Gestão e organização

Unidade Curricular:

Introdução à Gestão

“Organização”
João Vaz | 2090895
Licenciatura em Marketing – Ensino a Distância

João António Vaz | 2090895

Índice

1 . Defina autoridade, responsabilidade e delegação. ............................................................ 3

1.1. Autoridade ......................................................................................................... 3
1.2. Responsabilidade .................................................................................................... 4
1.3. Delegação ............................................................................................................... 4
2. Distinga os conceitos de autoridade de linha, autoridade de staff e autoridade funcional. 5

3. Enuncie e explique os princípios de Organização. ............................................................ 6

4. Defina Amplitude de Controlo e indique quais os principais factores que a determinam.
Explique. ............................................................................................................................... 8

5. Caracterize os principais tipos de estruturas organizacionais, destacando os pontos
fortes e fracos de cada um. .................................................................................................. 11

Bibliografia ......................................................................................................................... 17

“Os grandes líderes não resolvem problemas; antecipam-se a eles.”
James A. Belasco

Actividade 3 – “Organização” Pág. 2 de 17


Defina autoridade, responsabilidade e delegação.

1
fig. 1 - Autoridade, Responsabilidade e Delegação

1.1. Autoridade:

“A morte de uma organização acontece quando os de baixo já não querem
e os de cima já não podem”.
Vladimir Lénine

Na hierarquia das organizações e no interesse dos superiores
objectivos da organização em determinada situação, perfeitamente
enquadrada e legalizada no tempo, o dever do exercício do poder tem
de ser reconhecido e ganha forma e materialização nas tomadas de
decisão por quem de direito, a esse direito1 de poder2 decidir e agir
reconhecidamente sobre determinado assunto, sem ter de prestar
esclarecimentos ou justificações perante os subordinados, que se
limitam a cumprir e executar as tarefas, designa-se por Autoridade.

A atribuição de autoridade hierárquica, constitui antes de mais uma responsabilidade
(como se verá a seguir), mas não garante uma liderança efectiva… os gestores
hierárquicos, devem desenvolver as suas próprias capacidades de liderança informal
na coordenação da organização.

1
“A Autoridade é um Direito”, Teixeira, Sebastião. Gestão das Organizações, Cap.5, pág. 92
2
O poder, constitui igualmente uma influência, no sentido em que, as acções ou exemplos de
comportamento causam mudança na atitude ou no comportamento doutra(s) pessoa(s) ou grupo.



1.2. Responsabilidade:
“Coisas que fatalmente acontecem em qualquer crise: O departamento de marketing diz sim. O
de finanças diz não. O jurídico vai examinar o assunto. O de pessoal fica preocupado. O de
planeamento entra em pânico. O de engenharia nem liga ao assunto. O de produção pede mais
espaço. A administração geral encontra um responsável. O Banco financia tudo.”
LEI DE MURPHY

Pelo pressuposto da aceitação de um cargo ou função numa
determinada entidade com objectivos definidos, está a obrigação de se
empenhar ao máximo, assumindo assim direitos, deveres e obrigações,
que constituem assim a (sua) responsabilidade.

Sendo necessário e desejável um sentido de paridade3 entre responsabilidade e
autoridade, pois, não obstante, existem muitos gestores com responsabilidades a mais
face ao seu baixo seu nível de autoridade, ou seja, quando a um maior aumento de
responsabilidades seria desejável um maior aumento de autoridade.

1.3. Delegação:

“Descentralizar pode ser arriscado, mas centralizar é sempre catastrófico”
Hélio Beltrão

O acto de transferir autoridade e responsabilidade de uma pessoa para
outra, geralmente para alguém hierarquicamente subordinado, constitui
a Delegação4.

A delegação tem enormes vantagens, mas também existem imensos preconceitos
sobre a mesma… pois como delegar se em regra não se confia?

 Delegar sim, mas com controlo e feedback apropriado
 Pressupõe atribuição de liberdade de acções bem definidas a outra pessoa,
que deve ter capacidades para tal, evitando por isso controlo excessivo.
 Delegar, não pode nunca significar em caso algum desresponsabilização do
gestor que a transfere.

Obs: Neste contexto de definições, não menos importante é o conceito de
DISCIPLINA, que nos dias de hoje fica por conta das pessoas, cujos
resultados são cobrados pelas organizações, preferindo-se a acção correctiva à
acção punitiva. (CHIAVENATO,2002: p 578)

3
Princípio de Organização – Paridade entre autoridade e responsabilidade (v. pág. 7)
4
A incapacidade para delegar autoridade foi uma das 3 principais deficiências apontadas por F.J.Gandet
(citado por Koontz e O´Donnell em Princípios de Administração) como causas dos fracassos
empresariais.



Distinga os conceitos de autoridade de linha, autoridade de staff e autoridade

2 funcional.

Os 3 conceitos são distintos e representam 3 formas de exercer a autoridade, a saber:

Autoridade de Linha: é uma linha contínua de autoridade, representada pela cadeia
de comando5, que se estende desde o gestor de topo até ao escalão ou nível mais
baixo, confere o direito ao “Chefe” de dar ordens directas aos seus subordinados
e/ou delegar parte da sua autoridade directamente, esclarecendo “Quem se reporta a
quem”.

Chefe

Funcionário Funcionário Funcionário
A B C

fig. 2 - O Chefe tem autoridade de linha sobre os seus subordinados A, B e C

Autoridade de Staff ou de Assessoria; Quando uma pessoa, departamento ou
grupos tem a função de aconselhamento e assessoria aos gestores em áreas
especializadas ou sobre determinados assuntos.

Chefe

Assessor

Funcionário Funcionário Funcionário
A B C

fig. 3 - Autoridade de Assessoria ou de Staff

Autoridade funcional: direito conferido a uma pessoa ou a um departamento de staff
que permite controlar actividades ou assuntos específicos de outros departamentos

5
Princípio de Organização, (analisado na página 7) onde a autoridade/ordem deve seguir até ao ultimo
nível de forma clara e ininterrupta.



não directamente relacionados a ele. Ex: Departamento de Recursos Humanos actuar
directamente sobre um funcionário do departamento de produção.

Chefe

Dpto.
Dpto Dpto.
Recursos
Produção Marketing
Humanos

Funcionário Funcionário
A B

fig. 4 – Autoridade Funcional, as propostas de Actuação dos RH, devem ser aprovadas previamente pelo órgão
de linha superior hierárquico (Depto. Produção) do subordinado (Funcionários A e B)

Enuncie e explique os princípios de Organização.

3 Sebastião Teixeira aponta 4 Princípios de Organização6 que são:





Unidade de comando.
Paridade entre autoridade e responsabilidade.
Princípio escalar e cadeia de comando.
Amplitude de controlo.

No entanto outros autores, apontam ainda:

 Princípio da divisão do trabalho e da especialidade7. (Henri Fayol)
 Princípio da Definição (Chiavenato8)

a) Unidade de Comando – Princípio que ajuda a preservar o conceito de Autoridade de
Linha segundo o qual, cada subordinado reporta apenas um e um só superior,
perante o qual é directamente responsável. Nem sempre fácil de colocar em prática, em
teoria, permite uma melhor coordenação e entendimento pois tende a evitar conflitos,
sendo no entanto superada pela estrutura matricial9.

6
Teixeira, Sebastião. Gestão das Organizações, Cap. 5, p.96
7
“A divisão do trabalho tem por finalidade produzir mais e melhor, com o mesmo esforço. O operário
que faz todos os dias a mesma peça e o chefe que trata constantemente dos mesmo negócios adquirem
mais habilidade, mais segurança e mais precisão e, consequentemente, aumentam de rendimento.”
(FAYOL,1990,p.44).”
8
Segundo CHIAVENATO (1997, p.7) a tarefa básica da administração é a de fazer as coisas por
intermédio de pessoas. As novas concepções da administração está a ser considerada por autores,
pesquisadores e profissionais como a chave para a solução de muitos problemas no mundo moderno.
9
Um departamento depende de mais do que um gestor.



b) Paridade entre autoridade e responsabilidade - Enquanto duas faces da mesma
moeda, a responsabilidade não pode ser superior à autoridade que lhe foi confiada.
Este princípio visa o aumento da produtividade no trabalho por conta do aumento da
motivação e diminuição das frustrações.
c) Princípio escalar e cadeia de comando – na medida em que a autoridade deve seguir
do topo até ao fim da hierarquia através duma linha clara e ininterrupta.
d) Amplitude de controlo – Ajuda a mensurar o nº máximo de subordinados que um
gestor deve ter a seu cargo. Quanto maior o nº de subordinados, maior a amplitude de
controlo. Uma redução do número de níveis
implica também um alargamento da amplitude Administração
de controlo. Nos dias de hoje a amplitude de
controlo numa organização é fortemente
determinada pelo uso e alcance de Direções
operacionais
implementação das TIC (ex: utilização do
email)

Subordinados

Amplitude de controlo

Fig. 5 - Amplitude de Controlo, adaptado de
COELHO, Arnaldo, p234

e) Princípio da divisão do trabalho e da especialidade - Fayol acreditava que a
especialização reduziria o nível de atenção e esforço a serem aplicados naquela
actividade e que aumentaria a produtividade por meio da repetição10.
f) Princípio da Definição (de funções) (Chiavenato, 1989) - A descrição dos cargos é um
meio de comunicar aos funcionários os deveres, direitos, atribuições, autoridade e
relações de cada um com as outras áreas da empresa. Dependendo da estrutura
adoptada, as funções podem ser interligadas por processos que permeiem diversas áreas
da organização de maneira interdependente.

10
Este princípio foi altamente difundido e aplicado deste Henry Ford (na sua linha de Montagem) até
meados do século passado, quando algumas empresas não respeitaram o limite da especialização
provocando consequências indesejáveis como monotonia, fadiga, tensão, absenteísmo e rotatividade.
Deve ser ressaltado porém, que Fayol advertiu em sua teoria sobre este limite quando reconheceu as
limitações da especialização do trabalho e disse que a experiência e o sendo de medida deveriam ensinar a
não ultrapassar determinados limites



Defina Amplitude de Controlo e indique quais os principais factores que a

4 determinam. Explique.

“O sucesso na gestão moderna passa, obrigatoriamente,
pela eficácia de seus controlos internos.”.
Autor desconhecido

Quantos subordinados deve gerir um gestor com eficácia e eficiência?

Esta questão é deveras muito importante, porque quanto menos subordinados tiver um gestor a
seu cargo mais níveis vai necessitar a estrutura organizacional, quem responde a esta questão é
justamente a definição e aplicação do conceito de Amplitude de Controlo11.

A amplitude de controlo, constitui um dos princípios de organização, e pode determinar um
controlo mais alargado (tendência actual, exigindo menos níveis) ou mais reduzido (mais
apertado e com mais níveis), habitualmente representado num organograma, o seu conceito foi
igualmente definido no ponto anterior, [Amplitude de controlo – Ajuda a mensurar o nº
máximo de subordinados que um gestor deve ter a seu cargo. Quanto maior o nº de
subordinados, maior a amplitude de controlo. Uma redução do número de níveis implica
também um alargamento da amplitude de controlo. Nos dias de hoje a amplitude de controlo
numa organização é fortemente determinada pelo uso e alcance de implementação das TIC (ex:
utilização do email) ] é determinada pelos seguintes factores ou circunstâncias, identificados por
Sebastião Teixeira in Gestão das Organizações:

…AMPLITUDE
QUANTO… FACTORES comentários
DE CONTROLO
Respeitadas as peculiaridades do trabalho numa
organização, determinada actividade ou ocupação é
Complexidade do fraccionada por módulos de conhecimentos, permitindo
Maior Menor que os considerados como de maior simplicidade sejam
Trabalho executados por pessoal com preparação elementar ou
básica, e os mais complexos atribuídos a profissionais
de alto nível de formação, que evidentemente são mais
caros para a empresa.
Pode ser mais alargada dependendo se os empregados
realizam tarefas ou trabalhos semelhantes, a mesma
Similaridade de conclusão chegou JOAN WOODWARD12, que num
Maior Maior estudo de mais de 100 empresas do Essex concluiu que
Funções em empresas que usam tecnologia de produção em
massa o controlo era mais alargado justamente pela
disseminação de tarefas rotineiras e semelhantes

11
Igualmente referida como amplitude de gestão (span of management), amplitude de autoridade,
amplitude de supervisão ou amplitude de responsabilidade.
12
A tipologia utilizada por Joan Woodward, analiza o impacto de 3 sistemas tecnológicos (sistemas de
produção unitária, sistemas de produção em Massa e sistemas de produção em contínuo) hirarquizados
em função da sua complexidade (Coelho, Arnaldo - A estrutura das organizações, pp 255)



Continuidade A distância geográfica tende a diminuir a eficácia do
Maior Menor
Geográfica controlo sobre os subordinados

Interdependência Pois uma grande interdependência horizontal das
Maior ou interligação das Menor tarefas entre subordinados obriga a um controlo

tarefas apertado logo a uma redução da amplitude de controlo

Ambientes instáveis carecem de controlos mais
Maior Instabilidade Menor
apertados

Número de
Caso se defina no inicio um padrão elevado (standard)
Maior standards Maior
o controlo é facilitado e pode ser alargado
estabelecidos
Competência,
Colaboradores competentes, motivados e experientes
experiência e
Maior Menor rendem muito mais e carecem de menor amplitude de
motivação dos
controlo, sendo que o inverso também é válido.
empregados
Uma maior identificação e empenho para com a
Empenho na
Maior Maior organização conduzem naturalmente a um alargamento
organização
da amplitude de controlo.

Há gestores que defendem as pequenas amplitudes de comando, para que possam exercer um
controlo mais próximo. Mas uma amplitude ou margem de controlo pequena representam a meu
ver algumas desvantagens:

a) Custa por norma, mais caro à organização, porque ao acrescentar níveis de gestão à
estrutura da organização, mais cargos de chefia vamos ter de pagar;
b) A comunicação vertical, torna-se mais complexa dentro da organização, reduzindo a
velocidade das decisões e tendendo a isolar a alta administração (no topo da pirâmide)
dos factos ocorridos nos níveis mais baixos da organização (base da pirâmide);
c) Incentivam a uma supervisão muito mais rígida e menos flexível e desencorajando a
autonomia do funcionário pois a chefia está muito “em cima”.

Por outro lado, grandes amplitudes de controlo vão de encontro aos mais recentes esforços das
Organizações (no actual contexto de crise) em reduzirem custos, cortar nas despesas
administrativas, acelerar a rapidez da tomada de decisões, aumentando a flexibilidade e
aproximando mais os clientes, para além de delegar mais poder aos funcionários.



Para não perder demasiado o controlo, as organizações devem apostar mais em formação,
autonomia e conceitos de flexibilidade para que possa existir mais cooperação e espírito de
entreajuda, entre colaboradores.

Portanto, a amplitude de controlo, é um tema constante nas discussões de gestão! No entanto
devido justamente ao vários factores acima a considerar, não existe a amplitude de controlo
ideal, sendo que nos anos 30, o consultor V.A. Graicunas13, desenvolveu a fórmula exponencial
que permite calcular o nº de relações e onde prova justamente que um aumento do número de
subordinados em progressão aritmética implica um aumento do nº de possíveis relações.

Definida pela equação

R= n + n(n-1) + n (2n-1 -1)

Onde, R= Nº de Relações ou Interacções e n= nº de subordinados

ex: para 4 subordinados temos:

R= 4 + 4(4-1) + 4 (24-1-1)

R= 4 + 12 + 4(8-1)

R= 16 + 28

R=44 relações

13
V.A. Graicunas foi um consultor de origem Lituana de gestão dos anos 30. O seu trabalho de
investigação foi publicado pela primeira vez na edição de Março de 1933, no Boletim do Instituto
Internacional de Gestão (The Bulletin of the International Management Institute) e foi reeditado em
1937 em Documentos sobre a ciência da administração. Esse clássico da literatura de gestão foi editado
por Luther Gulick e F. Lyndall Urwick. Em 1956 numa edição da Harvard Business Review, Urwick
publicou um artigo intitulado " The Manager's Span of Control" " mencionando Graicunas e ajudando a
reformular o documento de 1933.


Caracterize os principais tipos de estruturas organizacionais, destacando os pontos

5 fortes e fracos de cada um.

“Com organização e tempo, acha-se o segredo de
fazer tudo e bem feito.”
Pitágoras

Certamente, todos nós em qualquer altura da nossa
vida fizemos parte de organizações (escola,
universidade, empresa, equipas desportivas, etc.)
umas menos formais outras mais informais, onde
t(iv)emos obviamente papeis (que ficam para outra
análise numa outra actividade) a desempenhar. As
Fig. 6 - Todos somos importantes e devemo-nos organizações podem ser divididas em dois modelos
sentir parte integrante da estrutura...
diferentes e opostos: mecanicista14 e orgânico15.
Quanto ao tipo de estrutura, tendo em conta que uma das características da nossa sociedade é a
diversidade de organizações assim, podemos distinguir os principais tipos de estruturas
organizacionais16:

1. Simples
2. Funcional
3. Divisionária
 Unidades Estratégicas de negócios
 Holding
4. Por Projectos
5. Matricial
6. Em rede

Fig. 7 - Uma imagem vale mais que mil palavras

14
Estrutura Mecanicista – Prioridade à diferenciação de tarefas e à especialização, prevalecendo a
hierarquia nas relações internas assente nas ordens (comunicação Vertical) onde os colaboradores devem
obediência dando-se prioridade à performance de cada função.
15
Estrutura Orgânica – Prioridade às Competências e aos conhecimentos postos ao serviço da
Organização, mais, viva, ágil e ligeira permite laços internos fluidos em constante mudança. A
comunicação é essencialmente lateral procurando o ajustamento onde os colaboradores se identificam
com a organização e seus objectivos dando-se prioridade aos objectivos globais da organização.
16
A estrutura organizacional das empresas foi estudada pela primeira vez em França, por volta de 1900,
por Henri Fayol, presidente de uma das maiores (e mais desorganizada) empresas da Europa, uma
indústria extractora de carvão (no entanto só publicou o seu livro em 1916).


1- ESTRUTURA SIMPLES
Organizações pequenas, cuja característica é ser um negócio assente num só gestor, que
centraliza a tomada de decisão – um chefe e poucos empregados;

VANTAGENS DESVANTAGENS
Baixos custos operacionais Dificuldade de manter o controlo em caso
expansão
Amplas margens de controlo Em caso de aumento do nº de funcionários perde
eficiência
Baixa departamentalização Exige muita proximidade
Autoridade centralizada Exige muita visão, estratégia e liderança e
objectivos bem definidos
Simplicidade
Alta e barata flexibilidade

Gestor

Subordinados

fig. 8 - Estrutura Simples

ORGANIZAÇÃO
Grupo estruturado de pessoas reunido para atingir um
conjunto de objectivos que um indivíduo sozinho não seria
capaz de atingir. Também podemos dizer que uma
organização é a totalidade, parte ou combinação de uma
companhia, corporação, firma, empreendimento ou
instituição com funções ou administração própria, e com um
ou mais objectivos finais em comum, como é o caso dos
hospitais, indústrias, bancos, escolas, etc.



2 - ESTRUTURA FUNCIONAL
Este tipo de estrutura é defendido por Taylor, representa o inicio da departamentalização
(resultante da especialização horizontal) e apresenta as seguintes características:
 Especialização lógica por funções, produtos, geográfica, projecto, cliente, ou mesmo
por combinações múltiplas17;
Falta de unidade de comando; os subordinados recebem ordens de vários chefes, cada
um especializado em determinado campo.
Divisão e especialização do Trabalho Tendência dos gestores para perspectivas de curto
prazo
Eficiente aproveitamento técnico do quadro de Sobrevalorização das perspectivas funcionais
Pessoal qualificado
Gestor toma contacto com funções principais da Se pouca horizontalidade entre departamentos tende
gestão repartidas por especialistas de áreas a criar dificuldades de coordenação e controlo
departamentais.
Clara definição de responsabilidades Excesso de trabalho de rotina para gestores de topo
em prejuízo de decisões estratégicas
Decisões com base numa perspectiva global Dificuldades para (re)adaptação à mudança
Ideal para ambientes estáveis Desaconselhada em ambientes instáveis
Reunião de especialistas com conhecimentos
similares (departamentos)
Permite que os recursos sejam agrupados e
compartilhados por função.

Direcção

Recursos
Financeira Vendas Marketing
humanos

fig. 9 - Estrutura Funcional

17
COELHO, Arnaldo – Introdução à Gestão das Organizações, Cap 5, A Estrutura das Organizações
[236-240] , Vida Económica, 2ª Edição



3 - ESTRUTURA DIVISIONÁRIA
Com o aumento da dimensão da empresa, torna-se por vezes vantajoso criar divisões
horizontais de estrutura, correspondentes aos diferentes: produtos, mercados, clientes,
negócios, etc.… ;
Cada divisão é relativamente independente, isto é, mobiliza os responsáveis funcionais e os
recursos necessários à sua autonomia e constitui-se em si própria como uma empresa;

Descentralização lógica e operacional da
Problemas com o controlo derivado do aumento de
responsabilidade e autoridade em diversas empresas ou
divisões, com o nº de gestores
divisões
Pode potenciar diferenças e politicas inconsistentes entre
Foco no controlo e desempenho de cada divisão
as divisões
Liberta a gestão de topo para as questões de estratégia Contribui para aumento de custos da organização, pela
global e menos para as questões operacionais duplicação de especialistas funcionais
Responsabilidade p/ definição e implementação de Eventual sobrevalorização dos resultados no curto prazo
(unidades) estratégicas de negócios assentes na em virtude da pressão dos gestores no desempenho das
proximidade e ambiente próprio divisões
Dificuldade de coordenação de iguais especialistas
espalhados por unidades diferentes
Enquadra-se neste tipo de estruturas as:
 Unidades Estratégicas de Negócios (UEN’s)
Foco na área de negócio de actuação Acrescenta mais um nível hierárquico entre a gestão e as
Estrutura orientada por resultados e objectivos divisões
Incrementa a facturação Pode gerar dificuldades de autoridade entre os vários
Aproximação do negócio ao mercado gestores (Topo, UEN, e Divisão)
Melhora a coordenação entre divisões com estratégias e Pode aumentar a concorrência pela distribuição do
mercados semelhantes orçamento global e reduzir a estratégia de outras áreas de
Proporciona melhor planeamento estratégico negócio
Ideal para empresas envolvidas em diferentes áreas de A dificuldade de definir quais as actividades de suporte
negócios ou mercados que devem manter-se centralizadas no nível corporativo
Relativa Autonomia e capacidade de decisão para alcançar economias de escala e quais actividades de
descentralizada suporte que devem ser descentralizadas nas UENs.
 Estrutura Holding (ou Conglomerado);
Esta estrutura representa uma concentração de empresas originando uma sociedade
financeira que, possuindo uma parte do capital das suas filiais; esta sociedade controla,
coordena e orienta as actividades das empresas do grupo.
Dificuldades de controlo centralizado em relação aos
Reduz custos administrativos, pois usa sinergias da rede
diferentes negócios.
Facilidade de saída ou desinvestimento quando Falta de capacidades a nível de grupo para acompanhar
necessário outros negócios
Dispersa o risco por outras áreas de negócio Mais complicado conseguir gerar sinergias
Facilita a descentralização

Direcção

Gestor Gestor Gestor
(1ª Divisão) (2ª divisão) (3ª Divisão)

fig. 10 - Estrutura divisionária



4 - ESTRUTURA MATRICIAL
Arquitectura híbrida: pois compreende um estrutura funcional + estrutura por projectos
Organização Diferenciada com poucos níveis e funções de acordo com os seus objectivos
com autoridade descentralizada (2 chefes para cada subordinado)
Assenta em equipa Multidisciplinar com elevado Definição pouco clara das tarefas e da
grau de flexibilidade, coordenação e comunicação responsabilidade
Permite elevar a motivação e desenvolvimento dos Maior lentidão na tomada de decisões, em virtude
gestores através de maior participação e nomeadamente do trabalho em equipa
conjugação das responsabilidades
Substituição da Burocracia por mais contacto Elevado potencial de conflitos com enormes
pessoal dificuldades de monitorização da actividade.

Administração

Direcção Direcção
Marketing Pessoal

Projecto A Func. A Func. B Func. C

fig. 11 - Estrutura Matricial
ESTRUTURA POR PROJECTOS, na prática é uma estrutura matricial

Equipas de especialistas criadas especificamente Separada da estrutura funcional
para o projecto com alto grau de responsabilidade
Gestor de Equipa ou Projecto, pode recorrer a Finalizado o Projecto extingue-se a equipa, e
recursos internos ou externos consequente perda de recursos
Gestor reporta apenas à direcção geral Sucesso ou insucesso é responsabilidade do gestor

Projecto
1

Gestão

Projecto Projecto
3 2

fig. 12 - Estrutura por Projectos



6 - ESTRUTURA EM REDE
Estruturas recentes, fundamentalmente centralizadas num único departamento (broker) que
ligam várias empresas, numa lógica de outsourcing substituindo o “fazer” pelo “comprar”,
parcerias estratégicas, politicas de contratos de longa duração, etc. Nesse sentido tanto e pode
falar em rede interna como externa
Maior flexibilidade Dependências de subcontratações fazem
perder algum controlo
Maior readaptação à mudança Dispersão por várias empresas
Diminuição de custos
Assente em Parcerias Estratégicas

fig. 13 - Estrutura de rede



Poder-se-ia ainda falar dos estudos teóricos de Henry Mintzberg, que revelam cinco modelos
tipo de configurações estruturais, mas as estruturas de Mintzberg são de facto muito específicas
e pouco utilizadas pelas empresas  bem como nas novas estruturas emergentes - Organizações
Virtuais, como por exemplo o Marketplace www.paravenda.net que assenta em Parcerias de
Negócios e Clientes. 

Parceiro
1
Parceiro
3

Empresa
Parceiro Parceiro
n 4

Parceiro Parceiro
5 2

fig. 14 - Organização Virtual, adaptado de COELHO, Arnaldo, Int. Gestão das Organizações, pp250

Bibliografia
BILHIM, João – Teoria Organizacional: estruturas e pessoas – ISCSP – Lisboa
TEIXEIRA, Sebastião (2005); “A Gestão das Organizações”, 2ª edição, McGraw-Hill, Lisboa.
LISBOA, João; COELHO, A.; COELHO, F.; ALMEIDA, F.; e outros (2007); "Introdução à Gestão
das Organizações", 2ª edição, Grupo Editorial Vida Económica, Porto.
CHIAVENATO, Idalberto. Teoria Geral da Administração. Abordagens prescritivas e normativas da
administração. 5. ed. São Paulo: Makron Books, 1997.


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