1. Agile werken
Voor een wendbare en
slagvaardige organisatie
Whitepaper voor managers met lef
Met de lessen en ervaringen van KPN zelf

2. 22
Dit is agile werken
Agile betekent letterlijk ‘lenig’, ‘vlug’ of ‘behendig’. Agile is geen werkmethode,
maar een manier van denken die organisaties in staat stelt om klantgerichter,
wendbaarder en veerkrachtiger te worden. Het begon in de jaren 90 als een
nieuwe benadering van softwareontwikkeling die waardecreatie, flexibiliteit
en proactiviteit centraal stelt. Inmiddels is agile al lang niet meer alleen voor
softwareontwikkelaars. Van innovatie en beheer, tot marketing en sales: je ziet
agile inmiddels overal waar vernieuwing plaatsvindt en waar men de behoefte
voelt om goed in te spelen op de snel veranderende wereld.
Omdat agile een gedachtegoed is, zijn er geen vaste regels, alleen
uitgangspunten. Iedereen kan er op zijn eigen manier invulling aan geven. Een
van de belangrijkste uitgangspunten van agile is dat je continu kijkt hoe je de
meeste waarde kunt toevoegen. De opdrachtgever en het team overleggen
daarom regelmatig en brengen tussentijds nieuwe wensen in of spelen in op
voortschrijdend inzicht. Zo breiden ze een basale versie stap voor stap verder uit
en sluit het uiteindelijke resultaat naadloos aan op de wensen en behoeften van
dát moment. Binnen de agile-benadering staan mensen en interactie centraal.
In plaats van ‘ieder voor zich’, functioneert een agile team als één geheel,
waarbinnen rollen veel meer overlap hebben. Teams zijn bovendien autonoom.
Ze bepalen zelf hun weg naar het afgesproken resultaat. Dat betekent ook dat
managers meer een coachende rol krijgen.
Over onze whitepapers
Wij publiceren regelmatig whitepapers waarin u onze visie terugvindt op actuele onderwerpen. Soms over ICT-thema’s, soms over
thema’s die daaraan raken. Deze whitepapers maken we om onze ervaring en expertise met u te delen. Om u te inspireren en te
laten zien wat er anno nu allemaal mogelijk is. En bent u aan de hand daarvan geïnteresseerd geraakt in ons en onze diensten?
Meer informatie daarover vindt u achterin en op kpnconsulting.nl.

3. 3
Hoe wij het zien
Wendbaarheid als
randvoorwaarde voor succes
Nieuwe technologische mogelijkheden dienen zich aan de
lopende band aan. Bestaande industrieën worden volledig op
hun kop gezet door deze digitale transformatie. Denk
bijvoorbeeld aan zelfrijdende auto’s, robotisering of
3D-printing. Dat wendbaarheid belangrijk is, spreekt dan ook
eigenlijk voor zich. Toch zien we nog overal ineffectieve
processen.
Bureaucratische werk- en organisatievormen ontstaan vaak als
gevolg van een behoefte om controle te houden en risico’s te
beperken. Op zich niet heel gek. Hoe vaak horen we niet over
projecten die duurder uitvallen dan begroot en niet het
beoogde resultaat opleveren? Projecten die miljoenen euro’s
hebben gekost en uiteindelijk floppen of gigantisch uit de pas
lopen qua tijd en budget? Dit verklaart waarom bedrijven er
alles aan doen om dit soort risico’s te beperken. De oplossing is
niet méér regels en procedures, maar juist een betere
verhouding tussen loslaten en duidelijkheid – tussen agility en
stabiliteit.
Agility en stabiliteit
Hoewel sommige bedrijven denken dat agility en stabiliteit
twee tegenstrijdige krachten zijn, vinden wij juist dat ze elkaar
versterken. Wat wendbare organisaties onderscheidend maakt,
is hun vermogen om snelle actie en verandering te
ondersteunen met stabiliteit. Zij combineren meesterschap,
gezamenlijke focus en verantwoordelijkheid met een cultuur
waarin medewerkers zich vrij voelen om te innoveren, risico’s te
nemen en fouten te maken. Want hoe gek het misschien ook
klinkt: falen is belangrijk. Door agile te werken – met
multidisciplinaire teams in korte cycli met veel feedback van de
klant en eindgebruiker – kijk je continu hoe je de meeste
waarde toevoegt. Zo worden kinderziektes tijdig opgelost en
creëer je een andere vorm van controle: de wetenschap dat het
eindresultaat van elk project al veelvuldig getoetst en waar
nodig verbeterd is.
Hoe wordt een organisatie wendbaarder?
Overstappen op agile werken doe je niet van de ene op de
andere dag. Dat moeten organisaties ook niet willen. Want
hoewel agile werkmethoden de bedrijfsvoering aanzienlijk
versimpelen, is de transformatie niet eenvoudig. Corporate
agility is iets waar een organisatie langzaam naartoe moet
groeien. Hoe groter een organisatie is, hoe lastiger – en langer
– dat proces. Dit hangt samen met de complexiteit en
gelaagdheid van deze bedrijven. Agile werken vraagt in wezen
om een radicaal andere werkcultuur.
Je kunt een bedrijf niet binnen een paar maanden door een
‘agile-wasstraat’ halen en verwachten dat alles vervolgens
vanzelf gaat. Dan implementeer je agile als een proces of tool,
en ga je meteen voorbij aan het belangrijkste agile-principe:
mensen en interacties zijn belangrijker dan processen en tools.
Agile werken gaat namelijk veel verder dan het implementeren
van bepaalde werkmethodes. Het vraagt om een positief
werkklimaat en voldoende draagvlak. Dat begint bij het creëren
van inzicht in het agile-gedachtegoed en de voordelen die
agile werken met zich meebrengen. Niet alleen voor de
organisatie als geheel, maar juist ook voor de teams en
individuen.
De mogelijkheden van agile werken verkennen
Agile werken heeft zich inmiddels ruimschoots bewezen
binnen de softwareontwikkeling, maar ook in andere
werkgebieden bewijst het zijn effectiviteit. Binnen bijvoorbeeld
marketing, beheer en finance. Maar ook klantcontactcenters en
HR kunnen hun werkwijze aanzienlijk verbeteren door meer
agile te werken. In deze whitepaper vertellen we u over de
voordelen van agile werken en over onze ervaringen met agile
werken binnen KPN. Ook zetten we uiteen wat volgens ons de
belangrijkste aandachtspunten zijn als u een agile-
transformatie overweegt. Zo krijgt u een goed beeld van het
begrip agile werken en de mogelijkheden die dit biedt voor uw
organisatie.
Verandering is iets van alle tijden, maar in tegenstelling tot een paar jaar
geleden, is er tegenwoordig geen ruimte om rustig op adem te komen tussen
alle disruptieve ontwikkelingen door. Om sneller te kunnen reageren en niet
constant achter de feiten aan te lopen, moeten organisaties veel wendbaarder
worden. Oftewel: meer agile werken.

4. 4
Context
Het speelveld van agile werken
Kansen en ontwikkelingen dienen zich steeds sneller en
onverwachter aan. Organisaties hebben te maken met heftige
concurrentie, soms van nieuwkomers die van digitale startup
uitgroeien tot disruptor en de hele sector op z’n kop zetten. Om
hierop in te spelen, ondergaan veel organisaties een digitale
transformatie. Waar sommige bijvoorbeeld hun dienstverlening
of distributiekanalen digitaliseren, proberen andere een heel
nieuw bestaansrecht voor zichzelf te creëren. Hoe organisaties
hun transformatie ook invullen: wendbaarheid is hierbij een
van de belangrijkste succesfactoren. Wat je vandaag doet, is
misschien morgen alweer achterhaald, of blijkt overmorgen
niet te werken zoals je gehoopt had. Agile werken biedt dan
een uitkomst. Een agile organisatie kan inspelen op
veranderende eisen, nieuwe behoeften en verschuivende
prioriteiten. Kortom: continu waarde toevoegen voor klanten
en andere stakeholders en daardoor zelf voor hen van
toegevoegde waarde zijn. We zien dan ook dat steeds meer
organisaties interesse hebben in agile werken en de
mogelijkheden verkennen.
Het agile-gedachtegoed
De agile-principes werden in 2001 vastgelegd in het Agile
Manifesto door een groep ervaren softwareontwikkelaars van
over de hele wereld die hun nieuwe manier van werken wilden
verspreiden. Sindsdien heeft agile werken een grote opmars
gemaakt, ook buiten de ICT. Het gedachtegoed van het Agile
Manifesto is namelijk prima toepasbaar in andere werkvelden.
Hieronder staan de belangrijkste uitgangspunten. De zaken
aan de rechterzijde hebben zeker hun functie, maar de zaken
aan de linkerzijde moeten volgens het agile-gedachtegoed
leidend zijn.
Het eerste uitgangspunt betekent dat mensen, teams en hun
samenwerking bepalend zijn voor het succes van een project
en niet het proces waarin die samenwerking wordt gegoten.
Het is dan ook belangrijk om agile werken niet als proces te
implementeren, maar de verandering vanuit de mensen zelf te
laten komen. Het tweede uitgangspunt draait om het streven
zo snel mogelijk tot een werkbaar product te komen, in plaats
van te focussen op planvorming en documentatie. Om dat voor
elkaar te krijgen, is nauwe samenwerking met de (interne) klant
van groot belang – het derde uitgangspunt. Die samenwerking
zorgt voor een beter resultaat en onderling vertrouwen.
Daarmee voorkom je dat je niet onnodig veel tijd kwijt bent aan
begrotingen en planningen. Tot slot is flexibiliteit essentieel om
in te kunnen spelen op voortschrijdende inzichten.
In welk opzicht is agile werken anders?
Traditioneel gezien vinden bedrijven twee zaken belangrijk:
controle en voorspelbaarheid. Om hiervoor te zorgen, vragen
ze om uitgebreide plannen, gedetailleerde begrotingen en
strakke planningen. Bij veel zakelijke dienstverleners geeft de
klant vooraf aan wat hij wil en blijft hij vervolgens vaak buiten
beeld tot de eerste versie van een product af is. B2C-bedrijven
nemen vaak niet eens de moeite om een product bij de klant te
toetsen. Afdelingen richten zich vooral op het werk dat binnen
hun specifieke expertise valt en werken weinig samen.
Daardoor is er vaak geen goede overdracht van de taken en
verantwoordelijkheden. Informatie kan zo verloren gaan, wat
fouten in de hand speelt.
Het grote probleem met deze traditionele aanpak? De realiteit
laat zich niet vooraf vastleggen. Tijdens bijna ieder project loop
je tegen onvoorziene problemen aan of vergaar je nieuwe
inzichten. Dat hierdoor het budget overschreden wordt of de
planning gemist, is natuurlijk vervelend. Veel erger zijn de
kansen die gemist worden door ‘nee’ te zeggen tegen een
goed idee, omdat het ‘niet begroot is’ of ‘niet haalbaar is binnen
de vastgestelde tijd’. De focus ligt dan niet op waarde
toevoegen, maar op het proces managen.
De noodzaak van wendbaarheid komt voort uit de behoefte aan vooruitgang en
continu waarde toevoegen in een steeds complexere wereld, met veeleisende
klanten én medewerkers. Door het verandervermogen van je organisatie te
vergroten, komen organisaties verder.
Personen en interacties
Producten die werken
Samenwerking met de klant
Omgaan met verandering
Processen en tools
Lijvige documentatie
Onderhandelingen
Plan volgen
boven
boven
boven
boven

5. 55
1
Klanttevredenheid door
snelle, continue levering
van bruikbare producten
2
Zelfs late veranderingen
zijn welkom
3
Werkende ‘producten’
worden regelmatig geleverd
4
Multidisciplinaire teams
zorgen voor het
beste resultaat
5
Projecten slagen als je
gemotiveerde mensen het
vertrouwen geeft om het
op hun manier te doen
6
Een gesprek in levende
lijve is de beste manier
om te communiceren
7
Ontwikkeling verloopt in
een stabiel, continu tempo
8
Werkende ‘producten’
vormen de eerste maatstaf
van vooruitgang
9
Voortdurende aandacht
voor een uitmuntend
resultaat vergroot de
wendbaarheid
10
Eenvoud is belangrijk:
hoe meer er niet wordt
gedaan, hoe beter
11
Teams organiseren
zichzelf
12
Teams evalueren regelmatig
en passen zich aan de
omstandigheden aan
Agile in de praktijk
De vier agile-uitgangspunten zijn doorvertaald naar twaalf praktische agile-
principes voor de dagelijkse praktijk. Niet alle principes zijn in alle situaties van
belang. Wij zien deze principes dan ook niet als harde regels, maar als handige
richtlijnen om efficiënter te werken en wendbaarder te worden.

6. 6
Agile volwassenheid
Agile bedrijven richten zich op waardecreatie voor hun klanten
en stakeholders, stellen zich wendbaar en flexibel op en
beschikken over een uitstekend lerend vermogen. Deze drie
focuspunten kunnen op verschillende manieren tot uiting
komen. Zo hoeven niet alle medewerkers van een bedrijf agile
werkmethodes toe te passen om het bedrijf wendbaar te
maken. In de praktijk zijn er maar weinig bedrijven die volledig
agile werken. Een mooi voorbeeld is Valve, een spel-
ontwikkelaar. Bij Valve zijn geen managers. Er is wel een
oprichter (Gabe Newell), maar ook die is niet ‘de baas’.
Niemand heeft een vaste functie met vaste taken – alleen zijn
of haar persoonlijke interesses en talenten spelen mee. Iemand
met een goed idee pitcht dit bij de mensen die hij in zijn team
wil hebben. Zijn collega’s haken aan als ze er heil in zien. De
teams bepalen zelf wanneer een product goed genoeg is om
op de markt te brengen. Ze hebben zelf de macht om ergens
de stekker uit te trekken. Zo’n manier van werken is voor veel
organisaties simpelweg niet realistisch, maar dat neemt niet
weg dat we wel van dit soort ‘ultiem agile’ bedrijven kunnen
leren.
Wat levert agile werken op?
Naar de effecten van agile werken zijn al vele onderzoeken
gedaan. Dit zijn de belangrijkste voordelen:
• Agile zorgt voor continue waardecreatie
• Agile vergroot het lerend vermogen van teams
• Agile zorgt ervoor dat organisaties sneller op veranderingen
inspelen
• Agile verkort de time-to-market
• Agile maakt teams efficiënter en effectiever
• Agile maakt individuen succesvoller en productiever
• Agile creëert een moderne, eigentijdse organisatie
• Agile vergroot de betrokkenheid en tevredenheid van
medewerkers én klanten
• Agile zorgt voor aantrekkelijk werkgeverschap
Agile werken is erop gericht om onzekerheid te minimaliseren.
In plaats van alles tot in detail vast te leggen, ga je aan de slag
en kijk je tussentijds regelmatig met het hele team én de klant
hoe de zaken ervoor staan. Dit heet ook wel de inspect & adapt
cycle. Plan met het vooruitzicht op verandering en ontdekking,
want niemand kan de toekomst voorspellen. Dat betekent
overigens niet dat je door agile te werken veel meer aan het
toeval overlaat. Want juist door snel iets concreets op te
leveren, te toetsen en verder uit te bouwen, zorg je ervoor dat
je controle houdt over het project.
Wat komt er kijken bij agile werken?
Agile werken bereik je door grote projecten in deelprojecten op
te knippen: voor elk subdoel één. Je ontwikkelt als eerste een
basale versie, ook wel het minimal viable product genoemd. Dit
breid je vervolgens stap voor stap verder uit. Door elk
onderdeel afzonderlijk op te bouwen en te testen, houd je
overzicht, kun je inspelen op voortschrijdend inzicht en zorg je
ervoor dat het eindresultaat veel beter aansluit op de wensen
van de klant en de eindgebruikers.
Autonomie bij teams
Binnen agile werken teams autonoom. Teams krijgen zelf de
eindverantwoordelijkheid over het resultaat en bepalen vanuit
hun gezamenlijke expertise hoe ze een project aanpakken.
Volgens Dan Pink, expert op het gebied van motivatie op de
werkvloer, hebben mensen drie dingen nodig om te excelleren
in hun werk:
1. Autonomie: de mogelijkheid om zelf beslissingen te nemen
en de verantwoordelijkheid te dragen
2. Vakmanschap: het verlangen en de motivatie om zichzelf
continu te verbeteren en van anderen te leren
3. Zingeving: de behoefte om te werken aan betekenisvolle
projecten waarmee ze echt een verschil kunnen maken
Waarde bepalen
Als je een project niet van begin tot eind kunt uittekenen, hoe
bepaal je dan de prioriteiten? Hierbij kunnen we veel leren van
het Pareto-principe. Dit (bewezen) principe gaat er
bijvoorbeeld van uit dat bij software 80% van de waarde in 20%
van de features zit. Neem Microsoft Outlook. Wat heeft de
grootste waarde? Dat je mails kunt verzenden en je agenda
kunt beheren. Natuurlijk is het leuk dat je een e-mail naar je
agenda kunt slepen om een afspraak te maken of dat je
kleurlabels kunt gebruiken, maar dat zijn geen essentiële
functies. Binnen agile werken ga je op zoek naar die 20% door te
kijken wat op dat moment de meeste waarde toevoegt. Het
onderscheid tussen de must-haves en de nice-to-haves. Door
die 20% te ontwikkelen, kom je uit op het minimal viable
product. Vervolgens kun je verder uitbreiden, maar alleen als
dat nog écht iets toevoegt. De grootste winst zit namelijk in het
weglaten. Features niet bouwen bespaart naast bouwkosten
ook operationele beheerkosten, en waarborgt bovendien de
eenvoud van een product, wat de time-to-market weer verkort.

7. 7
Interview
De omslag naar agile werken
binnen KPN Digital
‘KPN is van oudsher ingericht over de as van producten,
verdeeld over verschillende afdelingen. Sinds een aantal jaren
nemen we onze klant als uitgangspunt, zodat die ongeacht het
kanaal dezelfde ervaring heeft. Dat klinkt vanzelfsprekend,
maar die ommekeer had heel wat voeten in de aarde. We zaten
vast in een klassiek ICT-ecosysteem. Zo werkten we met grote
softwareleveranciers en system integrators. Dat model zorgde
ervoor dat we inflexibel en duur waren, er veel afstemming
nodig was tussen de verschillende oplossingen en de afstand
tussen klant en ontwikkeling groot was. Maar verreweg het
grootste nadeel was dat wij in samenwerking met die externe
partijen de snelheid van technologische ontwikkelingen niet
meer bij konden benen.
Bouwen aan een nieuw agile-ecosysteem
Wij willen als KPN vooruitstrevend zijn en onze klanten de
beste dienstverlening bieden. Daarbij hoort een veel flexibelere
organisatie én ICT. Dus zeiden we onze oude partners vaarwel
en gingen we de softwareontwikkeling voortaan zelf doen met
agile teams en een nieuwe infrastructuur. Dat betekende
allereerst dat we met cloudplatformen, opensourcesoftware en
nieuwe technologieën gingen werken, en ook dat we zoveel
mogelijk automatiseerden. Bij ons nieuwe agile-ecosysteem
hoort ook een ander type mens. Geen traditionele IT’ers, maar
vooruitstrevende softwareontwikkelaars met een frisse blik.
Die niet alleen goed uit de voeten kunnen met nieuwe
technologie, maar ook denken vanuit de klant en verstand
hebben van user experience. Daarvan hebben we er de
afgelopen twee jaar zo’n 80 binnengehaald. Enorm belangrijk,
want agile werken begint bij de mensen zelf. Wij bieden deze
high-end developers voldoende autonomie, veel keuzevrijheid
in technologie en een omgeving waarin zij zich thuis voelen.
Een nieuwe cultuur
Agile werken is in principe niet zo heel moeilijk. Zet mensen in
kleine multidisciplinaire teams op deelprojecten en laat ze in
korte cycli samenwerken. Wat het uitdagend maakt, is het goed
inrichten van de randvoorwaarden. Om de klantgerichtheid,
snelheid en flexibiliteit mogelijk te maken en uiteindelijk de
eindverantwoordelijkheid écht bij de teams neer te leggen.
Dat is lastig voor elkaar te krijgen in een corporate omgeving
waar controle en voorspelbaarheid terecht belangrijke factoren
blijven. Vooral voor managers is verantwoordelijkheid
overdragen lastig. Ik merk dat zelf ook: als er iets misgaat, heb
ik toch de neiging om in te grijpen. Maar door in te grijpen, al is
het maar één keer, doe je volledig afbreuk aan het vertrouwen
dat je bij mensen en teams hebt neergelegd. Daarom is het zo
belangrijk dat teams zelf hun problemen oplossen, want dan
groeien ze in hun onafhankelijkheid. Het allerbelangrijkste?
Flexibel en wendbaar werken lukt alleen als je constant in
beweging blijft. Agile is nooit ‘af’.
Een organisatiebrede agile-beweging
De afgelopen twee jaar hebben we gigantische stappen gezet.
Mensen hebben veel meer energie, durven risico’s te nemen
en voelen zich volledig verantwoordelijk voor hun product.
Die resultaten blijven zeker niet onopgemerkt. We trekken veel
nieuwe talenten aan en krijgen regelmatig andere bedrijven op
bezoek die komen kijken hoe wij het aanpakken. Ook hebben
we voor mijn gevoel met Digital het startschot gegeven voor
agile werken binnen heel KPN. Overal gaan teams ermee aan
de slag. Die beweging komt echt vanuit de mensen zelf en
wordt van bovenaf ondersteund en begeleid. Precies zoals het
hoort!’
In 2014 begon Digital als eerste onderdeel binnen KPN op grote schaal agile
te werken. Gedreven door de snelle ontwikkelingen in technologie en de
transformatie naar opensourceoplossingen, begon de afdeling met het agile
ontwikkelen van de online kanalen en apps, ICT voor de interne kanalen (winkels
en contactcenters) en het totale data- en analyticsdomein. Met één doel: zet de
klant centraal in een omnichannelomgeving. Leon Bedaux, Vice President van
KPN Digital, legt uit hoe deze agile-transformatie tot stand is gekomen.

8. 88

9. 9
Onze visie
Het belang van een wendbare
organisatie
Technologische ontwikkelingen zorgen ervoor dat bedrijven
hun klanten steeds beter van dienst kunnen zijn – zowel
consumenten als zakelijke klanten. Dat maakt die klanten ook
veeleisender. Ze nemen geen genoegen meer met oplossingen
die niet goed aansluiten op hun wensen en behoeften. Zeker
niet als de concurrent iets beters biedt voor minder geld. Dat
niet alleen: veel bedrijven werken al agile en willen alleen nog
maar werken met partners die net zo flexibel en wendbaar zijn.
Ook intern merken veel organisaties grote veranderingen.
Talentvolle medewerkers stellen hogere eisen aan hun
werkgever – zeker de jongere generatie. Ze willen meer vrijheid
en autonomie, plezier halen uit hun werk, iets kunnen leren en
vooral ook het gevoel krijgen dat hun werk ertoe doet. Dat zijn
volgens ons ontwikkelingen waar je als organisatie niet
omheen kunt.
Alles agile!
Volgens de agile-principes werken wendbare organisaties
constant aan hun vermogen om de juiste dingen te doen op de
juiste manier, in overzichtelijke stappen. Dat betekent dat je
grootscheepse uitdagingen opdeelt in behapbare
deelprojecten, met voor elk deelproject een toegewijd,
multidisciplinair team. Op die manier kan alles agile gedaan
worden: beleid of strategieën ontwikkelen, nieuwe producten
of diensten in de markt zetten of onderhoudswerkzaamheden
uitvoeren. Agile werken is dus zeker niet alleen voor
softwareontwikkeling. Maar een agile-transformatie is geen
kwestie van roepen: ‘en nu gaan we allemaal scrummen’. De
transformatie naar corporate agility is een organisatiebrede
verandering die vaak begint met het verminderen van
complexiteit en bureaucratie. En met het creëren van een
werkklimaat waarin medewerkers de ruimte krijgen om de
voordelen van agile werken zelf te ontdekken. De transformatie
naar agile werken begint bij de medewerkers: zij moeten het
uiteindelijk gaan doen.
Agile vanuit klein naar groot
De omslag vanuit de mensen zelf laten komen, betekent niet
dat structuur en richtlijnen niet belangrijk zijn. Dat is de
noodzaak van stabiliteit waar we het eerder over hadden.
Initiatieven op het gebied van agile werken moeten geen
gerommel in de marge zijn, maar duurzaam waarde toevoegen
en vernieuwing brengen. Daarom is het van belang om de
agile-beweging van bovenaf te ondersteunen. Bijvoorbeeld
met agile-coaches, een agile-community, bijeenkomsten en
toegewijde verandermanagers die het proces per team
begeleiden. Om een sneeuwbaleffect te bereiken, is het ook
slim om centrale bedrijfsonderdelen het goede voorbeeld te
laten geven. Binnen KPN is HR een van de eerste afdelingen
die ook agile werkt. Het HR-beleid wordt tegenwoordig
samengesteld door scrumteams van medewerkers,
HR-mensen én klanten. Daarmee geeft HR het goede
voorbeeld, precies waar dat telt: bij de medewerkers zelf.
Agile-transformatie heeft tijd nodig
Door medewerkers de kans te geven om zelf aan het roer van
de transformatie te staan, vergroot je het draagvlak aanzienlijk.
Daar komt bij dat een agile-transformatie nooit ‘af’ is. Het is
geen transitie met een kop en een staart, maar een principe
waarbinnen je jezelf als organisatie blijft vernieuwen en
verbeteren. Wendbare organisaties willen blijven leren, zodat
ze het morgen nog beter kunnen doen. Openstaan voor
continue zelfvernieuwing is dan ook enorm belangrijk.
Wendbaarheid, slagvaardigheid en veerkracht zijn essentieel om relevant te
blijven voor de klant én om in te kunnen spelen op de snel veranderende
omstandigheden in de markt en maatschappij. Maar ook om een bedrijf te zijn
waar mensen graag voor willen werken.

10. 10
Interview
De HR-uitdagingen bij
een agile-transformatie
‘Mensen spelen de hoofdrol bij een agile-transformatie.
Als je de medewerkers niet meekrijgt, dan kun je het roer nooit
omgooien. Dat klinkt als een grote drempel, maar mijn ervaring
is juist dat heel veel medewerkers dolgraag agile willen gaan
werken. Natuurlijk, medewerkers willen zekerheid. Niet de
‘ouderwetse’ zekerheid van tot je pensioen bij dezelfde
werkgever werken, maar juist de zekerheid van werken in
een inspirerend team, je vakmanschap vergroten en je
bezighouden met zaken die er écht toe doen. Mensen willen
waarde toevoegen en ook hun eigen ‘waarde’ vergroten. Ik zie
dan ook dat er binnen KPN ontzettend veel animo is voor agile
werken.
Agile werken ondersteunen
Wij faciliteren de interesse in agile werken onder andere met
een online community, workshops en inspiratiesessies.
Geïnteresseerde teams hebben toegang tot agile-coaches,
‘excursies’ naar agile teams en een toegankelijke agile-
handleiding. Onze online community groeide binnen de
kortste keren uit naar 1.500 man. Daar hoefden we amper iets
voor te doen. Dat bewijst dat mensen kennis willen opzuigen
en behoefte hebben aan autonomie. Wat ook helpt, is dat de
teams die agile werken geweldige resultaten boeken. Hun
enthousiasme verspreidt zich als een lopend vuurtje. Vanuit
de top communiceren we nu steeds meer dat dit de nieuwe
manier van werken is, en leggen we vooral ook uit waarom we
dat doen. Zo ondersteunen we de transformatie van onder- én
bovenaf. Daarbij fungeert onze missie als kompas: ‘het leven
leuker, vrijer en makkelijker maken door te verbinden’. Zo
voorkomen we dat teams alle kanten uit gaan én zorgen we
voor een directe link met de persoonlijke drijfveren van
medewerkers.
Agile HR-strategie opstellen met medewerkers en klanten
Als HR-afdeling moet je volgens mij de voortrekker van een
organisatieverandering zijn. Als we agile werken promoten,
moeten we er ook zelf mee aan de slag. Vroeger maakte ik de
HR-strategie bijvoorbeeld altijd zelf met mijn team. Ik vroeg
me dan vaak af ‘bereik ik zo wel elke medewerker?’. Dit jaar
hebben HR-medewerkers, mensen uit andere uithoeken van
de organisatie én klanten samen in scrumteams de nieuwe
HR-strategie vormgegeven. Sommige dingen zijn misschien
wel anders dan ik het zelf had gedaan, maar uiteindelijk
bereiken we op die manier veel meer, omdat het echt van
onderop komt en gedragen is door onze klanten. Die zijn
ook erg enthousiast om hierbij betrokken te worden.
Tegenwoordig zijn al onze strategische HR-projecten agile.
Omgaan met weerstand
Hoeveel enthousiasme we ook zien voor agile werken,
weerstand is er evengoed. Vooral op middenmanagement-
niveau, waar veel functies verdwijnen. We zullen altijd leiders
nodig hebben – mensen met een visie die een strategie
kunnen neerzetten en mensen kunnen verbinden. Maar
mensen die er alleen zijn om de dagelijkse zaken te managen,
zijn bij autonome teams simpelweg niet meer nodig. Dat levert
voor HR een grote uitdaging op. Deze mensen zijn namelijk wel
heel belangrijk om de agile-transformatie in eerste instantie te
ondersteunen. Je moet als manager echter wel heel altruïstisch
zijn om met enthousiasme een verandering door te voeren die
je eigen functie overbodig maakt. Dat vraagt dus om
voldoende begeleiding van die managers. In bepaalde gevallen
kijken we ook samen met hen naar andere mogelijkheden.
Overigens krijgen we ook vanuit het middenmanagement
enthousiaste reacties. Sommigen vinden dit een uitgelezen
kans om zich weer inhoudelijk op hun vak te kunnen richten.
Je moet dus zeker niet van het negatieve uitgaan!’
De omslag naar agile werken is voor sommige organisaties een angstaanjagend
complexe operatie. Vooral als het gaat om medewerkers. Hoe krijg je iedereen
mee? Hoe ga je om met weerstand uit het middenmanagement? Hoe geef je
vanuit het bestuur het goede voorbeeld? En wat vinden klanten ervan? Janine
Vos, Chief HR Officer bij KPN vertelt over de ervaringen van KPN op dit vlak.

11. 1111

12. 12
Impact op uw organisatie
Inzetten op agile werken
Ondanks dat de voordelen van agile werken overduidelijk zijn, is een agile-
transformatie een omvangrijke operatie. Hoe groter een organisatie, hoe lastiger
het wordt. Het belangrijkste aandachtspunt? Weet waarom je het doet.
Organisaties die agile werken, nemen een voorsprong op hun
concurrentie. Volgens onderzoeken van bijvoorbeeld Gartner
en McKinsey hebben agile organisaties een hogere
medewerkersbetrokkenheid en een betere Net Promotor Score
(NPS). Ze werken efficiënter en kunnen flexibeler inspelen op
ontwikkelingen in de markt en de specifieke wensen van hun
klanten. Dat loont: agile organisaties scoren op financieel vlak
beter dan hun concurrenten. Steeds meer bedrijven zien dit in
en zetten hun eerste stappen op weg naar een agile-
transformatie. Zij willen niet rustig toekijken hoe de
concurrentie steeds sneller betere producten op de markt
brengt, of talenten, klanten en partners kwijtraken, omdat die
liever agile werken.
Wij merken dan ook dat steeds meer organisaties interesse
hebben in agile werken. Maar echt met agile aan de slag?
Dat kan voor veel organisaties overweldigend lijken. Binnen
KPN ontwikkelden we een globaal stappenplan voor
agile-transformaties.
1. Verken de mogelijkheden
(én de gevolgen)
Alleen als u de agile-principes begrijpt, kunt u bepalen of het
geschikt is voor uw organisatie. Daarbij is het vooral belangrijk
om het ‘waarom’ te bepalen. Op wat voor manier kan agile
werken waarde toevoegen? Agile werken is namelijk geen doel
op zich. Voorbeelden van doelen zijn bijvoorbeeld een grotere
medewerkerstevredenheid, sneller inspelen op veranderingen,
de time-to-market verkorten, kosten besparen of de
klanttevredenheid en NPS te verhogen. Die doelen bepaalt
u het beste in een multidisciplinair team van medewerkers,
klanten, ketenpartners en andere stakeholders.
Sta vervolgens ook stil bij de gevolgen van een agile-
transformatie. Wat vraagt het van uw medewerkers? Wat
voor ondersteuning heeft u nodig, bijvoorbeeld coaches of
trainingen? Een agile-transformatie kunt u het beste ook agile
optuigen. Stel een kernteam samen, maak een lijst met taken
en prioriteiten, ga aan de slag en evalueer regelmatig! Daarbij
zorgt expertise van buitenaf vaak voor een frisse blik.
Toewijding is daarbij enorm belangrijk. U moet er als
organisatie echt voor willen gaan en dat vanuit het
management uitdragen. Als het te vrijblijvend of experimenteel
blijft, komt het nooit goed van de grond.
2. Vertrek vanuit de medewerkers
Agile werken heeft veel verschijningsvormen. Laat teams zelf
bepalen welke agile-principes belangrijk zijn voor het team en
andere stakeholders. Geef ze de mogelijkheid om een
werkwijze te kiezen die hen aanspreekt, en die goed aansluit
op de keten waar het team onderdeel van uitmaakt. Agile
werken gaat ervan uit dat teams autonoom functioneren en
zelf hun verantwoordelijkheden nemen. Dat betekent dus ook
dat ze hun eigen methodieken kiezen. Let er daarbij wel op dat
bestaande methodieken ook volgens de regels worden
uitgevoerd. Een ‘beetje scrummen’ werkt niet. Het is daarnaast
belangrijk dat de methodieken binnen uw organisatie goed op
elkaar aansluiten, zodat er tussen samenwerkende teams geen
botsingen ontstaan.
Uiteindelijk draait agile werken niet om de methode, maar om
de mensen. Die moeten het doen. Een agile-transformatie
heeft dan ook de meeste kans van slagen als het vanuit allerlei
plekken in de organisatie natuurlijk ontstaat, met voldoende
ondersteuning en faciliteiten vanuit de staf of het management.
Denk daarbij aan coaches, trainingen, een agilewerkengids en
‘excursies’ naar agile bedrijven. Ook is het slim om nieuwe
talenten aan te trekken die zich de agile-werkwijze al eigen
hebben gemaakt. Zij kunnen anderen meenemen en
ondersteunen.

13. 13
3. Begin klein en bouw daarna
verder uit
Binnen het agile-gedachtegoed wordt vaak verwezen naar een
concept uit de Japanse vechtkunst: Shu Ha Ri, de drie niveaus
naar meesterschap. Shu (doen) is de staat waarin je
vechttechniek leert kennen door oefening en herhaling. Op het
Ha-niveau (worden) beheers je de techniek voldoende om te
experimenteren en innoveren. Ri (zijn) is het punt waarop je
niet meer na hoeft te denken, omdat je volwaardig
meesterschap van de vechtkunst hebt bereikt. Je kunt nieuwe
paden verkennen en anderen begeleiden op hun weg.
De fasen van de agile-transformatie zijn vergelijkbaar met Shu
Ha Ri. Medewerkers leren agile te werken door training en
coaching: oftewel door het gewoon te doen volgens de regels.
In de volgende fase krijgen ze steeds meer inzicht in hoe agile
precies werkt. Ze snappen waarom bepaalde regels en
technieken belangrijk zijn en kunnen deze finetunen, zodat ze
aansluiten op de doelen van hun team, afdeling en organisatie.
In de laatste fase zit agile werken in hun genen: ze hebben
geen ‘trucjes’ of methoden meer nodig. Let wel: dit kan soms
jaren duren. Voor veel mensen druisen de agile-principes in
tegen alles wat ze gewend zijn. Zeker als ze jarenlang in
hiërarchische organisaties hebben gewerkt. Het is dan ook
zaak om klein te beginnen en de agile-initiatieven stapje voor
stapje verder uit te breiden. Bijvoorbeeld door een klein project
agile uit te voeren om te kijken hoe dat bevalt.
4. Zorg voor een sneeuwbaleffect
en blijf vernieuwen
Wij zien het zelf binnen KPN: hoe meer teams succesvol agile
werken en hoe enthousiaster medewerkers raken, hoe meer
mensen geïnteresseerd raken. Werken bepaalde teams al een
tijdje agile? Laat mensen uit andere teams dan een paar dagen
meekijken, zodat ze ervaren hoe dat gaat. Zorg dan ook dat
successen gedeeld worden. Intern én extern. Want agile
werken heeft niet alleen een positieve impact op medewerkers,
het kan ook de samenwerking met partners en klanten
aanzienlijk verbeteren.
Minstens zo belangrijk is blijven vernieuwen. Een agile-
transformatie is nooit ‘af’. Het agile-gedachtegoed is immers
gebaseerd op het feit dat verandering de enige constante is.
Blijf dan ook regelmatig evalueren. Wat gaat goed? Wat kan
beter? Waar is misschien meer begeleiding van buitenaf
nodig? Voor de succesbeleving van teams is het ook belangrijk
om het effect van agile werken te meten. Dat gaat het beste
door doelen op te stellen en deze regelmatig te toetsen. Stel,
een van uw doelen is het verhogen van de klanttevredenheid.
Toets dit dan regelmatig en rapporteer hierover.

14. 14
KPN
en agile werken
Inspelen op verandering is voor veel organisaties een van de
belangrijkste uitdagingen van deze tijd van digitale
ontwikkelingen en disrupties. Alles om ons heen verandert
razendsnel, en alleen wendbare en veerkrachtige organisaties
houden het hoofd boven water. De vraag is dan ook niet óf uw
organisatie een agile-transformatie moet ondergaan, maar
wanneer. En vooral ook hoe.
Als onze ervaringen met agile werken de afgelopen jaren ons
één ding hebben geleerd, dan is het wel dat hulp van experts
essentieel is om de agile-transformatie te ondersteunen.
Daarom biedt KPN andere organisaties graag een steuntje in
de rug.
Een agile-transformatie heeft heel wat voeten in de aarde. Het
gaat veel verder dan alleen een andere werkwijze aannemen.
Om een agile organisatie te worden, moeten de agile-principes
voldoende draagvlak hebben in de hele organisatie. Ook moet
een organisatie bereid zijn om medewerkers en teams ook écht
autonoom te laten functioneren. Dat vraagt bijvoorbeeld om
een goede begeleiding van het middenmanagement. Hun
traditionele managersrol komt bij agile werken te vervallen,
maar ze spelen tegelijkertijd wel een belangrijke rol in het
transformatieproces. Ondersteuning vanuit de directie is
minstens zo belangrijk. Zij geven het goede voorbeeld met
‘dienend leiderschap’, oftewel coachen en faciliteren in plaats
van opleggen en aansturen.
Binnen KPN hebben we volop ervaring met alle facetten van
een agile-transformatie. We zijn zó enthousiast over agile
werken, dat we ook andere organisaties op weg willen helpen
met hun eigen veranderproces. U bent dan ook van harte
welkom om een keer te komen kijken hoe wij agile werken. Kom
praten met onze teams, wissel ervaringen uit met onze
verandermanagers of ontdek wat onze trainers en coaches
voor u kunnen betekenen. Daarnaast kunnen we ook vanuit
ons adviesbedrijf de complete agile-transformatie binnen uw
organisatie ondersteunen. Onze consultants volgen dan samen
met u het stappenplan wat we omschreven in ‘Impact op uw
organisatie’. We kijken samen of agile werken iets is voor uw
organisatie, welke doelen u hiermee kunt bereiken en hoe u de
transformatie stap voor stap (op een agile manier) kunt
aanpakken.
KPN Consulting: gids in de nieuwe wereld
KPN Consulting is het ICT-adviesbedrijf van KPN. Als gids in de
nieuwe wereld verbinden wij de mogelijkheden van ICT met
mensen, doelen en drijfveren van organisaties. Zodat zij
vandaag én morgen succesvol zijn. Wij helpen bedrijven,
instellingen en overheden het maximale uit ICT te halen. Zo
functioneren zij soepel, veilig en zeker en kunnen ze blijven
vernieuwen. ICT gaat niet alleen over bits en bytes, maar vooral
om mensen. Onze ruim 1.000 professionals weten dat. Soms
een tikje eigenwijs, met de nieuwste inzichten en altijd
mensgericht. Wij zorgen dat organisaties klaar zijn voor de
toekomst.
Meer informatie
Martijn Magermans
Senior Business Consultant
06-29 52 57 70
martijn.magermans@kpn.com
Louk Peters
Senior Business Consultant
06-29 52 57 53
louk.peters@kpn.com

15. 15
De uitgangspunten van agile werken
Agile werken begon in softwareontwikkeling, maar is inmiddels
uitgegroeid tot beproefd gedachtegoed in alle werkvelden
waar vernieuwing plaatsvindt. Bijvoorbeeld in HR of marketing.
Agile werken gaat uit van kleine, multidisciplinaire teams die in
korte cycli samenwerken. Deze teams werken autonoom: ze
bepalen zelf de beste weg naar het doel dat ze samen met de
opdrachtgever hebben gesteld. Mensen staan centraal binnen
het agile-gedachtegoed. Hun interactie en samenwerking zijn
de succesfactoren voor elk project, niet het proces waarin die
samenwerking wordt gegoten of de tools die ze gebruiken.
Een ander belangrijk uitgangspunt van het agile-
gedachtegoed is dat een agile team zo snel mogelijk komt tot
een product dat waarde toevoegt: het minimal viable product.
Dat hoeft niet per se een fysiek product te zijn. Een dienst,
strategie of oplossing voor een probleem kan ook. De
opdrachtgever en het team overleggen regelmatig om in te
spelen op voortschrijdend inzicht. Zo breiden ze een basale
versie stap voor stap verder uit. Omgaan met verandering is
daarom ook een essentieel onderdeel van agile werken.
De voordelen van agile werken
Naar agile werken is volop onderzoek gedaan. De voordelen
zijn duidelijk: agile werken vergroot het lerend vermogen van
teams, maakt organisaties wendbaarder, teams efficiënter en
individuen succesvoller. Agile organisaties combineren
meesterschap, gezamenlijke focus en verantwoordelijkheid
met een cultuur waarin medewerkers zich vrij voelen om te
innoveren, risico’s te nemen en fouten te maken. Door met agile
werken aan de slag te gaan, worden bedrijven toekomstvaster
en vergroten ze de betrokkenheid en tevredenheid van
medewerkers en klanten.
Bovendien zorgt het voor aantrekkelijk werkgeverschap.
Werknemers zoeken steeds meer naar autonomie,
mogelijkheden om hun vakmanschap te vergroten en
zingeving. Tot slot zorgt agile werken uiteindelijk ook voor een
hogere NPS en betere financiële resultaten.
Aan de slag met agile
Zeker voor grote organisaties heeft de overgang naar agile
werken veel voeten in de aarde. Het vraagt vaak om een
volledige cultuuromslag. Een agile-transformatie gaat namelijk
veel verder dan het implementeren van bepaalde
werkmethodes. Het begint bij de mensen zelf. Alleen met
voldoende draagvlak en betrokkenheid kan de corporate
agility beetje bij beetje groeien. Een agile-transformatie heeft
dan ook de meeste kans van slagen als het natuurlijk ontstaat
vanuit allerlei plekken in de organisatie. Organisaties kunnen
dat ondersteunen en stimuleren met coaching, trainingen en
inspiratiesessies bij agile bedrijven. Hoe meer teams succesvol
agile werken, hoe meer mensen geïnteresseerd raken. Tot slot
is het uitermate belangrijk om te blijven leren en te blijven
vernieuwen. Een agile-transformatie is nooit af.
De essentie
Agile werken: speel in op
de veranderende markt
en maatschappij
Markten, producten, klanten en inzichten veranderen continu. Dat vraagt om een
manier van werken waarbij je als bedrijf, afdeling of werknemer constant kijkt
hoe je zo efficiënt mogelijk de meeste waarde toevoegt. En dat is precies waar
organisational agility om draait. Agile werken stelt organisaties namelijk in staat
om klantgerichter, wendbaarder en veerkrachtiger te worden.

16. kpnconsulting.nl
Tot ziens
in de nieuwe
wereld