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1.
X-40-25 1 Créer une
culture de performance en misant sur les talents des employĂ©s GIGNAC Marie-FĂ©licitĂ© â ConseillĂšre senior, dĂ©veloppement organisationnel, AĂ©roports de MontrĂ©al (ADM). Marie-FĂ©licitĂ© sâest spĂ©cialisĂ©e depuis 20 ans en dĂ©veloppement organisationnel, dont les 10 derniĂšres annĂ©es au sein de grandes entreprises multinationales et canadiennes. Elle se distingue par sa capacitĂ© Ă analyser le positionnement stratĂ©gique dâune organisation et Ă crĂ©er des stratĂ©gies ressources humaines crĂ©atives pour pleinement tirer parti du potentiel humain dâune entreprise et ainsi crĂ©er une valeur tangible pour toutes les parties prenantes. 1 Contexte Ă©conomique et talents Aujourdâhui Ă MontrĂ©al, la plus grande ville du QuĂ©bec et la deuxiĂšme plus grande agglomĂ©ration du Canada, le contexte Ă©conomique, Ă lâimage du reste du monde, dĂ©peint un nouveau modus vivendi qui sâĂ©tablit sur une Ă©conomie numĂ©rique et verte, connectĂ©e aux rĂ©seaux mondiaux et rythmĂ©e par la mondialisation. La crĂ©ation de richesse se fonde sur la crĂ©ativitĂ© et le talent. Lâindividu devient alors la principale ressource de notre Ă©conomie (Tableau 1.1). Tableau 1.1 Nouveau contexte Ă©conomique des organisations Ă MontrĂ©al1 Ancien modĂšle Nouveau modĂšle 1 www.sdemontreal.com : StratĂ©gie dĂ©veloppement Ă©conomique de MontrĂ©al 2011-2017.
2.
X-40-25 2 â ActivitĂ©s
Ă©conomiques industrielles â Investissements financiers et matĂ©riels â Installations physiques en zones industrielles â Transport de marchandises et personnes â ActivitĂ©s Ă©conomiques, numĂ©riques et vertes â Attraction des talents â Installations virtuelles et rĂ©seaux â MobilitĂ© des idĂ©es et mobilitĂ© durable Comment sâadaptent nos organisations pour tirer parti de la principale richesse de notre Ă©conomie locale : nos ressources humaines ? La premiĂšre tendance que lâon dĂ©note au sein de nos organisations, câest lâimportance et la prioritĂ© donnĂ©es aujourdâhui Ă la gestion des talents et câest un signe que nos entreprises ont bien compris oĂč se situaient leurs principaux enjeux stratĂ©giques et moteurs de richesse. La deuxiĂšme tendance que lâon peut remarquer, câest la transformation de la notion de talent et de lâapproche de dĂ©veloppement et dâutilisation des talents au sein de nos entreprises. En effet, les entreprises qui sont les plus avant-gardistes Ă ce niveau sont celles des secteurs informatiques, du jeu, de la culture, et des secteurs financiers et pharmaceutiques. Les organisations plus conservatrices, telles que les villes, le gouvernement et les services publics en gĂ©nĂ©ral, amorcent Ă©galement ce virage. 1.1 DĂ©finition du talent Un talent naĂźt dâune aptitude si prĂ©sente chez un individu quâelle influence sa façon dâagir de façon si naturelle quâil est souvent difficile de sâen rendre compte. Un talent, câest ce que la personne fait mieux que les autres grĂące Ă des aptitudes innĂ©es et particuliĂšres. Reconnu et dĂ©veloppĂ© par du savoir et du savoir-faire, le talent devient une force. Lorsque lâemployĂ© joue un rĂŽle qui lui permet dâutiliser ses talents et de les dĂ©velopper, il devient encore meilleur dans ce quâil sait faire de mieux. 1.2 Miser sur les forces Depuis 20 ans, les Ă©tudes issues de la psychologie positive ont dĂ©montrĂ© que la performance et la productivitĂ© dâun individu Ă©taient largement augmentĂ©es lorsquâon misait sur ses forces. Jacques Forest2 a bien explorĂ© dans ses Ă©tudes lâimpact dâune stratĂ©gie misant sur les forces des employĂ©s comme levier de productivitĂ© et de rentabilitĂ© Ă©conomique importante des organisations. Il explique comment les entreprises qui rĂ©ussissent Ă mobiliser leurs employĂ©s autour de leurs besoins dâautonomie, de compĂ©tences et dâaffiliation sociale en les faisant travailler dans leurs forces maximisent leur productivitĂ©. 2 Jacques Forest, Ph.D, Psychologue organisationnel et CRHA, chercheur au CIRANO (Centre interuniversitaire de recherche en analyse des organisations) et professeur au dĂ©partement dâorganisation et ressources humaines de lâĂcole des Sciences de la Gestion, UniversitĂ© du QuĂ©bec Ă MontrĂ©al. https://www.youtube.com/watch?v=-0MFNJwkMcc
3.
X-40-25 3 Dâailleurs, Louise
Beaudoin3 nous le dit bien : le plus grand potentiel de croissance dâun individu rĂ©side dans ses forces et non dans ses faiblesses. Miser sur les forces de chacun, câest rentable 4 ! Dans un monde de plus en plus compĂ©titif, oĂč le talent est de plus en plus difficile Ă attirer, il semble intelligent et stratĂ©gique de rĂ©organiser la stratĂ©gie de gestion de ressources humaines de son entreprise de façon Ă miser sur les forces de ses employĂ©s plutĂŽt que de gĂ©rer les besoins de ressources humaines en fonction de la structure organisationnelle ou du passĂ©. Ăvidemment, câest plus facile Ă dire quâĂ faire. MĂȘme si intuitivement nous pouvons voir comment, en alignant la stratĂ©gie dâaffaires et lâapproche par les talents, nous pouvons crĂ©er un rĂ©el avantage compĂ©titif pour une organisation, voyons concrĂštement ce que cela pourrait impliquer. 1.3 CrĂ©er un avantage compĂ©titif MalgrĂ© le contexte actuel, certaines organisations rĂ©ussissent le tour de force de non seulement rĂ©sister au temps et aux turbulences mondiales, mais Ă©galement dâen tirer un avantage concurrentiel. Comment font ces entreprises, ce quâon pourrait appeler le « top 1 % » ? DâaprĂšs les rĂ©centes Ă©tudes du gourou en gestion de changement de lâuniversitĂ© dâHarvard, John Kotter, ces entreprises du « top 1 % » sont toutes rapides, agiles, efficaces et fiables5 . Selon ce que jâai pu observer au sein des organisations oĂč jâai eu la chance de contribuer, cela ne se fait pas sans avoir une culture de performance bien ancrĂ©e sur les forces de lâorganisation et les forces des employĂ©s. Traditionnellement, les dirigeants Ă©tablissaient les objectifs et le plan stratĂ©gique avec leurs Ă©quipes de finance et marketing pour ensuite dĂ©ployer le plan auprĂšs de leurs managers. Ces derniers, avec lâaide des ressources humaines, devaient se dĂ©brouiller pour identifier le talent requis pour ĂȘtre capable de livrer au niveau opĂ©rationnel le plan ainsi dĂ©fini. Aujourdâhui, les organisations performantes analysent et dĂ©terminent leur plan stratĂ©gique en fonction des forces des employĂ©s. Cette force est vĂ©ritablement vue comme lâun des piliers du positionnement compĂ©titif de lâentreprise. Les forces des employĂ©s sont lâun des leviers stratĂ©giques puissants de lâentreprise, au mĂȘme titre que, par exemple, les forces liĂ©es au positionnement stratĂ©gique, Ă la structure, Ă la culture et aux valeurs, Ă la qualitĂ© de gestion et au taux de mobilisation des employĂ©s6 . En misant sur ces forces, lâentreprise est capable de crĂ©er lâagilitĂ© organisationnelle requise dans un monde en accĂ©lĂ©ration technologique et connectĂ© au niveau planĂ©taire, tout en stabilisant la fiabilitĂ© et lâefficacitĂ© qui lui ont permis de rĂ©ussir jusquâĂ ce jour. 3 Beaudoin Louise, GrĂ©goire Julie, « Et si on misait sur les forces de chacun pour gagner ? », in Effectif, volume 10, numĂ©ro 5, novembre/dĂ©cembre 2007. 4 Ibid. 5 John Kotter, XLR8, avril 2014. 6 Gignac Marie-FĂ©licitĂ©, Creating a Performance Culture, CSTD Webinar, 31 juillet 2014.
4.
X-40-25 4 Le momentum
du dĂ©ploiement et la rigueur de lâexĂ©cution sont maintenus par lâalignement et la communication organisationnelle qui passe par les managers. Pour solidifier le processus de capacitĂ© Ă bĂątir une planification stratĂ©gique Ă toute Ă©preuve, certaines entreprises (tel que Pfizer Inc.) se sont appropriĂ© des mĂ©thodes de planification stratĂ©gique puissantes, utilisĂ©es par les militaires dans les dĂ©ploiements de grande envergure tel lâĂ©vĂ©nement du 11 septembre 2001, qui ciblent le point de force central de lâorganisation pour bĂątir ensuite toute la hiĂ©rarchie des objectifs, stratĂ©gies et plans dâactions tactiques sur le terrain7 . 1.4 Miser sur lâinnovation Il est clair que les entreprises se retrouvant dans le top 1 % dĂ©crit par John Kotter dans son livre XLR88 misent sur lâinnovation pour rĂ©pondre aux besoins grandissants et changeants de leurs clients. Comme le dĂ©crit John Kotter, les entreprises qui ont une structure plus souple et qui doublent leur structure hiĂ©rarchique traditionnelle dâun rĂ©seau interne intelligent, diversifiĂ© et ouvert, sont en mesure dâaccĂ©lĂ©rer les transformations requises. Câest ce que John Kotter nomme le dual operating system (Figure 1.1) qui permet lâaccĂ©lĂ©ration des changements et lâintĂ©gration de lâinnovation dans lâADN de lâentreprise. Figure 1.1 Dual Operating System (Source: Kotter John, XLR8, Harvard Business Review Press, 2014) De plus, les entreprises qui innovent aujourdâhui vont accompagner leur planification stratĂ©gique dâun exercice de Design Thinking qui leur permettra de dessiner leur modĂšle 7 Atelier de planification stratĂ©gique crĂ©Ă© par Randy Wyatt pour Pfizer Canada, janvier 2006. 8 John Kotter, XLR8, Harvard Business Review Press, 2014.
5.
X-40-25 5 dâaffaires en
fonction de lâidentification de lâexpĂ©rience finale que lâorganisation dĂ©sire faire vivre au client ultimement. Le Design Thinking9 peut sâappliquer autant Ă la crĂ©ation dâun service que dâun produit et redessine le modĂšle dâaffaires en mettant le client au cĆur de la rĂ©flexion et lâemployĂ© au cĆur de sa rĂ©alisation. Le processus rĂ©itĂ©ratif permet non seulement dâintĂ©grer le Design Thinking Ă la gestion de talents mais Ă©galement dâintĂ©grer la gestion de talents au Design Thinking. La nature de cette mĂ©thode est collaborative et itĂ©rative : elle fonctionne de maniĂšre Ă implanter de petits projets qui deviennent des succĂšs et de plus gros projets si lâidĂ©e est bonne. Câest une dynamique entrepreneuriale qui, par sa nature participative, la rend agile, peu dispendieuse et propre Ă dĂ©velopper les talents naturels des employĂ©sâ. Elle mise sur les forces de ceux qui deviennent les crĂ©ateurs des produits et services sur le terrain. On crĂ©e alors une dynamique de dĂ©veloppement personnel et organisationnel qui touche la vision future de lâapprentissage tel que dĂ©fini dans la vision 2030 de lâĂducation collaborative10 . En effet, apprendre est travailler et travailler devient apprendre11 ce qui est le fondement dâune organisation intelligente12 . Nous voyons que les nouvelles approches de crĂ©ation des modĂšles dâaffaires et de planification stratĂ©gique des organisations misent de plus en plus largement sur les talents naturels ou les forces de lâemployĂ© pour se dĂ©marquer et crĂ©er un avantage compĂ©titif. Câest une rĂ©action logique Ă un nouveau contexte Ă©conomique, celui de lâĂ©conomie du savoir, dans lequel ce sont les talents qui ont le plus grand potentiel de crĂ©ation de richesse financiĂšre pour les entreprises et les organisations. Si une entreprise ne fonde pas sa stratĂ©gie de croissance sur la maximisation des forces de ses employĂ©s, elle se coupe dâune source de rentabilitĂ© importante qui peut faire toute la diffĂ©rence. En fait, en rĂ©sumĂ©, nous pouvons dire que les entreprises les plus performantes aujourdâhui ont rĂ©ussi Ă intĂ©grer leurs processus de design et de planification stratĂ©gique Ă leur stratĂ©gie de gestion des talents. Lâapproche la plus payante de le faire est de sâinscrire de façon collaborative avec les employĂ©s, les clients, les parties prenantes et lâĂ©cosystĂšme de lâentreprise et de dĂ©ployer le plan stratĂ©gique en misant sur le leadership naturel de lâorganisation et non plus seulement les managers. 2 Comment adapter notre approche talents ? Il est clair que le contexte Ă©conomique actuel force nos entreprises montrĂ©alaises Ă revoir leur approche de talents. Si nous regardons le tissu Ă©conomique de MontrĂ©al Ă la lueur des changements Ă©conomiques profonds qui dessinent notre tissu urbain, nous voyons que le talent 9 Virtual Crash Course in Design Thinking, Hasso Plattner Institute of Design (Stanford, CA) : http://dschool.stanford.edu/dgift/ 10 http://blogs.ec.europa.eu/openeducation2030/files/2013/04/OE2030_LLL_Booklet.pdf (Open Education 2030) 11 « Work is learning and learning is the work », juin 2012 : http://jarche.com/2012/06/work-is- learning-and-learning-is-the-work/ 12 Auger Marine, Et si vous rendiez votre entreprise intelligente ?, AFNOR Ăditions, 2013.
6.
X-40-25 6 devient une
source de richesse non seulement pour nos entreprises mais Ă©galement pour la ville et toute la communautĂ© qui en dĂ©pend. Ce tissu urbain se dessine autour dâactivitĂ©s numĂ©riques, dâune population diversifiĂ©e connectĂ©e virtuellement et mondialement, et une population vieillissante. 2.1 Adapter les processus clĂ©s des ressources humaines Les entreprises doivent sâadapter et changer leur approche ressources humaines en misant sur la technologie, la crĂ©ativitĂ© et la mobilisation de leurs employĂ©s. Elles sont obligĂ©es de crĂ©er des Ă©cosystĂšmes de talents âĂ©largis au-delĂ de lâemployĂ© permanent. . Ces bassins de talents englobent Ă©galement les retraitĂ©s, les consultants, les Ă©tudiants, les stagiaires, les fournisseurs de services, les rĂ©seaux sociaux internationaux, et permettent ainsi Ă lâentreprise de rester compĂ©titive en matiĂšre de talents. Des programmes de coaching ou de mentorat sont organisĂ©s avec les retraitĂ©s de lâentreprise, des programmes de dĂ©veloppement collaboratifs sont organisĂ©s entre employĂ©s dâentreprises diffĂ©rentes, toute la crĂ©ativitĂ© et la collaboration bouillonnent entre les talents de notre communautĂ© urbaine en redĂ©finition. La notion mĂȘme de contrat de travail en est redĂ©finie. Ăvidemment, les processus ressources humaines des entreprises sont Ă repenser afin de tirer parti de cette nouvelle effervescence du talent. Les processus traditionnels sont les premiers affectĂ©s. Gestion de la performance, recrutement, dĂ©veloppement du leadership, plans de relĂšve, gestion du changement : des modĂšles plus agiles et collaboratifs doivent remplacer des processus qui sont parfois trop rigides pour rĂ©ellement bien rĂ©pondre aux besoins dâun environnement complexe et parfois chaotique. 2.2 Recrutement Lâutilisation de plateformes technologiques est de plus en plus essentielle dans le processus de recrutement pour libĂ©rer les ressources humaines des tĂąches administratives, telles que rĂ©ception et archivage de curriculum vitae, prise de rĂ©fĂ©rences, suivi administratif avec les gestionnaires du processus de sĂ©lection et de mise en candidature de candidats pour les entrevues. Les Ă©tapes du processus de recrutement doivent se superposer et ne peuvent plus se coordonner ââde maniĂšre linĂ©aire comme dans les processus de recrutement classiques car on risque de perdre les bons candidats, qui se seront fait offrir un autre poste ailleurs. Cette course au talent fait en sorte que la seule façon aujourdâhui pour une entreprise dâavoir un avantage compĂ©titif est de travailler la recherche de talent de maniĂšre crĂ©ative et collaborative. Ainsi, diverses parties prenantes doivent ĂȘtre impliquĂ©es â les managers, les employĂ©s, lâĂ©quipe de recrutement ressources humaines (incluant parfois des recruteurs externes) ââet les rĂ©seaux informels et les mĂ©dias sociaux doivent ĂȘtre utilisĂ©s. Avec une approche Ă©largie et collaborative, oĂč une bonne plateforme de recrutement permet de suivre de maniĂšre collaborative le processus de la soumission de la candidature Ă lâembauche, les chances de trouver le talent souhaitĂ© au moment souhaitĂ© pour rĂ©pondre Ă un besoin trĂšs prĂ©cis de lâorganisation augmentent Ă©normĂ©ment. Ces mĂ©thodes nouvelles demandent de nouveaux comportements et de nouveaux rapports entre les ressources humaines, les managers, les employĂ©s et les candidats. Tous doivent agir de maniĂšre beaucoup plus proactive. Le rĂŽle des ressources humaines est de plus en plus un rĂŽle de facilitateurs, dâaccĂ©lĂ©rateurs et de conseil dans le processus et non plus un rĂŽle de prise de dĂ©cisions. LâemployĂ© doit mettre en valeur ses talents, le candidat doit traduire son expĂ©rience et son talent pour dĂ©montrer comment il peut rĂ©pondre Ă un besoin dâaffaires spĂ©cifique de lâemployeur, les chasseurs de tĂȘte doivent sâintĂ©resser Ă la stratĂ©gie dâaffaires et Ă la culture de leurs entreprises clients afin de pouvoir prĂ©parer un pool de talents disponibles pour leurs
7.
X-40-25 7 besoins naissants.
Ils doivent souvent Ă©galement agir dans le dĂ©veloppement de carriĂšre de leurs pools de talents afin de les aider Ă mieux rĂ©pondre aux besoins naissants de leurs clients. Câest lâagilitĂ© qui permet Ă lâentreprise dâavoir toujours le bon niveau de talents au bon moment : une gestion interne et externe Ă lâentreprise de leur bassin de talents. Chasseurs de tĂȘtes, ressources humaines, employĂ©s et candidats : il Ă©tait autrefois difficile dâimpliquer toutes les parties prenantes dans un processus de recrutement. Le manque de temps et lâampleur de la coordination rendait difficile la tĂąche de rĂ©unir tant dâacteurs dans une mĂȘme piĂšce. Aujourdâhui, avec les plateformes collaboratives de recrutement, câest tout Ă fait rĂ©alisable et de maniĂšre simple et intuitive. Tous peuvent jouer leur rĂŽle Ă plein. Cette approche collaborative du recrutement requiert un changement de paradigme : on doit miser sur les talents des candidats et des employĂ©s pour avoir du succĂšs. Tenir compte uniquement des compĂ©tences spĂ©cifiques et techniques du poste Ă combler se rĂ©vĂšle insuffisant. Lâapproche par compĂ©tences est trop rigide et ne permet pas de trouver le candidat idĂ©al car les responsabilitĂ©s et le contexte de lâentreprise sont tellement complexes quâil est trĂšs peu probable de trouver un candidat qui aura exactement les compĂ©tences et le profil recherchĂ©. Cependant, en cherchant un candidat qui a les aptitudes, le talent et la capacitĂ© Ă sâintĂ©grer dans une complexitĂ© et une culture dâentreprise donnĂ©es et une capacitĂ© dĂ©montrĂ©e Ă livrer des rĂ©sultats â on parle de purs talents â, alors les chances de succĂšs autant pour le candidat sĂ©lectionnĂ© et que lâemployeur augmentent drastiquement et la culture de performance est ainsi priorisĂ©e. En effet, le candidat ne sera pas sĂ©lectionnĂ© pour ce quâil a dĂ©jĂ fait (câest le passĂ©, câest par sa nature passif) mais pour ce quâil fera. Câest aussi beaucoup plus motivant pour le candidat dâavoir un nouveau poste dans lequel il peut se prouver et se dĂ©passer : cela le pousse Ă performer. 2.3 Gestion de la performance Voici un autre processus ressources humaines qui se transforme pour mieux sâadapter Ă la rĂ©alitĂ© des entreprises dâaujourdâhui. Plusieurs aspects de la gestion de la performance demandent Ă ĂȘtre revisitĂ©es : nous nâentrerons pas dans les dĂ©tails, mais il semble important de mentionner quelques rĂ©alitĂ©s inĂ©vitables.ââ GĂ©rer la performance dâun individu dans une entreprise en fonction dâun rĂŽle fixe et dâun ensemble de compĂ©tences spĂ©cifiques dĂ©terminĂ©es nâest plus ni rĂ©aliste, ni souhaitable. Pourquoi ? Les rĂŽles dans lâentreprise sont amenĂ©s Ă Ă©voluer de maniĂšre beaucoup plus rapide quâavant, ce quâon ne peut plus juste gĂ©rer dans âun cadre trĂšs structurĂ© et prĂ©dĂ©terminĂ©. Aujourdâhui, la seule façon dâoffrir une gestion de performance qui rĂ©ponde de façon mobilisante aux besoins de rĂ©troaction des employĂ©s et aux besoins changeants des organisations, câest dâĂ©tablir une relation authentique entre un employĂ© et son manager : une relation basĂ©e sur le dialogue, le respect et la collaboration. VoilĂ ce qui est au cĆur de la gestion de la performance aujourdâhui. En Ă©tablissant ce lien authentique, ce dialogue respectueux, lâentreprise, le manager et lâemployĂ© sont en mesure de pleinement exploiter leurs talents et leurs forces respectives et dâĂȘtre agiles pour rĂ©pondre aux besoins de leurs clients et de leur marchĂ©. Cette rĂ©alitĂ© est tellement prĂ©sente que des gĂ©ants de la performance organisationnelle â Microsoft, Google, Adobe⊠â ont compris que lâĂ©valuation de rendement classique Ă©tait dĂ©suĂšte : ils lâont complĂštement Ă©liminĂ©e ! Toutes les entreprises ne sont pas mĂ»res pour faire ce que Microsoft et dâautres ont fait, mais il est clair quâun processus de gestion de performance doit se bĂątir avant toute chose sur ce dialogue et la comprĂ©hension de ce que sont les talents naturels, les forces de lâemployĂ©. Tout
8.
X-40-25 8 doit ĂȘtre
fait pour positionner lâemployĂ© dans son travail afin quâil puisse sâappuyer sur ses forces naturelles pour atteindre les rĂ©sultats souhaitĂ©s : voilĂ le travail des managers. Il nây a pas de rĂšgle claire et prĂ©cise pour faire cela, autre que dâoffrir de lâautonomie Ă son employĂ©, dâĂ©largir ses sphĂšres de responsabilitĂ©s et dâoffrir une complĂ©mentaritĂ© dans les rĂŽles au sein des Ă©quipes de travail afin de miser sur les forces individuelles de chacun de ses membres au lieu de livrer les rĂ©sultats en silo et de maniĂšre trop traditionnelle. Nous ne devrions plus jamais entendre des choses comme : « Mais ce nâest pas dans ma description de poste ! » Nous devrions entendre les managers et les employĂ©s nous expliquer ce que notre client dĂ©sire, ce quâil ressent et comment, personnellement, il peut contribuer Ă rĂ©pondre aux besoins de ce client de plus en plus complexe et exigeant. En rĂ©pondant Ă ce besoin de maniĂšre authentique, crĂ©ative et personnelle, en y mettant son propre talent et son propre gĂ©nie, lâemployĂ© donne un sens Ă son travail et se mobilise Ă faire vivre Ă son client une expĂ©rience unique, incomparable. On performe et on crĂ©e du bonheur en mĂȘme temps : lâemployĂ© se sent utile, autonome et travaille dans ses forces, dans ce quâil rĂ©ussit Ă faire de mieux avec toute la libertĂ© Ă laquelle il aspire si profondĂ©ment. Encore une fois, les nouvelles plateformes de gestion de la performance, comme Success Factors de SAP, favorisent cette approche beaucoup plus collaborative et ouverte de la gestion de la performance. LâemployĂ© sâimplique personnellement dans la gestion de la performance, en crĂ©ant ses objectifs, en sâassurant dâĂȘtre alignĂ© sur les prioritĂ©s organisationnelles et en sâauto-Ă©valuant sur son quotidien et comment il atteint ses rĂ©sultats. Le manager est alors en mesure de jouer son rĂŽle de coach auprĂšs de son employĂ©, dâidentifier les meilleurs moyens de soutenir son employĂ© Ă atteindre les rĂ©sultats souhaitĂ©s et Ă dĂ©velopper ses talents. Câest un changement radical de philosophie au niveau de la gestion de la performance : on passe dâune situation directive dans laquelle le manager est un juge â parfois arbitraire â et le processus chiffrĂ© et dĂ©nuĂ© de sens dans le quotidien des employĂ©s Ă une approche participative et dĂ©mocratique. Une approche collaborative basĂ©e sur le dialogue permet Ă©galement dâintĂ©grer les employĂ©s syndiquĂ©s dans la gestion de la performance : ce nâest pas la compĂ©titivitĂ©, le classement et lâĂ©valuation qui sont visĂ©s dans un tel systĂšme mais bien le dĂ©veloppement personnel et le dĂ©veloppement des talents propres. La rĂ©troaction, le coaching et lâappui authentique du manager est alors au cĆur du processus et permet de faciliter le dĂ©passement de lâemployĂ©. Ainsi, la gestion de la performance permet de mobiliser lâensemble des employĂ©s, syndiquĂ©s ou non, et dâĂȘtre au cĆur de la gestion et du dĂ©veloppement des talents, crĂ©ant ainsi une rĂ©elle culture de performance! 2.4 DĂ©veloppement du leadership Le regard portĂ© sur le leadership se transforme Ă©galement. La culture de performance dâaujourdâhui, qui mise sur les talents de ses employĂ©s, ne peut pas dĂ©velopper le leadership dâune Ă©lite sans dĂ©velopper le leadership de lâensemble de ses employĂ©s. En effet, dans un monde complexe, les rĂ©ponses viennent autant de la base que du haut de la pyramide et le dĂ©veloppement du leadership vise Ă dĂ©velopper la capacitĂ© de tous les employĂ©s Ă saisir des opportunitĂ©s et Ă faire avancer lâentreprise rapidement pour la garder compĂ©titive et agile dans un marchĂ© mondial difficile et trĂšs changeant. Il sâagit encore une fois dâaligner les forces naturelles de lâorganisation avec les forces naturelles des employĂ©s et de faire Ă©voluer ensemble ces forces par un programme de leadership personnalisĂ© Ă la culture de lâentreprise : formation, âimplication des dirigeants de lâentreprise, projets stratĂ©giques concrets auxquels les employĂ©s sont amenĂ©s Ă contribuerâŠ
9.
X-40-25 9 Les niveaux
hiĂ©rarchiques sont nĂ©anmoins respectĂ©s. Les attributs de leadership Ă dĂ©velopper en fonction du contexte de lâorganisation, de sa culture et de ses cibles stratĂ©giques sont dĂ©veloppĂ©s selon le niveau et la capacitĂ© de chaque individu. Prenons lâexemple de la capacitĂ© Ă changer et Ă conduire le changement : les responsabilitĂ©s, les activitĂ©s et lâimplication ne seront pas les mĂȘmes selon que lâon se place dans le cas dâun membre de la direction ou de celui dâun employĂ©. Tous deux doivent ĂȘtre en mesure de conduire les changements nĂ©cessaires au bon positionnement de lâorganisation mais lâun travaille sur toute une Ă©quipe et lâautre, au sein de son rĂŽle dâemployĂ©, va plutĂŽt sâouvrir au changement et influencer ses collaborateurs Ă appuyer, suggĂ©rer et accĂ©lĂ©rer les changements entrepris par la direction gĂ©nĂ©rale. Des rĂŽles diffĂ©rents, mais un mĂȘme attribut de leadership Ă dĂ©velopper ensemble au sein de toute lâorganisation. 2.5 RelĂšve Le processus de relĂšve doit ĂȘtre revu et doit Ă©voluer, au mĂȘme titre que les processus de recrutement, de gestion de la performance et de dĂ©veloppement du leadership. En revoyant ce processus â comme les autres â Ă la lumiĂšre de la force naturelle de lâemployĂ©, en misant sur ses forces et son talent, il est plus facile de le rendre plus agile. Une relĂšve sera toujours ainsi prĂȘte et disponible lorsque lâentreprise en aura besoin. Ainsi, en Ă©largissant la discussion du talent organisationnel et Ă lâensemble des dirigeants â et pas seulement les ressources humaines et le manager direct â dans lâĂ©tablissement des besoins futurs, lâentreprise est en mesure dâouvrir ses capacitĂ©s de relĂšve et dâidentifier des bassins qui pourront combler plusieurs postes au moment oĂč le poste sâouvre. Encore une fois, câest la force naturelle de lâemployĂ©, et non seulement son expĂ©rience et son set de compĂ©tences actuel qui est au cĆur de la rĂ©flexion. Lâentreprise gagne ainsi en fluiditĂ©. Si les plans de relĂšve sont trop rigides, Ă©tablis en silo, il est fort probable que lâemployĂ© ciblĂ© pour un poste prĂ©cis ne soit plus disponible au moment souhaitĂ© par lâentreprise ou que le poste visĂ© par lâemployĂ© ne soit plus nĂ©cessaire pour lâentreprise et quâil soit mĂȘme aboli â une vraie raison pour lâemployĂ© de se dĂ©mobiliser. En effet, quel gaspillage de temps, dâargent et quelle dĂ©ception pour lâemployĂ© de ne pas obtenir le poste convoitĂ©. En choisissant une approche de relĂšve basĂ©e sur les potentiels, les talents et un ensemble dâouvertures, de responsabilitĂ©s et de rĂ©sultats que lâentreprise sera amenĂ©e Ă rĂ©aliser dans le futur, cette derniĂšre choisit de dĂ©velopper sa relĂšve en fonction de sa rĂ©alitĂ© future, en fonction de savoir-ĂȘtre et savoir-faire futurs alignĂ©s avec les forces naturelles et de lâentreprise et de lâemployĂ©. Les chances de succĂšs dans les plans de relĂšve sont ainsi augmentĂ©es et lâemployĂ© participe personnellement dans la crĂ©ation de ce bassin de relĂšve : il co-agit et co-designe les plans de dĂ©veloppement du talent et les bassins de relĂšve de lâentreprise avec son manager, les ressources humaines et la direction gĂ©nĂ©rale. 3 Impacts sur la culture organisationnelle Il est clair quâen rehaussant sa culture de performance, en misant sur ses talents et la mobilisation de ses employĂ©s et en revisitant les processus clĂ©s de ses ressources humaines, lâorganisation doit revoir le fondement de sa culture et soit la revivifier, soit la modifier pour mieux rĂ©pondre Ă la crĂ©ation dâune culture de performance qui lui est propre. 3.1 Valeurs de lâentreprise Le cĆur de la culture dâune organisation, ce sont ses valeurs. Les valeurs, câest ce qui tient lâorganisation en temps de chaos, câest ce qui rend lâincomprĂ©hensible clair, câest ce qui facilite
10.
X-40-25 10 la prise
de dĂ©cision et la cohĂ©sion du groupe. Encore faut-il que ces valeurs soient ancrĂ©es dans la gĂ©nĂ©tique sociale de lâentreprise, quâelles soient rĂ©ellement vĂ©cues par les leaders de lâorganisation et quâelles fassent partie du vĂ©cu, de lâhistoire de lâorganisation. Chaque valeur doit correspondre Ă des actions et Ă des faits marquants de lâhistoire de lâorganisation. Câest ce qui lui a permis dâavoir du succĂšs jusquâĂ prĂ©sent, câest aussi ce qui doit lui permettre dâavoir du succĂšs dans le futur, dâoĂč le besoin de revisiter les valeurs occasionnellement. 3.2 Communication dans lâentreprise Afin de faire Ă©merger une culture de performance misant sur les talents des employĂ©s, le dialogue authentique et un rĂ©el dĂ©sir de communication de la direction gĂ©nĂ©rale envers les employĂ©s, basĂ© sur lâĂ©coute et lâempathie, sont absolument nĂ©cessaires. Si la qualitĂ© humaine de la communication ne sâĂ©tablit pas, que la confiance et lâauthenticitĂ© ne sont pas au rendez-vous, il sera impossible pour lâorganisation de crĂ©er une culture de performance misant sur les talents des employĂ©s. Ces derniers ne sentiront ni lâespace ni la confiance nĂ©cessaires pour co-agir et co-crĂ©er la culture de performance tant dĂ©sirĂ©e. Cette communication culturelle doit ĂȘtre autant formelle quâinformelle. Elle doit ĂȘtre basĂ©e sur une culture dâouverture et de dialogue, oĂč la vulnĂ©rabilitĂ© est permise et la transparence possible pour toutes les parties prenantes. Encore une fois, comme dans les autres processus ressources humaines, des outils informatiques peuvent augmenter la frĂ©quence, la spontanĂ©itĂ© et briser les silos hiĂ©rarchiques et organisationnels qui peuvent entraver une communication ouverte. SharePoint, Yammer, Jams de Success Factors, SoapBox et/ou Slack⊠Mais si la culture ne permet pas une communication rĂ©elle et authentique, cette derniĂšre nâexistera jamais, mĂȘme si les outils existent. La culture dâune entreprise peut changer : il suffit que certains se mobilisent et y croient. Une fois que les dirigeants et les managers en voient les avantages, la culture dâentreprise devient beaucoup plus facile Ă Ă©tablir. Pour que cette culture sâancre Ă tous les niveaux de lâorganisation, il faut reconnaĂźtre et soutenir les pratiques saines de communication initiĂ©es par les employĂ©s. 3.3 Pratiques de collaboration et de crĂ©ativitĂ© Dans le contexte actuel, crĂ©er une culture agile et performante dans nos organisations demande de dĂ©velopper des pratiques de collaboration bien plus Ă©tendues et profondes au sein de lâentreprise. Ces pratiques de collaboration devront sâĂ©tendre Ă lâextĂ©rieur de lâentreprise et amener de la valeur Ă lâorganisation en augmentant la capacitĂ© Ă crĂ©er des solutions, des services, des processus mieux adaptĂ©s aux clients et Ă la rĂ©alitĂ© dâaffaires, dans un mode de co- crĂ©ation avec lâĂ©cosystĂšme dâentreprise. Ăvidemment, lâimplantation de plateformes collaboratives (telles que SharePoint) peut faciliter lâadoption de modes de travail collaboratifs. CrĂ©er lâouverture nĂ©cessaire Ă la crĂ©ativitĂ© et Ă la collaboration demande un changement dans lâĂ©tat dâesprit de lâentreprise. Cela exige une ouverture de la part des dirigeants ainsi quâune tolĂ©rance au risque et Ă lâerreur puisquâil faut crĂ©er cette culture progressivement, un peu en tĂątonnant et par une stratĂ©gie itĂ©rative dâessais et erreurs. Câest ainsi quâen crĂ©ant une culture de performance qui mise sur les talents des employĂ©s, lâorganisation sera naturellement amenĂ©e Ă se transformer. La transformation sâamorcera doucement, au cycle des ajustements et changements qui sont faits de maniĂšre Ă©volutive, autant
11.
X-40-25 11 dans les
processus RH que dans lâADN de lâentreprise, toujours en prĂ©servant le noyau dur organisationnel que sont les valeurs. La transformation devient alors un voyage Ă destination inconnue et qui peut sâĂ©tendre sur plusieurs annĂ©es. 4 Quelques exemples Nombreuses sont les entreprises qui ont rĂ©ussi Ă rester fortes dans leur secteur dâactivitĂ© malgrĂ© la concurrence accrue grĂące Ă une approche humaine, misant sur la sagesse, lâintelligence et les talents de leurs employĂ©s. Plusieurs histoires de succĂšs sont dĂ©crites dans le dernier livre de Marine Auger13 . Jâaimerais aborder deux exemples dâentreprises ayant rehaussĂ© leur performance organisationnelle en misant sur les talents de leurs employĂ©s et oĂč jâai pu moi-mĂȘme observer cette transformation et les Ă©tapes qui ont Ă©tĂ© prises pour y arriver. Ces entreprises se dĂ©marquent largement dans leurs secteurs dâactivitĂ©s respectifs. 4.1 Pfizer Canada Inc. Les dix derniĂšres annĂ©es ont mis Pfizer Canada face Ă un dĂ©fi de taille : garder ses employĂ©s mobilisĂ©s alors que le marchĂ© pharmaceutique se transformait, que la place et le rĂŽle de Pfizer Canada dans le monde de Pfizer Inc. mondialement changeait et que les brevets des mĂ©dicaments qui gĂ©nĂ©raient le plus de revenus Ă©taient sur le point dâexpirer. Il fallait rehausser rapidement la performance organisationnelle au Canada en misant sur les talents pour les conserver. Localement, lâentreprise a dĂ©cidĂ© de se recentrer sur ses valeurs organisationnelles et sur ses forces naturelles dans son positionnement de marchĂ©. La branche canadienne est un contributeur exceptionnel de Pfizer Inc., tant au niveau des revenus et des profits que des talents. Elle tient un rĂŽle dâinfluence auprĂšs de lâĂ©quipe de leadership autant en Europe quâĂ New York. Ayant analysĂ© ce positionnement local stratĂ©gique de Pfizer Canada, rehausser la performance organisationnelle en misant sur les talents et les forces des employĂ©s semblait ĂȘtre une stratĂ©gie logique et gagnante pour tous. Pfizer Canada a donc entrepris un virage au niveau du rehaussement des talents en crĂ©ant un curriculum de leadership qui sâadressait non seulement aux managers mais Ă©galement aux employĂ©s afin de dĂ©velopper leurs forces naturelles. La relĂšve a Ă©tĂ© identifiĂ©e, dĂ©veloppĂ©e et mise en valeur non seulement localement mais Ă©galement sur le plan international. Cela a permis aux talents locaux de sâĂ©panouir et de se dĂ©velopper davantage tout en contribuant directement Ă la pĂ©rennitĂ© de lâorganisation au niveau mondial, en co-crĂ©ant et en co-agissant avec le siĂšge social amĂ©ricain pour crĂ©er le nouveau modĂšle dâaffaires et la nouvelle stratĂ©gie. Non seulement cette approche a permis de garder les employĂ©s mobilisĂ©s durant une pĂ©riode agitĂ©e, mais elle a aussi permis de continuer Ă performer comme organisation locale au-delĂ 13 Auger Marine, Et si vous rendiez votre entreprise intelligente ?, AFNOR Ăditions, 2013.
12.
X-40-25 12 des attentes
et au talent local de sâexporter ailleurs dans le monde de Pfizer. Leurs talents ainsi valorisĂ©s, conscientisĂ©s aux enjeux organisationnels et alignĂ©s sont depuis prisĂ©s et recherchĂ©s au niveau global. EmployĂ©s, managers, actionnaires et clients : toutes les parties prenantes en sont sorties gagnantes. Lâexportation du talent de Pfizer Canada vers lâEurope et les Ătats-Unis a dâailleurs contribuĂ© Ă contaminer positivement le reste de lâorganisation globale Ă adopter ce modĂšle dâaffaires, se recentrant sur lâexpĂ©rience du patient tel que lâindique lâapproche du Design Thinking et misant sur les talents. Ce fut une opportunitĂ© pour ces talents canadiens de participer activement Ă la co-crĂ©ation, Ă la vision, au positionnement et Ă la crĂ©ation dâune multitude de services Ă valeur ajoutĂ©e pour les patients, faisant Ă©voluer lâentreprise dans tous les secteurs et Ă tous les niveaux vers un futur plus valorisant pour tous, autant pour les patients, que le milieu mĂ©dical, les employĂ©s, les actionnaires, les gouvernements⊠More than medication14 , service lancĂ© au Canada, est un exemple de ce type de programmes crĂ©Ă©s durant cette pĂ©riode. 4.2 Sun Life au Canada La crise financiĂšre mondiale des 7 derniĂšres annĂ©es a Ă©branlĂ© Sun Life Canada, comme toutes les autres entreprises du secteur â banques et compagnies dâassurances indistinctement. Sun Life en a profitĂ© pour se recentrer sur ses forces, son marchĂ© et ses clients. Pour ce faire, lâentreprise sâest tournĂ©e vers ses employĂ©s (8 635 au 31 dĂ©cembre 2014) et le cĆur de ce qui a façonnĂ© cette organisation canadienne de plus de 150 ans : ses valeurs. Lâapproche de Sun Life Canada pour dĂ©ployer son nouveau modĂšle dâaffaires sous le programme « les 7 façons de gagner15 » fut de miser sur la collaboration des employĂ©s, le dĂ©veloppement de leurs forces et de leurs talents, tout en alignant les forces des employĂ©s Ă celles des managers et de lâorganisation et en appuyant le programme des ressources et du soutien nĂ©cessaires pour son succĂšs. Tout en gardant lâĆil sur la cible dâaffaires, en prenant des mesures significatives pour sâassurer que les choix, lâalignement et le dĂ©veloppement se faisaient toujours dans la bonne direction et en mesurant la satisfaction des clients, des employĂ©s et le succĂšs des rĂ©sultats financiers. Tout ce travail qui part de lâintĂ©rieur, de ce qui a forgĂ© cette grande entreprise canadienne, se traduit par une vĂ©ritable crĂ©ation de valeur Ă lâextĂ©rieur. En effet, lâaction de Sun Life est en croissance depuis 2 ans, passant de 26 $ en 2012 Ă 42 $ en 2014. Lâentreprise dispose de plus de 1,8 milliard de dollars de liquiditĂ©s et de la confiance de ses clients : en 2013, lâentreprise a Ă©tĂ© nommĂ©e « compagnie dâassurance-vie la plus digne de confiance » par les consommateurs canadiens dans le cadre du programme Marque de confiance de SĂ©lection du Readerâs Digest. Et ce pour la quatriĂšme annĂ©e dâaffilĂ©e. On peut penser quâau cours des prochaines annĂ©es, Sun Life Canada continuera de consolider son positionnement en tant quâentreprise trĂšs diversifiĂ©e qui occupe une position de chef de file dans les secteurs des garanties collectives, des rĂ©gimes collectifs de retraite et des produits 14 www.morethanmedication.ca 15 Gignac Marie-FĂ©licitĂ©, Creating a Performance Culture, CSTD Webinar, 31 juillet 2014.
13.
X-40-25 13 dâassurance individuelle
et de gestion de patrimoine. Elle atteindra sĂ»rement son objectif : devenir lâassureur-vie le plus performant du Canada16 . 16 Faits saillants 2014 â www.sunlife.ca (Aperçu de la compagnie)
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