IAE - UPMF – Université Pierre-Mendes-France Grenoble
FIA - USP - Fundação Instituto de Administração
MBA Master Managemen...
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Trabalho Final do Curso
MBA Master Management 2010- Consultoria Empresarial T3
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO COM FERRAMEN...
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Veni, vidi, vici.
Gaius Iulius Caesar, 47 a.C.
General e Cônsul da República Romana
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Dedicatória
Dedico este trabalho os meus grandes amores,
Meu pai Walter (in memorian), quem sempre confiou profundam...
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Agradecimentos
Agradeço primeiramente a Deus, pela oportunidade da vida e do aprendizado do
amor e, aos meus pais, e...
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Resumo
É de extrema importância a aplicação de ferramentas estratégicas durante o
planejamento de uma organização na...
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Abstract
It’s extremely important to apply strategic tools during an organizational planning in
order to create comp...
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Figuras
Figura 1 – Logomarca Unacau Agrícola S.A..............................................................22
Fig...
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Figura 20 – Inovação de Valor: A Pedra Angular da Estratégia do Oceano Azul.........64
Figura 21 – Comparativo de Es...
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Figura 38 – Marketing de Experiência Promovido pela UNACAU...............................111
Figura 39 – Posicionam...
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Sumário
1 Introdução..................................................................................................
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2 Referencial Teórico.................................................................................................
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2.5 Planejamento Estratégico e Business Plan...................................................44
2.5.1 O que é um ...
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2.7 Ferramentas..................................................................................................64...
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3 Metodologia……………………………………………………………………….......……85
3.1 Aspectos Metodológicos........................................
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4 Análise dos Resultados…………………………………………………………………..88
4.1 Escolha da cultura (Oceano Azul)…...........................
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5 Considerações Finais..................................................................................138
6 Refer...
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1 Introdução
1.1 Situação Problema
O macro ambiente do setor de agricultura brasileira é cercado de diversas barrei...
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Para MENEZES e CARMO-NETO (1993), essa crise de natureza conjuntural e
estrutural de proporções alarmantes que se a...
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1.2 Objetivos
Esse trabalho tem como objetivo mostrar como uma empresa de agribusiness sob um
ambiente macroeconômi...
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O agribusiness brasileiro para ser competitivo no mercado globalizado desenvolveu
alta tecnologia de gestão empresa...
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Figura 3 - Vista frontal da agroindústria Unacau Agrícola S.A
Fonte: Arquivo UNACAU (2003).
Figura 4 – Vista Aérea ...
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Foi escolhido como CASO a UNACAU AGRICOLA S.A. por ser uma empresa de
agribusiness do setor da cacauicultura e do s...
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2 Referencial Teórico
2.1 Formulações da estratégia
A estratégia é parte fundamental e deve estar constantemente em...
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A missão, de acordo com ALMEIDA (2003), é a razão de existir da entidade e serve
para delimitar seu campo de atuaçã...
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Outro estudo com grande influência foi realizado pelos pesquisadores britânicos Tom
Burns e G. M. Stalker. Realizad...
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Essa estrutura em questão envolve pessoas, cultura e liderança. Segundo HARDY
(1994), esses três fatores precisam e...
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mais difíceis são as mudanças, e estas somente se tornam efetivas se for mudado o
que está abaixo. Por fim, essas m...
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2.2.2 Diferenciação (HPV - High Perceived Value)
PORTER (2004) nos ensina que a adoção da estratégia de diferenciaç...
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objetivos são basicamente assegurar abastecimento e reduzir custos, auxiliando na
qualidade e no melhor conheciment...
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relação ao gerenciamento de competências distintas das originalmente detidas pela
empresa. Parte dos ganhos esperad...
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Em seu livro “A estratégia do oceano azul: Como criar novos mercados e tornar a
concorrência irrelevante”, KIM; MAU...
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A realização de parcerias estratégicas são importantes diferenciais para atingir os
objetivos propostos da entrega ...
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Figura 7 - Amarração e o Triângulo
Fonte: HAX e WILD II, 2001 p.33 apud Caderno de Pesquisas em Administração, 2004...
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extremos de hierarquização, é caracterizado pela mudança de propriedade de uma
empresa ou criação de uma nova entid...
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Segundo J.B. BARNEY; W.S. HERSTERLY (2007) , uma aliança estratégica existe
sempre que duas ou mais organizações in...
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Figura 9 - Tipos de Aliança Estratégica; JB BARNEY e WS HERTERLY (2007)
2.3 Modelo das Cinco Forças de Porter.
Nova...
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Figura 10 - Cinco forças de competitivas de
Fonte adaptada: PORTER (2004, p.4)
2.3.1 Concorrentes na indústria
A ri...
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Tais premissas que constituem essa “guerra de preços” descrita por Porter são
confirmadas quando o mesmo diz que “A...
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 Importância do fornecedor para a qualidade do produto final do comprador;
 Porcentagem de gastos dos compradores...
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5- Alimentar problemas e matar de fome as oportunidades.
2.4 Importância do Planejamento Estratégico
Segundo OLIVEI...
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Tais diferenças têm por definição o escopo de atuação da empresa, dada sua
estratégia, concernente ao segmento indu...
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Figura 11 – Ciclo de vida e estágio evolutivos da empresa
Fonte: BERNARDI (2007, p. 4)
A criação e concepção de um ...
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2.5.2 Free-Cash-Flow – FCF - (Fluxo de Caixa Livre)
Uma das principais demonstrações do plano de negocio para tomad...
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Dentre todas as etapas necessárias para estruturar o plano de Marketing, alguns
conceitos são fundamentais para sup...
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2.6.2 Identificação do segmento de mercado alvo
As primeiras coisas a serem definidas em qualquer planejamento de m...
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2.6.3 Diferenciação e posicionamento da oferta de mercado
Para KOTLER e KELLER (2006):
[...] Diferenciação é o ato ...
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 Associando-se a atividades específicas (normalmente para produtos caros/luxo).
Por exemplo a Omega que está assoc...
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 Diferenciação através de canal, onde se trabalha cobertura, experiência e
desempenho.
 Diferenciação através de ...
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2.6.5.4 Bypass
Esta é a estratégia mais indireta de todas, nela você se desvia do inimigo e ataca
mercados mais fác...
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2.6.6 Modernização da linha de produtos (Inovação)
Em mercados de produtos em rápida mudança, a modernização é real...
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Figura 15 – High Perceived Value x Low Perceived Value
Fonte adaptada: KOTLER E KELLER (2006)
A estratégia good-val...
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2.6.7.2 Market-penetration pricing
Por outro lado, as empresas, podem ao início, definir um preço baixo de modo a
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c. Como os canais de marketing devem ser desenhados para que os objetivos de
marketing sejam atingidos?
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forma que as decisões beneficiem todo o canal – e o Sistema Vertical Contratual (SVM
contratual) que consiste em em...
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mais níveis de um canal, cooptando o apoio de líderes de diferentes partes do canal e
estimulando a participação de...
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2.6.10 Trade Marketing
Com o avanço do poder dos varejistas sobre os fabricantes muitas foram as mudanças
de estrat...
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Nas relações de mercado tradicionais, ação do varejista não era considerada
estratégia, mas, sim, entendida apenas ...
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Se o consumidor não vê o produto no ponto de venda (PDV), na prática é como se
esse produto não estivesse sendo ven...
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Dentre os principais objetivos do Trade Marketing podem ser destacados:
 Promover atratividade no produto no PDV.
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 Definir metas para ações de PDV, buscando o lucro em cada etapa desta
gestão, valorizando as variáveis de estabil...
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2.7 Ferramentas
2.7.1 Inovação de Valor
Para KIM e MAUBOURGNE 2005, p. 16):
[...] A inovação de valor ocorre na áre...
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formas de estratégia e ajuda a entender melhor como deve ser feita a reorientação do
sistema para inovação de valor...
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Figura 22 - Matriz de avaliação de valor do Cirque Du Soleil.
Fonte adaptada: KIM e MAUBOURGNE (2005, p. 40)
Para m...
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2.7.3 Modelo das Quatro Ações
Há uma terceira ferramenta muito pertinente utilizada na estratégia do oceano azul
co...
 Agribusiness Strategic Tools
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Agribusiness Strategic Tools

  1. 1. IAE - UPMF – Université Pierre-Mendes-France Grenoble FIA - USP - Fundação Instituto de Administração MBA Master Management – 2010 Consultoria Empresarial – Turma 03 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO COM FERRAMENTAS DE AGREGAÇÃO DE VALOR AO AGRONEGÓCIO. Unacau Agrícola S.A. Empresa de Agribusiness da Gafisa Participações S.A. MARIANO MESIANO SAVASTANO São Paulo - Grenoble Outubro de 2010
  2. 2. - 1 -
  3. 3. - 2 - Trabalho Final do Curso MBA Master Management 2010- Consultoria Empresarial T3 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO COM FERRAMENTAS DE AGREGAÇÃO DE VALOR AO AGRONEGÓCIO. Unacau Agrícola S.A. Empresa de Agribusiness da Gafisa Participações S.A. MARIANO MESIANO SAVASTANO Coordenação: Prof. Dr. Celso Claudio de Hidelbrand e Grisi Orientação: Prof. Dr. Fabio Lotti Oliva São Paulo – Grenoble Outubro de 2010
  4. 4. - 3 - Veni, vidi, vici. Gaius Iulius Caesar, 47 a.C. General e Cônsul da República Romana
  5. 5. - 4 - Dedicatória Dedico este trabalho os meus grandes amores, Meu pai Walter (in memorian), quem sempre confiou profundamente no meu trabalho e potencial, transmitindo-me valores incontestáveis como a honestidade, a determinação, o empreendedorismo, o trabalho e ao cumprimento da palavra. Minha mãe, Laura, o pilar da minha família. Minha amada esposa Graça e meus amados filhos Bruno e Bianca, minhas verdadeiras inspirações e motivação para continuar a seguir em frente.
  6. 6. - 5 - Agradecimentos Agradeço primeiramente a Deus, pela oportunidade da vida e do aprendizado do amor e, aos meus pais, esposa, filhos, e aos meus amigos, abaixo relacionados, que me apoiaram “in continenti” na execução deste importante trabalho. Dr. IVO ALVES DA CUNHA, CEO da GAFISA S.A., um exímio dirigente, líder e empreendedor que baseado no seu talento, motivação, bom censo e profissionalismo apoiou a realização de mais este projeto de sucesso e pioneiro, a introdução do palmito cultivado no Brasil. Dr. Ivo é um formador e orientador de executivos empresariais de excelência, um verdadeiro exemplo a ser perseguido. . Dr. FELIX von PLANTA, agrônomo, Master of Science e Economia da ETH, Swiss Institute of Technology em Zurich e Consultor Empresarial, que através de sua formação de excelência, dinamismo e expertise foi o principal responsável pelos projetos de comunicação na área de supply chain e sustainability na Nestlé - Suíça e do todo Projeto Palmito Cultivado da UNACAU. Dr. HANS JOHR, agrônomo, doutor em economia pela Universidade Liberty de Viena, Áustria, um profissional de extrema competência que defende com veemência o desenvolvimento sustentável (Triple Bottom Line) de toda cadeia de valor de alimentos. Hans Jöhr atualmente é o Nestle´s Corporate Head of Agriculture e o CEO do Sustainable Agriculture Iniciative - SAI Platform em Vevey e foi o coordenador e patrocinador do Projeto de Sustentabilidade da UNACAU. Dr. Prof. EURIPEDES MALAVOLTA (in memorian), agrônomo, pesquisador, espeacilista em fertlidade de solo e planta, diretor do CENA - Centro de Energia Nuclear na Agricultura, professor e diretor da ESALQ – USP e membro da Academia Brasileira de Ciências. Prof. Malavolta foi consultor em fertilidade e Diretor do Projeto de P&D de todas Unidades de Agribusiness da GAFISA, que consistia no grupo de empresas AÇÚCAR GUARANI, IPANEMACOFEES e UNACAU.
  7. 7. - 6 - Resumo É de extrema importância a aplicação de ferramentas estratégicas durante o planejamento de uma organização na busca de criar diferenciais competitivos em seu segmento de atuação. Há uma grande carência de modelos práticos que reúnam diversas ferramentas estratégicas alinhadas ao planejamento de uma empresa, que visam buscar soluções práticas diante de adversidades. Contudo, o intuito do presente trabalho foi de reunir as mais variadas teorias e ferramentas aplicadas a um caso real de uma empresa que revolucionou todo seu ambiente de negócio. Para tanto, este trabalho apresenta um Caso Real de Sucesso de como uma empresa de agribusiness, líder na produção de uma determinada “commodity agrícola” e que foi atingida por uma longa e profunda crise setorial de preços e doenças. Tal empresa, antecipando as ulteriores conseqüências catastróficas elaborou e colocou em prática um audacioso e pioneiro planejamento estratégico sustentável, de diversificação / verticalização com o objetivo de agregar valor aos acionistas. Para a metodologia, foi utilizado o estudo das teorias estratégicas e suas ferramentas em quatro estágios; os aspectos metodológicos; a base conceitual; a obtenção dos dados; e a analise dos dados. Através do levantamento da vasta documentação da empresa, foi possível enredar o caso possibilitando verificar a real efetividade das ferramentas estratégicas na construção de um novo cenário. Concluiu-se que o uso de ferramentas de planejamento estratégico, quando bem aplicadas, resulta em casos de sucesso, como está contextualizado ao longo do trabalho.
  8. 8. - 7 - Abstract It’s extremely important to apply strategic tools during an organizational planning in order to create competitive advantages in their industries. There is a great lack of practical models that bring together a portfolio of tools aligned to the strategic planning of a company, aiming to address practical solutions in face of adversity. However, the aim of this study was to gather the most varied theories and tools applied to a real case of a company that has revolutionized your entire business environment. This paper presents a Real Case of Success as an agribusiness company, leader in the production of a certain "agricultural commodity" and that was hit by a long and deep price crisis and diseases in its sector. This company, anticipating the subsequent catastrophic consequences, developed and began implementing an audacious, pioneering and also sustainable strategic planning, focusing on diversification and vertical integration aiming to add shareholder value. The applied methodology was based on the study of strategic theories and their tools in four stages: methodology aspects, the conceptual basis, data gathering and data analysis. By surveying the extensive documentation of the company, it was possible to ensnare the case allowing verifying the actual effectiveness of the strategic tools for building a new scenario. It was concluded that the strategic planning tools properly applied result in successful cases, as contextualized throughout material.
  9. 9. - 8 - Figuras Figura 1 – Logomarca Unacau Agrícola S.A..............................................................22 Figura 2 – Vista Aérea da Sede as Unacau Agrícola S.A..........................................22 Figura 3 – Vista Frontal da Agroindústria Unacau Agrícola S.A. ...............................23 Figura 4 – Vista Aérea dos Viveiros e Lavoura de Palmito........................................23 Figura 5 – Modelo de Etapas para Formulação da Estratégia...................................27 Figura 6 – O Cubo da Mudança.................................................................................29 Figura 7 – Amarração e o Triângulo ..........................................................................36 Figura 8 – Níveis de Alianças Estratégicas...............................................................37 Figura 9 – Tipos de Alianças Estratégicas................................................................39 Figura 10 – As Cinco Forças Competitivas de Michael Porter .................................40 Figura 11 – Ciclo de Vida e Estágios Evolutivos da Empresa...................................45 Figura 12 – Análise dos Competidores.....................................................................47 Figura 13 – Dimensões para Segmentação de Mercado..........................................48 Figura 14 – Fluxos de Estratégia de Ataque.............................................................52 Figura 15 – High Perceived Value (HPV) x Low Perceived Value (LPV)…………….54 Figura 16 – Sistemas de Canais de Marketing..........................................................57 Figura 17 – Marketing Mix 4P´s..................................................................................58 Figura 18 – As Relações de Marketing, Vendas e Trade Marketing.........................61 Figura 19 – Evolução das Fases de Implantação do Trade Marketing....................63
  10. 10. - 9 - Figura 20 – Inovação de Valor: A Pedra Angular da Estratégia do Oceano Azul.........64 Figura 21 – Comparativo de Estratégia do Oceano vermelho x Oceano Azul..............65 Figura 22 – Matriz de Avaliação de Valor do Cirque Du Soleil.....................................66 Figura 23 – Modelo das Quatro Estações....................................................................67 Figura 24 – Matriz Ansoff Genérica...............................................................................70 Figura 25 - Matriz Ampliada Ansoff...............................................................................72 Figura 26 – Cadeia de Valor Genérica..........................................................................76 Figura 27 – Marketing Mix e Subdivisões de Estratégias.............................................79 Figura 28 – O Peso da Promoção no Composto de Marketing no Brasil......................80 Figura 29 – Quadro Composto de Marketing................................................................82 Figura 30 – Matriz BCG – Boston Consulting Group...................................................84 Figura 31 – Relação do Preço do Cacau x Ratio (estoque x consumo).......................90 Figura 32 – Evolução da Produção Brasileira de Cacau.............................................90 Figura 33 – Análise SWOT da UNACAU em 2002.......................................................93 Figura 34 - Organograma UNACAU – Matriz Balanceada............................................96 Figura 35 – Cadeia de Valor da UNACAU...................................................................100 Figura 36 – Gráfico de mensuração de Valor de Sustentabilidade da Unacau..........103 Figura 37 – Estratégia Oceano Azul da UNACAU Agrícola S.A.................................110
  11. 11. - 10 - Figura 38 – Marketing de Experiência Promovido pela UNACAU...............................111 Figura 39 – Posicionamento de Preço........................................................................114 Figura 40 – Posicionamento de Produtos pela Matriz BCG.........................................122 Figura 41 – Market Share do Faturamento da UNACAU............................................124 Figura 42 – Market Share do Faturamento Linhas GOLDEN e PALMADORO..........124 Figura 43 – Market Share x Faturamento por rede varejista......................................125 Figura 44 – Market Share da Linha PALMADORO.....................................................125 Figura 45 - Market Share da Linha GOLDEN..............................................................126 Figura 46 – Presença no PDV na Rede Supermercados Pão de Açúcar...................127 Figura 47 – Valor Percebido x Marca – Rede Sup. Pão de Açúcar............................128 Figura 48 – Pesquisa de Mercado Agosto 2003 – R$ / Pote.......................................129 Figura 49 – Pesquisa Mercado Agosto 2003..............................................................129 Figura 50 – Preços Médios por Produto UNACAU x Concorrência............................131 Figura 51 – Linha de Produtos marca GINI.................................................................132 Figura 52 – Linha de Produtos marca GOLDEN.........................................................133 Figura 53 – Linha de Produtos marca PALMA D´ORO..............................................134 Figura 54 - Matriz de Avaliação de Valor (Outubro 2003)............................................136
  12. 12. - 11 - Sumário 1 Introdução.................................................................................................................18 1.1 Situação Problema........................................................................................19 1.2 Objetivos.......................................................................................................21 1.3 Justificativa....................................................................................................21 1.4 O Caso..........................................................................................................22 .
  13. 13. - 12 - 2 Referencial Teórico...............................................................................................25 2.1 Formulações da Estratégia........................................................................26 2.2 Tipos de Estratégias...................................................................................30 2.2.1 Liderança em Custo (LDC – Low Delivery Cost) ..............................30 2.2.2 Diferenciação (HPV – High Perceived Value) ……………….….……31 2.2.3 Integração Vertical……………………………………………............…31 2.2.4 Estratégia Oceano Azul……………………………………….......…….33 2.2.5 Modelo Delta…………………………………………………..............…34 2.2.5.1 Melhor Produto………………………………………............…..…34 2.2.5.2 Solução Total para o Cliente…………………..............................34 2.2.5.3 Lock-in de Sistemas....................................................................35 2.2.6 Alianças Estratégicas……………………………………...........…..……36 2.3 Modelos das 05 Forças de Porter…………….....................................……..39 2.3.1 Concorrentes na Indústria……………...............……...............…….40 2.3.2 Novos Entrantes……………….............................................…..…..41 2.3.3. Produtos Substitutos………............................................................41 2.3.4 Compradores (Clientes)………........................................................41 2.3.5 Fornecedores (Vendedores)………………………............................42 2.4 Importância do Planejamento Estratégico……..............................................43
  14. 14. - 13 - 2.5 Planejamento Estratégico e Business Plan...................................................44 2.5.1 O que é um Plano de Negócios?.....................................................44 2.5.2 Free Cash Flow................................................................................46 2.6 Planejamento de Marketing...........................................................................46 2.6.1 Identificação dos concorrentes........................................................47 2.6.2 Identificação do segmento de mercado alvo................................... 48 2.6.3 Diferenciação e posicionamento da oferta de mercado...................49 2.6.4 Diferenciação Competitiva...............................................................50 2.6.5 Estratégias de Ataque .....................................................................51 2.6.5.1 Ataque Frontal ...................................................................51 2.6.5.2 Ataque pelo Flanco.............................................................51 2.6.5.3 Manobra de Cerco .............................................................51 2.6.5.4 By Pass..............................................................................52 2.6.5.5 Guerrilha ............................................................................52 2.6.6 Modernização da Linha de Produtos (Inovação).............................53 2.6.7 Estratégias de Preço.......................................................................53 2.6.7.1 Marketing Skimming Price.................................................54 2.6.7.2 Market-Penetration Pricing ...............................................55 2.6.8 Seleção e Administração de Canais de Marketing .........................55 2.6.9 Marketing Mix – 4 P´s......................................................................58 2.6.10 Trade Marketing.............................................................................59
  15. 15. - 14 - 2.7 Ferramentas..................................................................................................64 2.7.1 Inovação de Valor............................................................................64 2.7.2 Matriz de avaliação de Valor...........................................................65 2.7.3 Modelo das Quatro Ações...............................................................67 2.7.4 Matriz SWOT....................................................................................68 2.7.5 Matriz de ANSOFF...........................................................................69 2.7.5.1 Aplicação da Matriz de ANSOFF .......................................72 2.7.6 CRM (Costumer Relationship Management)...................................73 2.7.7 Cadeia de Valor (Value-Chain)........................................................75 2.7.7.1 Atividades Primárias da Cadeia de Valor...........................76 2.7.7.2 Atividades de Suporte ou apoio da cadeia de valor...........76 2.7.8 Benchmarking………………………..................................................78 2.7.9 Composto de Marketing – Marketing Mix .......................................78 2.7.10 Geomarketing……....................................………………….………82 2.7.11 Matriz BCG…………………………….............................................82 2.7.12 Curva de Experiência……………...................................................84
  16. 16. - 15 - 3 Metodologia……………………………………………………………………….......……85 3.1 Aspectos Metodológicos................................................................................86 3.2 Base Conceitual............................................................................................86 3.3 Obtenção dos dados.....................................................................................86 3.4 Análise dos Dados........................................................................................87
  17. 17. - 16 - 4 Análise dos Resultados…………………………………………………………………..88 4.1 Escolha da cultura (Oceano Azul)…..............................................................91 4.2 Tecnologia do Cultivo – Benchmarking.........................................................94 4.3 Estrutura Organizacional...............................................................................95 4.4 Forças que dirigem a Concorrência na Indústria...........................................98 4.5 Cadeia de Valor...........................................................................................100 4.6 Alianças Estratégicas..................................................................................102 4.7 Definição Horizontal do Negócio Palmito Cultivado....................................107 4.8 Definição Vertical do negócio Palmito Cultivado........................................107 4.9 Matriz ANSOFF...........................................................................................108 4.10 Penetração no Mercado Varejista.............................................................109 4.11 No Rumo do Mercado...............................................................................112 4.12 Estratégia de Ataque.................................................................................112 4.13 Inovação de Linha de Produtos................................................................113 4.14 Marketing Mix: 4 P´s..................................................................................113 4.14.1 Produto………………………………………………………………..113 4.14.2 Preço…….....................................................................................114 4.14.3 Promoção…………........................................................…………115 4.14.4 Propaganda……...............................................….……..........…..115 4.14.5 Praça ou Ponto de Venda (PDV)……...................................……116 4.15 Supply Chain.............................................................................................118 4.16 Matriz BCG – Estratégia de Preço. Linhas. de Produtos........................ 120 4.17 Trade Marketing (Marketing no PDV)........................................................122 4.18 Posicionamento dos Produtos no Mercado………...................................127 4.19 CRM Costumer Relationship Management..............................................135 4.20 Business Plan ou Plano de Negócios………............................................137
  18. 18. - 17 - 5 Considerações Finais..................................................................................138 6 Referências..................................................................................................140 7 Links na Internet..........................................................................................146 8 Anexos.........................................................................................................149
  19. 19. - 18 -
  20. 20. - 19 - 1 Introdução 1.1 Situação Problema O macro ambiente do setor de agricultura brasileira é cercado de diversas barreiras impostas devido à concorrência internacional, principalmente de países africanos e asiáticos que possuem baixo custo de mão de obra, aspectos edafoclimáticos favoráveis para o cultivo e uma carga tributária reduzida, adicionada a incentivos dados pelos governos locais. Para o desenvolvimento desse tema, foi escolhido o setor da cacauicultura brasileiro por ser uma commodity que enfrenta forte concorrência dos mercados africano, americano e asiático. No Brasil, a maior região produtora dessa cultura localiza-se no sul da Bahia. No decorrer de várias décadas, a história da região sul da Bahia esteve atrelada à atividade cacaueira, que se tornou conhecida em todo o mundo, tamanha a sua importância. Uma combinação desastrosa envolvendo a queda do preço no mercado internacional, as condições climáticas desfavoráveis e a chegada da vassoura-de- bruxa1, levou a região ao declínio obrigando a população a diversificar os meios de sobrevivência. O Cacau originário da Bacia Amazônica foi trazido para o sul da Bahia pelo colono francês FREDERICO WARNEAU (1746), encontrando condições climáticas e telúricas excelentes, semelhantes as da região originária (ANDRADE, 2003). Durante 243 anos a cacauicultura baiana prosperou gerando riqueza e renda, chegando a representar 85% da produção brasileira e 60% do PIB da Bahia, ocupando 650 mil hectares no sul do estado e, sendo produzido em 29 mil propriedades, onde em cada cinco hectares absorvia um trabalhador (PINAZZA e ALIMANDRO, 2001). A riqueza procedente da cultura do cacau despertou o interesse da produção por outros países, o que resultou o aumento da produção mundial, ocasionando a instabilidade do mercado internacional e conseqüente queda nos preços. Os baixos preços inviabilizavam a utilização intensiva de mão-de-obra e de capital, baseado no uso de tecnologias, levando ao abandono de lavouras, aumentando a incidência de doenças, reduzindo mais a produtividade (VIRGENS FILHO et al., 1993). 1 A vassoura-de-bruxa é uma praga natural da Região Amazônica, sendo considerada uma das mais ameaçadoras do cacaueiro. Quando não se adotam medidas de controle no aparecimento, a praga progride rapidamente através do vento e da água, comprometendo completamente a produção. (Fonte: CEPLAC)
  21. 21. - 20 - Para MENEZES e CARMO-NETO (1993), essa crise de natureza conjuntural e estrutural de proporções alarmantes que se alastrou por toda a região cacaueira, decorrente do desaparecimento do capital, elevada queda dos postos de trabalho entre outros relevantes impactos regionais resultou na infeliz coincidência de vários fatores adversos, como quedas sucessivas da produção, decorrentes de variações climáticas ocorridas entre 1987 e 1993 e a ocorrência da “vassoura-de-bruxa” doença provocada por um fungo e que já havia dizimado a produção de varias plantações no Equador. Tais problemas coincidiram com o período de excedentes mundiais de produção, níveis elevados de estoques, condicionando a uma longa permanência de baixos preços praticados no mercado mundial, entre outros fatores. Quanto à crise de natureza estrutural, alguns autores associam o modelo primário exportador da monocultura do cacau aos condicionamentos culturais do cacauicultor, especialmente a resistência dos produtores em diversificar seus cultivos. Conforme ALVES FILHO (2002) em 1989 o fungo começou a atacar e fez com que, em uma década, o Brasil reduzisse sua produção anual de 360 mil toneladas para 100 mil toneladas/ano, além da queda brusca do preço no mercado internacional que passou de US$ 4000,00/ton. para US$ 650,00. No sul da Bahia o faturamento que era de US$ 1,5 bilhão ao ano despencou para US$ 60 milhões. Diante deste contexto a Unacau AGRICOLA S.A. empresa controlada pela GAFISA S.A., fundada em 1978, possuía a maior e mais produtiva fazenda de cacau do mundo, entendeu que havia um alto risco se a Unacau permanecesse inserida neste cenário catastrófico e no ano de 1991 realizou um minucioso estudo de alternativas para reduzir gradativamente a produção de cacau e diversificando-a. Levando-se em consideração inicialmente os aspectos edafoclimáticos, relevo, mercado, preços, produtividades, pragas e doenças, fatores genéticos, tratos culturais, oferta e custo da mão-de-obra, atuação dos sindicatos, partindo assim após alguns anos para as culturas de palmito de pupunha e café conillon.
  22. 22. - 21 - 1.2 Objetivos Esse trabalho tem como objetivo mostrar como uma empresa de agribusiness sob um ambiente macroeconômico extremamente desfavorável pode, através da utilização de ferramentas estratégicas, re-direcionar o negócio e agregar valor aos acionistas. Como objetivos específicos, apresentam-se:  Identificação das variáveis do negocio, mercado e microambiente.  Analise das oportunidades e ações estratégicas para a empresa no setor do agronegócio.  Proposição de estratégias para agregar valor aos acionistas. 1.3 Justificativa No Brasil em geral as lavouras de commodities que dependem de Mão de Obra intensiva tiveram de reduzir sua importância do mercado globalizado pela falta de competitividade brasileira principalmente com a Ásia e África. Existem diversos segmentos do agronegócio que podem ser reformulados através de aplicação de ferramentas estratégicas. Este tema é de suma importância, pois pode ser utilizado como modelo de sucesso dentro do agribusiness brasileiro. A agricultura brasileira foi e continua sendo um dos setores econômicos mais estratégicos para a manutenção da estabilidade da economia iniciado em 1994. O agribusiness no Brasil representa cerca de 40% do PIB nacional, evidenciando o efeito multiplicador que esse setor exerce sobre a economia como um todo e sobre o interior do país em particular. Esse setor cresceu na última década a uma taxa anual de 6 % a.a. (revista AGROANALYSIS, edição nº 04, 2009) sem contar com quaisquer subsídios governamentais, fato que ocorre com certa freqüência nos países ricos. Algumas lavouras no Brasil tiveram de reduzir sua importância no mercado pela falta de competitividade brasileira na área internacional.
  23. 23. - 22 - O agribusiness brasileiro para ser competitivo no mercado globalizado desenvolveu alta tecnologia de gestão empresarial e hoje possui uma das melhores e mais modernas tecnologias do Mundo, não obstante a isso a grande maioria das empresas agrícolas brasileiras, ainda hoje, não elabora planejamento estratégico e nem tampouco se utilizam de ferramentas estratégicas apropriadas para tomada de decisões. 1.4 O caso Figura 1 - Logomarca Unacau Agrícola S.A. Fonte: Arquivo da Empresa (2003) Figura 2- Vista aérea da Sede da Unacau Agrícola S.A. Fonte: Arquivo UNACAU (2003)
  24. 24. - 23 - Figura 3 - Vista frontal da agroindústria Unacau Agrícola S.A Fonte: Arquivo UNACAU (2003). Figura 4 – Vista Aérea – Viveiros (1 milhão de mudas) e Lavoura de Palmito (500 há). Fonte: Arquivo da UNACAU (2003).
  25. 25. - 24 - Foi escolhido como CASO a UNACAU AGRICOLA S.A. por ser uma empresa de agribusiness do setor da cacauicultura e do setor de Palmito Cultivado, pertencente à GAFISA Participações S.A, doravante designada GAFISA, cuja gestão empresarial, utilizava-se de ferramentas estratégicas, assim como sempre manteve em seus arquivos farta documentação e relatórios gerenciais essenciais. Nas décadas de 60 e 70 as empresas foram incentivadas pelo Governo Federal a diversificar suas atividades. Com isso a GAFISA aplicou boa parte de seus recursos em agribusiness. Inicialmente escolheu os maiores mercados de commodities na época a exemplo do cacau (Unacau), café e laranja (IPANEMA), açúcar e álcool (GUARANI), para que suas receitas fossem dolarizadas, o que reduzia os possíveis riscos financeiros, já que a atividade imobiliária na época era totalmente atrelada à moeda nacional. Seguindo o seu plano estratégico e o consolidado sucesso nas atividades imobiliárias e de agribusiness a GAFISA em 1978 adquiriu 4.000 hectares de terras no meio da região cacaueira no sul da Bahia, em Ilhéus e fundou a Unacau AGRICOLA S.A. doravante denominada Unacau. Seu objetivo inicial era cultivar uma área de 3.000 há (três milhões de cacaueiros) e constituir uma das maiores áreas plantadas de cacau do mundo. De acordo com seu planejamento a GAFISA construiu uma moderna infra- estrutura, de forma modular, com finalidade de atender as necessidades de ampliação. Em 1989 já estavam implantados 2,2 milhões de cacaueiros, numa área de 2.124 hectares plantados tornando-se a segunda maior plantação de cacau no mundo, a primeira era a “Bhalm Plantation” (BP) na Malásia que possuía 3.000 hectares plantados. Em 1977 A plantação da BP foi visitada pelos dirigentes da GAFISA como benchmarking, tal visita foi de suma importância, pois muitos dados lá obtidos serviram como base do planejamento estratégico e fundação da Unacau em 1978. (Fonte: Jornal Agora Itabuna, Bahia, 2004). No final da década de 1980 a cacauicultura deparou-se com uma forte de crise de preços e com o aparecimento da doença chamada “vassoura de bruxa” e a empresa reviu seu plano estratégico e diversificou e verticalizou sua produção. Toda estratégia, execução e resultados serão apresentados neste trabalho.
  26. 26. - 25 -
  27. 27. - 26 - 2 Referencial Teórico 2.1 Formulações da estratégia A estratégia é parte fundamental e deve estar constantemente em “atividade” e conhecida claramente por todos envolvidos na operação da empresa quanto ao plano de negócio, sabendo de onde partir até onde se quer chegar. Em relação à formulação da estratégia, uma boa definição segundo KOTLER e KELLER (2006) é que para construção da mesma, “as metas indicam aquilo que uma unidade de negócios deseja alcançar; estratégia é um plano de como chegar lá.” Para tanto Martinho Almeida (ALMEIDA, 2003) descreve de forma bem analítica e explicativa o processo para a composição do planejamento estratégico desenvolvido em quatro estágios: I. Análise dos aspectos internos: nessa atividade, ocorre a conscientização sobre os pontos fortes e fracos; essa é a forma de maximizar a eficiência da entidade; II. Análise do ambiente: essa é a atividade mais complexa e geralmente mais importante do Planejamento Estratégico, pois nela são indicadas as oportunidades e ameaças, que serão a base para se chegar à eficácia da entidade; III. Comparação da orientação com o campo de atuação: nessa atividade, é verificada a coerência entre aquilo a que a entidade se propõe, ou é a vocacionada a fazer, e aquilo que realmente esta fazendo. A sintonia entre a missão e a vocação com o que realmente a entidade está fazendo (Campo de Atuação) contribui para o sucesso da entidade; IV. Estabelecimento da estratégia vigente: é preciso conhecer a estratégia que vem sendo seguida pela entidade para que não aconteça um prejuízo a ela, em função da falta de continuidade das estratégias que vinham sendo desenvolvidas. Segundo ALMEIDA (2003), para nortear essas quatro atividades, é necessário que seja primeiramente discutido qual a missão e a visão da entidade.
  28. 28. - 27 - A missão, de acordo com ALMEIDA (2003), é a razão de existir da entidade e serve para delimitar seu campo de atuação. Dentro desse conceito, podem-se acrescentar os valores da organização que também nortearão a estratégia. ALMEIDA (2003) complementa dizendo que a visão não é apenas um grande objetivo, mas sim a descrição de um desafio e a forma de atingi-lo. Em uma organização onde as pessoas possuem uma visão estratégica, não é necessário que se determine tudo o que elas devem fazer, pois a visão orienta as ações. No caso em questão a equipe envolvida na construção de um novo modelo de negócio passa a ser responsável por suportar a companhia no caminho em busca da estratégia. A figura abaixo visa demonstrar de forma macro as etapas inerentes ao processo para formulação da estratégia: Figura 5 – Modelo de etapas para formulação de estratégia Fonte adaptada: ZACCARELLI (2000) Nesse contexto, a estrutura organizacional tem fundamental importância na elaboração e execução da estratégia adotada. Em um estudo realizado por CHANDLER (1962), foi comprovada a existência de relação entre estruturas e estratégias, tendo como base a evolução histórica de empresas americanas, concluindo que a estrutura representa o meio para se atingir a estratégia.
  29. 29. - 28 - Outro estudo com grande influência foi realizado pelos pesquisadores britânicos Tom Burns e G. M. Stalker. Realizado em 1961 e focalizado em empresas de diferentes ramos industriais, Burns e Stalker perceberam que no momento em que mudanças no ambiente se tornam a ordem do dia, assim como quando a tecnologia em mudança e as condições do mercado colocam novos problemas e desafios, estilos abertos e flexíveis de organização são necessários. De acordo com DONALDSON (1999), a otimização da estrutura pode variar de acordo com alguns fatores contingenciais, entre eles a própria estratégia, tamanho, incertezas com relação às tarefas e tecnologia. O autor complementa dizendo que esses fatores influenciam o ambiente em que está inserida a organização. Essa teoria, chamada de Teoria da Contingência, é determinista ao afirmar que esses fatores determinam a estrutura da organização, embora haja a existência de um retardamento temporal. DONALDSON (1999) afirma que o lapso temporal decorrido entre a mudança contingencial e a estrutura determinará uma diminuição do desempenho da organização. MORGAN (1996) afirma que as organizações são sistemas abertos que necessitam de cuidadosa administração para satisfazer e equilibrar necessidades internas, assim como adaptar-se a circunstâncias ambientais. Dessa forma, não existe uma melhor forma de organização, sendo a mais adequada dependendo do tipo de tarefa ou do ambiente o qual está inserido. HARDY (1994) entende a estratégia como um processo de mudança, onde a busca da realização estratégica depende de um alinhamento estratégico. Nesse sentido, a estratégia é a visão que leva a organização em direção a uma posição competitiva para assegurar uma vantagem dentro do ambiente em que está inserida. Para a implementação da estratégia, HARDY (1994) define que é necessário o gerenciamento de processos complexos, tomadas de decisão, ajustes ou mudança de um grande número de variáveis organizacionais, além de lidar com aspectos humanos e sociais. HARDY (1994) complementa que, diante desse cenário, a busca de estruturas adequadas para a implementação da estratégia tem sido um grande desafio para os administradores.
  30. 30. - 29 - Essa estrutura em questão envolve pessoas, cultura e liderança. Segundo HARDY (1994), esses três fatores precisam estar alinhados e o fracasso de mudanças estratégicas freqüentemente está relacionado a um desalinhamento de algumas dessas variáveis, fazendo com que haja um consumo de energia desnecessário. Os autores MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL (2000) entendem que as mudanças organizacionais envolvem dimensões organizacionais e estratégicas e que ambas devem ser consideradas durante o processo. Os autores ilustram o cubo da mudança como uma forma de ver essas dimensões em perspectiva. Figura 6 - O Cubo da Mudança Fonte: MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL (2000, p .239) A face do cubo mostra duas importantes dimensões de mudança. A esquerda é ilustrada a mudança em relação à estratégia, que consiste na direção para a qual a organização está voltada. Ao lado direito, é possível perceber a mudança em relação à organização, que é o estado em que a organização está. Ambas devem ser consideradas no momento da mudança. Segundo MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL (2000), na dimensão de estratégia, a visão é a mais conceitual, como é a cultura na dimensão da organização. E descendo o cubo na direção do mais concreto, as variáveis começam a ser mais concretas, chegando aos produtos e pessoas. Quanto mais conceitual for o nível a ser mudado,
  31. 31. - 30 - mais difíceis são as mudanças, e estas somente se tornam efetivas se for mudado o que está abaixo. Por fim, essas mudanças podem ter um caráter formal ou informal. 2.2 Tipos de Estratégias Há diversos tipos de estratégia que as empresas adotam definidas por seu ramo de atividade, tamanho, competência, recursos, localização, etc. 2.2.1 Liderança em Custo (LDC – Low Delivery Cost) Segundo PORTER (2004), liderança em custo é uma estratégia adotada por uma empresa com o intuito de minimizar os seus custos por unidade produzida, para tornar- se mais competitiva que as empresas concorrentes. Porém a opção por liderança em custo exige uma excelência operacional administrativa, em especial, concernente ao controle de custos para que a organização atinja ao máximo a eficiência de produção em maior escala possível que o de seu concorrente. Para MARTINS (2003) a gestão estratégica de custos requer uma analise mais profunda dos custos que vão além dos limites da empresa. A gestão estratégica de custos busca conhecer toda a cadeia de valor desde a aquisição da matéria prima até o consumidor final. Para SHANK GOVINDARAJAN (1997) gestão estratégica de custos trata de uma análise vista sob um contexto mais amplo, em que os elementos estratégicos se tornam mais conscientes, explícitos e formais, a análise de custos é vista tradicionalmente como o processo de avaliação do impacto financeiro das decisões gerenciais. Contudo, a estratégia por custos poderá ser realizada em conjunto com outras estratégias, inclusivamente a de diferenciação dos produtos. Uma diferenciação nunca é absoluta, pois terá sempre alguma outra empresa que produz o mesmo tipo de produto ou serviço, se não no presente, possivelmente num futuro breve.
  32. 32. - 31 - 2.2.2 Diferenciação (HPV - High Perceived Value) PORTER (2004) nos ensina que a adoção da estratégia de diferenciação tem como princípio inserir a organização em novos mercados com a entrega de produtos diferenciados, em que consumidores estão dispostos a pagar um preço maior ao da média de mercado. Diferente da estratégia de liderança em custos, neste caso de diferenciação, os custos não podem ser ignorados pela organização, porém os mesmos não são fatores primários a serem considerados em sua estratégia. CARVALHO, LAURINDO (2003) dizem que a lógica desta estratégia é aumentar sua margem de contribuição partindo da variável preço e não da variável custo. Sendo que seu objetivo está em identificar e satisfazer as necessidades dos clientes, mas naqueles requisitos que o cliente está disposto a pagar a mais. Por sua vez, a estratégia de diferenciação, ainda que proporcione maiores margens, é uma opção que dificilmente levará a organização a conquistar um alto market-share, mesmo com um produto que sofra menor concorrência, já que tem a proposta de ser diferenciado ou único pra atuar num mercado com pouco ou nenhum produto concorrente. Estratégia essa que foi adotada para uma linha de produtos da Unacau para inserção nas grandes redes de varejo, que será mais bem relatado na apresentação dos resultados. 2.2.3 Integração Vertical A fim de atingir um melhor potencial financeiro, a estratégia de integração vertical tem como funcionalidade a integração de diversas áreas da organização, desde a o gerenciamento de matérias primas do processo de produção até a administração das cadeias de abastecimento de varejo e relacionamento com o consumidor final. De acordo com PORTER (1997) a integração vertical é a combinação de processos de produção, distribuição, vendas e/ou outros processos econômicos tecnologicamente distintos dentro das fronteiras de uma mesma empresa. A necessidade de capital para aquisição, criação e manutenção dos elos, assim como a necessidade de alavancagem operacional, pode ser decisiva para a avaliação do processo de verticalização. Os
  33. 33. - 32 - objetivos são basicamente assegurar abastecimento e reduzir custos, auxiliando na qualidade e no melhor conhecimento em outras atividades, mas além de custos existem outros fatores como: garantia de fornecimento, conflitos nas relações, compras inadequadas, concentração em um único fornecedor, etc. A integração vertical pode ser total ou parcial, ou seja, uma empresa pode ter todo o controle das operações ou apenas gerenciar ou supervisionar alguns dos elos. A integração vertical parcial verifica-se quando uma empresa apenas realiza internamente uma parte da atividade ou produto e contrata no exterior o restante da mesma atividade ou produto. No nível de produtos ou serviços, significa que a operação está decidindo se produz um componente individual especifico, ou, alternativamente, compra-o de um fornecedor (decisão “make or buy”). Os custos são altos e devem ser analisados antes de qualquer decisão que possa impactar financeiramente toda a cadeia. Por um lado o aumento de controle da cadeia, a partir da verticalização das atividades, torna-se necessário em vista do aumento das especificidades dos ativos empregados, de forma a minimizar a ação oportunista dos agentes envolvidos. Ou seja, a adoção de uma estrutura de governança que tenda à hierarquia passa a representar a opção mais eficiente, em termos da minimização dos custos transacionais, referindo-se aos custos de elaboração e negociação dos contratos, mensuração e fiscalização dos direitos de propriedade, monitoramento do desempenho e organização das atividades (CHEUNG, 1969). Complementando essa discussão, COUGHLAN et al. (2002) considera que as decisões de integração vertical devem estar baseadas economicamente em termos de eficiência, ou seja, devem se concentrar em fatores que aumentem a renda e diminuam os custos ou as despesas gerais. A empresa apenas deve integrar verticalmente caso obtenha alguma vantagem competitiva em relação a seus concorrentes, como, por exemplo, a criação e captura de um valor maior para o cliente (SOUZA, 2005). Por outro lado, a verticalização pode não ser uma boa opção justamente em decorrência de seus custos fixos, por vezes dificilmente realocáveis em outras atividades. Um importante aspecto a ser considerado é o “custo de aprendizado” com
  34. 34. - 33 - relação ao gerenciamento de competências distintas das originalmente detidas pela empresa. Parte dos ganhos esperados pode ser perdida frente à necessidade de a empresa ter que gerenciar competências organizacionais distintas de suas originais. Existem duas formas de Integração Vertical: a Montante e a Jusante. Segundo J.B. BARNEY e WS HERSTERLY (2007) a integração vertical de uma empresa são simplesmente o numero de passos na cadeia de valor que a empresa deve cumprir internamente, a Montante ocorre quando uma empresa passa a executar internamente uma atividade que anteriormente era realizada por um fornecedor, enquanto a Integração Vertical a Jusante se realiza quando a empresa passa a executar internamente uma atividade que anteriormente era realizada por um cliente. Para exemplificar podemos citar empresas que passam a vender diretamente para o cliente final ao invés de vender para distribuidores. Em resumo, quando corretamente implementada são diversas as vantagens que poderão vir da adoção de uma estratégia de integração vertical, entre as quais:  Maior controle sobre a qualidade, a rapidez da entrega dos produtos, a confiabilidade do abastecimento, a flexibilidade no desenvolvimento de produtos e serviços, além dos outros diversos fatores de produção;  Maior controle sobre a distribuição dos produtos e serviços produzidos e sobre os serviços pós-venda associados;  Aumento do poder de negociação sobre os fornecedores ou sobre os clientes;  Benefícios associados a economias de escala e a redução de custos com o fornecimento de matéria-prima ou com a distribuição dos produtos finais. 2.2.4 Estratégia do oceano azul O jargão “Não concorra com os rivais – Torne-os irrelevantes” de W. CHAN KIM e RENEE MAUBORGNE (2005), expressa bem a diferença e os benefícios gerados de empresas que persistem em concorrer com outros em “oceanos vermelhos” daquelas que criam diferenciais competitivos e atuam em um “oceano azul” como forma estratégica de se destacarem em seu ramo de atividade frente aos demais concorrentes.
  35. 35. - 34 - Em seu livro “A estratégia do oceano azul: Como criar novos mercados e tornar a concorrência irrelevante”, KIM; MAUBORGNE (2005) destacam a convergência de duas formas estratégicas para imersão de atuação em um oceano azul, Inovação de Valor e Liderança em Custos. 2.2.5 Modelo Delta O Modelo Delta é uma opção de análise estratégica abordada por ARNOLDO C. HAX; DEAN L WILDE II ao modelo mais conhecido e usualmente adotado pelas empresas focado em baixo custo ou diferenciação de MICHAEL PORTER. HAX e WILDE II (1999) através de seu modelo de análise Delta destacam novas estratégias utilizadas pelas empresas concernentes a elaboração, desenvolvimento e execução de suas estratégias pautadas em três vertentes: melhor produto, solução total para o cliente e “lock-in” de sistema. 2.2.5.1 Melhor Produto A entrega de melhor produto relaciona as vertentes clássicas de concorrência pela entrega de um produto a um custo mais baixo que seus concorrentes, à medida que em relação a estratégia de diferenciação, a empresa visa entregar através do produto ou serviço munidos de atributos que agregam valor e se diferenciam de seus concorrentes. 2.2.5.2 Solução total para o cliente Em relação a solução total para os clientes, essa vertente tem a proposta de entregar uma ampla gama de produtos e serviços, que visa atender da melhor forma todas ou a maior parte das necessidades do cliente. Essa vertente do Modelo Delta pauta-se também no desenvolvimento de um relacionamento entre empresa e cliente, para que a empresa entenda e antecipe as necessidades dos compradores, a fim de proporcionar uma boa experiência de compra através da customização de seus produtos e serviços. Também o estreitamento do relacionamento com o cliente, fortalece o vinculo com a empresa, dificultando a ação por parte dos competidores e um custo para o cliente em uma mudança.
  36. 36. - 35 - A realização de parcerias estratégicas são importantes diferenciais para atingir os objetivos propostos da entrega de solução total para o cliente, pois através de alianças tem-se a integração de fatores de habilidades e capacidades para proporcionar a melhor entrega ao cliente de forma mais econômica. 2.2.5.3 “Lock-in” de sistemas Essa vertente do Modelo Delta é a mais abrangente, pois seu foco transcende o produto ou serviço e o cliente. É a vertente estratégica mais complexa de HAX; WILDE II (1999), pois considera todos os atores do processo da cadeia de valor para a criação de vantagens econômicas mutuas. Essa estratégia busca atrair, desenvolver, reter e satisfazer os atores do processo, através de vantagens e benefícios para criação de linhas de produtos e serviços de padrão dominante e que ao mesmo tempo, geram um lock-out nos concorrentes, deixando-os fora do negócio ao passo que cria uma dependência dos clientes, ou seja, o lock-in. Para ilustrar a descrição do Modelo Delta e suas vertentes descritas acima, a Figura 6 destaca a interatividade entre as estratégias e suas amarrações de estratégia com produto ou serviços, clientes e outros atores, esse último também descrito como complementadores.
  37. 37. - 36 - Figura 7 - Amarração e o Triângulo Fonte: HAX e WILD II, 2001 p.33 apud Caderno de Pesquisas em Administração, 2004, p. 87. 2.2.6 Alianças Estratégicas No momento em que duas ou mais organizações decidem por manterem um relacionamento cooperativo, é porque se torna interessante que a geração de valor beneficie todas as partes envolvidas. Dentre as motivações mais comuns, pode-se destacara mitigação de riscos, o desenvolvimento tecnológico, o poder de barganha em negociações comerciais, entre outros. LORANGE; ROOS (1993) definem as alianças estratégicas com base no grau de integração vertical e no grau de interdependência que as novas empresas ou projetos têm com as organizações que as originaram. Segundo os autores, é possível encontrar cinco níveis diferentes de alianças estratégicas, sempre os relacionando com o grau de integração vertical e o grau de interdependência. O primeiro deles seriam as fusões e aquisições, que são casos
  38. 38. - 37 - extremos de hierarquização, é caracterizado pela mudança de propriedade de uma empresa ou criação de uma nova entidade jurídica a partis da união entre duas ou mais. O próximo nível seria a propriedade conjunta, que se assemelha ao nível citado anteriormente, mas que se diverge quanto ao número de parceiros, à forma de controle e à divisão de lucros. As Joint Ventures são o terceiro nível de alianças estratégicas. São alianças entre duas ou mais organizações, na qual o controle das operações é parcial e os lucros pertencem às empresas associadas. As Cooperações Formais e Informais podem ser consideradas o quarto e quinto nível de alianças estratégicas. Nesses casos, organizações trocam produtos e serviços para obterem melhores resultados. Entre elas, como explicito no nome, a diferença é a formalização da cooperação. Figura 8 - Níveis de Alianças Estratégicas Fonte: Adaptado de LORANGE and ROOS, 1993, p.3 RIBEIRO; SILVA JUNIOR (2001) possuem uma percepção diferente do que consiste uma aliança estratégica. Para os autores, uma aliança estratégica ocorre apenas a partir do momento em que as empresas tomam a forma de um empreendimento completamente novo. Os autores desconsideram, portanto, as relações informais ou entre organizações que se mantenham independentes. As vantagens percebidas por RIBEIRO; SILVA JUNIOR (2001) nas alianças estratégicas são: o acesso a oportunidades por meio de complementaridades e sinergias, compartilhamento de recursos necessários para investimentos, flexibilidade para adaptar-se às mudanças do ambiente, a redução de ameaças de comportamentos oportunistas, entre outros.
  39. 39. - 38 - Segundo J.B. BARNEY; W.S. HERSTERLY (2007) , uma aliança estratégica existe sempre que duas ou mais organizações independentes cooperam no desenvolvimento, na produção ou na venda de produtos e/ou serviços. Conforme mostrado na Figura 8, as alianças estratégicas podem ser agrupadas em três categorias amplas: alianças sem participação acionária, alianças com participação acionaria e joint-ventures. Numa aliança sem participação acionária (nonequity alliance), empresas parceiras concordam em trabalhar juntas para desenvolver, produzir ou vender produtos ou serviços, mas não assumem posições de participação acionaria uma da outra ou formam uma unidade organizacional independente para administrar seus esforços cooperativos. Em vez disso, essas relações de cooperação são administradas por meio de diferentes formas de acordos. Acordos de licenciamento (nos quais uma empresa permite que outras usem seu nome de marca para vender produtos ou serviços). Acordos de fornecimento (nos quais uma empresa concorda em ser o fornecedor de outras). Acordos de distribuição (nos quais uma empresa concorda em distribuir os produtos de outras) são exemplos de alianças estratégicas sem participação acionaria. Numa aliança com participação acionária (equity alliance), empresas parceiras suplementam os acordos com participação acionaria uma da outra. Numa joint-venture, as empresas parceiras criam uma empresa legalmente independente na qual investem e da qual compartilham quaisquer lucros que sejam gerados. Algumas dessas joint-ventures podem ser muito grandes. A Dow-Corning, joint-venture da Dow com a Corning, é, por si só, uma das 500 maiores empresas da Fortune.
  40. 40. - 39 - Figura 9 - Tipos de Aliança Estratégica; JB BARNEY e WS HERTERLY (2007) 2.3 Modelo das Cinco Forças de Porter. Novamente citamos o modelo de PORTER, pois auxilia na análise do ambiente competitivo e, portanto deve ser usado para realizar a análise de informações relativas a concorrentes. Em suma, o modelo proposto por MICHAEL PORTER (2004), referência em metodologia de avaliação de cenários, tem como premissas auxiliar empresas nas suas tomadas de decisões concernentes as busca por novos nichos de mercado, identificando e verificando novas oportunidades e desafios. Porter propõe uma análise de estudo composta por cinco forças competitivas que devem ser intrinsecamente analisadas pelas empresas na construção de sua estratégia como inteligência competitiva, essas quais podem ser entendidas pela figura 8 abaixo e posteriormente seu detalhamento:
  41. 41. - 40 - Figura 10 - Cinco forças de competitivas de Fonte adaptada: PORTER (2004, p.4) 2.3.1 Concorrentes na indústria A rivalidade entre os concorrentes é determinada pelas cinco forças latentes determinadas pelas variantes desses concorrentes como preços, introdução de novos produtos, canais de distribuição, propaganda, etc., tal como cita Porter (2004, p.6) “Todas as cinco forças competitivas em conjunto determinam a intensidade da concorrência na indústria.”. Também a rivalidade competitiva entre os concorrentes é forte segundo YUMI MORI TULESKI (2009), e geram uma “guerra de preços” quando:  O número de concorrentes é muito grande;  A diversidade desses concorrentes é alta;  A taxa de crescimento de mercado é baixa;  Os custos fixos são altos;  Os custos de estocagem são elevados;  A diferenciação de produto é pequena;  Os custos de troca entre produtos da concorrência são baixos;  As barreiras de saída são elevadas;  As apostas estratégicas são altas.
  42. 42. - 41 - Tais premissas que constituem essa “guerra de preços” descrita por Porter são confirmadas quando o mesmo diz que “A rivalidade em algumas indústrias caracteriza- se por expressões como belicosa, amarga ou impiedosa.”. 2.3.2 Novos entrantes Há barreiras para os novos concorrentes quando ameaçam sua entrada em indústrias e nichos já existentes. Quanto maior essa barreira cria-se um maior bloqueio a ameaça de novos entrantes. Essas barreiras de entrada são classificadas em seis principais fontes, tais como: economia de escala, diferenciação do produto, necessidade de capital, custos de mudança, desvantagem de custo e acesso aos canais de distribuição. 2.3.3 Produtos substitutos “Os substitutos reduzem os retornos potenciais de uma indústria...” PORTER (2004, p.8). Os produtos substitutos ou serviços substitutos limitam o poder de lucro das indústrias, pois esses passam a competir com os já existentes como uma alternativa aos que já existem e são consolidados no mercado. 2.3.4 Compradores (clientes) Os compradores são peças fundamentais na competição com a indústria e influenciam diretamente com seu poder de negociação a precificação dos produtos forçando-os para baixo. Tal ação de negociação dos compradores gera uma maior competição entre os concorrentes e conseqüentemente uma melhora na qualidade dos produtos e serviços, mas essas ações são seguidas de características importantes tais como:  Concentração dos compradores em relação à concentração de empresas vendedoras;  Volume de compra;  Diferenciação de produto entre as empresas do mercado;  Ameaça dos clientes comprarem as empresas fornecedoras;  Conhecimento dos compradores dos custos e da estrutura das empresas no mercado;  Lucratividade dos compradores;  Redução de custos por meio de produtos alternativos;
  43. 43. - 42 -  Importância do fornecedor para a qualidade do produto final do comprador;  Porcentagem de gastos dos compradores em produtos dos fornecedores. 2.3.5 Fornecedores (vendedores) Em contrapartida ao poder de negociação dos compradores, os fornecedores poder exercer seu poder de negociação de maneira oposta, ou seja, ameaçando ou induzindo o aumento dos preços e reduzindo a qualidade dos produtos e serviços oferecidos. Isso força altera as margens das empresas, em especial aqueles que fornecem matérias primas para que as indústrias produzam seus produtos e concorram no mercado competitivo, podendo alterar preços de toda a cadeia produtiva. Também há de serem observadas as seguintes características que influenciam no poder de barganha dos fornecedores, tais como: Concentração dos fornecedores em relação à concentração de compradores no mercado;  Disponibilidade de produtos substitutos;  Importância do comprador para o fornecedor;  Diferenciação dos produtos e serviços dos fornecedores;  Custos de troca do comprador;  Ameaça dos fornecedores comprarem empresas compradoras. Ademais, assim como demonstrado na figura 8 e não tido como outra “força” descrita por Porter, mas não menos importante existe o papel do Governo. Este é peça fundamental na análise do ambiente, pois mesmo não sendo uma concorrente é um agente mediador e com autoridade a realizar medidas que podem ser significativas para o ambiente concorrencial, e mexer com todos os componentes do ambiente competitivo afetando diretamente no planejamento estratégico das empresas. Segundo PORTER (2000) os cinco pecados mortais nos negócios, são: 1- Culto as altas margens de lucro e ao preço alto. 2- Fixar preço erradamente de um novo produto, cobrando “aquilo que o mercado irá suportar”. 3- Fixar preços com base no custo. 4- Sacrificar a oportunidade de amanha na alta de ontem.
  44. 44. - 43 - 5- Alimentar problemas e matar de fome as oportunidades. 2.4 Importância do Planejamento Estratégico Segundo OLIVEIRA (1996, p. 46) "O planejamento estratégico pode ser conceituado como um processo gerencial que possibilita aos administradores estabelecerem o rumo a ser seguido pela empresa, com vistas a obter um nível de melhoria continua na relação da empresa com seu ambiente". Não muito diferente de um plano de negócio, o planejamento estratégico esta associado ao caminho que cada etapa do plano de negócio deve traçar para que a empresa atinja a concepção do negócio segundo traçado no plano de negócio. Ademais, OLIVEIRA (1996) descreve que a elaboração de um planejamento estratégico consistir de quatro fases, como seguem: 1ª Diagnostico estratégico. Nesta fase analisa-se a empresa como um todo identificando a visão da empresa, objetivo, meta, analise interna e externa e análise de seus concorrentes. 2ª Missão da empresa. Nesta fase se define a razão de ser da empresa bem como o seu posicionamento estratégico. 3ª Instrumentos prescritivos e quantitativos. Nesta fase analisam-se todas as alternativas possíveis para a empresa alcançar os objetivos desejados. 4ª Controle e Avaliação. Nesta fase se faz a analise da estratégia escolhida. O controle pode ser feito através da comparação do desempenho da empresa no presente em relação a empresa antes da implantação da estratégia. Caso os resultados não sejam satisfatórios a empresa deverá reformular sua estratégia de modo que ela venha a atender aos objetivos traçados. Ainda concernente ao planejamento estratégico, de forma mais assertiva e objetiva, CARVALHO, LAURINDO, 2003, salienta que o segredo da estratégia está em encontrar o mercado alvo para atuar, devendo a empresa dedicar todos os seus esforços neste mercado. Segundo Porter (1979 apud CARVALHO; LAURINDO 2003, p. 70), existem dois tipos de vantagem competitiva para as empresas; liderança em custo total ou diferenciação.
  45. 45. - 44 - Tais diferenças têm por definição o escopo de atuação da empresa, dada sua estratégia, concernente ao segmento industrial de atuação. 2.5 Planejamentos Estratégico e Business Plan 2.5.1 O que é Business Plan (Plano de Negócio) ? O plano de negócio é uma ferramenta de boa prática de gestão que visa nortear a empresa, juntamente com sua estratégia, atingir a concepção do negócio. O plano de negócio também mostra de forma contundente o desenvolvimento da empresa, assim como pode ser uma ferramenta de avaliação das diretrizes da estratégia da organização, essa qual é de extrema importância para o sucesso da empresa. Uma boa definição para entendimento dos objetivos e funcionalidades de um plano de negócio, pode ser mais bem compreendida pela definição de LUIZ ANTONIO BERNARDI (2007): “O plano de negócio em si não garante o sucesso da empresa ou sua lucratividade; no entanto, quando desenvolvido com boa qualidade, aumenta as chances do empreendimento, pois, através da reflexão e da compreensão das necessidades, cria bases sólidas para o monitoramento do modelo e da estratégia de negócios.” De forma gráfica, BERNARDI (2007) traduz o ciclo da evolução de uma organização em seus diferentes estágios, concernente ao plano de negócio. Tal esquema gráfico é bem simplificado e mostra as fazes e estágios de desenvolvimento de uma empresa ou sua “morte”:
  46. 46. - 45 - Figura 11 – Ciclo de vida e estágio evolutivos da empresa Fonte: BERNARDI (2007, p. 4) A criação e concepção de um plano de negócio é um fator muito importante, ainda mais para empresas que são voltadas plenamente para a estratégia, pois exige com que os executivos e gestores foquem a todo o momento atenção aos objetivos da organização e por sua vez, reflitam e reavaliem se as competências, recursos, investimentos e estrutura da empresa estão aptos e condizentes com a estratégia da organização para atingir a concepção do negócio proposto. Ademais, com a avaliação constante das áreas e ferramentas da organização, o plano de negócio induz ao olhar externo concernente ao monitoramento das ameaças ao negócio e vulnerabilidades alheias ao negócio, bem como estão passíveis de encontrar oportunidades e possíveis elementos que possa fortalecer a estratégia da empresa. Também é preciso ter em conta que um bom plano de negócio exige uma boa estruturação de planejamento coerente ao negócio e processos exeqüíveis. Contudo, o plano de negócio é uma ferramenta que deve estar imbuída dos objetivos para a previsão de cenários e possibilidades de arranjos voltadas às ações futuras do sucesso da organização, tendo como parâmetros análises correntes para definição de objetivos com fins de alinhar as ações em direção ao sucesso da concepção do negócio para o sucesso da organização.
  47. 47. - 46 - 2.5.2 Free-Cash-Flow – FCF - (Fluxo de Caixa Livre) Uma das principais demonstrações do plano de negocio para tomada de decisões no Plano de Negócios é o Free-Cash-Flow. Através dele calculam-se importantes indicadores como a taxa de retorno e o Valor Presente Liquido da Empresa. Segundo JB BARNEY e WS HERSTERLY (2007), Fluxo de Caixa Livre (FCF) é simplesmente a quantia de dinheiro que uma empresa tem para investir depois que todos os investimentos de valor presente liquido positivo nos negócios dela foram financiados. O FCF é criado quando as operações da empresa são muito rentáveis, mas oferecem poucas oportunidades para investimentos adicionais. Uma empresa que gera um volume substancial de fluxo de caixa livre deve decidir o que vai fazer com esse dinheiro. Uma alternativa óbvia seria dá-los aos acionistas na forma de dividendos ou recompra de ações. No entanto algumas situações (por exemplo, acionistas enfrentam altas alíquotas tributarias), os acionistas podem preferir que a empresa retenha esse fluxo e o invista para elas em estratégias que geram paridade competitiva ou em estratégias que geram desvantagens competitivas. 2.6 Planejamento de Marketing O Plano de Marketing deve ser entendido como um complemento ao Plano de negócios e como um instrumento indispensável ao desenvolvimento da empresa. Em síntese o planejamento de marketing divide-se em Análise do ambiente (interno e externo), Formulação das estratégias, e construção do Plano de Marketing propriamente dito. A primeira tem como principal objetivo sistematizar toda a informação necessária para o desenvolvimento dos objetivos. Para se obter uma estratégia correta é necessário ter um correto conhecimento da realidade da empresa, dos seus produtos, dos seus mercados, da sua concorrência e das tendências de evolução. Dentro desta etapa é definido claramente as linhas de produtos, os segmentos de mercado a atingir e as estratégias da concorrência. Entender estes fatores cria condições para identificar as ameaças e as oportunidades, potenciais ou reais, que vão determinar toda a estratégia de marketing. Em seguida parte-se para a construção da estratégia propriamente dita, aproveitando as oportunidades e minimizando as ameaças. Só depois se passa ao terreno operacional, definindo-se o próprio Plano de Marketing.
  48. 48. - 47 - Dentre todas as etapas necessárias para estruturar o plano de Marketing, alguns conceitos são fundamentais para suportar a análise e definição de estratégias. Muitos destes conceitos já foram discorridos nos tópicos anteriores, aqui vamos conceituar outros para embasar a construção do plano. 2.6.1 Identificação dos concorrentes Para KOTLER e ARMSTRONG (1998), facilmente se distingue um concorrente de categoria de produto, dito como uma empresa que oferece produtos e serviços similares para os mesmos consumidores a preços semelhantes. No entanto, não são apenas estas empresas que constituem o seu leque de concorrentes. Numa visão industrial a concorrência é formada por todas aquelas que ofereçam produtos substitutos aos da empresa. Já numa visão de mercado, farão parte da concorrência todos àqueles que tenham como tentem satisfazer as mesmas necessidades ou servir o mesmo grupo de consumidores. A chave para identificar a concorrência passa por relacionar estas duas visões com o segmento de produto/mercado em que a empresa se insere. A figura abaixo ilustra quais as são as informações básicas que devem ser identificadas e analisadas para se conhecer seus concorrentes. Figura 12 - Análise dos competidores Fonte adaptada: KOTLER; ARMSTRONG (1998)
  49. 49. - 48 - 2.6.2 Identificação do segmento de mercado alvo As primeiras coisas a serem definidas em qualquer planejamento de marketing, segundo KOTLER e ARMSTRONG (1998), é quem são seus consumidores e qual exatamente é seu mercado-alvo. Por maior e mais poderosa que seja, nenhuma empresa pode fazer um bom trabalho em todos os mercados e satisfazer todas as suas necessidades. Segmentar o mercado é dividi-lo em grupos com características e interesses semelhantes. É imperativo encontrar um segmento de mercado onde estão os clientes em potencial com necessidades similares àquelas que a empresa deseja e pode atender. Um segmento de mercado é o resultado desta divisão de um mercado em pequenos grupos. Este processo é derivado do reconhecimento de que o mercado total é freqüentemente feito de grupos com necessidades específicas. Em função das semelhanças dos consumidores que compõem cada segmento, eles tendem a responder de forma similar a uma determinada estratégia de marketing. Isto é, tendem a ter sentimentos, percepções e comportamento semelhantes. Na figura abaixo destaca as etapas de segmentação. Existem 4 dimensões possíveis para segmentação de mercado: Figura 13 – Dimensões para segmentação de mercado Fonte adaptada: KOTLER; ARMSTRONG (1998),
  50. 50. - 49 - 2.6.3 Diferenciação e posicionamento da oferta de mercado Para KOTLER e KELLER (2006): [...] Diferenciação é o ato de desenvolver um conjunto de diferenças significativas para distinguir a oferta da empresa das ofertas concorrentes. [...] Posicionamento é o ato de desenvolver a oferta e a imagem da empresa, de maneira que ocupem uma posição competitiva distinta e significativa na mente dos consumidores-alvos. [...] Posicionamento não é o que você faz para um produto. Posicionamento é o que você faz para a mente do comprador potencial. Você posiciona o produto na mente desse comprador potencial. – (RIES e TROUT, 2001, p.2). Os especialistas de marketing podem seguir diversas estratégias de posicionamento. Deve ser levado em consideração que nem toda diferença de produto é diferenciadora, e que a relação custos para a empresa versus benefícios para os consumidores é o principal direcionador para tomada de decisão. KOTLER e KELLER (2006) dizem que a diferença deve satisfazer os critérios: Importância, Distintividade, Superioridade, Comunicabilidade, Previsibilidade, Disponibilidade para compra e Rentabilidade. Um produto pode-se posicionar no mercado pelas seguintes formas KOTLER e KELLER (2006):  Características específicas (exemplos celulares com tons polifônicos)  Necessidades que satisfazem (exemplo pasta de dentes Colgate que reduz as cáries)  Ocasião do consumo (exemplo Kit-Kat com o slogan have a break ou after-eight como chocolate digestivo)  Utilizadores (exemplo Johnson & Johnson que inicialmente apenas produzia xampu para bebês, reposicionou-se no mercado expandindo o mesmo produto para adultos que lavam o cabelo freqüentemente e que precisavam de um xampu suave conseguindo assim aumentar seu volume)
  51. 51. - 50 -  Associando-se a atividades específicas (normalmente para produtos caros/luxo). Por exemplo a Omega que está associada à Vela e à Industria Aeroespacial – “The First and only watch on the moon”  Personalidades associadas ao produto acrescentam-lhe valor. (exemplo Nike – Tiger Woods)  Origem do produto. O local de produção de um produto pode em si já contribuir para o seu posicionamento. (exemplo carro alemães e relógios suíços)  Outras Marcas. O fato de um produto estar associado a outra marca pode afetar o seu posicionamento (exemplo quando os carros Skoda começaram a ter motores Volkswagen, passaram a ser visto de outra forma pelo consumidor)  Concorrência. Um produto pode estar posicionado de duas formas em relação aos seus concorrentes. Diretamente contra a concorrência – por exemplo os anúncios Pepsi Challenge em que se comparava diretamente a Pepsi com a Coca-Cola. Á distância da concorrência quando apesar de no mesmo mercado, os produtos não concorrem diretamente – por exemplo quando a Coca-Cola lançou a 7up não foi para concorrer diretamente com a Pepsi ao ser posicionada como “UnCola”.  - Classe do Produto. Por exemplo, o sabonete para as mãos Camay que se posicionou como óleos de banho em vez de sabão. Normalmente o posicionamento de um produto define-se através de uma combinação destas diferentes estratégias. Por exemplo; o xampu Jonhson & Jonhson Affinety está posicionado como amaciador de cabelo para mulheres acima dos quarenta (estratégias classe de produto e utilizador) 2.6.4 Diferenciação Competitiva Podemos citar as seguintes estratégias de diferenciação:  Diferenciação de produto, onde se trabalha características, desempenho, conformidade, durabilidade, confiabilidade, facilidade de conserto, estilo e design do produto.  Diferenciação de serviços, onde se trabalha facilidade de pedido, entrega, instalação, treinamento do consumidor, manutenção etc.  Diferenciação através de pessoas: onde se trabalha competência, cortesia, credibilidade, confiabilidade, responsividade, comunicação.
  52. 52. - 51 -  Diferenciação através de canal, onde se trabalha cobertura, experiência e desempenho.  Diferenciação através de imagem, onde se trabalha Identidade X Imagem, símbolos, mídia, atmosfera, eventos. 2.6.5 Estratégias de Ataque Segundo DANIEL BUCHMANN (2007), uma empresa com objetivos bem claros deve decidir qual a melhor forma de ataque. Naturalmente não estamos falando em guerra no sentido literal, mas sim, no sentido mercadológico, em busca de um melhor desempenho da organização. A seguir, seguem os diversos tipos de estratégia de ataque proposto por BUCHMANN (2007), e suas diretrizes. 2.6.5.1 Ataque frontal O atacante se iguala ao seu oponente no que diz respeito ao produto, propaganda, preço e distribuição. O princípio da força diz que o lado que tiver mais recursos vencerá, a única exceção é se o defensor possuir alguma vantagem territorial. A regra para esta modalidade de ataque é ter pelo menos três vezes mais poder de fogo se quiser vencer, isso para um defensor bem entrincheirado. 2.6.5.2 Ataque pelo flanco Esta modalidade pode ser conduzida sob duas dimensões estratégicas: geográfica e por segmento. Na geográfica, o desafiante localiza áreas em que o desempenho do oponente é insatisfatório e procura dedicar-se nestes locais. A de segmento significa responder com produtos, às necessidades não atendidas pelo mercado, como por exemplo, a cerveja Miller Light a primeira do segmento Light, introduzida em 1975. 2.6.5.3 Manobra de cerco Caracteriza-se por lançar uma grande ofensiva em diversas frentes, sobre uma grande porção do território “inimigo”. O cerco faz sentido quando a desafiante controla recursos superiores e acredita que um cerco imediato enfraquecerá a vontade do oponente.
  53. 53. - 52 - 2.6.5.4 Bypass Esta é a estratégia mais indireta de todas, nela você se desvia do inimigo e ataca mercados mais fáceis, para ampliar sua base. Ela pressupõe que a empresa atacante deve diversificar sua linha de produtos em direção a novos mercados, ou desenvolver novas tecnologias. A Pepsi já utilizou esta estratégia contra a Coca-Cola quando comprou uma empresa de sucos chamada Tropicana, que proporcionou à Pepsi uma maneira de vencer a rival no mercado americano. 2.6.5.5 Guerrilha Geralmente esta é a estratégia escolhida por uma pequena empresa que ataca uma grande. A menor desfere uma grande quantidade de pequenos ataques de preços e promoções, em pontos aleatórios do mercado oponente, de maneira a enfraquecer o seu poder. Esta estratégia tem mais chances de sucesso, quando são escolhidos mercados onde o oponente seja ou esteja mais frágil. Em geral, estes ataques causarão mais impactos no defensor do que os grandes, em função da quantidade e dos locais diferentes onde são realizados. Figura 14 – Fluxos de Estratégia de Ataque Fonte adaptada: BUCHMANN (2007),
  54. 54. - 53 - 2.6.6 Modernização da linha de produtos (Inovação) Em mercados de produtos em rápida mudança, a modernização é realizada continuamente. As empresas planejam melhorias para incentivar a migração de clientes para itens de maior valor e preço mais alto. Os produtos podem ser classificados em três grupos, de acordo com a durabilidade e a tangibilidade: 1. Bens não-duráveis são bens tangíveis normalmente consumidos ou usados uma ou poucas vezes, como cerveja e sabão. Como esses bens são consumidos rapidamente e comprados com freqüência, a estratégia apropriada é torná-los disponíveis para induzir à experimentação e ganhar a preferência do consumidor. 2. Bens duráveis: os bens duráveis são bens tangíveis normalmente usados durante um período de tempo, como geladeiras, ferramentas e vestiário. Os produtos duráveis normalmente exigem vendas pessoalmente e serviços. Por isso trabalham com uma margem mais alta e requerem mais garantias por parte do fabricante. 3. Serviços: os serviços são produtos intangíveis, inseparáveis, variáveis e perecíveis. Com o resultado, normalmente exigem mais controle de qualidade, credibilidade de fornecedor e adaptabilidade. São exemplos de serviços cortes de cabelo e serviços de reparos. 2.6.7 Estratégias de Preço A estratégia de preço a ser usada pela empresa depende da fase de vida do produto. De acordo com KOTLER e KELLER (2006) quando o produto é novo, podemos estar perante uma das seguintes situações: - Produto que é semelhante a outros existentes no mercado; ou - Produto inovador que está protegido por uma patente. A) Se a empresa estiver a introduzir um produto semelhante a outros já existentes, está perante um problema de posicionamento. A empresa tem de decidir qual o nível de qualidade que o produto vai ter, bem como o que o preço que vai ter:
  55. 55. - 54 - Figura 15 – High Perceived Value x Low Perceived Value Fonte adaptada: KOTLER E KELLER (2006) A estratégia good-value é uma maneira de “atacar” o líder de preços do mercado. Os consumidores entre dois produtos de elevada qualidade preferem aquele que é mais barato, exceto se comprar o mais caro representar status. A estratégia Overcharging só faz sentido se a vida do produto for curta, já que se define um preço que é superior à qualidade do produto. Deste modo, no médio/longo prazo, os clientes vão parar de comprar o produto e até aconselhar os outros a não comprar. B) Se a empresa introduzir um produto inovador e protegido por uma patente apenas tem de decidir entre duas estratégias possíveis: 2.6.7.1 Market-Skimming price Muitas empresas quando lançam um produto inovador definem um preço muito alto e vão baixando aos poucos e poucos. Assim vão cobrindo todos os segmentos de mercado. Ao início, quando o produto acaba de surgir, o preço é bastante alto, o que faz com que apenas paguem esse preço as pessoas que querem o produto agora (para a empresa significa poucas vendas, mas muitos rentáveis). Mais tarde, aqueles que não se importam de esperar para ter esse produto, podem-no comprar mais barato.
  56. 56. - 55 - 2.6.7.2 Market-penetration pricing Por outro lado, as empresas, podem ao início, definir um preço baixo de modo a penetrarem o mercado de forma rápida e eficaz, conquistando uma elevada quota de mercado. Assim, vai-se verificar um grande volume de vendas que vai originar uma redução de custos, que por sua vez vai permitir baixar o preço ainda mais. Contudo, para esta estratégia ser bem sucedida, o mercado tem de ter as seguintes características: - O mercado tem de ser sensível ao preço, fazendo com que o preço baixo afaste a concorrência; e - Os custos de produção e distribuição têm de descer quando o volume de vendas aumenta. 2.6.8 Seleção e Administração de Canais de Marketing KOTLER e KELLER (2006) afirma que as estratégias de marketing são “os princípios amplos pelos quais a empresa espera alcançar uma vantagem sobre a concorrência, tornando-se atraente aos compradores e conquistar a plena exploração de seus recursos”. BOONE e KURTZ Boone e Kurtz (1998) afirmam por sua vez que “os canais de marketing, contudo, desempenham um papel de grande importância na estratégia de marketing pelo fato de servirem como meios pelos quais os produtos e serviços são deslocados até os consumidores finais”. Para Rosenbloom (2002, p.147), as estratégias de marketing de canais são “os princípios pelos quais uma empresa espera alcançar seus objetivos de distribuição em seu(s) mercado(s)-alvo(s)”. As estratégias de canais podem ser iguais ou mais importantes do que as outras variáveis estratégicas do Marketing Mix (produto, promoção e preço), como também de vital importância para os objetivos estratégicos da empresa. Para alcançar tais objetivos de distribuição as empresas precisam concentrar suas ações em seis decisões básicas de gerenciamento: a. Qual o papel da distribuição nos objetivos e estratégias gerais da empresa? b. Qual o papel da distribuição no marketing mix?
  57. 57. - 56 - c. Como os canais de marketing devem ser desenhados para que os objetivos de marketing sejam atingidos? d. Quais os tipos de membros dos canais devem ser escolhidos? e. Como gerenciar a organização externa de contatos para implementar o desenho de canal de forma eficaz e eficiente? f. Como avaliar o desempenho dos membros do canal? Para ROSENBLOOM (2002), o processo de seleção dos membros do canal consiste em três etapas básicas: a. Identificar potenciais membros; b. Aplicar critérios para selecionar adequadamente os potenciais membros; c. Transformar os potenciais em membros reais. Os intermediários facilitam as trocas e podem ser responsáveis pela redução dos custos destas trocas por terem desempenho eficiente do processo. Para BOONE e KURTZ (1998), a importância dos intermediários está na utilidade que criam no serviço que prestam e na capacidade que tem de reduzir custos. Os canais de marketing são dinâmicos. Surgem novas instituições de atacado e varejo e novos sistemas de canais. Estes sistemas podem ser convencional, vertical, horizontal ou multicanal, conforme figura abaixo. Um canal de marketing convencional é formado por um fabricante independente, atacadista(s) e varejista(s). Cada um é uma empresa independente que busca maximizar seus lucros, mesmo que isso reduza o lucro do sistema como um todo. O sistema vertical é formado pelo fabricante, pelo(s) atacadista(s), e pelo(s) varejista(s), todos atuando como um sistema unificado e centralizado. Neste sistema encontra-se ainda, o Sistema Vertical Corporativo (SVM corporativo) que mescla estágios sucessivos de produção e distribuição a cargo de um único proprietário, ou seja: uma única empresa controla a maior parte do canal, o Sistema Vertical Administrado (SVM administrado) que coordena os sucessivos estágios de produção e distribuição devido ao tamanho e ao poder de um dos membros – um membro do canal exerce o poder de administrá-lo, de
  58. 58. - 57 - forma que as decisões beneficiem todo o canal – e o Sistema Vertical Contratual (SVM contratual) que consiste em empresas independentes em diferentes estágios de produção e distribuição que entregam seus programas a contratos para conseguirem mais economia, redução de custos ou aumento de vendas do que conseguiriam se trabalhassem sozinhas (KOTLER, 2000; CHURCHILL e PETER, 2005). No sistema horizontal de canal, duas ou mais empresas não relacionadas unem recursos ou programas para explorar uma nova oportunidade de mercado. Cada empresa sozinha carece de capital, know-how ou recursos de produção e marketing para se aventurar sozinha no mercado. Desta forma, estas empresas podem trabalhar em conjunto em bases permanentes ou temporárias ou criar ainda uma joint-venture KOTLER e KELLER (2006). O sistema multicanal ocorre quando uma única empresa utiliza dois ou mais canais de marketing para atingir um ou mais segmentos de clientes KOTLER e KELLER (2006) . Figura 16 – Sistemas de Canais de Marketing Fonte: KOTLER e KELLER (2006). Todos os canais de marketing têm um potencial de conflito e concorrência, como resultado da incompatibilidade de metas, papéis, e direitos mal definidos, de diferença de percepção e de relacionamentos interdependentes. As empresas podem administrar o conflito empenhando-se em metas super ordenadas, trocando pessoas entre dois ou
  59. 59. - 58 - mais níveis de um canal, cooptando o apoio de líderes de diferentes partes do canal e estimulando a participação de membros nas associações setoriais e a colaboração entre essas associações. Os canais de marketing afetam diretamente as decisões referentes à comercialização dos produtos e/ou serviços de uma organização. No mercado atual, altamente competitivo, manter os produtos e/ou serviços disponíveis aos distribuidores e consumidores é tarefa árdua, além de ser um desafio no gerenciamento de canais de marketing para todas as organizações, independente do seu porte. Os canais de distribuição podem ser percebidos até mesmo em empresas com grande força e destaque nos outros compostos de marketing: produtos, preço e promoção. 2.6.9 Marketing Mix: 4 P´s Figura 17 – Marketing Mix 4 P’s Fonte: KOTLER e KELLER (2006)
  60. 60. - 59 - 2.6.10 Trade Marketing Com o avanço do poder dos varejistas sobre os fabricantes muitas foram as mudanças de estratégia de marketing ocorridas nestes últimos 20 anos. Segundo ALVAREZ (2008) os varejistas passaram a comercializar um numero de marcas muito maiores como também passaram na pratica a alugar o espaço nas gôndolas aos fabricantes cobrando por isso. Os prazos de pagamentos negociados com os fabricantes muitas vezes giravam o estoque duas vezes ou mais, com isso os varejistas passaram a trabalhar com a receita dos fabricantes e cobrar pelo espaço nas gôndolas de diversos modos como ponto de gôndola, ilha, enxovais, encartes, promoções de natal, páscoa, dias das mães, etc. Com o passar do tempo os contratos com os varejistas amarraram cada vez mais os fabricantes de tal forma que “os fabricantes passaram a deixar toda a verba de marketing para o supermercado”, pois quem vende agora é o supermercado e não mais o fabricante. As relações entre fabricantes, varejistas e consumidores finais tornaram-se mais competitivas, críticas e complexas. As relações fragmentadas entre os negociadores e entre os próprios setores da organização são substituídas por relações integradas que promovem ações conjuntas, envolvendo vários setores da empresa e do cliente. A visão simples de curto prazo, de que a venda do produto ao varejista finda a responsabilidade do fornecedor, é substituída pela visão complexa de médio e longo prazo, de desenvolvimento de negócios conjuntos que melhorem a venda ao consumidor final e que tragam melhores resultados. É nesse contexto que surge o conceito de Trade Marketing como forma de orientar e apoiar as atividades de marketing e vendas, trabalhando em conjunto para conseguir satisfazer as necessidades do consumidor final e do cliente varejista. O Trade Marketing é acima de tudo uma filosofia da empresa, a qual entende que o foco no consumidor final deve ser ampliado para a ação diante deste consumidor no ponto de venda, local da arena competitiva.
  61. 61. - 60 - Nas relações de mercado tradicionais, ação do varejista não era considerada estratégia, mas, sim, entendida apenas como uma etapa intermediaria entre fabricante e o consumidor final. O comentário de DAVIES (1993) destaca que a decisão de ver o varejista como um cliente, e não como um canal de distribuição, representa uma mudança significativa na orientação de negócios do fabricante. Frases como “gerenciamento dos canais de distribuição pressupõem uma posição de poder que o fabricante não detém nos dias de hoje. Naturalmente, a marca continua sendo uma fonte de poder do fabricante e uma condição essencial para poder ocupar espaços no mercado,mas ante aos varejistas o fabricante só poderá usá-la como instrumento de poder se tiver certeza que o consumidor, ao não encontrar a marca no ponto de venda, não efetuara a comporá e ira buscá-la em outro ligar (DAVIES, 1993). Tradicionalmente, as ações de marketing se concentravam, sobretudo no consumidor final (marketing pull), e as ações nos clientes (marketing push). Segundo ALVAREZ (2008) As mudanças ocorridas no mercado e a necessidade de interação e de trabalho conjunto obrigaram as empresas a buscarem as otimizações das ações no varejo, uma vez que será nessa parte do processo o contato do consumidor final com o produto. Assim, ele formara sua imagem, se motivara e efetuara a compra, satisfazendo tanto o varejista como o fabricante. A estratégia de marketing será identificada pelo consumidor final no ponto de venda e, portanto, será fortemente influenciada pela ação do varejista. Questões como amplitude de linhas, variedade de produtos, posicionamento de preços, etc, só serão transmitidas ao consumidor com a concordância do varejista. O contato do consumidor final com o produto ocorre num ponto de venda. O fabricante será para o consumidor o que o varejista permitir. O próprio ponto de venda se torna uma arena competitiva, PIS o consumidor se desloca ate ele e não identifica a presença do produto, seja por não visitar a área em que o produto esta. Seja por não vê-lo entre os diversos modelos e marcas de sua categoria, o produto deixara de competir naquela compra.
  62. 62. - 61 - Se o consumidor não vê o produto no ponto de venda (PDV), na prática é como se esse produto não estivesse sendo vendido ! O Trade Marketing surge para suprir essa lacuna antes mau atendida, envolvendo com o processo de compra do consumidor no ponto de venda. Nesse sentido o Trade Marketing pode ser entendido como: O planejamento e controle das ações de venda e de mercado e dos benefícios oferecidos ao consumidor final (MARKETNIG), por meio da verificação das relações de vendas estabelecidas com os varejistas (TRADE). Figura 18 - As relações de marketing, vendas e Trade Marketing com o mercado Fonte: Alvarez (2008) Segundo ALVAREZ (2008) o Trade Marketing atuará de forma integrada com o marketing, vendas e com o cliente varejista para que a atratividade dos produtos nos pontos-de-venda seja elevada e, por conseguinte, sejam geradas mais vendas e melhor rentabilidade. Principais objetivos de Trade Marketing. O principal ambiente de atuação do Trade Marketing é área de vendas do varejista diante dos “shoppers” e “buyers”, integrando ações de suprimento e motivação de demanda aos consumidores finais e interagindo com o varejista e outros diversos setores da proporia empresas.
  63. 63. - 62 - Dentre os principais objetivos do Trade Marketing podem ser destacados:  Promover atratividade no produto no PDV.  Estudar a posição do produto na área de vendas em geral, e na gôndola, em particular, procurando por meio deste posicionamento e de ações especificas ressaltar sua visibilidade para o consumidor final.  Ocupação do espaço físico no PDV.  Ocupar o maior espaço possível no PDV melhora a visibilidade do produto e elimina as ações dos concorrentes.  Buscar espaços distintos ou incomuns que ressaltem a presença do produto e motivem o consumidor a comprá-lo, seja do ponto de vista de sua percepção física, seja de ações de comunicação que remetam a sua presença.  Garantir a visibilidade da estratégia de marketing da empresa.  Orientar as ações de comunicação de localização física, de mix de produtos, de merchandising e de posicionamento de preço para que atendam e potencializem as estratégias de marketing estabelecidas.  Apoiar e orientar os novos lançamentos de marketing.  Desenvolver opções para os novos produtos ganhem visibilidade e destaque na área de vendas, para que sejam reconhecidos, e gerem curiosidade e motivação de experimentação.  Desenvolver ações integradas com o processo e comunicação tradicional, identificar pontos físicos de destaque para exposição e promover ações de conhecimento dos produtos no PDV.  Apoiar e orientar a forca de vendas, desenvolvendo o potencial dos clientes.  Desenvolver ações de selling out para os clientes, de tal forma que a equipe de vendas tenha a maior quantidade de argumentos de negociação e que possa potencializar a venda de determinados itens sem recorrer necessariamente a desconto de preços.  Desenvolver relacionamento de longo prazo com os clientes.  Estabelecer ações que fortaleçam o relacionamento de longo prazo, por meio de planos sazonais ou anuais e de ações que reforcem a integração das marcas dos varejistas com a empresa e suas linhas de produtos e marcas.  Estabelecer objetivos de presença giro, rentabilidade por cliente e por canal.
  64. 64. - 63 -  Definir metas para ações de PDV, buscando o lucro em cada etapa desta gestão, valorizando as variáveis de estabilidade da empresa e do varejista e reforçando as ações para as metas acordadas  Acompanhar e controlar os custos de servir os clientes e os canais  Estabelecer um controle de rentabilidade dos clientes, não apenas pelos descontos negociados na venda, mas considerando também o custo das diversas ações de PDV, tanto do ponto de vista de comunicação, de ocupação do espaço e de abastecimento logístico quanto a recursos de tempo de dedicação da equipe. Dessa forma poderá ser apurado o Custo de Servir o Cliente. Esses objetivos de Trade Marketing atenderão as necessidades de curto prazo de vendas, no que diz respeito AP volume e valores negociados, quanto as de marketing em relação às estratégias de posicionamento de produtos e marcas e, principalmente desenvolverão o relacionamento integrado de médio e longo prazo com os clientes. Figura 19 - Evolução das fases de implantação do Trade Marketing Fonte: ALVAREZ (2008)
  65. 65. - 64 - 2.7 Ferramentas 2.7.1 Inovação de Valor Para KIM e MAUBOURGNE 2005, p. 16): [...] A inovação de valor ocorre na área em que as ações da empresa afetam favoravelmente sua estrutura de custos e sua proposta de valor para os compradores. Obtêm-se economias de custo mediante a eliminação e redução dos atributos que nunca foram oferecidos pelo setor. Com o passar do tempo, reduzem-se ainda mais os custos à medida que se estabelecem economias de escala em face dos altos volumes de vendas geradas pelo valor superior. Figura 20 - Inovação de valor: A pedra angular da estratégia do oceano azul Busca simultânea de diferenciação e baixo custo Fonte adaptada: KIM e MAUBOURGNE (2005, p. 16) A inovação de valor para KIM e MAUBOURGNE (2005), representado na figura 16, é o fator primordial na formulação e execução da estratégia em um oceano azul, pois trabalhar a convergência entre de valor e custo é algo que desafia os paradigmas mais comuns de um planejamento estratégico das empresas. Contudo a criação de um oceano azul consiste na adaptação em redução de custo da empresa simultaneamente ao incremento do valor percebido pelo cliente. A inovação de valor deve estar inserida em todo o sistema de atividade da empresa, de forma que a empresa reoriente esse sistema para empreender um salto no valor de entrega ao cliente. A Figura 17 destaca o comparativo entre a estratégia do oceano vermelho e o oceano azul, ilustrando o rompimento dos paradigmas entre essas duas
  66. 66. - 65 - formas de estratégia e ajuda a entender melhor como deve ser feita a reorientação do sistema para inovação de valor: Figura 21 – Comparativo de estratégia do oceano vermelho versus oceano azul Fonte adaptada: KIM e MAUBOURGNE (2005, p. 17) 2.7.2 Matriz de avaliação de valor Uma ferramenta utilizada para avaliação de valor da empresa, com fins de diagnosticar os pontos-chaves para medição do alinhamento e desenvolvimento da estratégia do oceano azul, é a matriz de avaliação de valor. Essa ferramenta permite uma análise comparativa da própria empresa junto aos seus concorrentes, bem como citado por KIM e MAUBOURGNE (2005, p.25): ... Dois são os seus propósitos. Primeiro, captar a situação atual no espaço de mercado conhecido. Isso permite que a empresa compreenda em que os concorrentes estão investindo, os atributos nos quais se baseia a competição em termos de produtos, serviços e entrega, e o que os compradores recebem como clientes de qualquer das ofertas competitivas no mercado. Para tanto, a Figura 18 representa a medição do valor entregue ao cliente por uma empresa, nesse caso ilustrado a seguir, figura o exemplo do Cirque du Soleil que representa bem o entendimento de uma matriz de avaliação de valor para estratégia do oceano azul, de forma que agrega três qualidades primordiais a essa estratégia, tal como: foco, singularidade e mensagem consistente.
  67. 67. - 66 - Figura 22 - Matriz de avaliação de valor do Cirque Du Soleil. Fonte adaptada: KIM e MAUBOURGNE (2005, p. 40) Para melhor entendimento, eixo horizontal da matriz representa a variedade de atributos em que o setor circense investe e compete, a medida que o eixo vertical mostra o nível de oferta dos atributos de acordo a percepção dos clientes. Quão mais alta for a pontuação, mais significativo é o valor entregue ao cliente. Quanto ao preço, se mais alta for a pontuação, maior é o preço. É interessante observar que a curva do valor do “Cirque Du Solei”, se destaca visivelmente das outras duas, pois ele incorpora novos atributos ao seu espetáculo, até então não explorado pelo setor, como atributos não-circenses, tema, várias produções, ambiente refinado para os espectadores, bem como músicas e danças artísticas. Contudo, de acordo com KIM e MAUBOURGNE (2005), para gerar demanda crescente dos clientes, a empresa tem que se voltar sua estratégia para as três qualidades: foco, singularidade e mensagem consistente. Esses são os critérios que orientam as empresas em seu processo de reconstrução, a fim de revolucionar criação de valor, não só para os clientes como para si própria.
  68. 68. - 67 - 2.7.3 Modelo das Quatro Ações Há uma terceira ferramenta muito pertinente utilizada na estratégia do oceano azul como instrumento de análise que vem a reforçar o processo da implementação da estratégia da empresa na criação de valor, esse também proposto por KIM e MAUBOURGNE (2005) é o modelo das quatro estações. Essa ferramenta tem como fundamento básico em quatro questões cruciais que devem ser respondidas referente ao modelo de negócio a ser analisado para medição de sua curva de valor, ou a entrega do mesmo ao cliente, tais como: Quais são os atributos considerados indispensáveis pelo setor que devem ser eliminados? Que atributos devem ser reduzidos bem abaixo dos padrões setoriais? Quais atributos nunca oferecidos pelo setor devem ser criados? Quais atributos devem ser elevados vem acima dos padrões setoriais? Figura 23 – Modelo das quatro estações Fonte adaptada: KIM e MAUBOURGNE (2005, p. 29) Esses questionamentos levantam pontos importantes para a empresa refletir sobre sua estratégia, todo o seu processo de criação de valor em quatro análises conjuntas. O primeiro questionamento faz a empresa considerar a eliminação de atributos que são relevantes e intrínsecos pela concorrÀ

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