ISARA-Lyon
23, rue Jean Baldassini
69364 LYON CEDEX 07
Etudiante :
Marine ALLEON
Elève ingénieur ISARA-Lyon
46ème
promotion (2012-2018)
Tutrice pédagogique :
Séverine SAUVAGE
Projet de Recherche Personnel
-
Analyse de la FoodTech et des spécificités des stratégies des
entreprises sur le marché de la livraison de repas à domicile

Marine ALLEON
Sommaire
Table des figures et des tableaux............................................................................................................ 1
Glossaire.................................................................................................................................................. 2
Introduction............................................................................................................................................. 5
Problématique et méthodologie............................................................................................................. 5
1. Une réflexion autour d’un sujet d’actualité ................................................................................ 5
2. Méthodologie.............................................................................................................................. 5
I. Le contexte global ........................................................................................................................... 6
1. Des attentes affirmées de la part des consommateurs… ........................................................... 6
2. …à l’émergence de nouvelles tendances de consommation… ................................................... 6
3. …jusqu’à l’essor des startups de la FoodTech............................................................................. 7
II. La FoodTech..................................................................................................................................... 8
1. Un écosystème de la fourche à la fourchette ............................................................................. 8
a. Plusieurs définitions ................................................................................................................ 8
b. Plusieurs rôles ......................................................................................................................... 8
c. Une organisation..................................................................................................................... 8
d. Une segmentation en six catégories ....................................................................................... 9
2. Le marché mondial de la FoodTech met les bouchées doubles ................................................. 9
III. Le segment Delivery : la livraison de repas à domicile.............................................................. 11
1. Vue d’ensemble d’un marché qui régale les investisseurs ....................................................... 11
2. De la nouveauté dans le business model.................................................................................. 12
a. Les marketplaces................................................................................................................... 12
b. Les nouveaux acteurs du Delivery ou le New Delivery.......................................................... 13
c. Les nouveaux restaurateurs ou le modèle en full stack........................................................ 13
d. Comparaison et spécificités des modèles ............................................................................. 14
3. Une concurrence accrue en interne et en externe ................................................................... 16
a. Des stratégies différenciantes au sein du Delivery ............................................................... 16
➢ La croissance externe par acquisitions et la diversification des activités ......................... 16
➢ La croissance externe par acquisitions et la spécialisation de l’activité ........................... 16
➢ La croissance interne et la différenciation des activités .................................................. 17
➢ L’échec de la croissance interne par la stratégie de volume ............................................ 17
b. Des stratégies de communication au niveau territorial........................................................ 17
c. La concurrence externe : restaurants, marketplaces généralistes, grande distribution ...... 18
✓ La réponse des chaînes de restauration rapides traditionnelles ...................................... 18
✓ La réponse de la grande distribution................................................................................. 18
✓ L’offensive des marketplaces généralistes : de nouveaux entrants sur le marché........... 18

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d. Analyse de la structure concurrentielle du Delivery – les cinq forces de Porter .................. 19
4. Perspectives – analyse SWOT du segment du Delivery ............................................................ 21
IV. La durabilité du Delivery mise à rude épreuve ......................................................................... 22
1. Volet législatif et social.............................................................................................................. 22
2. Volet économique – en recherche de rentabilité ..................................................................... 23
Conclusion............................................................................................................................................. 24
Bibliographie ......................................................................................................................................... 26
Table des annexes ................................................................................................................................. 30
Annexes................................................................................................................................................. 31

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Table des figures et des tableaux
Figure 1 : Le cycle du financement des startups..................................................................................... 4
Figure 2 : Schéma résumant les montants évoqués ............................................................................. 11
Figure 3 : Les tendances d’utilisation de termes de recherche............................................................. 12
Figure 4 : Les cinq forces de Porter du Delivery.................................................................................... 19
Tableau 1 : Exemples de startups en fonction des services proposés .................................................... 7
Tableau 2 : Comparaison des parcours clients...................................................................................... 14
Tableau 3 : SWOT du segment du Delivery, tous modèles confondus ................................................. 21
Tableau 4 : Les avantages et les inconvénients du statut d’autoentrepreneur.................................... 22

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Glossaire
Terme Définition
Alven Capital
Société française d’investissement en capital risque.
www.alven.co
Big Fernand Enseigne de restauration française proposant des hamburgers.
BigData
(« Mégadonnées » en français). Concept se référant à l’ensemble des données à
traiter dont le volume n’est pas mesurable.
B to B
Business to Business. (« d’entreprise à entreprise » en français). Désigne les
relations commerciales exclusivement effectuées entre entreprises.
B to C
Business to Consumers. (« de l’entreprise aux consommateurs » en français).
Désigne les relations commerciales entre l’entreprise et les consommateurs.
CLAP Collectif des Livreurs Autonomes de Paris.
Coursier
autoentrepreneur
Livreur ayant un statut d’indépendant recruté par des plateformes de livraison
comme Deliveroo ou Foodora pour transporter les plats de restaurant chez les
clients (partie III-2 b. p.12).
Crunchbase
Base de données contenant des informations sur les entreprises (domaine
d’activité, investisseurs, rachats, etc.).
www.crunchbase.com
Delivery
(« Livraison » en français) Segment de la FoodTech concernant la livraison de plats
de restaurant à domicile (partie III p.11).
DigitalFoodLab
Accélérateur de startups, spécialiste de la FoodTech.
www.digitalfoodlab.com
EdTech
Contraction de « education » et « technology ». Un des neuf thèmes de la French
Tech.
EBE
Excédent Brut d’Exploitation. Indicateur financier clef, il mesure la création de
richesse de l’entreprise par le solde des produits et des charges d’exploitation.
FinTech
Contraction de « finance » et « technology ». Un des neuf thèmes de la French
Tech.
Food Is Social
Conférence annuelle réunissant des experts du secteur « food » et du digital
depuis 2013.
www.foodissocial.fr
FoodService
Segment de la FoodTech. Dans ce cas, à ne pas confondre avec la notion de
restauration hors domicile.
FoodTech Contraction de « food » et « technology ». Un des neuf thèmes de la French Tech.
Full stack
Se dit d’une entreprise qui maitrise l’ensemble de la chaine de valeur. Exemple :
Netflix produit, réalise et distribue ses propres films.
Hub de
BPI France
Structure créée par la Banque Publique d’Investissement française, offrant des
services d’intermédiation et d’accompagnement à l’innovation pour startups, ETI,
et grands groupes.
www.bpifrance-lehub.fr

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Terme Définition
Infotainment (« Infodivertissement » en français). Un des segments de la FoodTech.
Investissement
moyen
Ici calculé en effectuant le ratio « funding amounts / number of rounds » sur
l’Annexe 5 p.34. Il donne le montant moyen apporté par les investisseurs à
chaque levée de fonds.
Investisseurs
Il existe différents types d’investisseurs selon le stade de développement de
l’entreprise, et le capital apporté. Deux exemples cités dans le rapport :
- Business angels : personnes physiques qui investissent une partie de leur
patrimoine financier. Souvent anciens entrepreneurs, ils apportent aussi
leur carnet d’adresse et leur expérience.
- Fonds d’amorçage : structures d’investissement institutionnelles, ils
adhérent à différentes associations dont l’UNICER (Union des
Investisseurs en Capital pour les Entreprises Régionales)
(Les Echos Business, 2015).
IPO Initial Public Offering. (« Introduction en bourse » en français).
Kantar TNS
Cabinet d’études marketing français, à la renommée internationale.
www.tns-sofres.com
Licorne Startup valorisée à hauteur d’un milliard de dollars et non cotée en Bourse.
Marge d’EBE
Outil financier correspondant au ratio EBE / chiffre d’affaires. Exprimé en
pourcentage, et comparé à l’année précédente, il permet de mesurer l’évolution
de la rentabilité d’une entreprise.
Marketplace
(« Place de marché » en français). Site internet proposant à des vendeurs d’être
mis en relation directe avec des acheteurs, en échange d’une commission sur la
vente. Exemples : Amazon, Cdiscount.
Masse critique
Taille que l’entreprise cherche à atteindre, en termes de volume d’activités pour
améliorer sa compétitivité.
McKinsey
Cabinet de consultants américain.
www.mckinsey.com
Me-too
(« Moi aussi » en français). Nouveaux acteurs cherchant à dupliquer un business
model en créant un produit identique mais adapté à des situations particulières.
Exemple : Heetch propose même service que Uber mais seulement la nuit.
Métropoles
French Tech
Ecosystèmes de startups françaises labellisés par l’Etat en 2013 dans le cadre de
la French Tech. Au nombre de 13, on retrouve par exemple Lyon French Tech,
Nantes Tech, ou French Tech Toulouse.
Opinion Way
Institut d’études marketing français.
www.opinion-way.com/fr
Parrainage client
Système dans lequel le client est récompensé (réduction, lot, etc.) lorsqu’il amène
un nouveau client à l’entreprise.
PayPal Service de paiement en ligne.
Premier entrant
Premier arrivé sur un marché, il bénéficie d’avantages comme la préférence ou la
fidélité des consommateurs (E-marketing, 2017).

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Terme Définition
ShakeUpFactory
Accélérateur de startups de la FoodTech.
www.shakeupfactory.co
Stade « seed »
Stade « early »
Stade « late »
Ce sont les trois stades majeurs de financement en capital-risque (« VC » ou
« venture capital » en anglais : participation au capital de jeunes entreprises). Le
montant apporté à chaque étape est calculé en fonction de l’analyse de
l’entreprise (bilan, marché potentiel, risque, etc.). A chaque étape correspond un
type d’investisseur (business angels, investisseurs VC…), comme l’illustre la Figure
1 ci-dessous.
Figure 1 : Le cycle du financement des startups
(Source : Jacqueline Zenn, 2016).
SWOT
Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats. (« Forces, Faiblesses,
Opportunités, Menaces » en français). Outil d’analyse et de planification
stratégique.
Taux de
pénétration
Rapport entre le nombre de personnes ayant consommé un produit et la
population cible totale, soit : demande actuelle / demande potentielle.
Tours de table
Aussi appelés « séries », les « tours de table correspondent à une étape de vie de
l’entreprise ou au nombre de levées de fonds déjà réalisées ».
Le seed (« amorçage ») est la première levée de fonds (Figure 1 p.4) suivie
généralement par les séries A, B et C. Après la série C, l’entreprise peut réaliser
son IPO ou continuer les levées de fonds jusqu’à la lettre Z (Bresson, 2016).
Tracxn
Entreprise mettant en lien investisseurs en capital-risque et startups dans de
nombreux secteurs.
www.tracxn.com
Ubérisation
Néologisme formé à partir du nom de l’entreprise Uber. Il s’agit de la création de
plateformes digitales mettant directement en lien des particuliers dans le cadre
d’une relation commerciale, créant ainsi une forte concurrence avec des
entreprises de l’économie classique. Exemples : Uber (Voiture de Tourisme avec
Chauffeur) face aux taxis, ou Airbnb (location de logement pour une courte
durée) face à l’hôtellerie classique.

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Introduction
La croissance par le numérique est un défi du Gouvernement depuis 2012. Son ambition est de faire
rayonner la France à l’international, grâce à sa puissance industrielle, et plus particulièrement aux
entreprises qui la composent. L’investissement est dirigé vers les secteurs d’avenir, comme le
numérique qui représente 5,5 % du PIB français. En proposant financements, structuration et outils,
la France espère attirer les investisseurs, dynamiser les filières, et certainement créer des emplois au
sein de celles-ci (Gouvernement, 2016).
Dans une dynamique collaborative des entrepreneurs du numérique et avec l’appui du
Gouvernement, la marque collective « La French Tech » voit le jour en 2013. Ce mouvement souhaite
apporter de la cohérence au sein de l’écosystème des startups françaises face à la concurrence
mondiale, et surtout américaine. Les objectifs de la French Tech sont (La French Tech, 2015) :
✓ de fédérer les acteurs de l’écosystème,
✓ d’accélérer la croissance des entreprises grâce à la mise à disposition de financements,
✓ et d’aider au rayonnement à l’international.
Pour faire face à des problématiques communes, le 25 juillet 2016, les acteurs sont regroupés au sein
des Métropoles French Tech* autour de neuf thèmes, tels que l’EdTech*, la FinTech* ou encore la
FoodTech* (Gouvernement, 2016).
Dans ce rapport, l’accent sera mis sur la FoodTech, et plus particulièrement sur son segment du
Delivery*. Il s’agit de se demander quelles stratégies sont mises en place pour répondre aux enjeux
et aux perspectives des entreprises de la FoodTech, sur le marché de la livraison de repas à domicile.
Problématique et méthodologie
1. Une réflexion autour d’un sujet d’actualité
Le sujet et la problématique de ce rapport sont la résultante de mon intérêt pour la compréhension
de l’évolution de pratiques et de business model qui incitent à innover. D’une manière plus concrète,
j’ai posé la première pierre de cette problématique après avoir lu des articles sur les coursiers
autoentrepreneurs*. Je l’ai modifié plusieurs fois avant d’inclure l’aspect « FoodTech ».
Dans un premier temps, il est nécessaire d’évoquer les changements dans les tendances de
consommation alimentaire. Cette réflexion permet de comprendre l’émergence des startups de la
FoodTech.
Dans un deuxième temps, il s’agit de décrire les caractéristiques et le marché de la FoodTech, avant
de s’intéresser plus particulièrement au segment de la livraison de repas à domicile, à ses modèles
et aux spécificités des stratégies mises en place par les concurrents.
La dernière partie porte sur la durabilité de ce mode de consommation. Elle explicite les travaux en
cours quant à la législation, et pose la question de la rentabilité économique des modèles.
Ce rapport étant limité dans son nombre de pages, il ne permet pas d’aborder tous les points que
peut soulever le sujet. C’est pourquoi les aspects évoqués sont souvent non exhaustifs.
2. Méthodologie
J’ai réalisé ce travail sur la base de recherches bibliographiques et de deux interviews. Les sources
d’information sont aussi bien des sites du Gouvernement, que des journaux (Les Echos, Le Monde,
Maddyness, etc.), ou des conférences de professionnels du secteur (Food Is Social*, le Hub de BPI
France*, etc.). Pour l’analyse des données de marché de la FoodTech (Tracxn*) et en comprendre le

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vocabulaire, je me suis basée sur des articles du site 1001startups. J’ai aussi pu interviewer deux
personnes : Jérôme Zlatoff, référent de la FoodTech à Lyon et responsable Entrepreneuriat et
Innovation à l’ISARA-Lyon ainsi que Thomas D. (le nom a été modifié pour respecter l’anonymat),
coursier autoentrepreneur ayant travaillé avec Foodora et UberEATS.
I. Le contexte global
1. Des attentes affirmées de la part des consommateurs…
En 2015, l’institut d’études Opinion Way* a réalisé une enquête sur les attentes des consommateurs
vis-à-vis des marques. Elle est basée sur un échantillon représentatif de français âgés de 18 ans et
plus.
Lors de la conférence Food Is Social de 2015, Philippe Le Magueresse, Directeur Général adjoint
d’Opinion Way en a présenté les résultats. L’enquête révèle entre autres que les consommateurs
recherchent un « vrai bon rapport qualité / prix » (95 %), une simplification quant aux décisions à
prendre répondant au mode vie qui s’est complexifié (91 %), et que les marques soient plus
transparentes (91 %), accessibles (91 %), et à l’écoute (90 %) (Food Is Social, 2015).
2. …à l’émergence de nouvelles tendances de consommation…
Ces changements dans les attentes ont fait émerger de nouvelles tendances dans les pratiques de
consommation. D’une manière générale, la population tend à adapter son alimentation en fonction
de ses goûts, ses régimes et intolérances alimentaires, sa religion, ses convictions, son rythme de vie,
etc. (Azria et Camphuis, 2017). Les marques ont aussi noté une nouvelle manière de consommer,
impulsée par la génération à venir (Food Is Social, 2017).
Les individus deviennent donc plus actifs dans leur alimentation. Par exemple, pour répondre à un
besoin de transparence, 44 % des Français consultent les informations nutritionnelles (Food Is Social,
2015). Cela va de pair avec l’hypermédiatisation des scandales alimentaires de ces dernières années,
qui remet en question la qualité et la traçabilité des produits agroalimentaires. 77 % des Français
cherchent plus à connaitre l’origine des produits qu’ils achètent, qu’il y a 5 ans. Aussi, le
consommateur se tourne de plus en plus vers l’achat de produits lui permettant de contrôler la
composition de son alimentation, en fonction d’un régime (produit végétarien), d’une religion
(produit hallal), ou même de convictions (conditions d’élevage des animaux). La redécouverte du
naturel par les marchés, le lien entre agriculteur et consommateur, et les produits de la fraiche
découpe en grandes surfaces participent à la transparence et donc à rassurer le consommateur (Azria
et Camphuis, 2017).
Pour la catégorie de la population appelée les millenials (18-35 ans), et plus particulièrement pour la
tranche la plus jeune (18-24 ans), c’est le mode de distribution qui est voué à être transformé. Ainsi
61 % d’entre eux se sont déjà fait livrer un repas à domicile. Pascale Grelot-Girard, Directrice Market
Intelligence de Kantar TNS*, explique « qu’entre 5 et 6 % de leurs repas pris à domicile leur sont
livrés » (Food Is Social, 2017).
Aujourd’hui 2,3 milliards dans le monde dont 16 millions en France, ils représenteront 50 % de la
population active mondiale en 2020. Leurs pratiques ont donc une influence non négligeable sur
l’offre. Hyperconnectés, à raison de 6 h en ligne par jour en moyenne, 72 % d’entre eux affirment
utiliser les médias digitaux, et 44 % font leurs courses en ligne. Ainsi, la distribution traditionnelle est
impactée et la livraison de repas à domicile se développe fortement (Food Is Social, 2017).
Cette tendance répond à un besoin d’accessibilité immédiate. Et d’après Pascale Grelot-Girard, « il
existe donc sur ce marché un très gros potentiel de développement. Ainsi, aux Etats-Unis, la livraison

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de repas à domicile devrait représenter 10 à 15 % du secteur de la restauration d’ici 2020 » (Food Is
Social, 2017).
3. …jusqu’à l’essor des startups de la FoodTech
De nombreuses entreprises n’ont pas profité de la révolution numérique et de la démocratisation
d’internet pour changer leur modèle d’organisation, alors que d’après Philippe Le Magueresse « les
consommateurs, aujourd’hui, rejettent cette idée de produit standard, de service standard ». Elles ne
sont plus en phase avec la demande (Food Is Social, 2015), contrairement à des startups, capables de
répondre à l’évolution des besoins et usages des consommateurs (Azria et Camphuis, 2017).
Sur toute la chaîne de production alimentaire, du champ à l’assiette, ces startups, présentées dans le
Tableau 1 ci-dessous, proposent des innovations en lien avec les outils du numérique.
Tableau 1 : Exemples de startups en fonction des services proposés
Tendances Startups
Agriculture et matières premières
✓ Outils d’analyse et d’aide à la décision au champ
✓ Livraison de kits d’ingrédients
✓ Fermes urbaines (maraîchage en hydroponie et
sous atmosphère contrôlée)
➢ Smag, Farmlogs
➢ Blue Apron, QuiToque
➢ Agricool, Agripolis
Transformation
✓ Développement de produits à base de nouvelles
sources protéiques (pois, insectes, etc.)
➢ Exo, Ici&Là
Distribution et consommation
✓ Développement des circuits courts
✓ Gestion des invendus en grandes surfaces
✓ Conseils nutritionnels intelligents
✓ Livraison de plats préparés en restaurant
✓ Livraison de plats préparés par un particulier
➢ La Ruche Qui Dit Oui !
➢ Phenix, Optimiam
➢ Foodvisor, SnapIt !
➢ Foodora, Deliveroo
➢ VizEat, Comuneat
(Source : Azria et Camphuis, 2017).
Ces startups qui combinent technologies digitales, nouveaux business model, dans les secteurs du
« food », de l’amont à l’aval de la production agroalimentaire, font partie de la « FoodTech ».

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II. La FoodTech
1. Un écosystème de la fourche à la fourchette
a. Plusieurs définitions
La FoodTech n’a pas de définition officielle, bien que l’expression soit utilisée dans le monde entier
pour qualifier une catégorie d’innovations. Ainsi, Jérémie Prouteau, co-fondateur de DigitalFoodLab*
explique qu’« un projet est FoodTech s’il porte à la fois sur un domaine de l’alimentation
(restauration, distribution, agriculture, transformation agro-alimentaire, contenu culinaire &
nutrition) et qu’il utilise une nouvelle technologie dans sa production, sa distribution ou son modèle
économique » (Prouteau, 2016).
De plus, pour Jérôme Zlatoff, référent du réseau thématique FoodTech à Lyon et responsable
Entrepreneuriat et Innovation à l’ISARA-Lyon, il existe deux manières de la décrire :
✓ La première, plutôt anglo-saxonne serait qu’elle représente « toute initiative entrepreneuriale
innovante, dans les domaines de la fourche à la fourchette, sur l’ensemble de la filière ».
✓ La seconde, plus restrictive et donnée par les médias français, définit la FoodTech comme
rassemblant « toute initiative entrepreneuriale qui intègre des notions de digitalisation sur un
domaine food. Autrement dit, c’est […] l’ubérisation* des systèmes de livraison » (Zlatoff,
2017).
Egalement l’un des neuf thèmes innovants développés en 2016 dans le cadre de la French Tech, la
terminologie anglaise de la FoodTech démontre la volonté des acteurs de s’inscrire dans une
démarche internationale. Dans ce cadre, elle regroupe les métropoles de Brest, Rennes Saint Malo,
Montpellier et Lyon, ainsi que l’écosystème dijonnais pour la région Bourgogne Franche-Comté,
représentée sur la carte disponible en Annexe 1 p.31 (La French Tech, 2016).
b. Plusieurs rôles
La French Tech a été créée à l’initiative des entrepreneurs du numérique français, soutenus par le
Gouvernement. L’objectif était de donner de la visibilité aux porteurs de projets face à la
concurrence, notamment américaine, pour faire émerger des « licornes* », ou de potentielles
entreprises cotées au Cac 40 de demain. La vague de labellisation de 2016 a donc œuvré en ce sens.
Ainsi, les rôles majeurs de la FoodTech sont « de détecter, de faire émerger et de faire croitre des
initiatives entrepreneuriales innovantes » en offrant aux startups une bannière sous laquelle se
rassembler, ainsi que des outils et des compétences pour soutenir leur développement (Zlatoff,
2017). Il s’agit donc d’accompagner la création de modèles économiques et de nouveaux circuits de
distribution, d’optimiser les services proposés (restauration, livraison), et de faciliter la collaboration
entre les différents acteurs.
c. Une organisation
L’organisation de la FoodTech se divise en deux strates : au niveau territorial puis au niveau national.
Ainsi, chaque métropole désigne un référent thématique. Ceux-ci se retrouvent lors de réunions
coordonnées par le secrétaire national de la FoodTech, Xavier Boidevézi, référent de l’écosystème
dijonnais. Ces référents portent au niveau national, la vision partagée par l’ensemble des
intervenants de la FoodTech, émergeant à l’échelle du territoire.
D’après l’exemple de Lyon (Annexe 2 p.32), dans le réseau d’une vingtaine de partenaires de la filière
« food », chacun a des compétences clefs, et les met à disposition des porteurs de projets.

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Il existe aussi des dispositifs d’incubation, de pépinières, d’accélération ou de financement.
L’organisation d’évènements permet de créer du lien au sein des entrepreneurs. L’idée est donc de
travailler ensemble, afin d’avoir une vision globale de ce qu’il se passe dans la thématique (Zlatoff,
2017).
d. Une segmentation en six catégories
Afin de mieux comprendre cet écosystème, DigitalFoodLab propose une structuration de la FoodTech
divisée en six catégories, représentée en Annexe 3 p.32 en fonction du rôle dans la chaîne de
production. De plus, un schéma complet résumant la segmentation de la French Tech et de la
FoodTech est disponible en Annexe 4 p.33.
L’AgTech concerne d’une part l’agriculture de précision et les nouveaux outils utilisés pour gérer
l’exploitation (drones, applications, GPS). D’autre part, il s’agit d’innovations quant aux modes de
production (agriculture urbaine, entomoculture, cultures en circuit fermé) (Prouteau, 2016).
La Food Science comprend les nouveaux modes de production (impression 3D par exemple), mais
aussi les innovations alimentaires répondant aux nouvelles attentes des consommateurs : substituts
aux protéines animales, produits sans allergène, alimentation intelligente (repas complet en sachet
ou bouteille), etc. (Prouteau, 2016).
Les notions de Coaching et de BigData* sont très liées. La première fait référence à
l’accompagnement du consommateur dans le cadre d’une alimentation personnalisée (organisation
des repas, informations nutritionnelles, traçabilité, etc.). Pour se faire, la deuxième permet de
récolter, traiter et diffuser des données, entre professionnels, et vers les consommateurs (Prouteau,
2016).
Le FoodService* correspond au restaurant de demain. Les startups développent des applications ou
des plateformes internet destinées aux professionnels de l’agroalimentaire, ou aux particuliers avec
la réservation de restaurants ou de tables directement chez l’habitant (Prouteau, 2016).
La catégorie Media se réfère « l’infotainment* » c’est-à-dire les articles ou vidéos mêlant
information et divertissement (Prouteau, 2016).
Enfin, le Retail comprend ici les acteurs qui proposent de livrer des courses ou des kits d’ingrédients
à domicile. Le Delivery concerne la livraison de repas préparés en restaurant, par le biais d’une
plateforme (Prouteau, 2016). Ce dernier segment est en pleine expansion grâce à des levées de fonds
record. Il est souvent présenté comme étant la partie émergée de l’iceberg dans les médias de par
les problématiques sociales qu’il soulève. C’est pour ces raisons qu’il sera détaillé dans la partie III
p.11 et suivantes de ce rapport.
En résumé, la FoodTech, souvent réduite à sa constituante du Delivery, peut être perçue comme la
dynamisation des secteurs de l’alimentaire, depuis la production des matières premières jusqu’à la
distribution des produits, en B to B* comme en B to C*. Les écosystèmes et métropoles labellisés
« FoodTech » sont un moyen pour faire émerger les « projets innovants à haut potentiel » (Zlatoff,
2017). Cela organise un réseau de startups ayant le potentiel pour devenir des licornes, et créer des
emplois sur un territoire. La FoodTech est en constante évolution, ainsi de nouveaux secteurs sont
susceptibles de voir le jour.
2. Le marché mondial de la FoodTech met les bouchées doubles
Il n’existe pas de données officielles pour le marché de la FoodTech. Comme expliqué plus haut, il
s’agit d’une tendance nouvelle, nécessitant une organisation qui est en train de se mettre en place
afin de récolter des données à l’échelle globale. Les études de marché des cabinets de conseil ou de
journalistes (Tech.eu, Xerfi, ou encore Research and Market) concentrent leurs enquêtes sur le

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segment Delivery de la FoodTech, qui sera développé dans la partie III p.11 et suivantes de ce
rapport. Il est souvent difficile de connaître les sources, de savoir comment les données ont été
récoltées, si elles sont exhaustives, et enfin si tous les segments de la FoodTech ont été pris en
compte.
Dans cette partie, il s’agit d’apporter des éléments de contexte de la FoodTech au niveau mondial, en
s’appuyant sur les données de financement récoltées par la société Tracxn pour son panorama de la
FoodTech de 2016. Celui-ci prend en compte les segments décrits dans la partie II-1 d. p.9 ainsi que
les innovations des secteurs des boissons, et de l’alimentation pour animaux de compagnie. Il exclut
entre autres les chaînes de restaurants et de grande distribution, ou les entreprises innovant dans les
secteurs de la transformation alimentaire, des emballages ou du contrôle de la qualité.
Entre 2010 et 2015, le nombre d’entreprises de la FoodTech fondées chaque année a été multiplié
par trois pour un total de 2 100 entreprises dans le monde (Tracxn, 2016). Or, d’après Kévin
Camphuis, co-fondateur de ShakeUpFactory*, plus de 3 500 startups seraient actives (BPI France,
2016). Le marché étant encore jeune, on peut alors estimer que la FoodTech réunit aujourd’hui entre
2 500 et 4 000 sociétés.
Pour développer ces startups, Tracxn explicite un total de 6,1 milliards de dollars investis dans la
FoodTech mondiale en 2015 (Tracxn, 2016), et d’après Jérôme Zlatoff « c’est autant, en cumulé, que
ce qui avait été investi dans les startups FoodTech entre 2000 et 2014 ». Sur ces 6,1 milliards de
dollars, seul 1 milliard aurait été investi dans les startups européennes (Zlatoff, 2016). En effet, la
majorité des investissements et des acquisitions ont été réalisés par la Chine (qui a effectué les
quatre levées de fonds les plus importantes en 2015), l’Inde, puis l’Allemagne, et le Royaume Uni
(Tracxn, 2016).
Concernant le financement de ces entreprises (Annexe 5 p.34), on observe une hausse importante
des montants à partir de 2014 (+ 128 % entre 2014 et 2015), alors que le nombre de tours de table*
augmente progressivement. Ainsi en 2012, l’investissement moyen* était de 3 millions de dollars,
contre 12,8 millions en 2015 (+ 327 %) (Tracxn, 2016). Tout cela suggère que les investisseurs font de
plus en plus confiance aux sociétés de la FoodTech : ils sont prêts à investir plus d’argent par levée de
fonds.
De plus, on observe (Annexe 6 p.34) que les investisseurs* de type business angels et petits fonds
d’amorçage (Bresson, 2016) semblent aussi plus enclins à aider des entreprises au stade « seed* » à
hauteur de 740 000 dollars environ, en 2015. Le nombre de tours de table fait un bond pour les
sociétés au stade « early* ». Egalement la même année, on observe (Annexe 7 p.35) une hausse des
montants investis dans des entreprises au stade « late* » atteignant le montant de 54 millions de
dollars en moyenne, soit deux fois plus qu’en 2012 (Tracxn, 2016). Cela renforce l’hypothèse que les
investisseurs sont de plus en plus confiants quant au succès de la FoodTech.
Afin de simplifier la lecture, la Figure 2 p.11 résume les montants des financements évoqués dans
cette partie.

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Figure 2 : Schéma résumant les montants évoqués
En conclusion, au niveau mondial, la FoodTech est un écosystème dynamique avec plus d’un millier
de sociétés financées. Le nombre d’investisseurs, les tours de table et les montants ont largement
augmenté ces cinq dernières années. Cela montre l’attractivité de la FoodTech et de ses entreprises.
Le segment des plateformes de commande (nommé « Delivery » plus haut) a cumulé 6,2 milliards de
dollars de financement, suivi par l’épicerie en ligne avec 4,4 milliards de dollars (Tracxn, 2016). Le
segment du Delivery est donc le plus attractif.
III. Le segment Delivery : la livraison de repas à domicile
1. Vue d’ensemble d’un marché qui régale les investisseurs
Le marché mondial du Delivery s’élèverait à 83 milliards d’euros, ce qui représente 1 % du marché de
l’alimentation, et 4 % de ce qui est vendu par les restaurants et les chaînes de fast-food, d’après
l’étude de McKinsey*. Déjà mature dans certains pays, la croissance annuelle est estimée à 3,5 %
pour les 5 prochaines années. Le modèle de livraison traditionnel (commande passée auprès du
restaurateur sans intermédiaire) occupe 90 % des parts de marché (Hirschberg et al., 2016).
Selon Tracxn, 622 entreprises du Delivery ont été fondées entre 2009 et 2015, dont un tiers en 2015.
Celles-ci sont majoritairement présentes en Inde (306) et aux USA (193), pour seulement 9 en
Allemagne et 8 en France. Elles ont été financées à hauteur 2,8 milliards de dollars en 2015, contre
0,2 milliards de dollars en 2013. Les leaders mondiaux sont Delivery Hero, FoodPanda et Just Eat
(Tracxn, 2016). McKinsey cite aussi les acteurs GrubHub, Deliveroo et Foodora dans son étude.
Toutes les informations sur ces entreprises sont disponibles en Annexe 8 p.36.
Pour la France, les acteurs historiques sont les marketplaces* Allo Resto, Resto-In et Pages Jaunes
Resto, en concurrence avec les nouvelles plateformes Deliveroo, Foodora (Lecomte, 2016), ou encore
UberEATS dont l’arrivée sur le marché a été très médiatisée. Quant aux nouveaux restaurateurs, les
plus cités sont Frichti, FoodChéri, Nestor et PopChef. Toutes les informations sur ces entreprises sont
disponibles en Annexe 9 p.37, et la description des modèles fait l’objet de la partie III-2 p.12.
Ces acteurs s’implantent à tour de rôle dans les villes, et ne couvrent pas le territoire national. Afin
de les comparer, j’ai utilisé l’outil « Google Trends », montrant l’évolution de la proportion de
2012
• Investissement moyen (tous stades confondus) : 3 M $
• Investissement moyen stade "late" : 22,9 M $
2014
• Montant total investis dans le monde : 2,68 Md $
2015
• Montant total investis dans le monde : 6,1 Md $
• Montant total investis en Europe : 1 Md $
• Investissement moyen (tous stades confondus) : 12,8 Md $
• Investissement moyen stade "seed" : 740 000 $
• Investissement moyen stade "late" : 54 M $

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recherches (par rapport à la région où l’utilisation est la plus élevée) pour des termes, un pays et une
période.
(Source : Google Trends)
La Figure 3 ci-dessus montre que Foodora et Deliveroo sont arrivés sur le marché français au même
moment (été 2015), suivis par UberEATS en fin d’année. Pour cet exemple, Deliveroo est le principal
challenger d’Allo Resto, qui continue malgré tout sa progression. Ainsi, Allo Resto est le premier
terme recherché en France, sauf en Aquitaine et en Pays de la Loire où il est devancé par Deliveroo.
Les cartes en Annexe 10 p.38 représentent la proportion de recherche de chaque acteur par ville, ce
qui permet d’observer leur implantation territoriale. Ils sont tous présents en région parisienne, et à
Lyon. Malgré l’ancienneté d’Allo Resto, l’entreprise n’est pas encore présente sur l’ensemble du
territoire. Deliveroo a su se développer rapidement, et est présent sur 80 % du territoire d’Allo Resto.
Foodora, occupant les mêmes villes que Deliveroo, semble avoir des difficultés pour le concurrencer.
2. De la nouveauté dans le business model
La livraison de produits alimentaires à domicile n’est pas chose nouvelle. La grande distribution, et la
restauration rapide (nourriture asiatique et pizza principalement) ne sont plus novices dans le
domaine. Pourtant, les acteurs du Delivery, segment de livraison de repas à domicile de la FoodTech,
ont révolutionné le concept.
Face à la livraison traditionnelle : commander directement auprès d’un restaurant, il existerait trois
modèles de Delivery.
✓ Le premier concerne les marketplaces, présents depuis une quinzaine d’années. Exemples :
Allo Resto by Just Eat, Resto In.
✓ Puis les nouveaux acteurs du Delivery (New Delivery) ont émergé en 2013 (Hirschberg et al.,
2016). Exemples : Deliveroo, Foodora.
✓ Enfin, les nouveaux restaurateurs, généralement startuppers, ont débuté il y a moins de
4 ans (Maignan, 2016). Exemples : FoodChéri, Frichti.
Ces modèles sont décrits dans les paragraphes suivants, avec une attention plus particulière portée
les nouveaux acteurs du Delivery. Enfin, l’étude des parcours clients de ces trois modèles et de la
livraison traditionnelle permettra de les comparer et de souligner leurs spécificités.
a. Les marketplaces
Les marketplaces réunissent plusieurs restaurants sur une même plateforme. Le restaurateur paie
une commission comprise entre 10 et 15 % du prix de la commande (Maignan, 2016), mais se charge
lui-même de la livraison. La marketplace réalise une marge d’EBE* de 40 à 50 %. Les principaux
acteurs au niveau mondial sont Delivery Hero, FoodPanda, et Just Eat. A l’échelle nationale, ce sont
souvent deux ou trois concurrents qui dominent le marché (Hirschberg et al., 2016).
Figure 3 : Les tendances d’utilisation de termes de recherche

Marine ALLEON
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b. Les nouveaux acteurs du Delivery ou le New Delivery
La deuxième catégorie concerne les nouveaux acteurs du Delivery. A l’instar des marketplaces, ils
permettent à leurs clients de commander un plat sur une application ou un site internet. La
différence étant qu’ils prennent en charge la logistique de livraison à la place du restaurant. Cela leur
permet d’élargir leur offre, en proposant des plats habituellement servis en restaurant, indisponible
à la livraison par le passé. La marge d’EBE réalisée est d’environ 30 % (Hirschberg et al., 2016). Les
marques les plus présentes en France sont Deliveroo, Foodora et UberEATS.
Dans le détail, l’écosystème de ces nouveaux acteurs du Delivery est composé de quatre
protagonistes : la plateforme, le restaurateur, le client et le livreur. Dans ce modèle, la plateforme
sert d’intermédiaire entre les trois autres acteurs. Des menus de restaurants sont proposés au client
qui règle sa commande à la plateforme. Celle-ci gère la livraison, en faisant appel à sa communauté
de coursiers autoentrepreneurs cyclistes. La personne disponible la plus proche du restaurant prend
donc en charge la commande et la livre au client (Ly, 2016).
La plateforme se rémunère auprès des clients et des restaurateurs. Ainsi, d’après Thomas D., coursier
ayant travaillé avec Foodora et UberEATS, le client participe aux frais de livraison à hauteur de 2,50 €.
Cependant, cela ne suffit pas pour couvrir les frais de la plateforme. Elle demande donc aux
restaurateurs une commission de 25 à 30 % du prix du plat pour participer aux frais de
fonctionnement et de livraison. En ligne, les plats seront affichés au même prix qu’en restaurant (D.,
2017). Pour s’assurer de rentrer dans leurs frais, certaines plateformes imposent un montant
minimum de commande, généralement de 15 €, ou elles demandent un supplément en cas de
commande inférieure à ce montant.
Une autre singularité du système est le statut du coursier, il n’est pas salarié de la plateforme : il a un
statut d’autoentrepreneur. Mandaté par la plateforme pour réaliser des courses, il facture ses heures
comme un prestataire de service, et ne reçoit donc pas de salaire. Toutes les plateformes n’offrent
pas la même gratification, et n’ont pas le même fonctionnement. En 2016, la base de Foodora était
de 7,50 €/h avec possibilité de primes (2 € par course, 2 € par temps de pluie, 4 € les soirs de week-
end, etc.). Le coursier doit aussi déclarer une tranche horaire pendant laquelle il pourra travailler.
Chez UberEATS, il suffit de se connecter sur la plateforme pour être considéré comme disponible.
Enfin, certaines plateformes imposent l’utilisation du vélo, d’autres sont moins regardantes. Le
livreur utilise son vélo personnel. Son aspect est parfois contrôlé par les plateformes, dont il revêt les
couleurs (veste, coupe-vent, protège-selle, sac à dos réfrigéré, etc.). L’autoentrepreneur a sa propre
assurance, et en cas d’accident, la plateforme n’est pas responsable (D., 2017). Les conditions de
travail, de plus en plus remises en question, font l’objet de la partie IV p.22.
c. Les nouveaux restaurateurs ou le modèle en full stack
Le dernier modèle et le moins répandu, est celui des nouveaux restaurateurs (Maignan, 2016). Basé
sur le « full stack* », il est porté par des startups comme Nestor, FoodChéri, ou Frichti. Le principe est
de maîtriser l’ensemble de la chaîne de production et de distribution, afin de mieux en dominer les
coûts. Ce système est complexe car il demande d’assimiler le métier de restaurateur, la logistique de
livraison et la relation client en ligne. Ces startups se différencie des restaurants possédant leur
propre service de livraison car ils n’ont pas de salle avec tables et chaises. Le fait de n’avoir qu’une
cuisine leur permet de réduire les coûts de structure. Afin de fidéliser une clientèle friande de
nouveautés, Nestor propose un menu unique changé quotidiennement, et FoodChéri diversifie ses
collaborations avec des chefs (Arnulf, 2016).

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d. Comparaison et spécificités des modèles
Les schémas de l’Annexe 11 p.39, à l’Annexe 14 p.42 présentent les parcours clients pour les
marketplaces, les nouveaux acteurs du Delivery, les nouveaux restaurateurs, et la livraison
traditionnelle. Le parcours client modélise les étapes de la réflexion du client au service après-vente,
ainsi que les interactions avec l’entreprise (Prost, 2015). La comparaison de ces cycles d’achat
permet de mettre en avant les attentes du client à chaque étape, et donc les spécificités des
stratégies des entreprises du Delivery pour y répondre.
Tableau 2 : Comparaison des parcours clients
Marketplaces
Nouveaux acteurs du
Delivery
Nouveaux
restaurateurs
Livraison
traditionnelle
Considération
Dans les quatre cas, le client choisit de faire appel à un restaurateur car il n’a pas envie de
cuisiner : par manque de temps, de motivation ou encore de connaissances pour réaliser un
plat en particulier.
Choix
Choix très large de
restaurants et donc
de plats.
Choix large.
Peu de différences
entre les plateformes
quant au type de
restaurants, prix et
temps de livraison,
etc.
Choix réduit.
Chaque site propose
sa propre carte de
plats.
Choix réduit.
Le client choisit un
restaurant. Il n’y a
donc qu’une carte de
plats.
Commande
En ligne, souvent sur
application.
En ligne et sur
application.
En ligne, parfois sur
application.
Dépend du
restaurateur : par
téléphone, souvent
en ligne, parfois sur
application.
Paiement
Le client peut payer à
plusieurs moments,
ce qui augmente
aussi la diversité de
moyens de
paiements (CB,
PayPal*, espèces,
chèques déjeuners).
Le client ne peut
payer qu’au moment
de la commande, et
seulement par CB ou
par PayPal.
Le client peut payer à
plusieurs moments,
ce qui augmente
aussi la diversité de
moyens de
paiements (CB,
PayPal, espèces,
chèques déjeuners).
Le client peut payer à
plusieurs moments,
ce qui augmente
aussi la diversité de
moyens de
paiements (CB,
PayPal, espèces,
chèques déjeuners).
Attente de
livraison
Mail pour informer
de l’horaire prévu de
livraison, pas de suivi
en ligne, il peut donc
y avoir des retards et
le client ne sera pas
prévenu.
Système de tracking pour suivre la
préparation du plat puis le coursier. L’horaire
se met à jour en cas de retard. Cela permet
une bonne gestion du temps d’attente.
La gestion de
l’attente et de
l’information dépend
du restaurateur.

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Marketplaces
Nouveaux acteurs du
Delivery
Nouveaux
restaurateurs
Livraison
traditionnelle
Réception
-
Retrait
Le livreur est à vélo
ou en scooter. En
fonction du
restaurant, il livre en
bas de l’immeuble ou
à la porte du
logement. La
fonction « retrait au
restaurant » est
parfois proposée.
Le coursier est le plus
souvent à vélo
(argument
commercial des
plateformes), mais il
arrive qu’il soit en
scooter. Il livre à la
porte du logement.
Le livreur est à vélo.
Il livre à la porte du
logement.
Le livreur est à vélo
ou en scooter. En
fonction du
restaurant, il livre en
bas de l’immeuble ou
à la porte du
logement. La
fonction « retrait au
restaurant » est
parfois proposée.
Consommation
Le consommateur a des critères de jugement tels que :
- le temps d’attente (jugé trop long, livreur à l’heure ou en retard, etc.)
- la quantité (plat pas assez garni, manque un produit, etc.)
- le goût (saveur, température du plat, consistance des aliments modifiée ou non, etc.)
- la présentation (différence avec les photos, résistance des emballages, etc.)
Evaluation
Le client peut évaluer
le restaurant, et le
commentaire sera
visible pour les
potentiels clients, ce
qui peut les aider
dans le choix.
L’évaluation des restaurants, des plats ou de la livraison n’est pas
disponible en ligne.
Les entreprises ont la possibilité d’envoyer un questionnaire de
satisfaction par e-mail au client, mais cela ne sera pas rendu visible
pour les clients potentiels.
Les principales différences pour le client entre les quatre modèles se trouvent à deux niveaux :
✓ le choix : de nombreux restaurants sont accessibles depuis chez soi grâce au Delivery. Cette
diversité dans le choix offre aux consommateurs une alternative aux plats des grandes
chaînes de pizzerias (Hirschberg et al., 2016).
✓ le temps d’attente de livraison : d’après le test comparatif réalisé pour le journal Capital sur
une marketplace (Allo Resto), trois nouveaux acteurs du Delivery (Deliveroo, Foodora,
UberEATS), et quatre nouveaux restaurateurs (FoodChéri, PopChef, Frichti, Nestor) ; le temps
de retard pour les quatre premiers est de 15 minutes, contre 1h30 pour les quatre derniers.
Malgré les zones de présence réduites, la livraison semble encore être le point à améliorer
pour les nouveaux restaurateurs (Chétrit, 2017). Cela a un impact négatif sur le client qui
s’impatiente, ainsi que sur la qualité du plat qui se détériore. Dans ce cas, l’entreprise doit
prévoir un service client réactif pour offrir une compensation (bon d’achat, remboursement,
etc.), si elle souhaite garder son client.
Concernant le restaurateur, les marketplaces et les nouveaux acteurs du Delivery lui offre une source
supplémentaire de revenus, une meilleure visibilité, ainsi que la possibilité de fidéliser une nouvelle
clientèle (cf. étude sur les millenials citée en partie I-2 p.6). En effet, malgré la commission de
10 à 30 % (en fonction du modèle choisi, cf. partie III-2-a et b p.13) et le plat affiché au même prix
que sur place, les clients qui ne se seraient pas déplacés jusqu’au restaurant sont une source de
revenus supplémentaire. La commission peut être compensée par les coûts de service qui ne seront

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pas déboursés. Enfin les restaurateurs se rendent plus visibles auprès de ces cibles qui utilisent les
applications et qui n’iraient pas forcément sur leur site internet.
Pour conclure, sur un marché très concurrentiel, où l’offre est pléthorique, il peut être difficile pour
le consommateur de différencier les acteurs. C’est pourquoi ces derniers se distinguent par leur
modèle, et la valeur ajoutée apportée au produit ainsi qu’au service proposé.
3. Une concurrence accrue en interne et en externe
a. Des stratégies différenciantes au sein du Delivery
Les leaders mondiaux sont aussi les plateformes de commande ayant levé le plus de fonds en 2015 :
Delivery Hero, et Just Eat (Tracxn, 2016). Ces acteurs ont un point commun : ils misent sur une
croissance externe par acquisitions, ce qui correspond au rachat de leurs concurrents pour
augmenter leurs parts de marché. L’un diversifie ses activités tandis que l’autre se spécialise. Quant
aux entreprises nationales de plus petite taille, elles établissent une croissance interne. Frichti réussit
à se différencier de ses concurrents, alors que Take Eat Easy a échoué à vendre son service standard.
Un résumé schématique de ces stratégies est disponible en Annexe 15 p.43. Enfin, au niveau
territorial (villes), les concurrents mettent en place des stratégies de communication.
➢ La croissance externe par acquisitions et la diversification des activités
Delivery Hero est aujourd’hui leader du marché mondial, grâce à une stratégie de rachat des leaders
nationaux de la livraison à domicile. Il diversifie ses activités en étant présent sur le marché des
marketplaces et sur celui des plateformes (nouveaux acteurs). Par exemple, le rachat de son
concurrent FoodPanda (informations sur l’entreprise en Annexe 8 p.36) en 2016 lui a ouvert un
marché dans une vingtaine de pays, dont au Moyen Orient et en Asie du Sud Est, où les perspectives
de croissance sont importantes. En 2016, ses recettes globales s’élevaient à 297 millions d’euros. Son
segment européen représentait 141 millions d’euros (Delivery Hero, 2017).
L’incubateur berlinois Rocket Internet a financé plusieurs sociétés du Delivery dont FoodPanda,
Delivery Hero, ou Take Eat Easy et a, entre autres, incubé Foodora. En février 2015, il devient
investisseur minoritaire à hauteur de 30 % du capital de Delivery Hero. Ce dernier rachète Foodora
en septembre de la même année, avant d’acquérir FoodPanda (dont 40 % des fonds proviennent de
Rocket Internet) en décembre 2016 (Crunchbase, 2017). L’IPO* de Delivery Hero est très suivie par le
secteur, puisqu’en cas de succès, l’incubateur peut doubler la valeur de son investissement et asseoir
la réputation des deux sociétés (Madelin, 2017). Ainsi, Delivery Hero, sous l’impulsion de Rocket
Internet, croît grâce à l’acquisition de ses concurrents, pour s’approprier de nouveaux marchés,
territoires, compétences et ressources, tout en assurant sa position de leader.
➢ La croissance externe par acquisitions et la spécialisation de l’activité
Quant à Just Eat, l’entreprise accentue sa pénétration du marché à l’international en investissant
dans des sociétés nationales. Elle spécialise son activité autour des marketplaces. Ainsi, elle rachète
les français Tok Tok Tok en 2016 et Allo Resto en 2012 dans lequel elle investit de plus en plus
(Crunchbase, 2017). Ainsi, Allo Resto multiplie les partenariats pour étendre son offre (plus de
restaurants dans plus de villes) et améliore sa stratégie digitale et mobile (livraison par robot
autonome, nouveau canal de commande par chatbot, etc.) (Snacking, 2017). Enfin, en 2016, Just Eat
rachète quatre entreprises à son concurrent FoodPanda, pour un montant de 125 millions d’euros.
Cette opération lui ouvre les marchés du Mexique, du Brésil, de l’Italie et de l’Espagne, qui
représentaient à peine 5 % des revenus de FoodPanda en 2015 (Rocket Internet, 2016).

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➢ La croissance interne et la différenciation des activités
Au niveau national, les nouveaux restaurateurs, de par leur petite taille, misent dans un premier
temps sur le développement de leurs propres moyens de production. Adeptes du « full stack », ils
internalisent tous leurs process afin de mieux en maitriser les coûts. Cela leur permet aussi d’opter
pour une stratégie de différenciation en proposant des produits d’une qualité supérieure. Cette
croissance interne peut être illustrée par la startup parisienne Frichti fondée en 2015, qui ciblait
jusqu’à présent des personnes déjeunant seules, ou les couples sans enfant. Avec sa dernière levée
de fonds (pour un total de 34 millions d’euros) elle espère développer son offre pour toucher les
familles. Cela lui permettrait à terme de passer de son marché de niche au marché de masse dans le
but de devenir le challenger de Deliveroo et de Foodora (Maignan, 2017).
➢ L’échec de la croissance interne par la stratégie de volume
Cependant, un manque de ressources en interne pour se détacher des investisseurs peut mettre en
péril certaines entreprises. C’est le cas du belge Take Eat Easy, dont l’offre était en concurrence
directe avec les entreprises comme Foodora. L’entreprise annonçait sa fermeture à l’été 2016,
quelques jours après son placement en redressement judiciaire pour des revenus inférieurs à ses
coûts, et surtout des investisseurs absents pour la troisième levée de fonds (Maignan, 2016). D’après
Boris Mittermüller, PDG de Foodora France, la startup aurait eu « des situations, par exemple, le
partenariat scellé avec Big Fernand*, où ils ont signé avec une commission très basse ». En proposant
un service standard, sur un marché saturé, l’entreprise a donc voulu miser sur des coûts faibles pour
attirer plus de partenaires (stratégie de volume). Cela expliquerait le manque de rentabilité et donc
d’attractivité pour les investisseurs (Motey, 2017). Au même moment, Deliveroo a déposé un acte de
« poursuite d’activité malgré un actif net devenu inférieur à la moitié du capital social » d’après Iris
Maignan, journaliste chez Maddyness. La régularisation est en cours : l’entreprise a augmenté son
capital et bouclé un cinquième tour de table de 275 millions de dollars (Maignan, 2016). Cela
démonte que le développement des ressources, dont financières, permet de construire des bases
solides pour l’entreprise.
b. Des stratégies de communication au niveau territorial
Les campagnes de communication sont établies à l’échelle des villes, suivant la répartition des
acteurs. Les canaux sont variés. Tous les concurrents font des campagnes d’e-mailing, utilisent les
réseaux sociaux, louent des espaces publicitaires physiques (abribus, transports en commun, etc.), ou
encore créent des évènements. Par contre, les méthodes de prospection varient un peu. Deliveroo et
Foodora font du couponing aux heures de sortie des bureaux. Il s’agit de la distribution de codes
promotionnels dans la rue (8 € offerts pour une nouvelle inscription). Ils utilisent aussi un système de
parrainage client*. Allo Resto préfère les canaux du bouche-à-oreille ou des forums internet (D.,
2017).
Le business model des nouveaux acteurs du Delivery est composé d’une plateforme biface, devant
répondre à la demande des clients d’un côté, et à celle des restaurateurs de l’autre côté. L’enjeu
pour la plateforme est d’atteindre la masse critique*. Il s’agit de « l’effet réseau » qui consiste en
l’obtention d’un maximum de restaurants partenaires et d’un maximum de clients afin de renforcer
l’attractivité et de devenir le « reflexe » (Ly, 2016). C’est d’autant plus intéressant que 77 % des
consommateurs dans le monde déclarent ne jamais ou rarement changer de plateforme, d’après une
étude de McKinsey (Hirschberg et al., 2016). Donc, l’enjeu de la communication des acteurs est
d’autant plus important puisqu’elle peut permettre de se démarquer des concurrents et de fidéliser
une nouvelle clientèle.

Marine ALLEON
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C’est pour cela qu’en 2015, Foodora a déployé un important dispositif publicitaire avec entre autres
une campagne télévisée nationale, et des affichages dans certaines villes montrant les mêmes
dispositifs visuels. Le directeur marketing de Foodora France, Charles d'Harambure explique que
cette stratégie permet de « consolider [la] position [de l’entreprise] dans les villes déjà ouvertes
(Paris, Lyon, Lille, Bordeaux et Nantes, ndlr) et [d’] acquérir de la notoriété dans celles à venir ». Le
but était « d'augmenter la répétition de [leur] message » en ciblant principalement les « actifs
urbains âgés de 25 à 49 ans connectés et qui travaillent ou habitent en centre-ville » (Fages, 2017). Il
s’agissait donc pour Foodora d’être le premier à se faire connaître et à susciter l’envie auprès des
clients potentiels quelques semaines avant l’implantation dans de nouvelles villes.
c. La concurrence externe : restaurants, marketplaces généralistes, grande distribution
✓ La réponse des chaînes de restauration rapides traditionnelles
En réponse au succès des plateformes de livraison, certaines chaînes de restauration se sont
ouvertes au marché de la livraison à domicile. Ainsi, le géant du fast-food McDonald’s a créé sa
plateforme McDelivery, déjà active dans plusieurs pays. Selon la zone géographique, il ne s’est pas
allié au même service de livraison : Foodora en Allemagne ou UberEATS aux USA et en France.
Foodora aussi a créé un partenariat avec Léon de Bruxelles, pour neuf restaurants de la région
parisienne alors que KFC s’est allié à Allo Resto et à Stuart (service de coursiers) (Palierse, 2017). En
raison des coûts importants de l’externalisation de la livraison, ces chaînes de restauration
pourraient modifier leur stratégie et investir dans leurs propres outils de logistique de livraison.
Certains restaurateurs ont fait le choix de garder leur propre service de livraison. C’est le cas de
Domino’s Pizza. Pour son directeur marketing Nicolas Dégéraud, l’entreprise résiste « tout
simplement en continuant d’innover d’un point de vue digital ». Ainsi, ils développent de nouvelles
fonctionnalités comme un GPS pour suivre le livreur ou le paiement en ligne (French Web, 2017).
Cependant, ils se privent d’une visibilité supplémentaire sur internet, et contrairement à d’autres
chaînes qui ont adhéré au système, ils perdent l’occasion de s’adresser à certaines cibles qui ne vont
pas sur leur site.
✓ La réponse de la grande distribution
N’étant pas des restaurants, les grandes surfaces sont des concurrents indirects du Delivery. Elles
répondent au même besoin de s’alimenter, sans temps de préparation (plats préparés, sushis,
découpe fraiche, etc.). Perdant déjà du terrain sur l’électroménager face aux marketplaces
généralistes (Amazon), elles doivent adapter leur stratégie pour survivre. Ainsi, à Paris, Franprix
s’allie avec Allo Resto et Stuart pour proposer la livraison de ses produits sous la forme de repas
rapides à préparer (apéritifs, brunch, menus avec plat à réchauffer, etc.) (Deschamps, 2016).
✓ L’offensive des marketplaces généralistes : de nouveaux entrants sur le marché
Enfin, certaines entreprises représentent une réelle menace pour les acteurs du Delivery, car elles
ont pris en compte ces nouveaux moyens de consommation. Il s’agit des marketplaces généralistes
comme Amazon, ou des entreprises telles que Google, qui ont des ressources financières et
opérationnelles, ainsi que l’ambition de s’implanter dans un maximum de secteurs. En septembre
2016, Amazon a lancé Amazon Restaurants à Londres, un service réservé à ses abonnés Premium en
partenariat avec 180 restaurants. Afin de rester rentable, l’entreprise se développe en interne et
utilisera son service de livraison habituel (Kiss My Chef, 2016). Cette année, Google a lancé
l’application Areo, en Inde, dont l’offre est élargie : la livraison de repas à domicile n’est qu’une de
ses fonctionnalités (Fabrion, 2017).

Marine ALLEON
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Concurrence
directe au sein du
Delivery
Menace des
nouveaux
entrants
Pouvoir de
négociation des
clients
Menace des
poduits de
substitution
Pouvoir de
négociation des
fournisseurs
Forte
d. Analyse de la structure concurrentielle du Delivery – les cinq forces de Porter
L’outil des cinq forces de Porter paraît approprié pour résumer l’étude de la concurrence interne du
Delivery. Dans le cas d’une entreprise, l’analyse des cinq dimensions qui l’impactent peut aider à
anticiper les évolutions du marché, et à déterminer la stratégie à adopter. Ici, l’objectif est d’affirmer
l’attractivité du segment du Delivery (Sanchis, 2014), déjà évoquée dans la partie III-1 p.11.
Ce travail est basé sur les données présentées précédemment, et la présentation PowerPoint
décrivant la méthode, publié par Marie Delphine Sanchis, Directrice commerciale chez SMSFactor.
Une note d’importance « faible », « moyenne » ou « élevée » sera attribuée à chaque force, appuyée
par des arguments l’augmentant (+) ou la diminuant (-) (Sanchis, 2014).
Figure 4 : Les cinq forces de Porter du Delivery
✓ Menace des nouveaux entrants (moyenne) :
+ Pour les acteurs comme Deliveroo, ou Frichti, encore dépendants des investisseurs, de nouveaux
entrants peuvent présenter une menace. Ceux-ci peuvent se différencier en proposant de
nouveaux services, ou en ciblant une qualité de plats particulière. De plus, les multinationnales
comme Google ou Amazon ayant des ressources technologiques et financières, elles représentent
une menace non néglieable.
- Pour les acteurs établis comme Delivery Hero ou Just Eat, les nouveaux entrants représentent une
menace faible, car ils ont les moyens de les racheter. Mais une idée révolutionnaire peut être une
bonne raison de refuser un rachat.
✓ Pouvoir de négociation des clients (moyen) :
Pour les marketplaces et les nouveaux acteurs du Delivery, il y a deux catégories de clients : le
consommateur (C) qui paie pour se faire livrer un plat, et le restaurateur (R) qui paie une commission
à la plateforme pour apparaître sur le site internet.
+ C : Le produit n’est pas considéré comme standardisé mais plutôt comme personnalisé parce qu’il
est conçu sur demande du client. S’il n’est pas satisfait, il peut se tourner vers un concurrent sur le
marché comme l’offre est pléthorique, ou vers des produits substiuts (livraison traditionnelle,
plats préparés en grande distribution, etc.).

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+ R : S’il n’est pas satisfait, il peut aller vers une autre plateforme mais le contrat risque d’être
équivalent. Il peut aussi investir dans son propre système de livraison (intégration vers l’amont).
Enfin il participe à la création du produit, ce qui augmente son pouvoir de négociation.
- C : Le client-consommateur ne peut pas négocier les prix.
- R : Si un client-restaurateur se désinscrit, son offre sera vite remplacée par une offre équivalente,
afin de toujours capter les cibles intéressées par ce type de restaurant. Son risque est de perdre
une partie de sa propre clientèle si celle-ci n’utilise qu’une plateforme (cf. étude de McKinsey
citée en partie III-3 a. point 5 p.17 : 77 % des consommateurs dans le monde déclarent ne jamais
ou rarement changer de plateforme (Hirschberg et al., 2016)).
✓ Menace des produits de substitution (faible) :
+ Comme explicité plus haut, le besoin des consommateurs peut être satisfait sans utiliser les
plateformes du Delivery. Le client peut cuisiner, acheter des plats rapides à préparer en grande
surface, ou encore faire appel à des services de livraison traditionnelle. De plus, le rapport
prix / performance de ces substituts peut-être inférieur : la livraison des chaînes de pizzerias est
parfois gratuite et les plats préparés sont moins chers.
- La satisfaction de manger un plat préparé, en subsitution à un plat de restaurant livré, sera
moindre. Aucune action n’est envisagée par les entreprises du Delivery pour contrer ces substitus.
✓ Pouvoir de négociation des fournisseurs (faible) :
Les coursiers (pour les nouveaux acteurs du Delivery) peuvent être perçus comme les fournisseurs
car ils sont rémunérés par la plateforme pour effectuer un service.
+ Ils montrent leur pouvoir de négociation en France, de par leurs revendications (objet de la partie
IV-1 p.22). Leur rémunération et leur gestion représente une part importante des dépenses de
l’entreprise.
- Ils sont nombreux et facilement remplaçables car leur service ne nécessite que peu de
compétences (pas de diplôme, savoir faire du vélo) et peu de matériel (vélo, smartphone). Le prix
de changement est faible (aucunes indemnités de départ à verser car le cousier est
autoentrepreneur).
✓ La compétitivité entre concurrents (forte) :
+ Il est difficile d’estimer le nombre d’acteurs présents sur le marché, mais l’étude de Tracxn
montre une croissance forte : le nombre d’entreprises du Delivery créées chaque année dans le
monde a été multiplié par sept entre 2010 et 2015 (Tracxn, 2016). Les stratégies déployées par les
leaders sont agressives. Il n’y a pas de barrières technologiques, ou administratives pour entrer
sur le marché
Ainsi, cette analyse des cinq forces de Porter confirme l’attractivié du Delivery, évoquée dans la
partie III-1 p.11. Le segment présente une compétition intense entre les concurrents.

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4. Perspectives – analyse SWOT du segment du Delivery
Pour obtenir une vision globale du segment du Delivery et de son environnement, il est nécessaire de
réaliser une analyse SWOT*. Cet outil permet de synthétiser les facteurs externes (opportunités,
menaces) et internes (forces, faiblesses) du segment afin d’en tirer des axes de développement
stratégiques. Ici, le SWOT en Tableau 3 ci-dessous est utilisé pour résumer les informations vues
précédemment.
Tableau 3 : SWOT du segment du Delivery, tous modèles confondus
Opportunités Menaces
✓ Stratégie :
Potentiel du marché « à emporter et de la livraison » :
90 Md € d’ici 2019 (Deschamps, 2015).
Marché potentiel des « nouveaux acteurs du Delivery » :
20 Md € d’ici 2025 (Hirschberg et al., 2016).
Changement de génération : d’ici 2020, les millenials
concentreront 40 % du pouvoir d’achat aux USA. 61 %
d’entre eux utilisent déjà le Delivery régulièrement ou de
temps en temps (Food Is Social, 2017).
Substitution au repas pris dans un restaurant, ou cuisinés à
la maison (Hirschberg et al., 2016).
Partenariat entre les plateformes et la grande distribution
(Franprix et Stuart, Alloresto) : plusieurs centaines de
commandes par jour sur Paris (Food Is Social, 2017).
Partenariats avec de grandes chaines de restauration
(McDonald’s, KFC) (Palierse, 2017).
Partenariat avec des marques : Deliveroo et Innocent en
2016 pour le lancement de son eau de coco (Lermite, 2016).
✓ Stratégie :
Entrée de nouveaux concurrents : les marketplaces
généralistes (Amazon) (Kiss My Chef, 2016) ou les
multinationales (Google) (Fabrion, 2017).
Concurrents de la « livraison traditionnelle » (Domino’s
Pizza) : mise en place de nouvelles fonctionnalités pour
concurrencer les entreprises de la FoodTech (French
Web 2017).
✓ Politique salariale :
Législation au sujet du statut des coursiers : s’ils
obtiennent un statut de salariés, les plateformes
devront payer des charges sociales et leur rentabilité
risque d’être impactée.
« Syndicalisation » des coursiers parisiens : création du
CLAP (Collectif des Livreurs Autonomes de Paris) et
manifestations en mai 2017 (Zimmermann, 2017).
Forces Faiblesses
✓ Stratégie :
Budgets marketing conséquents pour être connu et fidéliser
la clientèle (Hirschberg et al., 2016).
Outils de fidélisation : utilisation pertinente des données des
clients, 77 % utilisent rarement ou jamais une autre
plateforme (Hirschberg et al., 2016).
Diversification de l’offre : de nouveaux restaurants, dont des
restaurants étoilés (Hirschberg et al., 2016).
✓ Financement :
Capacité à lever des fonds : 2,8 milliards $ en 2015 (Tracxn,
2016).
✓ Financement :
Manque de rentabilité du modèle des nouveaux acteurs
du Delivery : marge contributive négative d’où la grande
dépendance aux investisseurs (échec de Take Eat Easy)
(Maignan, 2017).
✓ Fonctionnement interne :
Variabilité dans le temps d’attente de livraison. Pour
60 % des consommateurs il s’agit du facteur clef de
choix d’une plateforme (Hirschberg et al., 2016).
Répartition du nombre de commandes inégal sur la
semaine : 74 % des commandes sont passées entre le
vendredi et le dimanche (Hirschberg et al., 2016).
D’après ce tableau des facteurs externes et internes du Delivery, ce marché présente des
perspectives de développement. La demande est en constante augmentation, et les entreprises sont
capables d’y répondre grâce aux financements, à l’innovation et à la diversité des formats proposés.

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Cependant, il existe des menaces et des faiblesses non négligeables. La première menace est la
concurrence d’entreprises puissantes (Amazon, Google) qui ont les moyens de s’approprier des parts
de marché. La seconde concerne les nouveaux acteurs du Delivery dont la politique salariale vis-à-vis
de leurs coursiers est remise en question. Enfin, la faiblesse la plus importante des acteurs est la
dépendance aux investisseurs qui a notamment mis en échec le belge Take Eat Easy. Sur ce marché
hyper concurrentiel, certains, comme Delivery Hero, préfèrent alors la stratégie des rachats afin de
se constituer en groupe puissant.
IV. La durabilité du Delivery mise à rude épreuve
1. Volet législatif et social
La première composante du modèle des nouveaux acteurs du Delivery remise en cause est le statut
d’autoentrepreneur des coursiers. Pourtant, ce système possède des avantages et inconvénients,
pour les deux acteurs dont j’ai résumé les principaux points dans le Tableau 4 ci-dessous.
Tableau 4 : Les avantages et les inconvénients du statut d’autoentrepreneur
Avantages Inconvénients
Plateformes
Pas de charges salariales.
Facilité et rapidité d’embauche par
rapport aux CDD / CDI : possibilité
d’avoir quelqu’un très rapidement
(L’Expert-Comptable, 2015).
Charge administrative réduite quant au
contrat et à la rémunération (L’Expert-
Comptable, 2015).
Devoir gérer les présences / absences des
coursiers, mettre en place des primes
pour les motiver à travailler aux heures
de haute activité.
Coursiers
Recrutement rapide, peu sélectif
(formulaire en ligne, échanges de
mails) (Delmotte, 2016).
Liberté dans les horaires de travail,
permet de faire des études à côté par
exemple (Delmotte, 2016).
Rémunération : exemple d’un livreur à
400 € bruts pour 35 h (Delmotte,
2016), 20 % de plus que le SMIC
(Brunet, 2016). Variable en fonction
des primes.
Possibilité de profiter des aides et
dispositifs mis en place par l’Etat
(réduction du taux de cotisation, etc.)
(Bonneau, 2016)
Pas d’obligation d’être assuré mais prise
en charge personnelle des frais en cas
d’accident (D., 2017).
Investissement : vélo, smartphone, forfait
avec une bonne connexion internet
(Bonneau, 2016).
Droits du salarié limités de par l’absence
du statut (rémunération variable, pas de
sécurité de l’emploi : arrêt facilité du
contrat, pas de congés payés, etc.)
Dans cette situation, la plateforme possède un fort pouvoir décisionnel bien qu’elle ait tout intérêt à
ce que les livreurs soient satisfaits. C’est pourquoi des systèmes de primes sont mis en place afin de
motiver les coursiers à travailler les week-ends ou en soirée, puisque 74 % des commandes sont
passées entre le vendredi et le dimanche (Hirschberg et al., 2016).

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Cependant, ce système est remis en question. Ainsi de nombreux articles dans la presse font état de
« salariat déguisé ». Gaëlle Picut, journaliste pour Le Monde, explique cette expression comme étant
une dérive « pour s’exonérer des règles du droit du travail et des charges sociales ». Selon la
journaliste, cela se vérifie en regardant plusieurs critères : si l’autoentrepreneur a un seul ou peu de
clients, si l’entreprise impose le lieu de travail et les horaires, si des comptes rendus réguliers sont
imposés, ou si l’entreprise lui fournit du matériel (Picut, 2016). Or dans ce cas, l’autoentrepreneur
travaille souvent avec une seule plateforme, il est prévu dans certains contrats qu’il déclare des
tranches horaires de disponibilité, des vêtements et un sac à l’effigie de l’entreprise lui sont fournis,
et il est connecté à une application qui le suit par GPS, enregistrant ses performances (D., 2017).
Si les plateformes sont reconnues coupables de « fraude constitutive du délit de travail dissimulé
(article L. 8221-5 du code du travail) », les employeurs sont passibles d’une « peine
d’emprisonnement pouvant aller jusqu’à trois ans ainsi que 45 000 euros d’amende ».
L’autoentrepreneur prend aussi des risques, il peut « devoir rembourser les éventuelles prestations
sociales ou allocations chômage qu’il aurait touchées durant cette période » (Picut, 2016).
Enfin, certains coursiers font état de pratiques qui seraient de plus en plus contraignantes de la part
des plateformes. Cela concerne les horaires, la rémunération, ou encore des ruptures de contrats
non justifiées. Ils ont donc décidé de créer le CLAP*, sorte de premier syndicat dans ce secteur, ayant
déjà organisé plusieurs manifestations. Selon le CLAP, Deliveroo aurait supprimé la garantie de
rémunération minimale prévue en cas d’absence de commande sur un créneau horaire travaillé. De
plus, ils demandent plus de transparence quant aux comptes des plateformes, et à la répartition des
commandes par coursier. Certains dénoncent eux-mêmes le « salariat déguisé » par les obligations
affichées dans les contrats (directives, contrôle de leur exécution, sanctions (Zimmermann, 2017), ou
la tenue à l’effigie de l’entreprise (D., 2017)).
Ce questionnement persiste dans les médias. Certains évoquent la possibilité d’une amélioration de
la part des plateformes et la Loi Travail pose les premières bases d’un cadre législatif concernant une
première protection des coursiers autoentrepreneurs. Le travail est en cours (Zimmermann, 2017).
2. Volet économique – en recherche de rentabilité
Le deuxième élément discuté du système des nouveaux acteurs du Delivery est la rentabilité
économique, notamment suite à la chute de Take Eat Easy.
Pour une startup, il y a deux enjeux. Le premier est de bénéficier des « effets de réseau » en étant le
premier entrant* sur un marché. Le second est d’être « scalable » (de l’anglais « scale » qui signifie
« échelle » et fait référence à une augmentation rapide). C’est-à-dire que dès sa création, elle aura
pris en compte le fait qu’elle devra croître rapidement si elle veut assurer son ancrage dans ce
marché. En pratique, elle doit augmenter sa demande rapidement, ce qui lui permettra de financer
sa croissance et de développer son offre en réponse, en faisant appel à plus de coursiers, et plus de
restaurants. C’est ainsi qu’elle va changer d’échelle rapidement. Pour se faire, la startup a besoin de
financements tout au long de son développement. Par exemple, Take Eat Easy avait réalisé deux
levées pour un total de 16 millions d’euros, ce qui lui a permis de passer de 10 à 160 salariés et de
2 à 160 villes en seulement un an. Elle a donc « scalé » (Cassely, 2016).
Dans ce modèle, la startup ne recherche pas la rentabilité immédiate comme le soutient Jeremy
Uzan, associé chez Alven Capital* : « il s’agit d’un choix à faire entre croissance et rentabilité. Soit on
est rentable très vite avec une faible croissance, soit c’est l’inverse ». La startup peut commencer à
être rentable quand elle est devenue « scale-up », c’est-à-dire qu’elle a terminé sa phase de
croissance. Dans le cas de Take Eat Easy, l’échec peut aussi s’expliquer par l’avance prise par

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Deliveroo en termes de financements, ou encore par l’arrivée de « me-too* » sur le marché (Cassely,
2016).
Pour les nouveaux acteurs du Delivery, leur système peut être vu comme non rentable. La cause
principale étant un montant moyen de commande trop bas pour couvrir les coûts variables de la
startup. Les investisseurs parient donc sur le futur leader, dont le volume et l’utilisation des coursiers
sera suffisant pour atteindre la profitabilité (Maignan, 2016). Cela peut expliquer la progression de
Delivery Hero sur ce marché. Un deuxième problème est le manque d’optimisation des parcours : le
coursier ne peut livrer qu’une commande à la fois (Cassely, 2016). Enfin, Boris Mittermüller, PDG de
Foodora France, explique que le service proposé permet aux restaurateurs d’augmenter l’activité et
donc d’amortir les coûts fixes. Pourtant, il semblerait que pour certains, leur marge, une fois les
coûts fixes soustraits, soit inférieure à la commission de 30 % demandée par Foodora. Ce modèle ne
serait alors pas rentable pour les restaurateurs. Pour d’autres, l’augmentation de l’activité n’est pas
forcément gérable sans investissements (Bianchi, 2015).
Quant au modèle des nouveaux restaurateurs, en full stack, il parait plus rentable pour plusieurs
raisons. La première est que ce modèle ne repose pas sur la livraison, qui n’est pas perçue par les
consommateurs comme un service apportant de la valeur, ou « valant son coût ». Ainsi FoodChéri et
Frichti se différencient réellement l’un de l’autre, par la qualité de leurs plats, alors que la différence
entre Deliveroo et Foodora n’est pas perceptible. La seconde est la maîtrise de toute la chaine de
valeur : de la production à la livraison, ce qui permet une vraie maîtrise des charges, et d’optimiser
les parcours de livraison, car il n’y a qu’un seul point de départ (Cassely, 2016).
Conclusion
Le Delivery est un segment attractif de la FoodTech. Ce nouveau mode de consommation est né de
l’évolution des comportements des consommateurs. Il peut se diviser en trois modèles plus ou moins
rentables à moyen terme. Le développement de ce marché attire de nouveaux entrants et force
d’autres marchés à s’adapter, bien que son taux de pénétration* puisse encore être améliorer. Enfin,
la FoodTech étant un écosystème dynamique, le Delivery a la possibilité d’étoffer son offre en la
croisant avec celles d’autres segments.
Le Delivery s’est adapté à l’évolution des comportements des consommateurs évoqués en partie I
p.6. Ainsi après une longue journée de travail, les consommateurs ont la possibilité de commander
facilement un plat sur une application ou sur internet. Il sera préparé par un restaurateur, et livré
directement chez eux. Cela répond donc aux besoins d’immédiateté et de praticité.
Dans ce rapport, j’ai segmenté le Delivery en trois modèles, sur la base de la bibliographie. Ainsi, le
modèle des marketplaces semble être le plus maitrisé. En offrant une mise en relation
client / restaurant, il permet aux restaurateurs possédant leur propre système de livraison de se faire
connaître auprès d’une clientèle qui ne se serait pas forcément déplacée dans leur restaurant. Les
nouveaux acteurs du Delivery proposent aux restaurateurs de gérer la livraison à leur place.
Cependant, les problématiques législatives et sociales qu’ils soulèvent avec le statut des coursiers,
n’iraient pas en leur sens auprès de l’opinion publique, d’après certains journalistes. Les nouveaux
restaurateurs semblent être les plus enclins à sortir du lot. Leur modèle en « full stack » est un levier
de développement non négligeable. Ainsi, pour ces trois modèles, la rentabilité sur le long terme est
à démontrer pour certains, et à confirmer pour d’autres.
Pour se démarquer sur le marché principal (livraison de repas de restaurant à domicile), les
concurrents ont déployé diverses stratégies. Mais ils doivent aussi faire face aux nouveaux entrants
comme les géants multisectoriels Amazon ou Google qui se placent soit sur ce marché, soit sur des
marchés de produits substituts comme la livraison de produits frais à domicile (Amazon Fresh).

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Le Delivery influence indirectement des marchés complémentaires, répondant au même besoin de
s’alimenter, comme celui de la grande distribution. Pour s’adapter à ce nouveau mode de
consommation et rester compétitives, certaines enseignes s’associent à des entreprises de coursiers
pour proposer un service de livraison. Celui-ci concerne la livraison des courses en express, ou de la
commande effectuée auprès d’un Drive, ou encore de plats rapides à préparer vendus sous la forme
de « menus ».
Pour les entreprises du Delivery, le taux de pénétration peut encore être amélioré. En effet, pour
recruter de nouveaux clients, elles peuvent développer leur zone géographique, c’est-à-dire
s’implanter dans de nouvelles villes (surtout pour les nouveaux restaurateurs qui sont concentrés en
région parisienne). De plus, il leur est possible de conquérir de nouvelles cibles, en formant de
nouveaux partenariats, ou en proposant de nouveaux horaires de livraison (petit déjeuner, milieu
d’après-midi pour la pause « gouter », etc.). Cela permettrait de développer le marché du « à
emporter et de la livraison » dont le potentiel est estimé à 90 Md € d’ici 2019 (Deschamps, 2015).
Enfin, les entreprises du Delivery ont encore la possibilité d’élargir leur offre en intégrant le
changement des besoins et attentes des consommateurs, ainsi que les innovations provenant des
autres branches de la FoodTech. Elles peuvent par exemple inclure une dimension « mieux manger »
en détaillant la provenance des ingrédients des plats, ou les indications nutritionnelles. Il est aussi
possible d’améliorer la personnalisation en guidant le client en fonction de ses commandes
précédentes, de son régime alimentaire, ou toute autre information issue de la récolte des données
numériques (Big Data).

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PICUT Gaëlle. Travailler avec des autoentrepreneurs : attention au salariat déguisé. Le Monde [en
ligne]. 2016. Disponible sur : http://www.lemonde.fr/emploi/article/2016/01/20/travailler-avec-des-
auto-entrepreneurs-attention-au-salariat-deguise_4850689_1698637.html
PROST Olivier. 5 points clés pour définir et optimiser votre parcours client. Kestio [en ligne]. 2015.
Disponible sur : http://kestio.com/definir-et-optimiser-le-parcours-client-5-points-cles
PROUTEAU Jérémie. Qu’est-ce que la FoodTech ? 6 catégories de startups FoodTech. DigitalFoodLab
[en ligne]. 2016. Disponible sur : http://www.digitalfoodlab.com/la-foodtech-6-categories-de-
startups
ROCKET INTERNET. Divestiture of Non-core Takeaway Food Businesses in Spain, Italy, Brazil and
Mexico. Rocket Internet [en ligne]. 2016. Disponible sur : http://rocketinternet.pr.co/121375-
divestiture-of-non-core-takeaway-food-businesses-in-spain-italy-brazil-and-mexico
SANCHIS Marie Delphine. Les cinq forces de Porter [en ligne]. 2015.
Disponible sur : https://fr.slideshare.net/SMSFactor/les-5-forces-de-porter-42610112
SNACKING. ALLO RESTO by Just Eat fait sa révolution. Snacking [en ligne]. 2017.
Disponible sur : https://www.snacking.fr/news-3190-ALLO-RESTO-by-Just-Eat-fait-sa-revolution.php
TRACXN. Tracxn Food Tech Startup Landscape, July 2016 [en ligne]. 2016.
Disponible sur : https://fr.slideshare.net/Tracxn/tracxn-food-tech-startup-landscape-july-2016
ZIMMERMANN Natacha. Chez Deliveroo, des « bikers » qui refusent de pédaler dans la semoule.
Libération [en ligne]. 2017. Disponible sur : http://www.liberation.fr/futurs/2017/05/02/chez-
deliveroo-des-bikers-qui-refusent-de-pedaler-dans-la-semoule_1566825
ZLATOFF Jérôme. Interview – FoodTech : définition, rôles, fonctionnement. 2017.

Marine ALLEON
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Table des annexes
Annexe 1 : Carte des métropoles et écosystèmes labellisés FoodTech................................................ 31
Annexe 2 : Consortium de la FoodTech pour la métropole de Lyon..................................................... 32
Annexe 3 : Une segmentation de la FoodTech ..................................................................................... 32
Annexe 4 : Segmentation officielle de la French Tech et une segmentation de la FoodTech .............. 33
Annexe 5 : FoodTech mondiale - Tours de tables et financements entre 2008 et 2016...................... 34
Annexe 6 : FoodTech mondiale - Tours de table entre 2011 et 2016................................................... 34
Annexe 7 : FoodTech mondiale – Financements par tours de table entre 2011 et 2016..................... 35
Annexe 8 : Quelques informations sur les principaux acteurs mondiaux du Delivery ......................... 36
Annexe 9 : Quelques informations sur les principaux acteurs nationaux du Delivery ......................... 37
Annexe 10 : Cartes représentant l'intérêt de recherche sur Google des termes "Foodora", "Uber
eats", "Deliveroo", et "Allo resto" pour les villes françaises entre Juin 2013 et Juillet 2017 ............... 38
Annexe 11 : Le parcours client pour les marketplaces.......................................................................... 39
Annexe 12 : Le parcours client pour les plateformes (New Delivery)................................................... 40
Annexe 13 : Le parcours client pour les nouveaux restaurateurs......................................................... 41
Annexe 14 : Le parcours client pour livraison classique........................................................................ 42
Annexe 15 : Schéma des stratégies des entreprises citées................................................................... 43

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Annexes
Annexe 1 : Carte des métropoles et écosystèmes labellisés FoodTech
Source : La French Tech, sur www.lafrenchtech.com/en-action/les-reseaux-thematiques

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Annexe 2 : Consortium de la FoodTech pour la métropole de Lyon
Source : Lyon French Tech, sur www.lyonfrenchtech.com/wp-
content/uploads/2017/02/Manifeste_FoodTech.pdf
Annexe 3 : Une segmentation de la FoodTech
Source : DigitalFoodLab, sur fr.slideshare.net/digitalfoodlab/quest-ce-que-la-foodtech

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Annexe 4 : Segmentation officielle de la French Tech et une segmentation de la FoodTech
Sources : La French Tech, DigitalFoodLab.
LaFrenchTech
HealthTech
IoT, Manufacturing
EdTech, Entertainment
CleanTech, Mobility
FinTech
Security, Privacy
Retail
FoodTech
AgTech
Food Science
Coaching, BigData
FoodService
Media
Delivery & Retail
Sports

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Annexe 5 : FoodTech mondiale - Tours de tables et financements entre 2008 et 2016
Source : Tracxn, sur fr.slideshare.net/Tracxn/tracxn-food-tech-startup-landscape-july-2016
Source : Tracxn, sur fr.slideshare.net/Tracxn/tracxn-food-tech-startup-landscape-july-2016
Annexe 6 : FoodTech mondiale - Tours de table entre 2011 et 2016

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Source : Tracxn, sur fr.slideshare.net/Tracxn/tracxn-food-tech-startup-landscape-july-2016
Annexe 7 : FoodTech mondiale – Financements par tours de table entre 2011 et 2016

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Annexe 8 : Quelques informations sur les principaux acteurs mondiaux du Delivery
Allo Resto Just Eat GrubHub Delivery Hero Deliveroo FoodPanda Foodora
Année de fondation 1998 2001 2004 2011 2012 2012 2014
Groupe Just Eat Just Eat - Delivery Hero - Delivery Hero Delivery Hero
Siège Franche-Comté Londres Chicago Berlin Londres Berlin Berlin
Nombre d’employés 51 - 100 1k – 5k 1k – 5k 5k – 10k 101 - 250 NC 501 – 1k
Business model Marketplace Marketplace Marketplace
Marketplace
New Delivery
New Delivery Marketplace New Delivery
Stratégie Volume Spécialisation - Diversification Volume - Volume
Fonds levés
Tours de table
NC
NC
88,99 M $
4
84,1 M $
6
1,81 Md $
13
474,59 M $
5
318 M $
6
NC
3
Acquisitions -
12 (dont Allo
Resto et Tok Tok
Tok)
9 13 (dont
Foodora et
FoodPanda)
1 11 – racheté par
Delivery Hero
en 2016
3 – racheté par
Delivery Hero
en 2015
Restaurants partenaires > 5 000 38 000 20 000 150 000 NC 26 000 NC
Présence géographique France 15 pays
USA
(> 500 villes)
40 pays NC 22 pays 10 pays
IPO - 10/04/2014 07/04/2014 30/06/2017 - - -
Capitalisation boursière
(le 30/08/2017)
- 4,39 Md $ 4,843 Md $ 5,187 Md $ - - -
NC : non communiqué – k : mille – M : millions – Md : milliards.
Sources : Crunchbase, Delivery Hero, FoodPanda, Just Eat, Tracxn, McKinsey, Yahoo! Finance