục tiêu cá nhân với mục tiêu tổ chức
(Kristof, 1996). Theo Barnard (1938) định nghĩa sự phù hợp giữa cá nhân và tổ chức

15
như là một sự gắn bó của cá nhân và tổ chức vì mong muốn, mục tiêu của cá nhân phù
hợp với đường lối, chính sách văn hóa của công ty.
Như vậy, những người có sự phù hợp giữa cá nhân với công việc có xu hướng
nghỉ việc ít hơn những người không có sự phù hợp nhiều giữa công việc và tổ chức.
1.3.2 Thu nhập
Thu nhập là số tiền mà cá nhân, tổ chức, khu vực, quốc gia,… có được từ việc
làm, đầu tư hoặc kinh doanh. Trong nghiên cứu này thì thuận ngữ thu nhập chính là số
tiền mà cá nhân có được từ việc làm công cho một doanh nghiệp, tổ chức nào đó, thu
nhập này không bao gồm các khoản thu nhập khi họ làm công việc khác (Không liên
quan đến doanh nghiệp, tổ chức họ làm thuê). Theo đó, khoản thu nhập này sẽ bao
gồm các khoản lương cơ bản, các khoản trợ cấp (nếu có), các loại thường bao gồm cả
thưởng định kỳ và thưởng không định kỳ, hoa hồng (nếu có) và lợi ích bằng tiền khác
phát sinh trực tiếp từ công việc hiện tại của nhân viên. Phần thu nhập này bao gồm từ
các khoản phúc lợi từ công ty (Bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, các loại bảo hiểm
khác,…)
Theo Tổ chức Lao động Quốc Tế (ILO) Tiền lương là sự trả công hoặc thu nhập,
bất luận tên gọi hay cách tính như thế nào, mà có thể biểu hiện bằng tiền và được ấn
định bằng thỏa thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động, hoặc theo quy
định của pháp luật, do người sử dụng lao động phải trả cho người lao động theo một
hợp đồng lao động được viết ra hay bằng miệng, cho một công việc đã thực hiện hay
sẽ phải thực hiện hoặc cho những dịch vụ đã làm hay sẽ phải làm.
Ở Việt Nam, hiện nay có sự phân biệt các yếu tố trong tổng thu nhập của người
lao động từ công việc: Tiền lương (dụng ý chỉ lương cơ bản) phụ cấp, tiền thưởng và
phúc lợi. Theo bộ Luật lao động năm 2012 “Tiền lương là khoản tiền mà người sử
dụng lao động trả cho người lao động để thực hiện công việc theo thỏa thuận. Tiền
lương bao gồm mức lương theo công việc hoặc chức danh, phụ cấp lương và các
khoản bổ sung khác”. “Tiền lương trả cho người lao động căn cứ vào năng suất lao
động và chất lượng công việc”.

16
Thu nhập của người lao động bao gồm từ các khoản: Tiền lương cơ bản, phụ cấp,
tiền thưởng và các loại phúc lợi. Mỗi yếu tố có ý nghĩa khác nhau trong việc kích
thích động viên người lao động hăng hái, tích cực sáng tạo trong công việc và trung
thành với doanh nghiệp (Trần Kim Dung)
Tiền lương cơ bản (base pay) được trả cố định cho người lao động do đã thực hiện
các trách nhiệm công việc cụ thể. Lương cơ bản được tính theo thời gian làm việc
(giờ, ngày, tháng, năm) hoặc theo đơn giá sản phẩm và không bao gồm các khoản như
lương ngoài giờ, lương khuyến khích,…
Phụ cấp lương là tiền trả công lao động ngoài tiền lương cơ bản. Nó bổ sung cho
lương cơ bản, bù đắp thêm cho người lao động khi họ phải làm việc trong điều kiện
không ổn định hoặc không thuận lợi mà chưa được tính đến khi xác định lương cơ bản
như phụ cấp độc hại, nguy hiểm, phụ cấp ngoài giờ,…Tiền phụ cấp có ý nghĩa giúp
kích thích người lao động thực hiện tốt công việc trong những điều kiện khó khăn,
phức tạp hơn bình thường.
Tiền thưởng: Thưởng có nhiều loại, cách tính tiền thưởng rất đa dạng, thông
thường, các loại tiền thưởng năng suất, chất lượng, thưởng tiết kiệm, thưởng sáng
kiến…Tiền thưởng được coi là một trong những biện pháp khuyến khích vật chất đối
với người lao động trong suốt quá trình làm việc. Có tác dụng rất tích cực để họ phấn
đấu thực hiện công việc tốt hơn, qua đó nâng cao năng suất lao động, chất lượng sản
phẩm, rút ngắn thời gian.
Phúc lợi: Các loại phúc lợi mà người lao động được hưởng rất đa dạng và phụ
thuộc nhiều yếu tố khác nhau như quy định của Chính Phủ, tập quán trong nhân dân,
mức độ phát triển kinh tế, khả năng tài chính, các yếu tố và hoàn cảnh cụ thể của
doanh nghiệp. Phúc lợi của doanh nghiệp gồm có: Các khoản tiền bảo hiểm xã hội,
tiền hưu trí, tiền lương khi nghỉ phép, nghỉ lễ theo quy định của Chính Phủ và theo
mức lương của người lao động. Phúc lợi thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến
đời sống của người lao động, có tác dụng kích thích nhân viên trung thành, gắn bó với
doanh nghiệp.

17
Theo Willis tiền lương, thưởng là vấn đề quan trọng nhất khi nói đến việc giữ chân
người lao động. Một mức lương công bằng là nền tảng của các thỏa thuận giữa người
chủ và người lao động với giả định rằng tiền có thể ảnh hưởng đến hành vi của họ
(Parker and Wright, 2001). Chế độ lương thưởng của công ty ảnh hưởng đến tuyển
dụng, giữ lại nhân viên và quyết định nghỉ việc của họ. Nó đóng một vai trò quan
trọng trong quá trình quản lý nhân sự. Nhân viên thường có quyết định nghỉ việc khi
họ nhận thấy rằng họ được trả lương thấp và không công bằng. Khi nhân viên thấy
mình được trả lương công bằng, lương thưởng cao, thì họ sẽ được làm việc tốt hơn và
hài lòng với công việc hiện tại.Theo nghiên cứu Mercer (2003), nhân viên không có ý
định nghỉ việc và sẽ ở lại, nếu họ được tổ chức, lãnh đạo công nhận thành tích, kết
quả, sự nỗ lực của họ, sự công nhận dựa vào năng suất làm việc của họ. Nhân viên dự
định gắn bó với tổ chức khi họ cảm thấy năng lực làm việc, sự nỗ lực và kết quả của
họ được ghi nhận một cách xứng đáng và được khen thưởng công bằng (Davies
2001). Sự cảm nhận về thu nhập tổ chức chi trả càng thấp, không công bằng thì quyết
định càng cao.
1.3.3 Đào tạo và phát triển nghề nghiệp
Đào tạo được xem là một hình thức đầu tư cho nguồn vốn con người của một tổ
chức hoặc cá nhân (Wetland, 2003). Các công ty, tổ chức hy vọng khi những nhân
viên khi tham gia vào các chương trình đào tạo nhằm nâng cao kỹ năng và kiến thức,
sau đó những kiến thức và kỹ năng này sẽ được áp dụng vào công việc cũng như chia
sẻ nó với đồng nghiệp khác (Noe, 1999). Các công ty đã nhận ra rằng nhân viên
thường có xu hướng gắn bó với công ty hơn khi họ được huấn luyện nhiều hơn. Hơn
nữa, những kiến thức học được sau các chương trình đào tạo giúp nhân viên gia tăng
doanh số bán hàng (Jamrog, 2002)
Các công ty hàng đầu đã thừa nhận rằng chìa khóa cho việc thu hút và giữ lại
nguồn nhân lực chủ chốt chính là việc cung cấp cho nhân viên các cơ hội về nghiệp và
phát triển kỹ năng (Accenture, 2001; Bassi & Buren, 1999). Huấn luyện và phát triển
nghề nghiệp được coi là sự cam kết của tổ chức với người lao động, nó cũng phản ánh
việc gia tăng giá trị hơn là việc hạ thấp chi phí.

18
1.3.4 Tính chất công việc
Tính chất công việc là cảm nhận của người lao động về nhiệm vụ công việc, bao
gồm công việc có tính thách thức, thú vị mà người lao động có thể sử dụng nhiều kỹ
năng hơn là làm các công việc lặp đi lặp lại, tăng tính trách nhiệm với nhiệm vụ.
Nhân viên thường sẽ thiếu đi sự gắn bó của tổ chức khi họ cảm nhận tổ chức
không tạo điều kiện, công việc không có tính thách thức, không có sự hứng thú, tự do
sáng tạo trong công việc, cơ hội phát triển những kỹ năng mới, sự tự quản và kiểm
soát cá nhân. Nhân viên sẽ có quyết định nghỉ việc cao hơn khi những lời hứa, cam
kết của tổ chức liên quan đến việc phát triển cũng như những phần thưởng và cơ hội
phát triển bị phá vỡ (Phillips, 1997)
Nhân viên khi làm việc cần tạo ra các thử thách để kích thích họ làm việc. Trong
một môi trường có hiệu suất cao, doanh nghiệp phải cho nhân viên những công việc
có tính thách thức, nêu các phương phức thực hiện và mong muốn kết quả đạt được
như thế nào. Khi nhân viên làm chủ các kỹ năng mới, họ sẽ hài lòng và gắn bó với
doanh nghiệp hơn.
1.3.5 Mối quan hệ với lãnh đạo
Lãnh đạo hay còn được gọi là cấp trên, được định nghĩa là người có vị trí cao hơn
trong một tổ chức.
Hành vi lãnh đạo là một quá trình khi người lãnh đạo gây ảnh hưởng và tác động
đến nhân viên với bốn nhiệm vụ: Tạo khối đoàn kết trong tổ chức và tập thể, định
hướng hoạt động của người thừa hành, xây dựng điều khoản cam kết và giải quyết
những vấn đề phát sinh và thách thức (Risher và Stopper,2002). Quan hệ lãnh đạo
được định nghĩa là khi mọi người trong tổ chức đều hướng tới một một tiêu chung
trên tinh thần tự nguyện dựa trên những hành vi cả người đứng đầu khi họ chỉ đạo,
phối hợp các hoạt động của mọi người trong tổ (Bryman,1992) Nhà lãnh đạo thường
là người có vị trí dẫn đầu tại cấp độ lãnh đạo mà họ đảm nhiệm trong công ty. Mối
quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên có mối quan hệ nghịch chiều với nghỉ việc. Các
biến được quan sát bao gồm: Sự trao đổi giữa lãnh đạo và các thành viên và sự hài
lòng với cấp trên trực tiếp. Nhân viên sẽ xem xét mối quan hệ với cấp trên để ở lại tổ

19
chức khi cân nhắc về nghỉ việc (Griffeth và cộng sự, 2000). Ngoài ra, theo một nghiên
cứu được tiến hành bởi Gentry và cộng sự (2006) Khi các nhà quản lý giao tiếp tốt,
cởi mở với cấp dưới, công nhận hỗ trợ, chăm lo lợi ích của nhân viên thì nhân viên
không có ý định rời khỏi tổ chức có xu hướng gắn bó hơn.
Hành vi của lãnh đạo có tác động trực tiếp đến nhận thức, quan điểm, niềm tin của
nhân viên và với văn hóa tổ chức. Lãnh đạo là người chịu trách nhiệm và đảm bảo
hiệu quả, hành vi của nhân viên và là người ảnh hưởng đến kết quả của tổ chức.
1.3.6 Mối quan hệ với đồng nghiệp
Mối quan hệ với đồng nghiệp chính là các quan hệ giữa các đồng nghiệp ở nơi
làm việc trong cùng một tổ chức. Quan hệ nơi làm việc tốt nghĩa là nhân viên cảm
nhận được rằng có sự phối hợp trong công việc và họ được sự giúp đỡ từ đồng nghiệp
điều đó giúp họ tự tin để hoàn thành công việc tốt hơn.
Hiện nay, các tổ chức đều khuyến khích làm việc theo nhóm, việc thực hiện các dự
án thì đều có sự liên quan, gắn chặt giữa nhiều nhân viên với nhau (Marchington,
2000). Sự gắn bó này thể hiện qua tinh thần đồng đội trong công việc.
Tinh thần đồng đội của nhân viên được biểu hiện bằng việc đoàn kết với đồng
nghiệp trong cùng một tổ chức, sự phối hợp hài hòa, ý thức hợp tác, đặt lợi ích của
doanh nghiệp làm trọng và yêu nghề.
Quan hệ đồng nghiệp tốt đề cập đến sự thân thiết và mức độ quan tâm lẫn nhau.
Điều này có tác động tâm lý đến mỗi người, khi nhân viên trong công ty có mối quan
hệ gắn bó tốt đẹp với những đồng nghiệp họ thường sẽ ở lại với công ty (Clarke,
2001). Theo Jablin (1987) Nhân viên sẽ ở lại tổ chức khi họ có mối quan hệ tốt với
các đồng nghiệp nơi họ làm việc, quan hệ nơi làm việc tốt giúp giảm căng thẳng trong
công việc cũng như giải quyết các vấn đề phát sinh trong công việc. Ngược lại, nếu họ
cảm nhận mối quan hệ nơi làm việc không tốt họ sẽ không có động lực để phấn đấu
cho môi trường đó và dễ dẫn tới quyết định nghỉ việc.
1.3.7 Đánh giá kết quả lao động
Kết quả thực hiện các công việc của cá nhân CBCNV là khối lượng công việc
được hoàn thành tương ứng với chất lượng công việc và thời gian thực hiện cụ thể.

20
Đánh giá kết quả thực hiện công việc (per-formance appraisal hoặc performance
evaluation) là xác định mức độ hoàn thành công việc của tập thể hoặc cá nhân so với
các tiêu chuẩn đã đề ra hoặc so sánh với công việc của tập thể hoặc cá nhân khác cùng
thực hiện công việc (Trần Kim Dung).
Đánh giá kết quả lao động tác động lên cả nhân viên và tổ chức. Hệ thống đánh giá
kết quả lao động rõ ràng, chính xác sẽ tạo tiền đề cho các chính sách khen thưởng
công bằng, ghi nhận và khen thưởng xứng đáng với năng lực làm việc của mỗi người.
Nếu thực hiện tốt kết quả đánh giá lao động sẽ tạo động lực cho nhân viên làm việc,
và giữ chân nhân viên tốt hơn (Trần Kim Dung)
Ngoài ra, đánh giá kết quả lao động còn giúp doanh nghiệp đánh giá năng lực của
nhân viên chính xác có những định hướng cho sự phát triển hợp lý.
1.3.8. Cơ hội phát triển và thăng tiến
Một trong những nguyên nhân khi nhân viên rời bỏ tổ chức là khi họ không thể đạt
vị trí cao hơn trong hiện tại, nhưng nó có thể có cơ hội tại một tổ chức mới (Kane-
Sellers,2007). Theo nghiên cứu của Griffeth và các cộng sự (2000), ý định nghỉ việc
của nhân viên có mối quan hệ nghịch chiều rõ rệt với cơ hội thăng tiến trong tổ chức.
Một trong những yếu tố ảnh hưởng đến quyết định nghỉ việc là việc tổ chức không
cung cấp những cơ hội để phát triển cá nhân và phát triển nghề nghiệp cho nhân viên.
Sự thôi việc của những lao động trí thức có xác định liên quan đến sự phát triển sự
nghiệp của họ (Horwwitz,2003). Để làm gia tăng sự gắn kết với tổ chức hay tạo động
lực cho nhân viên ở lại, tổ chức có thể nâng cao các cơ hội phát triển nghề nghiệp
(Mayer,2013). Một yếu tố tác động đến nghỉ việc chính là cơ hội phát triển hay khả
năng đạt được vị trí cao hơn trong tổ chức (Hausknecht,2009).
1.3.9 Cơ hội có công việc thay thế (yếu tố bên ngoài tổ chức)
Nhân viên khi tìm việc họ thường cân nhắc những lợi ích và chi phí nếu nghỉ việc
khi nhận công việc mới, họ cũng so sánh công việc mới với công việc hiện tại
(Grufferh và các cộng sự, 2000). Nếu nhân viên nhận thấy khả năng khi có công việc
mới sẽ được các lợi ích cao hơn các chi phí nghỉ việc, họ sẽ có động lực rời bỏ tổ
chức cao hơn (JR.và Griffeth,2004). Mặt khác, những nhân viên giỏi, có năng lực làm

21
việc cao, họ sẽ tự tin vào bản thân và cảm thấy còn nhiều cơ hội bên ngoài thị trường,
khi đó sự gắn bó với tổ chức thấp hơn và họ dễ có ý định nghỉ việc hơn những nhân
viên làm việc kém (Kane- Sellers, 2007).
Một trong những xuất phát điểm dẫn đến quyết định nghỉ việc của nhân viên là khi
người lao động tìm kiếm các công việc mới họ sẽ tìm thấy những cơ hội và việc làm
thay thế cho công việc hiện tại (Mobbey, 1979). Nhân viên sẽ có xu hướng ít gắn kết
với tổ chức hơn, dẫn đến tỷ lệ nghỉ việc cao hơn khi ngoài thị trường có nhiều công
việc thích hợp để thay thế hơn (Iverson và Pullman, 2000). Khi nhân viên có thâm
niên thấp hoặc còn trẻ, sự thỏa mãn trong công việc thấp thì ý định tìm công việc thay
thế mạnh mẽ hơn (Mobley,1979). Theo Griffeth (2000) thì khi nhân viên nghỉ việc sẽ
trải qua hai bước là: Chuẩn bị tìm việc và hành vi tìm việc. Bước chuẩn tìm việc bao
gồm: Thu thập các thông tin công việc thay thế từ các nguồn khác nhau như các trang
tuyển dụng hoặc các cơ hội được giới thiệu bởi đồng nghiệp, bạn bè, chuẩn bị hồ sơ
cá nhân…Tiếp theo là bước tìm việc bao gồm gửi mail hồ sơ cá nhân cho các công ty,
liên lạc với các đơn vị tuyển dụng.
1.3.10 Môi trường
Môi trường làm việc là một yếu tố về vật chất và tinh thần dành cho nhân viên khi
làm việc, nó hỗ trợ cho nhân viên có tinh thần làm việc tốt hơn, thoải mái hơn. Môi
trường làm việc tốt sẽ giúp nhân viên có được sự hỗ trợ tốt nhất để làm việc và sáng
tạo hơn. Theo nhà nghiên cứu Brough & Frame (2004) thì môi trường làm việc bao
gồm nơi làm việc, bản chất công việc, các công cụ và trang thiết bị cũng như chính
sách quy định của công ty. Cơ sở vật chất bao gồm: Văn phòng làm việc, bàn ghế làm
việc nơi nghỉ ngơi, ăn uống, hệ thống điều hòa nhiệt độ. Có điều kiện làm việc tốt
nhân viên sẽ tập trung trong công việc, thoải mái khi thư giãn giữa giờ với hiệu quả
làm việc được cải thiện. Các công cụ hỗ trợ bao gồm: Máy vi tính, các phần mềm hỗ
trợ, máy in, máy fax, máy scan, điện thoại bàn, mạng internet,…Về vị trí địa lý, người
lao động luôn có xu hướng lựa chọn những nơi làm việc với khả năng, phương tiện đi
lại, cũng như thời gian tiêu tốn để đến nơi làm việc. Người lao động sẽ có xu hướng
gắn bó với những nơi làm việc thuận lợi về đi lại, đặc biệt là những người đã có gia
đình và chỗ ở ổn định.

22
1.3.11 Thuyết bậc thang nhu cầu của A.Maslow:
Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow đã có một ẩn ý quan trọng đối với nhà quản trị
đó là muốn lãnh đạo nhân viên thì điều quan trọng là bạn phải hiểu người lao động của
bạn đang ở cấp độ nhu cầu nào. Từ sự hiểu biết đó cho phép bạn đưa ra các giải pháp
phù hợp cho việc thỏa mãn nhu cầu của người lao động đồng thời đảm bảo các mục
tiêu của tổ chức.
Hình 1.1 – Tháp nhu cầu A.Mashlow.
(Nguồn: Bí Quyết Tuyển Dụng Và Đãi Ngộ Người Tài, Brian Tracy)
Tầng 1: Nhu cầu thể lý (physiological) bao gồm các nhu cầu cơ bản nhất của con
người về thức ăn, nước uống, nơi ở, tâm sinh lí.
Tầng 2: Nhu cầu an toàn (safety) là yêu cầu mong muốn có cảm giác yên tâm về
thân thể, việc làm, gia đình, sức khỏe và tài sản.
Tầng 3: Nhu cầu được giao lưu tình cảm và được trực thuộc (love/belonging) thể
hiện mong muốn được tham gia vào một nhóm cộng đồng, muốn có gia đình hạnh
phúc, bạn bè thân hữu tin cậy.
Tầng 4: Nhu cầu được tôn trọng (esteem) là mong muốn có cảm giác được mọi
người xung quanh tôn trọng, kính mến và tin tưởng.

23
Tầng 5: Nhu cầu tự thể hiện bản thân (self - actualization) là mong muốn sáng tạo,
thể hiện khả năng của bản thân, trình diễn trước mọi người và có được sự công nhận là
thành công.
Qua học thuyết này, ta có thể thấy để có thể làm hài lòng và giữ chân nguồn nhân
lực, doanh nghiệp cần phải thỏa mãn được các nhu cầu của người lao động từ cơ bản
đến mức độ cao nhất chính là nhu cầu mong muốn được tôn trọng, đề cao và tin tưởng
của cả tổ chức đối với bản thân họ. Do đó, ngoài chính sách đãi ngộ hợp lí thì các
doanh nghiệp cần lưu ý quan tâm đến đời sống tinh thần, tâm tư và tình cảm của người
lao động để kịp thời chăm lo và có biện pháp giải quyết hiệu quả.

24
Tóm tắt chương 1
Trong chương I, tác giả đã trình bày các khái niệm về vấn đề nghỉ việc, các đặc
điểm của vấn đề nghỉ việc, các yếu tố tác động đến quyết định nghỉ việc của nhân
viên như: Sự phù hợp, thu nhập, đào tạo và phát triển nghề nghiệp, tính chất công
việc, mối quan hệ với lãnh đạo, đồng nghiệp, đánh giá kết quả lao động, tạo tiền đề để
phân tích nguyên nhân nghỉ việc của nhân viên công ty TNHH Chăn Nuôi Hòa
Phước.
Trong chương 2, nghiên cứu sẽ phân tích nguyên nhân nghỉ việc của công ty
TNHH Chăn Nuôi Hòa Phước trên cơ sở dữ liệu thứ cấp và sơ cấp thu thập được.

25
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VỀ NGHỈ VIỆC TẠI CÔNG TY
TNHH CHĂN NUÔI HÒA PHƯỚC
2.1 Giới thiệu chung về tập đoàn Hòa Phát và công ty TNHH Chăn Nuôi Hòa
Phước
2.1.1 Tập đoàn Hòa Phát
Tập đoàn Hòa Phát là một trong những Tập đoàn sản xuất công nghiệp hàng đầu
Việt Nam. Bắt đầu từ một công ty buôn bán các loại máy xây dựng vào tháng 8 năm
1992. Tập đoàn Hòa Phát lần lượt mở rộng sang các lĩnh vực khác như: Nội thất
(1995), Ống thép (1996), Thép (2000), Điện lạnh (2001), Bất động sản (2001). Hòa
Phát chính thức tái cấu trúc theo mô hình Tập đoàn, trong đó Công ty Cổ phần Tập
đoàn Hòa Phát giữ vai trò là Công ty mẹ cùng các Công ty thành viên và Công ty liên
kết vào năm 2007. Hòa Phát chính thức niêm yết cổ phiếu trên thị trường chứng
khoán Việt Nam với mã chứng khoán HPG vào ngày 15/11/2007. Tính đến đến tháng
8/2019, Hòa Phát có 11 công ty thành viên.
Sơ đồ tổ chức mô hình hoạt động của Tập đoàn Hòa Phát:
Hình 2.1 Sơ đồ mô hình hoạt động Tập đoàn Hòa Phát
(Nguồn: Tập đoàn Hòa Phát)

26
Tập đoàn Hòa Phát chủ yếu hoạt động tập trung vào các lĩnh vực: Nội thất, Sắt
thép xây dựng, các ngành nghề điện lạnh, ống thép và tôn mạ, máy móc thiết bị, Lĩnh
vực nông nghiệp gồm sản xuất thức ăn chăn nuôi và chăn nuôi, Bất động sản, gồm
Bất động sản Khu công nghiệp, Bất động sản nhà ở. Đến thời điểm hiện tại, sản xuất
sắt thép là lĩnh vực sản xuất cốt lõi chiếm tỷ trọng trên 80% doanh thu và lợi nhuận
toàn Tập đoàn.
Tóm tắt các bước phát triển quan trọng của Tập đoàn Hòa Phát
– Công ty TNHH Thiết bị Phụ tùng Hòa Phát – Công ty đầu tiên mang
thương hiệu Hòa Phát vào được thành lập 8/1992
– Công ty CP Nội thất Hòa Phát được thành lập 11/1995
– Công ty TNHH Ống thép Hòa Phát được thành lập 8/1996
– Công ty CP Thép Hòa Phát, nay là Công ty TNHH Thép Hòa Phát Hưng
Yên được thành lập 10/2000
– Công ty TNHH Điện lạnh Hòa Phát, Công ty CP Xây dựng và Phát triển
Đô thị Hòa Phát được thành lâp 2001
– Công ty TNHH Thương mại Hòa Phát được thành lập 2004
– Tái cấu trúc theo mô hình Tập đoàn, với Công ty mẹ là Công ty CP Tập
đoàn Hòa Phát và các Công ty thành viên vào 1/2007
– Công ty CP Thép Hòa Phát Hải Dương, triển khai Khu liên hợp sản xuất
gang thép tại Kinh Môn, Hải Dương thành lập 8/2007.
– Niêm yết cổ phiếu mã HPG trên thị trường chứng khoán Việt Nam vào
Ngày 15/11/2007
– Công ty CP Đầu tư khoáng sản An Thông trở thành Công ty thành viên
Hòa Phát vào tháng 6/2009:
– Liên hợp Gang thép Hòa Phát hoàn thành đầu tư giai đoạn 1 được thành
lập Tháng 12/2009:

27
– Cấu trúc mô hình hoạt động Công ty mẹ với việc tách mảng sản xuất và
kinh doanh thépvào Tháng 1/2011:
– Hòa Phát tròn 20 năm hình thành và phát triển, đón nhận Huân chương
Lao động Hạng Ba của Chủ tịch nước Tháng 8/2012:
– Khu Liên hợp Gang thép Hòa Phát hoàn thành đầu tư giai đoạn 2, nâng
tổng công suất thép Hòa Phát lên 1,15 triệu tấn/năm vào tháng 10/2013,
– Công ty TNHH MTV Thương mại và sản xuất thức ăn chăn nuôi Hòa
Phát nay là Công ty TNHH Thức ăn chăn nuôi Hòa Phát Hưng Yên, đánh
dấu bước phát triển mới trong lịch sử Tập đoàn khi đầu tư vào lĩnh vực nông
nghiệp ra mắt vào tháng ngày 9/3/2015:
– Công ty CP Phát triển Nông nghiệp Hòa Phát, quản lý, chi phối hoạt
động của tất cả các công ty trong nhóm nông nghiệp (gồm thức ăn chăn nuôi,
chăn nuôi). Thành lập tháng 2/2015:
– Công ty TNHH Tôn Hòa Phát, bắt đầu triển khai dự án Tôn mạ màu,
tôn mạ kẽm, mạ lạnh các loại công suất 400.000 tấn/năm thành lập tháng
4/2016
– Hoàn thành đầu tư Giai đoạn 3 – Khu liên hợp gang thép Hòa Phát ,
nâng công suất thép xây dựng Hòa Phát lên 2 triệu tấn/năm vào tháng
2/2016:
– Công ty CP Thép Hòa Phát Dung Quất, triển khai Khu Liên hợp Gang
thép Hòa Phát Dung Quất tại tỉnh Quảng Ngãi, quy mô 4 triệu tấn/năm với
tổng vốn đầu tư 52.000 tỷ đồng, đánh dấu bước ngoặt phát triển mới của Tập
đoàn Hòa Phát thành lập tháng 2/2017
2.1.2 Giới thiệu công ty TNHH Chăn Nuôi Hòa Phước
Năm 2015, công ty TNHH Chăn nuôi Hòa Phước chính thức thành lập, trực thuộc
công ty Công ty Cổ phần Phát triển chăn nuôi Hòa Phát, với quyết tâm đưa sản phẩm
của người Việt đến được người Việt, thực hiện việc sản xuất và kinh doanh tại phía

28
nam. Công ty đặt mục tiêu sẽ cung cấp thịt heo cho các tỉnh phía nam và tiến đến
xây dựng nhà máy giết mổ.
Công ty chuyên sản xuất và kinh doanh các sản phẩm liên quan đến thịt heo
Tên công ty: CÔNG TY TNHH CHĂN NUÔI HÒA PHƯỚC
Trụ sở chính : Tổ 2, Ấp Đồng Dầu, Xã Minh Đức Huyện Hớn Quản Tỉnh Bình Phước
Văn phòng đại diện: 643 Điện Biên Phủ, Phường 25, Quận Bình Thạnh, Tp. Hcm
Loại hình doanh nghiệp: Công Ty TNHH Hai Thành Viên Trở Lên
Ngành nghề kinh doanh: Chăn nuôi heo
Vốn điều lệ: 500 tỷ
Sơ đồ tổ chức
Hình 2.2: Sơ đồ tổ chức công ty TNHH Chăn Nuôi Hòa Phước
(Nguồn: Phòng tổ chức hành chính công ty TNHH Chăn Nuôi Hòa Phước)
DIỄN GIẢI SƠ ĐỒ:
BAN GIÁM ĐỐC:
➢
Xây dựng kế hoạch phát triển phù hợp với định hướng của HĐQT Tập đoàn
➢
Quản lý nhân sự, tài chính, kinh doanh, vật tư

➢
Số lượng: Giám đốc điều hành chung, 1 Phó Giám đốc sản xuất, 1 Phó
giám đốc hỗ trợ các công việc liên quan.

29
CÁC PHÒNG BAN, BỘ PHẬN:
➢
Phòng tổ chức Hành chính – Đào tạo
• Hỗ trợ BGĐ về các công việc hành chính của công ty như quản lý, sao
lưu hồ sơ, Hợp đồng, Pháp lý
• Tuyển dụng lao động, quản lý nguồn nhân lực và các vấn đề liên quan đến
chế độ lao động
• Tổ chức các khóa đào tạo nhân viên phù hợp với kế hoạch phát triển của
công ty
➢
Phòng Kế toán – Tài chính:
• Quản lý toàn bộ nghiệp vụ có liên quan đến tài chính của công ty
• Thực hiện nghiệp vụ kế toán của doanh nghiệp, lao động tiền lương
• Quản lý danh mục sản phẩm từ bán thành phẩm đến thành phẩm
• Tổng hợp báo cáo từ các trại chăn nuôi, lập thống kê theo dõi tổng đàn và
chi tiết luân chuyển đàn
➢
Phòng Kỹ thuật công nghệ:
• Chịu trách nhiệm xây dựng tổng thể dự án (Master Plan)
• Phụ trách công tác đối ngoại có liên quan đến các vấn đề kỹ thuật và
chuyển giao công nghệ
• Chịu trách nhiệm các vấn đề liên quan đến kỹ thuật: Chăn nuôi, thú y,
chuồng trại, con giống, dinh dưỡng…
• Giám sát, áp dụng bộ quy trình chăn nuôi heo heo sinh sản, heo thương
phẩm
• Chỉ đạo việc tổ chức đào tạo, huấn luyện công nhân kỹ thuật
➢
Phòng Kinh doanh
• Nghiên cứu thị trường các khu vực để phát triển các đàn heo sinh sản,
thương phẩm
• Công tác thị trường, kế hoạch tiêu thụ heo giống
• Công tác thị trường, kế hoạch tiêu thụ heo thương phẩm
➢
Phòng Vật tư:

• Cung ứng vật tư, thiết bị cho phát triển kỹ thuật chuồng trại

30
• Cung ứng giống thuần chủng, tinh heo
• Cung ứng thuốc thú y, vacxin
• Kế hoạch thức ăn chăn nuôi, dinh dưỡng chăn nuôi
➢
Phòng Kỹ thuật, phát triển chuồng trại:
• Kỹ thuật hướng dẫn, giám sát xây dựng chuồng trại
• Phát triển các mô hình chuồng trại theo từng địa phương
➢
Phòng Kỹ thuật chăn nuôi và thú y:
• Quản lý kỹ thuật chăn nuôi, chăm sóc đàn heo
• Quản lý tiêm chủng, vacxin, phòng và chữa bệnh cho các trang trại
• Triển khai các quy trình chăn nuôi, tiêm chủng, chuồng trại
• Kế hoạch sử dụng giống: heo sinh sản, hậu bị, thương phẩm
➢
Phòng Kỹ thuật giống
• Quản lý, chăm sóc, tuyển chọn, phối giống thuần chủng
• Xây dựng, quản lý lý lịch đàn heo thuần tại các chuồng, trại
• Cung ứng giống: heo sinh sản, hậu bị, thương phẩm
• Triển khai quy trình Chăn nuôi heo sinh sản
• Nghiên cứu và phát triển giống, di truyền gen
TRẠI HEO MINH ĐỨC
Bộ phận sản xuất
➢
Quản lý trại
• Thực hiện các hoạt động quản lý việc chăn nuôi, kỹ thuật trực tiếp tại trang
trại
➢
Nhà nọc:
• Nhiệm vụ: Lấy và pha chế tinh phục vụ khoảng 45-100 con nái phối/ngày
➢
Nhà cách ly
• Nhiệm vụ: Chăm sóc, Vaccin, theo dõi lên giống
➢
Nhà phối

• Nhiệm vụ: Heo ở đây gồm có: Heo từ trại cách ly đưa lên, heo phối xong
lên giống lại phải đưa ngược về đây, heo nái cai sữa đưa xuống, heo vấn đề:

31
đau chân, bị mủ, sãy thai…. Và cuối cùng còn có heo đang phối và heo
phối xong nằm chờ ở đây cho đến 35 ngày rồi mới đưa lên trại mang thai
➢
Nhà mang thai
• Nhiệm vụ: Cần theo dõi heo ở đây: Bỏ ăn, kiểm tra heo lên giống lại, vệ
sinh, làm vaccin, và đưa nái lên nhà đẻ trước 3-7 ngày tới ngày đẻ.
➢
Nhà đẻ
• Nhiệm vụ: Vệ sinh chăm sóc heo con và mẹ, chích vaccin trên heo con và
nái, chuyển heo con sang chuồng cai sữa và Nursery, đưa heo nái cai sữa về
nhà Mating để phối sau cai sữa, vệ sinh làm sạch chuồng trại đẻ sau khi
chuyển heo đi.
➢
Nhà cai sữa
• Nhiệm vụ: Chăm sóc heo từ 6 -25 kg, vệ sinh làm chuồng sau khi chuyển
đi, nhận heo con nhập vào, phân loại heo khỏe và heo yếu vào những
chuồng khác nhau để nuôi dưỡng cho tốt. Làm vaccine, Cùng nhau phụ
xuất bán heo từ 25 -30 kg (bán 20%). Và chuyển heo đạt trọng lượng cũng
như tuần nuôi sang trai thịt.
➢
Nhà thịt
• Nhiệm vụ: Chăm sóc heo từ 25 - >100 kg, vệ sinh làm chuồng sau khi
chuyển đi, nhận heo cai sữa nhập vào, phân loại heo khỏe và heo yếu vào
những chuồng khác nhau để nuôi dưỡng cho tốt. Làm vaccin. Cùng nhau
phụ xuất bán heo thịt.
Bộ phận dịch vụ
Nhiệm vụ thực hiện các công tác hậu cần bao gồm: Quét dọn, Bộ phận kho cám,
Bảo trì ngoài trại, Bảo trì trong trại, Nấu ăn, phụ bếp, Bảo vệ, Bộ phận xử lý phân, Bộ
phận lái xe chở cám, heo sau cai sữa
1.4 Phân tích, đánh giá tình trạng nghỉ việc của công ty TNHH Chăn Nuôi
Hòa Phước

32
2.3.1. Đối tượng thực hiện khảo sát tại công ty TNHH Chăn Nuôi Hòa
Phước trong năm 2018
Năm 2018 P. HCNS Công ty TNHH Chăn Nuôi Hòa Phước có thực hiện cuộc khỏa sát đến
toàn thể các cán bộ công nhân viên về mưc độ hài lòng như sau:
Sau thời gian khảo sát, P.HCNS đã thu về 326 bản kết quả khảo sát (để đảm bảo sự
khách quan và bảo mật nên P.HCNS không chia số lượng theo Phòng/Ban) với các tỷ
lệ như sau:
GIỚI TÍNH
Theo khảo sát
SL Tỷ lệ
Nam 288 88.34%
Nữ 38 11.66%
Tổng cộng 326
ĐỘ TUỔI
Theo khảo sát
SL Tỷ lệ
20-30 155 47.55%
31-40 146 44.79%
trên 40 22 6.75%
Để trống 3 0.92%
Tổng cộng 326
III.
CHỨC VỤ
Theo khảo sát
SL Tỷ lệ
Nhân viên 293 89.88%
Quản lý 33 10.12%
Tổng cộng 326
IV.
TRÌNH ĐỘ
Theo khảo sát
SL Tỷ lệ
THCS 0 0.00%
THPT 35 10.74%
Trung cấp 64 19.63%
Cao đẳng 138 42.33%
Đại học 89 27.30%
Trên đại học 0 0.00%
Để trống 0 0.00%
Tổng cộng 326

33
V
THỜI GIAN LÀM VIỆC
Theo khảo sát
SL Tỷ lệ
Dưới 6 tháng 169 51.84%
6 tháng - 1 năm 73 22.39%
Trên 1 năm 84 25.77%
Tổng cộng 326
Kết quả khảo sát trên 326 CBNV thu thập được cho ra kết quả chung của
từng yếu tố như sau:
STT CÁC YẾU TỐ KẾT QUẢ
1 Tính chất công việc 2.99
2 Cơ hội đào tạo và thăng tiến 2.87
3 Quan hệ cấp trên 3.41
4 Quan hệ đồng nghiệp 3.45
5 Lương 2.70
6 Phúc lợi 3.16
7 Điều kiện làm việc 2.86
Kết luận:
- Tất cả các yếu tố đều có số điểm nằm từ mức độ Bình thường trở lên.
- Có 02 yếu tố về “Cấp trên” và “Đồng nghiệp” nằm ở mức độ “Hài lòng”. Do
đó, loại trừ hai yếu tố này không phải là nguyên nhân gây nên tỷ lệ biến động
nhân sự.
- Các yếu tố còn lại nằm ở mức độ “Bình thường”. Điều này thể hiện, CBNV
đang cảm thấy an toàn với công việc hiện tại, nhưng không có ý định gắn bó,
các biến sẽ thay đổi khi có các sự kiện (tích cực hoặc tiêu cực) xảy ra trong
Công ty. Cần đặc biệt lưu ý các yếu tố “Lương”, “Chế độ làm việc” và
“Thăng tiến và đào tạo” là các yếu tố có chỉ số thấp và tiệm cận về mức
“Không hài lòng”.

34
4.3.1. Thực trạng về tình trạng nghỉ việc tại công ty TNHH Chăn Nuôi Hòa
Phước
Bảng: 2.1 Tỷ lệ nghỉ việc của công ty từ năm 2016-2018
Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018
Tổng Số lượng NV(người) 250 312 326
Khối Văn Phòng
Số lượng nhân viên VP (người) 15 20 25
Số lượng nghỉ(người) 5 7 10
Tỷ lệ nghỉ việc của VP (%) 2% 2.24% 3.07%
Khối Trang trại
Số lượng nhân viên Khối trang trại (người) 235 292 301
Số lượng nghỉ (người) 25 34 45
Tỷ lệ nghỉ việc của khối trang trại (%) 10.% 10.90 % 13.8%
Tỷ lệ nghỉ việc của toàn công ty (%) 12% 13.14% 16.87%
(Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính công ty TNHH Chăn Nuôi Hòa Phước, 2018)
Theo số liệu của phòng TC-HC cung cấp thì tỷ lệ nhân viên nghỉ việc của công ty
năm 2016 tại VP số lượng nhân viên nghỉ việc tại khu vực văn phòng là 5 người với
tỷ lệ nghỉ việc là 2% tại khối trang trại là 25 người với tỷ lệ nghỉ việc là 10%,tỷ lệ
nghỉ việc của toàn công ty là 12%. Năm 2017 tại VP số lượng nhân viên nghỉ việc là
7 người với tỷ lệ nghỉ việc là 2.24% tại khối trang trại là 34 người với tỷ lệ nghỉ việc
là 10.09%, tỷ lệ nghỉ việc của toàn công ty là 13.14%. Năm 2018 tại VP số lượng
nhân viên nghỉ việc là 10 người với tỷ lệ nghỉ việc là 3.07% tại khối trang trại là 45
người với tỷ lệ nghỉ việc là 1308%, tỷ lệ nghỉ việc của toàn công ty là 16.87%.
Nhận xét: Tỷ lệ nhân viên tăng dần qua các năm đều vượt trên mức 10% là tỷ lệ
nghỉ việc khá cao, tỷ lệ nghỉ việc ảnh hưởng trực tiếp đến sản xuất và kinh doanh của
công ty. Do giai đoạn từ năm 2015 đến năm 2019 một loạt các công ty lớn nhỏ như
CP, Japha, Dehues,… đẩy mạnh đầu tư vào ngành chăn nuôi đặc biệt là chăn nuôi
Heo nên nhu cầu tuyển dụng nhân viên là khá lớn, vì vậy nhân viên có nhiều sự lựa
chọn hơn.

35
Bảng 2.2 Mức độ hài lòng của nhân viên công ty TNHH Chăn Nuôi Hòa Phước
STT CÁC YẾU TỐ KẾT QUẢ
1 Tính chất công việc 2.99
2 Cơ hội đào tạo và thăng tiến 2.87
3 Quan hệ cấp trên 3.41
4 Quan hệ đồng nghiệp 3.45
5 Lương 2.70
6 Phúc lợi 3.16
7 Điều kiện làm việc 2.86
(Nguồn: Tổng hợp khảo sát và đánh giá nội bộ năm 2018)
Nhận xét:
Theo số liệu phòng TC- HC cung cấp từ khảo sát và đánh giá nội bộ năm 2018
Báo cáo sử dụng thang đo Likert là thang đo khoảng với 5 mức độ nên toàn bộ kết
quả khảo sát sẽ theo thang đánh giá tiêu chuẩn sau:
Hoàn toàn
Không hài lòng
Bình
Hài lòng
Hoàn toàn
không hài lòng thường hài lòng
Điểm 1<X≤1.8 1.8<X ≤2.6 2.6<X≤3.4 3.4 <X≤4.2 4.2<X≤5
Từ báo cáo của P. TC-HC có thể thấy : Có 02 yếu tố về “Cấp trên” và “Đồng
nghiệp” nằm ở mức độ “Hài lòng”. Do đó, yếu tố “Cấp trên” và “Đồng nghiệp” không
phải là các yếu tố ảnh hưởng đến quyết định nghỉ việc của nhân viên công ty TNHH
Chăn Nuôi Hòa Phước
Các yếu tố còn lại nằm ở mức độ “Bình thường”. Cần đặc biệt lưu ý các yếu tố
“Lương”, “Chế độ làm việc” và “Thăng tiến và đào tạo” là các yếu tố có chỉ số thấp
và tiệm cận về mức “Không hài lòng”.
Nhận xét: Từ báo cáo trên có thể thấy rằng, nhân viên công ty Hòa Phước đang
cảm thấy an toàn với công việc hiện tại, nhưng không có ý định gắn bó, quyết định

36
của nhân viên của thể thay đổi tích cực và tiêu cực tùy thuộc và các sự kiện, chính
sách của công ty.
Thâm niên làm việc của Lao động năm 2018
Trên 1 năm:
Dưới 6 tháng:
73 người 22%
84 người ,26%
6 tháng -1 năm:
169 người
52%
Hình 3.2 Thâm niên làm việc của lao động tại công ty năm 2018
(Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính công ty TNHH Chăn Nuôi Hòa Phước,2018)
Do công ty mới thành lập được 3 năm tổng số lượng nhân viên là 326 người trong
đó thâm niên làm việc dưới 6 tháng là 73 người tương đương 22% trong tổng số nhân
viên tại công ty, từ 6 tháng đến 1 năm 169 người tương đương 52% trong tổng số
nhân viên tại công ty.Từ số liệu trên cho thấy số nhân viên làm việc từ 6 tháng đến 1
năm đang chiếm tỷ lệ cao nhất. Số lượng nhân viên làm việc trên 1 năm là 84 người
chiếm 26% trong tổng số nhân viên tại công ty.
Nhận xét: Do công ty TNHH Chăn Nuôi Hòa Phước vừa mới được thành lập năm
2015 để phát triển mảng nông nghiệp của Tập Đoàn Hòa Phát nên thâm niên làm việc
của nhân viên còn khá thấp chỉ giao động từ 1- 3 năm. Tuy nhiên các vị trí chủ chốt
trong Ban Giám đốc Trưởng Phòng Hành Chính Kế Toán, Trưởng Phòng Tài Chính-
Kê Toán, Trưởng Phòng Vật tư đều được điều chuyển từ các công ty khác trong tập
đoàn qua.

Luận Văn Giải Pháp Giảm Tình Trạng Nghỉ Việc Tại Công Ty Nuôi Hòa Phước.doc

Luận Văn Giải Pháp Giảm Tình Trạng Nghỉ Việc Tại Công Ty Nuôi Hòa Phước.doc

Recomendados

Recomendados

Mais conteúdo relacionado

Mais procurados

Mais procurados (20)

Semelhante a Luận Văn Giải Pháp Giảm Tình Trạng Nghỉ Việc Tại Công Ty Nuôi Hòa Phước.doc

Semelhante a Luận Văn Giải Pháp Giảm Tình Trạng Nghỉ Việc Tại Công Ty Nuôi Hòa Phước.doc (12)

Mais de Dịch vụ viết đề tài trọn gói Zalo/Tele: 0917.193.864

Mais de Dịch vụ viết đề tài trọn gói Zalo/Tele: 0917.193.864 (20)

Último

Último (20)

Luận Văn Giải Pháp Giảm Tình Trạng Nghỉ Việc Tại Công Ty Nuôi Hòa Phước.doc