1.
10G MAP-02 PLANTEAMIENTO Y ANÁLISIS ESTRATÉGICO
DE LA EMPRESA
FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN Y DESARROLLO
SUSTENTABLE
PLANEACIÓN Y DIRECCIÓN ESTRATÉGICA EN
LA EMPRESA DE CALZADO CONFORT S.A.
AURA CRISTINA LÓPEZ RODRÍGUEZ
ROSA MARIEL RIVERO CORTÉS
TUTOR: SAMUEL ANTONIO VARGAS VARGAS
MARZO, 2016

2.
1
Índice de contenido
INTRODUCCIÓN.......................................................................................................................................2
DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA............................................................................................................3
MISIÓN ......................................................................................................................................................3
VISIÓN .......................................................................................................................................................4
PRINCIPIOS...............................................................................................................................................4
ELABORACIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI)............................................................4
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Y FACTORES CLAVES DE ÉXITO.............................................................................................. 5
MAPA ESTRATÉGICO............................................................................................................................................ 6
INDICADORES ..................................................................................................................................................... 9
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO - CREACIÓN DE LA MATRIZ DOFA ........................................... 12
ANÁLISIS DEL AMBIENTE EXTERNO: AMENAZAS Y OPORTUNIDADES ............................................................................. 13
ANÁLISIS DEL AMBIENTE INTERNO: FORTALEZAS Y DEBILIDADES .................................................................................. 16
MATRIZ DOFA E IDENTIFICACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS ............................................................................................. 19
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA - FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA A IMPLANTAR.................... 22
FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA ........................................................................................................................ 23
PLAN DE ACCIÓN PARA LA IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA..................................................................................... 24
CONCLUSIONES..................................................................................................................................... 29
REFERENCIAS........................................................................................................................................ 31

3.
2
Introducción
El presente documento tiene como objetivo realizar un ejercicio de carácter práctico en
la EMPRESA DE CALZADO CONFORT S.A.1
, tendiente a establecer los lineamientos de
planeación y dirección estratégica, formulando una estrategia a ser implantada en los
próximos cuatro años (2016 - 2019) a través de planes de acción.
El trabajo se inicia con una breve descripción de la empresa en estudio, se define la
misión, la visión y los principios corporativos. Se hace el análisis y propuesta del Cuadro de
Mando Integral (CMI) o Balanced Scorecard (BSC), como herramienta que permite
establecer y ejecutar las estrategias empresariales encaminadas a dar viabilidad del negocio
en el mediano y largo plazo.
A continuación se estudia otra alternativa para establecer las estrategias de
sostenibilidad y crecimiento de Calzado Confort, a través del análisis de la empresa tanto a
nivel interno como del entorno externo que la pueda impactar positiva o negativamente. Con
este análisis de los factores externos e internos se elabora la matriz DOFA (Debilidades,
Oportunidades, Fortalezas y Amenazas). Se culmina el trabajo en la empresa en estudio con
la formulación de la estrategia a partir de la matriz DOFA para los próximos cuatro años y
con la elaboración del plan de acción que guiará la implantación de la misma.
Por último aparecen las conclusiones relacionadas con la importancia de este trabajo
práctico para la consolidación de los conocimientos adquiridos en el curso.
1
La empresa que se menciona en este documento es ficticia, así como su objeto social, misión visión y demás información;
la descripción se hace con el objetivo de tener un marco de referencia para realizar un caso práctico como ejercicio para
afianzar los conocimientos.

4.
3
Descripción de la Empresa
La Empresa de Calzado Confort S.A. comenzó en 1980 con la compra de una pequeña
fábrica de producción local que funcionaba en la ciudad de Bucaramanga y con tan solo seis
operarios y tres funcionarios. Tres años más tarde se trasladaron a Bogotá en una zona
industrial donde ha permanecido hasta la fecha y ha ampliado su planta de producción año
tras año, de tal manera que en la actualidad cuenta con 45 operarios calificados, muy expertos
en el manejo del cuero y materiales complementarios de gran calidad. Actualmente la
empresa tiene ocho almacenes propios en las principales ciudades del país y exporta buena
parte de su producción a otros países de Latinoamérica y está gestionando la incursión en
mercados de Estados Unidos y Europa. Los zapatos se venden muy bien en los mercados
internacionales y generalmente se encuentran en prestigiosos establecimientos especializados
elegantes y de buen gusto.
Los zapatos producidos por esta empresa tienen un sello particular que los distingue
dentro de los demás, por su estilo, suavidad y comodidad; son fabricados con materias primas
nacionales de cueros de vacas, becerros y serpientes, así como gamuza, lo que le da a la
empresa un sentido de pertenencia con el país. Los diseños son propios y exclusivos con
influencia italiana; un experto italiano está continuamente en la planta asesorando a la
empresa en el diseño y producción que se calcula en alrededor de 180.000 pares de zapatos
al año, siendo la línea femenina la de mayor crecimiento en la última década.
Misión
Fabricar y comercializar calzado para dama, caballero y niño realizados con una alta
especialización en la manufactura del cuero y materiales alternativos, buscando un concepto

5.
4
diferenciador en diseño, confort, calidad y servicio, que satisfaga y seduzca a nuestros
clientes del mercado nacional y latinoamericano y preserve el medio ambiente.
Visión
En el año 2019, alcanzaremos un liderazgo en el concepto de moda en calzado, basado
en innovación, calidad, diseño, buen servicio y posicionamiento de la marca, a través de
campañas de marketing y manteniendo una presencia permanente en una amplia red de
tiendas en Colombia, rentables y sostenibles, así como la expansión en Latinoamérica por
medio de alianzas estratégicas con distribuidores en cada país.
Principios
Se establecieron como principios fundamentales y que deben corresponder con el
actuar diario de todas las personas que hacen parte de la empresa, tanto en las relaciones
internas como con clientes, proveedores, usuarios y demás personas con las que la empresa
entable algún tipo de relación, los siguientes: 1) Integridad, 2) Respeto, 3) Responsabilidad,
4) Ética, 5) Trabajo en equipo, 6) Sentido de pertenencia, lealtad y compromiso y 7)
Liderazgo.
Elaboración del Cuadro de Mando Integral (CMI)
A continuación se presenta una propuesta de CMI, que permite establecer y ejecutar
las estrategias empresariales que garanticen la viabilidad del negocio en el mediano y largo
plazo.

6.
5
Objetivos estratégicos y factores claves de éxito
Siguiendo el modelo de las cuatro perspectivas de Kaplan y Norton (1992) a partir de
la misión, la visión y los principios, se definieron los objetivos estratégicos por cada
perspectiva (para siguientes cuatro años, entre el 2016 y 2019), tal como se establecen en la
Tabla 1. En la Tabla 2 se relacionan los factores claves de éxito para lograr los objetivos, así
como las áreas críticas de la empresa asociadas con dichos factores.
Tabla 1
Objetivos estratégicos
Perspectiva del BSC Objetivo Estratégico
Financiera Satisfacción Accionistas (aumentar la rentabilidad)
Clientes Incrementar las ventas, lealtad de clientes y mejorar los
canales de distribución.
Procesos Internos Calidad e innovación de los productos y aumentar la
productividad.
Aprendizaje y Crecimiento Formación y desarrollo del talento humano y lanzar nuevas
líneas de productos (capacidad de innovación), compromiso
de la empresa con el cuidado del medio ambiente y
desarrollo sostenible.

7.
6
Tabla 2
Factores claves de éxito y áreas críticas por perspectiva
Perspectiva Objetivo Áreas
Críticas
Factores Clave
Financiera Satisfacción Accionistas
(aumentar la
rentabilidad).
Financiera  Control de costos
 Precio
 Rentabilidad
 Resultados actividad.
Clientes Incrementar las ventas
Lealtad de clientes
Mejorar canales de
distribución.
Clientes
Proveedores
Marketing
 Abrir nuevos mercados
 Clientes satisfechos
 Canales de distribución
 Marketing (imagen de
marca).
Procesos
Internos
Calidad e innovación en
productos
Aumentar la
productividad.
Producción
Clientes
Proveedores
 Calidad del producto
 Tiempos
 Atención al cliente
 Gestión y control de
proveedores.
Aprendizaje
y
Crecimiento
Formación y desarrollo
del TH
Lanzar nuevas líneas de
productos
Cuidado del medio
ambiente y desarrollo
sostenible
Recursos
humanos
Innovación y
Desarrollo
 Formación y capacidades
 Motivación e incentivos
 Productividad
 Tecnologías
 Nuevos productos
 Implementación de las
normas ISO 9001 e ISO
14001.
Mapa Estratégico
En el mapa estratégico de la Figura 1, se relacionan por cada una de las perspectivas
del BSC los factores claves de éxito para el logro de los objetivos estratégicos y se establecen
las relaciones causa-efecto entre dichos factores.

8.
7
Figura 1. Mapa Estratégico para el período 2016-2019.
A continuación se hace un análisis de las relaciones causa-efecto entre factores para
conseguir los objetivos y que aparecen en el mapa estratégico propuesto. Las personas, la
calidad, las nuevas tecnologías, medio ambiente y nuevos productos, son fundamentales para
la consolidación de la empresa en el mediano y largo plazo, es por ello que los factores claves
de la perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento se consolidan como la base o cimiento que
soportan toda la estrategia. En tal sentido, el crecimiento del personal a través de la
formación, motivación e incentivos aumentan la capacidad de innovación y sentido de
pertenencia que se refleja en aumento de la productividad, la cual también se ve beneficiada
con la implementación de normas de calidad y nuevos productos; y transversal a todo este
proceso está el aporte de la tecnología. Los factores de esta perspectiva facilitan la

9.
8
optimización de los procesos internos a la vez que generan satisfacción en los clientes, por
lo que las ventas se incrementarán, se consolidará la imagen empresarial, se facilitará la
apertura de nuevos mercados internos y externos ampliándose la cuota de mercado y por lo
tanto generando un mejora en la perspectiva financiera.
Con relación a la perspectiva de aprendizaje y crecimiento se debe hacer inversiones
en nuevas tecnologías de la información y tecnología de producción de nuevos productos
(nuevas líneas de calzado). Para el aseguramiento de la calidad, cuidado del medio ambiente
y seguridad industrial se deberá invertir en la implementación de normas ISO (9001/2000 y
14001).
Con respecto a los procesos internos y una vez fortalecida la perspectiva de aprendizaje
y crecimiento, se logrará incrementar la producción y calidad de los bienes, aumentar la
eficacia y eficiencia de los procesos -reduciendo en número los productos no conformes,
devoluciones y quejas de los clientes-, disminuir los tiempos de producción y entrega,
estrechar las relaciones con los clientes y proveedores. La tecnología servirá para apoyar en
la gestión y control de las bases de datos de proveedores, insumos, clientes y producto final,
inventarios y despachos, entre otros.
En la perspectiva de clientes, si se tiene control sobre la producción, se asegura la
calidad de los productos, se dispone de adecuados canales de distribución, publicidad
asertiva, buena imagen de marca y buen trato, conducirá a la satisfacción de los clientes y
posibilitará la apertura de nuevos mercados dentro del país y fuera de él, aumentando así la
cuota de mercado.
Por último, en la perspectiva financiera se incrementarán los ingresos provenientes de
mayores compras por los clientes satisfechos y por los nuevos mercados, lo que se traduce
en rentabilidad. El factor precio es fundamental, ya que al consolidarse la marca y explorar

10.
9
nuevos mercados internacionales se pueden hacer movimientos en los precios para algunas
líneas de producción. Los factores de la perspectiva de procesos internos conllevan a la
administración eficiente de los tiempos y gestión/control de proveedores, los que inciden
directamente con la reducción de costos y por lo tanto actúan en favor de la rentabilidad.
Indicadores
A continuación se relacionan los indicadores más significativos por cada una de las
perspectivas del Mapa Estratégico, para el período comprendido entre el 2016 y 2019 (véase
Tablas 3, 4, 5 y 6). Las metas se establecen para el primer año, es decir para el 2016.
Tabla 3
Indicadores para la perspectiva Financiera
Factores-clave Indicadores Metas
Rentabilidad  ROE = Beneficio neto /
Recursos propios
Incrementar la
rentabilidad económica
(ROE) al menos en el
4.5%.
Resultados actividad  Ingresos netos / Activo
total
 Producción actual /
Producción año anterior
Incrementar los ingresos
en el 6%.
Aumentar la producción
en el 5%.
Precio  Precios ajustados en líneas
actuales
 Precios definidos para
nuevos productos
Elaborar criterio de ajuste
de precios por líneas de
productos e
implementarlo.
Control de costos  Costos fijos / Costos
totales
Reducir el 5% en los
costos fijos.

11.
10
Tabla 4
Indicadores para la perspectiva de Clientes
Factores-clave Indicadores Metas
Clientes satisfechos  Devoluciones / ventas
totales
 Clientes perdidos / Total
clientes año anterior
 Nuevos clientes / Total
clientes año anterior
Disminuir las
devoluciones al menos en
el 2%.
Disminuir el porcentaje de
clientes perdidos con
relación al año anterior en
el 20%.
Aumentar en 5% los
clientes nuevos.
Marketing (imagen de
marca)
 Nuevas estrategias de
marketing / Estrategias de
marketing año anterior
Diseñar e implementar al
menos una nueva
estrategia de marketing.
Canales de distribución  Nuevos puntos de ventas /
Puntos de ventas del año
anterior
Consolidar los puntos de
venta y abrir al menos uno
nuevo.
Abrir nuevos mercados  No. países en donde se ha
incursionado / No. Países
del año anterior.
 No. Ciudades
colombianas cubiertas /
No. Ciudades
colombianas del año
anterior.
Incrementar la cobertura
geográfica en un país.
Incursionar el mercado en
una nueva ciudad de
Colombia con al menos un
punto de venta.

12.
11
Tabla 5
Indicadores para la perspectiva de Procesos Internos
Factores-clave Indicadores Metas
Atención al cliente  Calificación del cliente /
Calificación del año
anterior
 Costos de fallos internos /
ventas totales.
Incrementar la aceptación
del cliente a través de la
calificación obtenida en
encuestas, al menos en el
2.5%.
Disminuir los costos por
fallos internos al menos en
el 3%.
Calidad en productos  No. Reclamaciones / No.
Pedidos.
 No. Productos defectuosos
/ No. Total de productos.
 Inversión en prevención /
Total inversión año
anterior.
Disminuir las
reclamaciones en el 5%.
Reducir en el 3% los
productos defectuosos.
Fortalecer la capacidad de
prevención con inversión
del 10% adicional en este
rubro.
Tiempos  Entregas con retrasos /
Entregas totales
Disminuir los retrasos en
las entregas en el 6%.
Gestión/control
proveedores
 No. Proveedores actuales /
No. Proveedores año
anterior.
Lograr negociaciones
efectivas y provechosas
con los proveedores y
lograr la negociación con
al menos un nuevo
proveedor significativo.

13.
12
Tabla 6
Indicadores para la perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
Factores-clave Indicadores Metas para el 2016
Formación y desarrollo  Total de cursos impartidos
 Total de horas de
capacitación impartida
 Funcionarios formados /
Total funcionarios
Todos los funcionarios
deben recibir capacitación
en aspectos técnicos como
de formación personal.
Motivación e incentivos  Total de ascensos / Total
de funcionarios
 Total de personas que se
retiraron
 Total de premios o
reconocimientos
otorgados
Establecer la metodología
de ascensos y
reconocimientos y
aplicarla.
Productividad  1 - Costos salariales /
Ventas netas
Incrementar la
productividad en mínimo
el 3%.
Implementación ISO  Porcentaje de avance en la
implementación
Definir las normas y el
proceso de
implementación. En el año
se deberá alcanzar al
menos el 20% de la
implementación.
Nuevos productos  Inversión en nuevos
diseños / Gastos totales
Culminar el diseño de una
nueva línea de producción.
Tecnologías  Inversión en nuevas
tecnologías / Valor
asignado
Realizar el proyecto de
inversión y ejecutar al
menos el 80% de recursos
asignados para el año.
Planeamiento Estratégico - Creación de la Matriz DOFA
El presente documento tiene como objetivo realizar el análisis de la empresa tanto a
nivel interno como del entorno externo que la pueda impactar positiva o negativamente y con
base en éste elaborar una matriz DOFA (Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y
Amenazas). Cabe aclarar, que de acuerdo con el alcance del trabajo a realizar, en este

14.
13
documento no se definirán las estrategias puesto que son objeto de la próxima sesión del
curso. Inicialmente se hará una breve descripción de la empresa y a continuación la misión,
visión y principios corporativos, para luego dar paso al análisis de los factores externos e
internos y por último, la elaboración de la matriz DOFA.
Es de señalar que para el desarrollo de la presente actividad, encaminada a realizar un
caso práctico de planeamiento estratégico, se tomó como base la empresa descrita en el
documento presentado la semana anterior.
Análisis del ambiente externo: Amenazas y Oportunidades
El medio ambiente externo provee circunstancias que la empresa pueden capitalizar
como oportunidades, pero también surgen amenazas que hay que afrontar, por lo que los altos
directivos deben estar atentos a cualquier cambio en el entorno externo: demográfico,
económico, legal, socio-cultural, tecnológico y ambiental, de acuerdo con Vargas (2014).
Para el análisis del ambiente externo se identificaron y analizaron aquellas señales de
cambio y tendencias del ambiente que podrían afectar positiva o negativamente a la empresa;
con base en estos cambios y tendencias diagnosticadas, se hicieron las proyecciones de
resultados anticipados, así como la evaluación de su importancia para la estrategia del
negocio. Esta información se presenta en Tabla 7.
En el análisis realizado al sector del cuero, calzado y marroquinería, en el cual se
encuentra la empresa en estudio, se identificaron varios factores sobresalientes, los que se
describen a continuación:
 A nivel político se observan grandes avances a mediano y largo plazo en cuanto a
alianzas mercantiles con otros países, incluidos los tratados de libre comercios TLC.

15.
14
 La situación económica a nivel mundial, el descenso en los precios del petróleo y el
encarecimiento del dólar, entre otros, han incrementado significativamente el precio
de algunas materias primas y encarecido el crédito.
 Los factores tecnológicos son vitales para el futuro de Calzado Confort, lo que obliga
a la empresa a revisar sus procesos y tecnología actual, en busca de ser más
competitiva y consolidar su liderazgo.
 Calzado Confort no cuenta con una ventaja competitiva sólida frente a la
competencia, por lo que se debe trabajar en consolidar las estrategias actuales y
buscar otras nuevas que le permitan incursionar en nuevos mercados, tanto nacionales
como internacionales, aprovechando el momento del sector y la buena imagen del
país que atrae compradores e inversionistas extranjeros. Las vitrinas y ferias
internacionales que se promueven desde sectores gubernamentales y privados son
espacios que la empresa debe aprovechar para dar a conocer sus productos, buscar
nuevos compradores y oportunidades para adquirir nueva tecnología.
 Las tecnologías de la información y las telecomunicaciones se constituyen en una
herramienta a través de la cual Calzado Confort puede darse a conocer en escenarios
internos y externos. En los años anteriores la empresa hizo una inversión significativa
en esta área, gracias a la cual en la actualidad cuenta con un portal web en
funcionamiento, sin embargo aún está subutilizado, teniendo un gran potencial para
apoyar los procesos de marketing, pedidos y despachos.

16.
15
Tabla 7
Matriz de evaluación de factores externos (MEFE) - 2016
Factor externo clave
Ponderación
(*)
Calificación
(**)
Resultado
ponderado
Oportunidades:
1. Mercados exigentes de moda y marca. 0,03 4 0,12
2. Precios altos de la competencia. 0,03 4 0,12
3. Mercados de calzado sin cubrir en las principales
ciudades del país.
0,15 4 0,60
4. Apertura de mercados internacionales, aprovechando
las bondades de los tratados internacionales (TLC,
apertura comercial, etc.)
0,15 3 0,45
5. Diversificar líneas de comercialización. 0,05 3 0,15
6. Baja en los precios de maquinaria y equipo necesarios
para la empresa.
0,10 2 0,20
7. Participación en ferias internacionales para contactar
nuevos clientes.
0,10 3 0,30
8. La empresa cuenta con portal web. 0,05 3 0,15
Amenazas:
1. El contrabando internacional. 0,06 4 0,24
2. Baja disponibilidad de materia prima de alta calidad
en Colombia, lo que incrementa el precio.
0,08 4 0,32
3. Falta de conocimiento del producto por parte del
mercado potencial.
0,05 3 0,15
4. Empresas de calzado más competitivas. 0,05 3 0,15
5. Empresas de calzado con mejores planes de
distribución y crédito.
0,05 2 0,10
6. Empresas de calzado con publicidad novedosa. 0,05 2 0,10
Total: 1,00 3,15
(*) Ponderación orientada a la industria.
(**) Calificación orientada a la organización, con base en la eficacia de las estrategias implementadas en la actualidad.
[valores: 4=Responde muy bien, 3=Responde bien, 2=Responde promedio y 1=Responde mal].
Tanto las amenazas como oportunidades pueden recibir una calificación entre 1 y 4.
Como se muestra en la Tabla 7, se obtuvo un total de 3,15 como resultado ponderado
para la empresa, el cual resultó de multiplicar la ponderación de cada factor por su
calificación y luego sumarlos. Independientemente del número de amenazas y oportunidades
claves de la matriz MEFE, el resultado ponderado más alto posible es de 4 y el menor de 1,
por lo que el promedio será de 2,5; un resultado de 4 indica que la organización compite en
un ramo de atractivo y que dispone de abundantes oportunidades externas, mientras que un

17.
16
resultado de 1 mostrará a una empresa que está en una industria poco atractiva y que afronta
graves amenazas externas. En el caso particular de Calzado Confort, el resultado total
ponderado de 3,15 señala que la empresa está por encima del promedio y que ha podido
afrontar las amenazas, a la vez que está dentro de un sector atractivo con oportunidades aún
por conquistar.
Análisis del ambiente interno: Fortalezas y Debilidades
Como lo menciona Vargas (2014) el análisis interno permite fijar con exactitud las
fortalezas y debilidades propias de la organización. Comprende entonces la calidad y
cantidad de los recursos disponibles, así como los recursos y capacidades en la formación de
la ventaja competitiva. El micro entorno de la empresa lo conforma: los proveedores, los
intermediarios y la competencia.
En el análisis realizado al interior de la empresa se identificaron algunos factores
relevantes, como los siguientes:
 Los productos son apetecidos por los clientes por su alta calidad, suavidad y
durabilidad, variedad de diseños clásicos y modernos, así como por los precios
razonables. Además la marca es reconocida en Colombia y se están haciendo
campañas a nivel internacional para darla a conocer más ampliamente.
 La ubicación de la fábrica en la ciudad de Bogotá es estratégica, tanto para el
transporte de materias primas como para los despachos de productos terminados. A
la vez el sector cuenta con suficientes rutas de transporte que facilitan el acceso del
personal que allí labora.

18.
17
 Los puntos de venta en Bogotá y otras ciudades del país están ubicados en centros
comerciales, lo que garantiza el fácil acceso de los clientes y seguridad.
 Sin embargo, también se han detectado algunas falencias en lo que tiene que ver con
el organigrama, especificación de los cargos, reconocimientos y capacitación, entre
otros.
 En cuanto a los procesos de producción, se observó que no están en el nivel óptimo,
el personal no ha sido capacitado en su totalidad, la tecnología de producción se está
quedando obsoleta con relación a las nuevas tecnologías del mercado, de las cuales
algunas de las empresas de la competencia ya las han adquirido o están en proceso de
hacerlo.
 La empresa ha hecho un esfuerzo en los últimos años para adquirir tecnologías de la
información, por lo que en la actualidad se cuenta con página web, servidores, redes
de datos y voz, sin embargo están subutilizadas.
Para el análisis del ambiente interno se identificaron y analizaron las fortalezas y
debilidades de la empresa Calzado Confort S.A. Como se muestra en la Tabla 8, se obtuvo
3,38 como resultado total ponderado, el cual resultó de multiplicar la ponderación de cada
factor por su calificación y luego sumarlos. Sin importar el número de factores incluidos
(fortalezas y debilidades) en la matriz MEFI, el resultado total ponderado puede oscilar entre
un resultado bajo de 1 y el más alto posible de 4, siendo 2,5 el promedio. Los resultados
mayores de 2,5 muestran a una organización poseedora de una fuerte posición interna, en
tanto que los menores de 2,5 indican debilidades internas significativas.

19.
18
Para el caso que nos ocupa, el total ponderado de 3,38 por encima del promedio, señala
que la organización está respondiendo de manera satisfactoria a las oportunidades y
amenazas existentes en la industria; lo que quiere decir que las estrategias vigentes están
aprovechando con eficacia las fortalezas existentes y minimizando los posibles efectos
negativos de las debilidades.
Tabla 8
Matriz de evaluación de factores internos (MEFI) – 2016
Factor interno clave
Ponderación Calificación
(*)
Resultado
ponderado
Fortalezas:
1. Productos de alta calidad y competitivos. 0,08 4 0.32
2. Buena relación entre precio y calidad. 0,09 4 0.36
3. Buena ubicación geográfica. 0,08 4 0.32
4. Diversidad de diseños. 0,09 4 0.36
5. Buena reputación de la marca. 0,08 3 0.24
6. Conocimiento del mercado. 0,08 3 0.24
7. Posibilidades de acceder a créditos. 0,07 3 0.21
8. Almacenes propios. 0,06 2 0.12
Debilidades:
1. Carencia de descripciones de puesto 0,04 3 0.12
2. Poca especialización entre los empleados. 0,06 3 0.18
3. Falta de estrategias para optimizar procesos de
producción.
0,08 4 0.32
4. Sub utilización de redes sociales (twitter,
Facebook…)
0,05 2 0.1
5. Falta de motivación de los recursos humanos 0,07 3 0.21
6. Falta de personal capacitado para lograr eficiente
negociación con proveedores.
0,07 4 0.28
Total: 1,00 3.38
(*) Calificación con base en la eficacia de las estrategias implementadas en la actualidad. [valores: 4=Responde muy
bien, 3=Responde bien, 2=Responde promedio y 1=Responde mal].
Tanto las fortalezas como las debilidades pueden recibir una calificación entre 1 y 4

20.
19
Matriz DOFA e identificación de las estrategias
Tal como lo señala Vargas (2014) la formulación de las estrategias a partir de la Matriz
DOFA -la cual permite visualizar y resumir la situación actual de la empresa con la
identificación de las principales oportunidades y amenazas del entorno externo, así como las
fortalezas y debilidades al interior de la empresa-, se realiza disponiendo la información por
columnas y filas, creando cuatro cuadrantes que una vez cruzada dicha información y
analizando de forma independiente cada uno de los cuadrantes, permite establecer las
estrategias que harán frente a los inconvenientes actuales y aprovecharán las oportunidades
del mercado (véase Tabla 9).
Tabla 9
Matriz DOFA - Cuadrantes para definir las Estrategias
Entorno Externo
Oportunidades (O) Amenazas (A)
Entorno
Interno
Fortalezas (F) Estrategias (FO)
Estrategias Max-Max
Uso de fortalezas para aprovechar
oportunidades.
Estrategias (FA)
Estrategias Max-Min
Con el uso de las fortalezas se
evitan las amenazas.
Debilidades (D) Estrategias (DO)
Estrategias Min-Max
Vencer debilidades aprovechando
oportunidades.
Estrategias (DA)
Estrategias Min-Min
Reducir a un mínimo las
debilidades.
En la actualidad Calzado Confort está pasando por una situación favorable, tanto a
nivel interno como el en entorno externo (con los clientes, proveedores y competidores),
reflejada en el análisis realizado a través de la Matriz de Evaluación de Factores Externos
(MEFE) que dio como resultado un total ponderado 3,15, valor que indica que la empresa ha

21.
20
podido afrontar las amenazas y cuenta con oportunidades dentro del sector para crecer; así
como en la Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI) en donde se obtuvo 3,38,
mostrando que la organización está respondiendo de manera satisfactoria a las oportunidades
y amenazas existentes en la industria pero con posibilidades de mejora. Esta ventaja debe ser
aprovechada para consolidar su posicionamiento actual e iniciar el crecimiento hacia nuevos
mercados.
Como se muestra en la Tabla 10, se definieron las oportunidades y amenazas del
entorno externo y las fortalezas y debilidades al interior de la empresa de Calzado Confort
S.A. La matriz DOFA se elaboró con base en el análisis del ambiente externo e identificación
de los factores clave relacionados en la matriz MEFE -a través de la cual se resume y evalúa
toda la información externa que afecta significativamente a la compañía-, así como del
diagnóstico al interior de la empresa y la definición de los factores internos claves
relacionados en la matriz MEFI, -la que suministra una base para analizar las relaciones
internas entre las áreas de la organización-, permitiendo tener un panorama de la realidad
actual de la empresa en estudio. Para definir las nuevas estrategias que regirán los destinos
de Calzado Confort en el mediano y largo plazo, se identificaron estrategias en los cuatro
cuadrantes de la matriz DOFA (estrategias de negocio ofensivas, defensivas, de reorientación
y de sobre vivencia), como resultado del cruce de información.

22.
21
Tabla 10
Matriz DOFA 2016 e identificación de estrategias
Oportunidades (O) Amenazas (A)
1. Mercados exigentes de moda y marca.
2. Precios altos de la competencia.
3. Mercados de calzado sin cubrir en las
principales ciudades del país.
4. Apertura de mercados internacionales,
aprovechando las bondades de los
tratados internacionales (TLC, apertura
comercial, etc.)
5. Diversificar líneas de
comercialización.
6. Baja en los precios de maquinaria y
equipo necesarios para la empresa.
7. Participación en ferias internacionales
para contactar nuevos clientes.
8. La empresa cuenta con portal web.
1. El contrabando internacional.
2. Baja disponibilidad de materia
prima de alta calidad en Colombia,
lo que incrementa el precio.
3. Falta de conocimiento del producto
por parte del mercado potencial.
4. Empresas de calzado más
competitivas.
5. Empresas de calzado con mejores
planes de distribución y crédito.
6. Empresas de calzado con
publicidad novedosa.
Fortalezas (F) Estrategias (FO) Estrategias (FA)
1. Productos de alta calidad y
competitivos.
2. Buena relación entre precio y
calidad.
3. Buena ubicación geográfica.
4. Diversidad de diseños.
5. Buena reputación de la marca.
6. Conocimiento del mercado.
7. Posibilidades de acceder a
créditos.
8. Almacenes propios.
Estrategias de Negocio Ofensivas
[Mercados] Ofrecer al cliente productos
de alta calidad y de moda, accesibles a un
precio competitivo (O1, O2, F1, F2).
[Mercados] Asociarse con nuevos
inversionistas para ampliar la
participación de la empresa en el
mercado (O3, O5, F7).
[Mercados] Desarrollo de nuevos
diseños satisfaciendo las necesidades de
cada cliente a quien esté dirigido el
producto (O1, O5, F4, F5)
[Mercados] Exportar el producto a
nuevos mercados (O4, O5, F1, F4, F6,
F7).
Estrategias de Negocio Defensivas
[Mercados] Hacer alianzas con los
proveedores para mantener controlado
el suministro y precios de las materias
primas (A1, A2, A4, F1, F2).
[Mercados] Implementar nuevas
prácticas de promoción y divulgación
del producto, aprovechando la
ubicación estratégica de los puntos de
venta, la preferencia de los
consumidores y el crecimiento del
sector (A3, A5, A6, F3, F5, F6, F8).
[Mercados] Ampliar la gama de
productos de acuerdo con las
tendencias y el estudio de nuevos
mercados (F4, F7, A4).
Debilidades (D) Estrategias (DO) Estrategias (DA)
1. Carencia de descripciones de
puesto.
2. Poca especialización entre los
empleados.
3. Falta de estrategias para
optimizar procesos de
producción.
4. Sub utilización de redes
sociales (twitter, Facebook…)
5. Falta de motivación de los
recursos humanos.
6. Falta de personal capacitado
para lograr eficiente
negociación con proveedores.
Estrategias de Negocio de Reorientación
[Administrativo] Capacitar a los
empleados clave para fortalecer sus
conocimientos en estrategias para
optimizar procesos de producción (O5,
D3).
[Mercado] Implementar una estrategia
de marketing en las redes sociales para
atraer nuevos clientes (O7, O8, D4).
Est. de Negocio de Sobre vivencia
[Administrativo] Fortalecer el área de
talento humano para que se establezca
claramente el organigrama, definición
de puestos de trabajo en todas las
áreas y manuales de funciones,
promover la capacitación y
especialización de todos los
funcionarios y establecer incentivos
por logros (D1, D2, D3, D5, D6, A4).
[Mercados] Promocionar los
productos utilizando el portal web y
las redes sociales (D4, A6).

23.
22
De acuerdo con el análisis antes mencionado, se deduce que la empresa debe centrar
su esfuerzo en los próximos años en incrementar la participación en el mercado, con
estrategias de crecimiento y diferenciación de sus productos como ventaja competitiva,
valiéndose de su capital humano, modernización de su aparato productivo y de prácticas de
marketing innovadoras. La creación de nuevas líneas con diseños de vanguardia manteniendo
la alta la calidad de los productos y fortaleciendo las relaciones de clientes y proveedores, es
la apuesta de Calzado Confort para los próximos años y se convertirá en el elemento sobre el
cual se enfocará de toda la organización.
Dirección Estratégica - Formulación de la Estrategia a Implantar
Inicialmente se definieron las estrategias con base en la matriz DOFA elaborada en el
trabajo práctico de la semana anterior, cuando a través del planteamiento estratégico se
analizaron los factores internos y el ambiente externo y se establecieron las principales
debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas que inciden en el funcionamiento de la
empresa y su posicionamiento en el mercado. Posteriormente se escogió una estrategia
significativa que al implantarla permita consolidar a la empresa en el mercado nacional, se
elaboró el plan de acción a ejecutarse a partir del presente año y hasta el 2019 y a través del
cual se implementará la estrategia; también se plantearon los indicadores para el plan de
acción de 2016 que servirán para hacer el seguimiento y ajustes al mismo. Por último, unas
conclusiones sobre el trabajo realizado.

24.
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Formulación de la Estrategia
Fundamentados en las expectativas de la alta dirección y del resultado del diagnóstico
realizado con la participación de todos los directivos, la siguiente es la estrategia formulada
con la que se espera generar un crecimiento sostenido en un horizonte de tiempo de cuatro
años, posicionando a Calzado Confort como una de las mejores empresas del sector, a nivel
nacional:
“Ampliar la participación del mercado a nivel nacional con el lanzamiento de un nuevo
producto diferenciado tipo sandalia, para la línea de dama y línea juvenil; ofreciendo diseños
únicos, novedosos y modernos, en variedad de colores.”
Se trata de una estrategia de negocios ofensiva y con diferenciación, que define lo que
la empresa quiere alcanzar y la manera para lograrlo. El estudio de mercado dio como
resultado que en la actualidad la demanda de sandalias para damas y jovencitas es mayor que
la oferta, motivo por el cual hay un potencial nicho de mercado principalmente en las
ciudades y poblaciones de clima medio y cálido; también reveló el estudio que las clientas
prefieren visitar aquellos almacenes que les ofrecen diseños únicos, modernos y con un
amplio surtido de colores, que les haga juego con la indumentaria para cada ocasión.
Con este estrategia Calzado Confort planea incrementar la producción en el 50% dentro
de los próximos cuatro años, es decir, alrededor de 90.000 pares de sandalias (actualmente la
producción promedio anual es de 180.000 pares de zapatos en las líneas de dama, caballero,
niño y niña), de acuerdo con la distribución que aparece en la Tabla 11. Los colores que se
utilizarán van desde los clásicos blanco, negro y café, pasando por la gama de pasteles hasta
llegar a los más fuertes como los ácidos, plateados, dorados y fluorescentes.

25.
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Tabla 11
Producción proyectada de sandalias 2016 - 2019
Año Línea Dama Línea Juvenil Total pares
2016 7.200 4.800 12.000
2017 11.000 11.000 22.000
2018 13.000 13.000 26.000
2019 15.000 15.000 30.000
Total 46.200 43.800 90.000
Plan de Acción para la Implantación de la Estrategia
Una vez formulada y aprobada la estrategia por la alta dirección, se emitió una
resolución interna para socializarla a todo el personal e invitarlos a participar en el proceso
de establecimiento de los lineamientos que conduzcan a la implantación.
El área de talento humano diseñó una agenda para realizar talleres con el fin de elaborar
el plan de acción para llevar a cabo la estrategia. A estos talleres fueron convocados
funcionarios de las diferentes las áreas y de todos los niveles (directivo, administrativo,
asistencial y operativo). En ellos se hicieron tareas de análisis en el cambio estratégico, de la
estructura actual y de la cultura organizacional; este proceso duró mes y medio y finalizó el
pasado 29 de febrero de 2016 con la propuesta de implantación, representada en el documento
del plan de acción para el presente año (véanse Tablas 12 y 13) y el enunciado para los otros
tres años 2017-2019 como aparece en la Tabla 14, ya que en general se van a realizar las
mismas acciones que en el año vigente pero con metas de producción y venta diferentes por
cada año, de acuerdo con lo planeado en la Tabla 11.

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Tabla 12
Plan de acción para el 2016
Estrategia:
Ampliar la participación del mercado a nivel nacional con el lanzamiento de un nuevo producto
diferenciado tipo sandalia, para la línea de dama y línea juvenil; ofreciendo diseños únicos,
novedosos y modernos, en variedad de colores.
Objetivo Acciones
Crear un área independiente
en la planta de producción
exclusiva para la fabricación
de sandalias.
Reorganizar la planta de producción con el fin de desocupar un
espacio suficiente e independiente para la nueva línea de
producción, sin afectar las ya existentes.
Identificar subutilización de maquinaria y mano de obra.
Hacer el diseño para la nueva área, contemplando la ubicación
de las máquinas y puestos de trabajo.
Establecer la maquinaria nueva requerida y hacer estudios de
mercado para cuantificar el costo.
Reubicar las máquinas que estaban subutilizadas y que son
vitales para el inicio de la producción.
Adquirir nueva maquinaria para la fabricación de sandalias.
Reubicar y/o contratar personal para la nueva área de
producción.
Capacitar al personal de la nueva línea de producción.
Establecer los manuales de procedimientos del nuevo producto.
Iniciar la producción de sandalias.
Establecer los costos de producción del nuevo producto, por
línea (dama y juvenil) y por modelo.
Incrementar la inversión Buscar nuevos inversionistas.
Mantener controlados los
costos de producción,
distribución y
comercialización.
Entablar acercamiento con los proveedores actuales y con otros
potenciales, en busca de alianzas estratégicas de suministro y
precios controlados en las materias primas.
Utilizar las tecnologías de la información para fortalecer el
proceso de pedidos y despachos a tiempo.
Capacitar al personal de los puntos de venta.
Vender la totalidad de la
producción.
Definir la lista de precios del nuevo producto por línea (dama y
juvenil) y por modelo.
Fortalecer los almacenes (puntos de venta) actuales en Colombia
para que asuman la nueva línea de productos.
Inaugurar nuevos puntos de ventas en Colombia.
 Hacer alianzas estratégicas con distribuidores y almacenes de
cadena.
Fortalecer el área de ventas.
Fuerte inversión en
publicidad encaminada al
reconocimiento de la marca y
de los nuevos productos.
Contratar el área de marketing con una empresa especializada.
Invertir recursos significativos en esta área que se constituye en
una de las principales acciones para implantar la estrategia y
tener resultados exitosos.
Programar campañas publicitarias impactantes en lo que resta
del año.

27.
26
Se estima que la producción de sandalias inicie en el segundo semestre del año en curso
y se espera disponer de inventario suficiente para atender la máxima demanda prevista para
el fin de año, que es temporada de vacaciones y viajes a zonas cálidas donde más se usa este
tipo de calzado.
Tabla 13
Indicadores del plan de acción 2016
Meta Entregable-producto-servicio Indicador
Área de producción para la
fabricación de sandalias
creada e implementada.
Área creada e implementada a
30 de junio de 2016.
Porcentaje de avance en la
creación e implementación.
Diagnóstico de nueva
maquinaria y equipo
requeridos.
Documento de diagnóstico de
maquinaria y equipo.
Avance en la elaboración del
documento.
Diagnóstico de personal para
la nueva área de producción.
Documento de diagnóstico de
perfiles.
Avance en la elaboración del
documento.
Adquisición e instalación de
nueva maquinaria para el área.
Maquinaria y equipos nuevos
instalados en 2016, de acuerdo
con el documento de
diagnóstico.
Avance en la adquisición e
implementación para el 2016.
Asignar personal a la nueva
área.
Personal asignado al área, de
acuerdo con el documento de
diagnóstico de perfiles.
Avance en la dotación del
personal para el 2016.
Elaborar los manuales de
procedimiento para la
fabricación de sandalias.
Manuales de procedimiento. Avance en la elaboración de
los manuales.
Pares de sandalias producidas
en las líneas de dama y
juvenil, de acuerdo con lo
establecido en la Tabla 11.
Para el 2016 fabricar 7.200
pares de sandalias para dama y
4.800 en línea juvenil
(femenina).
Total de pares producidos en
línea dama.
Total de pares producidos en
línea juvenil.
Establecer costos de
producción.
Documento de costos. Avance en la elaboración del
documento de costos.
Realizar el diagnóstico de
capacitación al personal de la
nueva área, de ventas y de los
puntos de los almacenes
propios.
Documento de diagnóstico de
capacitación.
Avance en la elaboración del
documento de capacitación.
Capacitar al personal de la
nueva área.
Personal capacitado en 2016,
de acuerdo con el documento
de diagnóstico.
Avance en la capacitación del
personal en 2016.

28.
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Meta Entregable-producto-servicio Indicador
Establecer los precios de venta
por producto y modelo.
Lista de precios. Avance en la elaboración de la
lista de precios.
Implementar el marketing para
los nuevos productos y
reconocimiento de marca.
Marketing contratado e
implementado.
Avance en la implementación
del marketing.
Posicionar en el mercado
nacional los nuevos productos
(sandalias) a través de fuertes
campañas de marketing.
Investigación de mercado de
recordación de la marca y del
nuevo producto en los
consumidores.
Avance en el estudio de
mercado.
Inversión total en el área de
marketing durante el año.
Inaugurar 2 nuevos puntos de
venta propios en Colombia.
Almacenes inaugurados. Total de almacenes
inaugurados en 2016.
Hacer al menos 10 estrategias
con distribuidores y almacenes
de cadena para vender los
nuevos productos.
Distribuidores y almacenes
con contrato de alianza en ven
tas.
Total de distribuidores y
almacenes de cadena con
contrato.
Buscar nuevos inversionistas. Lista de potenciales
Inversionistas.
Potenciales inversionistas
contactados.
Tal como se muestra en la Tabla 13, se definieron varios indicadores relevantes para
hacer seguimiento al plan de acción de 2016.

29.
28
Tabla 14
Plan de acción para los años 2017 a 2019
Estrategia:
Ampliar la participación del mercado a nivel nacional con el lanzamiento de un nuevo producto
diferenciado tipo sandalia, para la línea de dama y línea juvenil; ofreciendo diseños únicos,
novedosos y modernos, en variedad de colores.
Objetivo Acciones
Fortalecer la planta de
producción exclusiva para la
fabricación de sandalias.
Adquirir nueva maquinaria para la fabricación de sandalias, de
acuerdo con el estudio realizado y las metas establecidas por
año.
Contratar personal requerido por año.
Capacitar al personal de la nueva línea de producción, de
conformidad con el plan de capacitación aprobado.
Establecer y/o ajustar los manuales de procedimientos del nuevo
producto a medida que se introducen nuevos modelos.
Producir en las cantidades estimadas por año (véase Tabla 11).
Establecer los costos de producción del nuevo producto, por
línea (dama y juvenil) y por modelo.
Incrementar la inversión Consolidar nuevas fuentes de inversión.
Mantener controlados los
costos de producción,
distribución y
comercialización.
Consolidar estrategias con proveedores para el suministro de
sostenido y control de precios de las materias primas.
Utilizar las tecnologías de la información para fortalecer el
proceso de pedidos y despachos a tiempo.
Capacitar al personal de los puntos de venta, de acuerdo con el
plan de capacitación aprobado.
Vender la totalidad de la
producción.
Definir y/o actualizar la lista de precios del nuevo producto por
línea (dama y juvenil) y por modelo.
Fortalecer los almacenes (puntos de venta) actuales en Colombia
para que asuman la nueva línea de productos.
Inaugurar nuevos puntos de ventas en Colombia.
 Hacer alianzas estratégicas con distribuidores y almacenes de
cadena.
Fortalecer el área de ventas.
Fuerte inversión en
publicidad encaminada al
reconocimiento de la marca y
de los nuevos productos.
Mantener fortalecida el área de marketing contratada con una
empresa especializada.
Invertir los recursos aprobados para el fortalecimiento del área
de marketing.
Implementar las campañas publicitarias programadas y hacer
seguimiento a la inversión y el impacto generado, representado
en reconocimiento de marca y ventas de los nuevos productos.
Al finalizar cada año se deberá hacer la evaluación del plan de acción y los logros
obtenidos, basándose en los resultados de los indicadores. A partir de este resultado se harán

30.
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los ajustes al plan de acción para el año siguiente y se definirán los indicadores de
seguimiento.
Con la implantación de este plan de acción se espera que al finalizar el 2019 la Empresa
Calzado Confort S.A. haya obtenido los siguientes logros:
 Incrementar la producción actual en un 50% ampliando la gama de productos, así
como la creación de nuevos puntos de venta en el territorio nacional y alianzas
estratégicas con distribuidores y almacenes especializados en donde se vendan
nuestros productos.
 Creación y consolidación del área de Marketing, logrando un fuerte reconocimiento
de la marca, aumento de las ventas y por lo tanto incremento en las utilidades.
 Personal altamente comprometido y con sentido de pertenencia (capacitado y
motivado), impactando positivamente la eficiencia y eficacia de los procesos internos,
dando como resultado productos de alta calidad y satisfacción de clientes y
proveedores.
Conclusiones
El presente trabajo permitió relacionar e integrar los conceptos de planeación y
dirección estratégica en un caso práctico, utilizando en primer lugar el Cuadro de Mando
Integral, el cual se constituye en una herramienta de control de gestión cuya principal función
es la de implantación y comunicación de la estrategia a toda la empresa. En segundo lugar,
con la elaboración de la matriz DOFA a partir de la cual se formuló la estrategia.
Posteriormente, al realizar la formulación de la estrategia y el plan de acción, se integraron
todos los conocimientos previos por lo que se tuvo una visión más amplia de la dirección

31.
30
estratégica. Se establecieron objetivos y acciones concretas encaminadas al cumplimiento de
la estrategia.
Los casos prácticos nos permiten relacionar e integrar los principios y criterios de la
planeación y estrategia organizacional con la administración de proyectos, en pro de adquirir
mayores capacidades y competencias considerando los elementos estratégicos básicos de
toda organización. La ejecución de proyectos será exitosa en la medida en que dichos
proyectos y la forma como se ejecutan estén alineados con la planeación y dirección
estratégica. Se pudo comprobar que definir y aún más implementar las estrategias es un gran
reto, ya que no sólo basta con una excelente estrategia si al final no se consigue el resultado
esperado. Es por ello que para tener una implementación efectiva se necesita de la
participación todos los empleados de la empresa, y que cada uno adquiera las destrezas,
conocimientos y habilidades necesarias para realizar sus actividades de la mejor manera en
pro de los objetivos estratégicos.
El análisis realizado en la Empresa de Calzado Confort S.A. ha sido de suma
importancia para entender que se debe tener una misión y visión claras, ya que a partir de
definir “quiénes somos” y “hacia dónde queremos llegar” se pudieron definir los objetivos
estratégicos y formular la estrategia a implantar en el mediano y largo plazo. También se
concluye, que el éxito o fracaso de una empresa depende en gran medida de una buena
comunicación, es decir, que todos los empleados conozcan tanto la misión, visión y alcance
de la estrategia empresarial, que se identifiquen con los principios corporativos y conozcan
cómo su trabajo contribuye al logro de los objetivos, esto hará que se sientan motivados y
encaminados al logro de un mismo fin; los empleados son definitivamente el motor de una
empresa.

32.
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El presente trabajo nos permitió tener un marco de referencia general sobre los pasos a
seguir cuando se implementa la Dirección Estratégica en una empresa, siendo de gran interés
y utilidad para nuestro proceso formativo; también nos permitió hacer análisis, generar
nuevo conocimiento y reforzar nuestras habilidades para investigar.
Referencias
Codina, A. (2010). El Arte de la Ejecución de la Estrategia. Revista Ciencias Estratégicas,
18(24), 213-224.
Guía de Apoyo al Emprendedor Cómo Realizar un Cuadro de Mando Integral, 2008. CEEI
Ciudad Real, Creación y Desarrollo de Empresas, 1-38.
Kaplan, R. y Norton, D. (1992). Using The Balanced Scorecard as a Strategic Management
System. Harvard Business Review, July-August 2007, hbr.org, 1-12.
Kaplan, R. y Norton, D. (2005). The Office of Strategy Management. Harvard Business
Review, 72-80.
Recuperado de https://goo.gl/qe2Ir6
Mankins, M. y Steele, R. (2006). Stop Making Plans; Start Making Decisions. Harvard
Business Review, 76-84.
Recuperado de https://goo.gl/0N0yT5
Vargas, S. (2014) Cómo Implementar un Proceso de Dirección Estratégica. Colección Claves
para Triunfar, 21-37.
Recuperado de https://goo.gl/C93Gd9