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Organização Empresarial

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Organização Empresarial - Marketing Regime de Ensino a Distância - B-Learning
Instituto Politecnico de Leiria

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Organização Empresarial

  1. 1. Unidade Curricular: Introdução à Gestão “Organização” João Vaz | 2090895Licenciatura em Marketing – Ensino a Distância
  2. 2. João António Vaz | 2090895Índice 1 . Defina autoridade, responsabilidade e delegação. ............................................................ 3 1.1. Autoridade ......................................................................................................... 3 1.2. Responsabilidade .................................................................................................... 4 1.3. Delegação ............................................................................................................... 4 2. Distinga os conceitos de autoridade de linha, autoridade de staff e autoridade funcional. 5 3. Enuncie e explique os princípios de Organização. ............................................................ 6 4. Defina Amplitude de Controlo e indique quais os principais factores que a determinam. Explique. ............................................................................................................................... 8 5. Caracterize os principais tipos de estruturas organizacionais, destacando os pontos fortes e fracos de cada um. .................................................................................................. 11 Bibliografia ......................................................................................................................... 17 “Os grandes líderes não resolvem problemas; antecipam-se a eles.” James A. Belasco Actividade 3 – “Organização” Pág. 2 de 17
  3. 3. João António Vaz | 2090895 Defina autoridade, responsabilidade e delegação.1 fig. 1 - Autoridade, Responsabilidade e Delegação 1.1. Autoridade: “A morte de uma organização acontece quando os de baixo já não querem e os de cima já não podem”. Vladimir Lénine Na hierarquia das organizações e no interesse dos superiores objectivos da organização em determinada situação, perfeitamente enquadrada e legalizada no tempo, o dever do exercício do poder tem de ser reconhecido e ganha forma e materialização nas tomadas de decisão por quem de direito, a esse direito1 de poder2 decidir e agir reconhecidamente sobre determinado assunto, sem ter de prestar esclarecimentos ou justificações perante os subordinados, que se limitam a cumprir e executar as tarefas, designa-se por Autoridade. A atribuição de autoridade hierárquica, constitui antes de mais uma responsabilidade (como se verá a seguir), mas não garante uma liderança efectiva… os gestores hierárquicos, devem desenvolver as suas próprias capacidades de liderança informal na coordenação da organização. 1 “A Autoridade é um Direito”, Teixeira, Sebastião. Gestão das Organizações, Cap.5, pág. 92 2 O poder, constitui igualmente uma influência, no sentido em que, as acções ou exemplos de comportamento causam mudança na atitude ou no comportamento doutra(s) pessoa(s) ou grupo. Actividade 3 – “Organização” Pág. 3 de 17
  4. 4. João António Vaz | 20908951.2. Responsabilidade: “Coisas que fatalmente acontecem em qualquer crise: O departamento de marketing diz sim. O de finanças diz não. O jurídico vai examinar o assunto. O de pessoal fica preocupado. O de planeamento entra em pânico. O de engenharia nem liga ao assunto. O de produção pede mais espaço. A administração geral encontra um responsável. O Banco financia tudo.” LEI DE MURPHY Pelo pressuposto da aceitação de um cargo ou função numa determinada entidade com objectivos definidos, está a obrigação de se empenhar ao máximo, assumindo assim direitos, deveres e obrigações, que constituem assim a (sua) responsabilidade.Sendo necessário e desejável um sentido de paridade3 entre responsabilidade eautoridade, pois, não obstante, existem muitos gestores com responsabilidades a maisface ao seu baixo seu nível de autoridade, ou seja, quando a um maior aumento deresponsabilidades seria desejável um maior aumento de autoridade.1.3. Delegação: “Descentralizar pode ser arriscado, mas centralizar é sempre catastrófico” Hélio Beltrão O acto de transferir autoridade e responsabilidade de uma pessoa para outra, geralmente para alguém hierarquicamente subordinado, constitui a Delegação4.A delegação tem enormes vantagens, mas também existem imensos preconceitossobre a mesma… pois como delegar se em regra não se confia?  Delegar sim, mas com controlo e feedback apropriado  Pressupõe atribuição de liberdade de acções bem definidas a outra pessoa, que deve ter capacidades para tal, evitando por isso controlo excessivo.  Delegar, não pode nunca significar em caso algum desresponsabilização do gestor que a transfere. Obs: Neste contexto de definições, não menos importante é o conceito de DISCIPLINA, que nos dias de hoje fica por conta das pessoas, cujos resultados são cobrados pelas organizações, preferindo-se a acção correctiva à acção punitiva. (CHIAVENATO,2002: p 578)3 Princípio de Organização – Paridade entre autoridade e responsabilidade (v. pág. 7)4 A incapacidade para delegar autoridade foi uma das 3 principais deficiências apontadas por F.J.Gandet(citado por Koontz e O´Donnell em Princípios de Administração) como causas dos fracassosempresariais. Actividade 3 – “Organização” Pág. 4 de 17
  5. 5. João António Vaz | 2090895 Distinga os conceitos de autoridade de linha, autoridade de staff e autoridade2 funcional. Os 3 conceitos são distintos e representam 3 formas de exercer a autoridade, a saber: Autoridade de Linha: é uma linha contínua de autoridade, representada pela cadeia de comando5, que se estende desde o gestor de topo até ao escalão ou nível mais baixo, confere o direito ao “Chefe” de dar ordens directas aos seus subordinados e/ou delegar parte da sua autoridade directamente, esclarecendo “Quem se reporta a quem”. Chefe Funcionário Funcionário Funcionário A B C fig. 2 - O Chefe tem autoridade de linha sobre os seus subordinados A, B e C Autoridade de Staff ou de Assessoria; Quando uma pessoa, departamento ou grupos tem a função de aconselhamento e assessoria aos gestores em áreas especializadas ou sobre determinados assuntos. Chefe Assessor Funcionário Funcionário Funcionário A B C fig. 3 - Autoridade de Assessoria ou de Staff Autoridade funcional: direito conferido a uma pessoa ou a um departamento de staff que permite controlar actividades ou assuntos específicos de outros departamentos 5 Princípio de Organização, (analisado na página 7) onde a autoridade/ordem deve seguir até ao ultimo nível de forma clara e ininterrupta. Actividade 3 – “Organização” Pág. 5 de 17
  6. 6. João António Vaz | 2090895 não directamente relacionados a ele. Ex: Departamento de Recursos Humanos actuar directamente sobre um funcionário do departamento de produção. Chefe Dpto. Dpto Dpto. Recursos Produção Marketing Humanos Funcionário Funcionário A B fig. 4 – Autoridade Funcional, as propostas de Actuação dos RH, devem ser aprovadas previamente pelo órgão de linha superior hierárquico (Depto. Produção) do subordinado (Funcionários A e B) Enuncie e explique os princípios de Organização.3 Sebastião Teixeira aponta 4 Princípios de Organização6 que são:     Unidade de comando. Paridade entre autoridade e responsabilidade. Princípio escalar e cadeia de comando. Amplitude de controlo. No entanto outros autores, apontam ainda:  Princípio da divisão do trabalho e da especialidade7. (Henri Fayol)  Princípio da Definição (Chiavenato8) a) Unidade de Comando – Princípio que ajuda a preservar o conceito de Autoridade de Linha segundo o qual, cada subordinado reporta apenas um e um só superior, perante o qual é directamente responsável. Nem sempre fácil de colocar em prática, em teoria, permite uma melhor coordenação e entendimento pois tende a evitar conflitos, sendo no entanto superada pela estrutura matricial9. 6 Teixeira, Sebastião. Gestão das Organizações, Cap. 5, p.96 7 “A divisão do trabalho tem por finalidade produzir mais e melhor, com o mesmo esforço. O operário que faz todos os dias a mesma peça e o chefe que trata constantemente dos mesmo negócios adquirem mais habilidade, mais segurança e mais precisão e, consequentemente, aumentam de rendimento.” (FAYOL,1990,p.44).” 8 Segundo CHIAVENATO (1997, p.7) a tarefa básica da administração é a de fazer as coisas por intermédio de pessoas. As novas concepções da administração está a ser considerada por autores, pesquisadores e profissionais como a chave para a solução de muitos problemas no mundo moderno. 9 Um departamento depende de mais do que um gestor. Actividade 3 – “Organização” Pág. 6 de 17
  7. 7. João António Vaz | 2090895 b) Paridade entre autoridade e responsabilidade - Enquanto duas faces da mesma moeda, a responsabilidade não pode ser superior à autoridade que lhe foi confiada. Este princípio visa o aumento da produtividade no trabalho por conta do aumento da motivação e diminuição das frustrações. c) Princípio escalar e cadeia de comando – na medida em que a autoridade deve seguir do topo até ao fim da hierarquia através duma linha clara e ininterrupta. d) Amplitude de controlo – Ajuda a mensurar o nº máximo de subordinados que um gestor deve ter a seu cargo. Quanto maior o nº de subordinados, maior a amplitude de controlo. Uma redução do número de níveis implica também um alargamento da amplitude Administração de controlo. Nos dias de hoje a amplitude de controlo numa organização é fortemente determinada pelo uso e alcance de Direções operacionais implementação das TIC (ex: utilização do email) Subordinados Amplitude de controlo Fig. 5 - Amplitude de Controlo, adaptado de COELHO, Arnaldo, p234 e) Princípio da divisão do trabalho e da especialidade - Fayol acreditava que a especialização reduziria o nível de atenção e esforço a serem aplicados naquela actividade e que aumentaria a produtividade por meio da repetição10. f) Princípio da Definição (de funções) (Chiavenato, 1989) - A descrição dos cargos é um meio de comunicar aos funcionários os deveres, direitos, atribuições, autoridade e relações de cada um com as outras áreas da empresa. Dependendo da estrutura adoptada, as funções podem ser interligadas por processos que permeiem diversas áreas da organização de maneira interdependente.10 Este princípio foi altamente difundido e aplicado deste Henry Ford (na sua linha de Montagem) atémeados do século passado, quando algumas empresas não respeitaram o limite da especializaçãoprovocando consequências indesejáveis como monotonia, fadiga, tensão, absenteísmo e rotatividade.Deve ser ressaltado porém, que Fayol advertiu em sua teoria sobre este limite quando reconheceu aslimitações da especialização do trabalho e disse que a experiência e o sendo de medida deveriam ensinar anão ultrapassar determinados limites Actividade 3 – “Organização” Pág. 7 de 17
  8. 8. João António Vaz | 2090895 Defina Amplitude de Controlo e indique quais os principais factores que a4 determinam. Explique. “O sucesso na gestão moderna passa, obrigatoriamente, pela eficácia de seus controlos internos.”. Autor desconhecido Quantos subordinados deve gerir um gestor com eficácia e eficiência? Esta questão é deveras muito importante, porque quanto menos subordinados tiver um gestor a seu cargo mais níveis vai necessitar a estrutura organizacional, quem responde a esta questão é justamente a definição e aplicação do conceito de Amplitude de Controlo11. A amplitude de controlo, constitui um dos princípios de organização, e pode determinar um controlo mais alargado (tendência actual, exigindo menos níveis) ou mais reduzido (mais apertado e com mais níveis), habitualmente representado num organograma, o seu conceito foi igualmente definido no ponto anterior, [Amplitude de controlo – Ajuda a mensurar o nº máximo de subordinados que um gestor deve ter a seu cargo. Quanto maior o nº de subordinados, maior a amplitude de controlo. Uma redução do número de níveis implica também um alargamento da amplitude de controlo. Nos dias de hoje a amplitude de controlo numa organização é fortemente determinada pelo uso e alcance de implementação das TIC (ex: utilização do email) ] é determinada pelos seguintes factores ou circunstâncias, identificados por Sebastião Teixeira in Gestão das Organizações: …AMPLITUDE QUANTO… FACTORES comentários DE CONTROLO Respeitadas as peculiaridades do trabalho numa organização, determinada actividade ou ocupação é Complexidade do fraccionada por módulos de conhecimentos, permitindo Maior Menor que os considerados como de maior simplicidade sejam Trabalho executados por pessoal com preparação elementar ou básica, e os mais complexos atribuídos a profissionais de alto nível de formação, que evidentemente são mais caros para a empresa. Pode ser mais alargada dependendo se os empregados realizam tarefas ou trabalhos semelhantes, a mesma Similaridade de conclusão chegou JOAN WOODWARD12, que num Maior Maior estudo de mais de 100 empresas do Essex concluiu que Funções em empresas que usam tecnologia de produção em massa o controlo era mais alargado justamente pela disseminação de tarefas rotineiras e semelhantes 11 Igualmente referida como amplitude de gestão (span of management), amplitude de autoridade, amplitude de supervisão ou amplitude de responsabilidade. 12 A tipologia utilizada por Joan Woodward, analiza o impacto de 3 sistemas tecnológicos (sistemas de produção unitária, sistemas de produção em Massa e sistemas de produção em contínuo) hirarquizados em função da sua complexidade (Coelho, Arnaldo - A estrutura das organizações, pp 255) Actividade 3 – “Organização” Pág. 8 de 17
  9. 9. João António Vaz | 2090895 Continuidade A distância geográfica tende a diminuir a eficácia do Maior Menor Geográfica controlo sobre os subordinados Interdependência Pois uma grande interdependência horizontal das Maior ou interligação das Menor tarefas entre subordinados obriga a um controlo tarefas apertado logo a uma redução da amplitude de controlo Ambientes instáveis carecem de controlos mais Maior Instabilidade Menor apertados Número de Caso se defina no inicio um padrão elevado (standard) Maior standards Maior o controlo é facilitado e pode ser alargado estabelecidos Competência, Colaboradores competentes, motivados e experientes experiência e Maior Menor rendem muito mais e carecem de menor amplitude de motivação dos controlo, sendo que o inverso também é válido. empregados Uma maior identificação e empenho para com a Empenho na Maior Maior organização conduzem naturalmente a um alargamento organização da amplitude de controlo.Há gestores que defendem as pequenas amplitudes de comando, para que possam exercer umcontrolo mais próximo. Mas uma amplitude ou margem de controlo pequena representam a meuver algumas desvantagens: a) Custa por norma, mais caro à organização, porque ao acrescentar níveis de gestão à estrutura da organização, mais cargos de chefia vamos ter de pagar; b) A comunicação vertical, torna-se mais complexa dentro da organização, reduzindo a velocidade das decisões e tendendo a isolar a alta administração (no topo da pirâmide) dos factos ocorridos nos níveis mais baixos da organização (base da pirâmide); c) Incentivam a uma supervisão muito mais rígida e menos flexível e desencorajando a autonomia do funcionário pois a chefia está muito “em cima”.Por outro lado, grandes amplitudes de controlo vão de encontro aos mais recentes esforços dasOrganizações (no actual contexto de crise) em reduzirem custos, cortar nas despesasadministrativas, acelerar a rapidez da tomada de decisões, aumentando a flexibilidade eaproximando mais os clientes, para além de delegar mais poder aos funcionários. Actividade 3 – “Organização” Pág. 9 de 17
  10. 10. João António Vaz | 2090895Para não perder demasiado o controlo, as organizações devem apostar mais em formação,autonomia e conceitos de flexibilidade para que possa existir mais cooperação e espírito deentreajuda, entre colaboradores.Portanto, a amplitude de controlo, é um tema constante nas discussões de gestão! No entantodevido justamente ao vários factores acima a considerar, não existe a amplitude de controloideal, sendo que nos anos 30, o consultor V.A. Graicunas13, desenvolveu a fórmula exponencialque permite calcular o nº de relações e onde prova justamente que um aumento do número desubordinados em progressão aritmética implica um aumento do nº de possíveis relações.Definida pela equação R= n + n(n-1) + n (2n-1 -1)Onde, R= Nº de Relações ou Interacções e n= nº de subordinadosex: para 4 subordinados temos: R= 4 + 4(4-1) + 4 (24-1-1) R= 4 + 12 + 4(8-1) R= 16 + 28 R=44 relações13 V.A. Graicunas foi um consultor de origem Lituana de gestão dos anos 30. O seu trabalho deinvestigação foi publicado pela primeira vez na edição de Março de 1933, no Boletim do InstitutoInternacional de Gestão (The Bulletin of the International Management Institute) e foi reeditado em1937 em Documentos sobre a ciência da administração. Esse clássico da literatura de gestão foi editadopor Luther Gulick e F. Lyndall Urwick. Em 1956 numa edição da Harvard Business Review, Urwickpublicou um artigo intitulado " The Managers Span of Control" " mencionando Graicunas e ajudando areformular o documento de 1933. Actividade 3 – “Organização” Pág. 10 de 17
  11. 11. Caracterize os principais tipos de estruturas organizacionais, destacando os pontos5 fortes e fracos de cada um. “Com organização e tempo, acha-se o segredo de fazer tudo e bem feito.” Pitágoras Certamente, todos nós em qualquer altura da nossa vida fizemos parte de organizações (escola, universidade, empresa, equipas desportivas, etc.) umas menos formais outras mais informais, onde t(iv)emos obviamente papeis (que ficam para outra análise numa outra actividade) a desempenhar. AsFig. 6 - Todos somos importantes e devemo-nos organizações podem ser divididas em dois modelossentir parte integrante da estrutura... diferentes e opostos: mecanicista14 e orgânico15. Quanto ao tipo de estrutura, tendo em conta que uma das características da nossa sociedade é a diversidade de organizações assim, podemos distinguir os principais tipos de estruturas organizacionais16: 1. Simples 2. Funcional 3. Divisionária  Unidades Estratégicas de negócios  Holding 4. Por Projectos 5. Matricial 6. Em rede Fig. 7 - Uma imagem vale mais que mil palavras 14 Estrutura Mecanicista – Prioridade à diferenciação de tarefas e à especialização, prevalecendo a hierarquia nas relações internas assente nas ordens (comunicação Vertical) onde os colaboradores devem obediência dando-se prioridade à performance de cada função. 15 Estrutura Orgânica – Prioridade às Competências e aos conhecimentos postos ao serviço da Organização, mais, viva, ágil e ligeira permite laços internos fluidos em constante mudança. A comunicação é essencialmente lateral procurando o ajustamento onde os colaboradores se identificam com a organização e seus objectivos dando-se prioridade aos objectivos globais da organização. 16 A estrutura organizacional das empresas foi estudada pela primeira vez em França, por volta de 1900, por Henri Fayol, presidente de uma das maiores (e mais desorganizada) empresas da Europa, uma indústria extractora de carvão (no entanto só publicou o seu livro em 1916).
  12. 12. João António Vaz | 2090895 1- ESTRUTURA SIMPLESOrganizações pequenas, cuja característica é ser um negócio assente num só gestor, quecentraliza a tomada de decisão – um chefe e poucos empregados; VANTAGENS DESVANTAGENSBaixos custos operacionais Dificuldade de manter o controlo em caso expansãoAmplas margens de controlo Em caso de aumento do nº de funcionários perde eficiênciaBaixa departamentalização Exige muita proximidadeAutoridade centralizada Exige muita visão, estratégia e liderança e objectivos bem definidosSimplicidadeAlta e barata flexibilidade Gestor Subordinados fig. 8 - Estrutura Simples ORGANIZAÇÃO Grupo estruturado de pessoas reunido para atingir um conjunto de objectivos que um indivíduo sozinho não seria capaz de atingir. Também podemos dizer que uma organização é a totalidade, parte ou combinação de uma companhia, corporação, firma, empreendimento ou instituição com funções ou administração própria, e com um ou mais objectivos finais em comum, como é o caso dos hospitais, indústrias, bancos, escolas, etc. Actividade 3 – “Organização” Pág. 12 de 17
  13. 13. João António Vaz | 20908952 - ESTRUTURA FUNCIONALEste tipo de estrutura é defendido por Taylor, representa o inicio da departamentalização(resultante da especialização horizontal) e apresenta as seguintes características: Especialização lógica por funções, produtos, geográfica, projecto, cliente, ou mesmopor combinações múltiplas17;Falta de unidade de comando; os subordinados recebem ordens de vários chefes, cadaum especializado em determinado campo. VANTAGENS DESVANTAGENSDivisão e especialização do Trabalho Tendência dos gestores para perspectivas de curto prazoEficiente aproveitamento técnico do quadro de Sobrevalorização das perspectivas funcionaisPessoal qualificadoGestor toma contacto com funções principais da Se pouca horizontalidade entre departamentos tendegestão repartidas por especialistas de áreas a criar dificuldades de coordenação e controlodepartamentais.Clara definição de responsabilidades Excesso de trabalho de rotina para gestores de topo em prejuízo de decisões estratégicasDecisões com base numa perspectiva global Dificuldades para (re)adaptação à mudançaIdeal para ambientes estáveis Desaconselhada em ambientes instáveisReunião de especialistas com conhecimentossimilares (departamentos)Permite que os recursos sejam agrupados ecompartilhados por função. Direcção Recursos Financeira Vendas Marketing humanos fig. 9 - Estrutura Funcional17 COELHO, Arnaldo – Introdução à Gestão das Organizações, Cap 5, A Estrutura das Organizações[236-240] , Vida Económica, 2ª Edição Actividade 3 – “Organização” Pág. 13 de 17
  14. 14. João António Vaz | 20908953 - ESTRUTURA DIVISIONÁRIACom o aumento da dimensão da empresa, torna-se por vezes vantajoso criar divisõeshorizontais de estrutura, correspondentes aos diferentes: produtos, mercados, clientes,negócios, etc.… ;Cada divisão é relativamente independente, isto é, mobiliza os responsáveis funcionais e osrecursos necessários à sua autonomia e constitui-se em si própria como uma empresa; VANTAGENS DESVANTAGENSDescentralização lógica e operacional da Problemas com o controlo derivado do aumento deresponsabilidade e autoridade em diversas empresas ou divisões, com o nº de gestoresdivisões Pode potenciar diferenças e politicas inconsistentes entreFoco no controlo e desempenho de cada divisão as divisõesLiberta a gestão de topo para as questões de estratégia Contribui para aumento de custos da organização, pelaglobal e menos para as questões operacionais duplicação de especialistas funcionaisResponsabilidade p/ definição e implementação de Eventual sobrevalorização dos resultados no curto prazo(unidades) estratégicas de negócios assentes na em virtude da pressão dos gestores no desempenho dasproximidade e ambiente próprio divisões Dificuldade de coordenação de iguais especialistas espalhados por unidades diferentesEnquadra-se neste tipo de estruturas as: Unidades Estratégicas de Negócios (UEN’s)Foco na área de negócio de actuação Acrescenta mais um nível hierárquico entre a gestão e asEstrutura orientada por resultados e objectivos divisõesIncrementa a facturação Pode gerar dificuldades de autoridade entre os váriosAproximação do negócio ao mercado gestores (Topo, UEN, e Divisão)Melhora a coordenação entre divisões com estratégias e Pode aumentar a concorrência pela distribuição domercados semelhantes orçamento global e reduzir a estratégia de outras áreas deProporciona melhor planeamento estratégico negócioIdeal para empresas envolvidas em diferentes áreas de A dificuldade de definir quais as actividades de suportenegócios ou mercados que devem manter-se centralizadas no nível corporativoRelativa Autonomia e capacidade de decisão para alcançar economias de escala e quais actividades dedescentralizada suporte que devem ser descentralizadas nas UENs. Estrutura Holding (ou Conglomerado); Esta estrutura representa uma concentração de empresas originando uma sociedadefinanceira que, possuindo uma parte do capital das suas filiais; esta sociedade controla,coordena e orienta as actividades das empresas do grupo. Dificuldades de controlo centralizado em relação aosReduz custos administrativos, pois usa sinergias da rede diferentes negócios.Facilidade de saída ou desinvestimento quando Falta de capacidades a nível de grupo para acompanharnecessário outros negóciosDispersa o risco por outras áreas de negócio Mais complicado conseguir gerar sinergiasFacilita a descentralização Direcção Gestor Gestor Gestor (1ª Divisão) (2ª divisão) (3ª Divisão) fig. 10 - Estrutura divisionária Actividade 3 – “Organização” Pág. 14 de 17
  15. 15. João António Vaz | 20908954 - ESTRUTURA MATRICIALArquitectura híbrida: pois compreende um estrutura funcional + estrutura por projectosOrganização Diferenciada com poucos níveis e funções de acordo com os seus objectivoscom autoridade descentralizada (2 chefes para cada subordinado) VANTAGENS DESVANTAGENSAssenta em equipa Multidisciplinar com elevado Definição pouco clara das tarefas e dagrau de flexibilidade, coordenação e comunicação responsabilidadePermite elevar a motivação e desenvolvimento dos Maior lentidão na tomada de decisões, em virtudegestores através de maior participação e nomeadamente do trabalho em equipaconjugação das responsabilidadesSubstituição da Burocracia por mais contacto Elevado potencial de conflitos com enormespessoal dificuldades de monitorização da actividade. Administração Direcção Direcção Marketing Pessoal Projecto A Func. A Func. B Func. C fig. 11 - Estrutura MatricialESTRUTURA POR PROJECTOS, na prática é uma estrutura matricialEquipas de especialistas criadas especificamente Separada da estrutura funcionalpara o projecto com alto grau de responsabilidadeGestor de Equipa ou Projecto, pode recorrer a Finalizado o Projecto extingue-se a equipa, erecursos internos ou externos consequente perda de recursosGestor reporta apenas à direcção geral Sucesso ou insucesso é responsabilidade do gestor Projecto 1 Gestão Projecto Projecto 3 2 fig. 12 - Estrutura por Projectos Actividade 3 – “Organização” Pág. 15 de 17
  16. 16. João António Vaz | 20908956 - ESTRUTURA EM REDE Estruturas recentes, fundamentalmente centralizadas num único departamento (broker) que ligam várias empresas, numa lógica de outsourcing substituindo o “fazer” pelo “comprar”, parcerias estratégicas, politicas de contratos de longa duração, etc. Nesse sentido tanto e pode falar em rede interna como externa VANTAGENS DESVANTAGENSMaior flexibilidade Dependências de subcontratações fazem perder algum controloMaior readaptação à mudança Dispersão por várias empresasDiminuição de custosAssente em Parcerias Estratégicas fig. 13 - Estrutura de rede Actividade 3 – “Organização” Pág. 16 de 17
  17. 17. João António Vaz | 2090895Poder-se-ia ainda falar dos estudos teóricos de Henry Mintzberg, que revelam cinco modelostipo de configurações estruturais, mas as estruturas de Mintzberg são de facto muito específicase pouco utilizadas pelas empresas  bem como nas novas estruturas emergentes - OrganizaçõesVirtuais, como por exemplo o Marketplace www.paravenda.net que assenta em Parcerias deNegócios e Clientes.  Parceiro 1 Parceiro 3 Empresa Parceiro Parceiro n 4 Parceiro Parceiro 5 2fig. 14 - Organização Virtual, adaptado de COELHO, Arnaldo, Int. Gestão das Organizações, pp250Bibliografia BILHIM, João – Teoria Organizacional: estruturas e pessoas – ISCSP – Lisboa TEIXEIRA, Sebastião (2005); “A Gestão das Organizações”, 2ª edição, McGraw-Hill, Lisboa. LISBOA, João; COELHO, A.; COELHO, F.; ALMEIDA, F.; e outros (2007); "Introdução à Gestão das Organizações", 2ª edição, Grupo Editorial Vida Económica, Porto. CHIAVENATO, Idalberto. Teoria Geral da Administração. Abordagens prescritivas e normativas da administração. 5. ed. São Paulo: Makron Books, 1997. Actividade 3 – “Organização” Pág. 17 de 17

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