Livro recrutamento e seleção

93 visualizações

Publicada em

Literatura muito interessante para quem é da área de Gestão de pessoas.

Publicada em: Recrutamento e RH
0 comentários
0 gostaram
Estatísticas
Notas
  • Seja o primeiro a comentar

  • Seja a primeira pessoa a gostar disto

Sem downloads
Visualizações
Visualizações totais
93
No SlideShare
0
A partir de incorporações
0
Número de incorporações
4
Ações
Compartilhamentos
0
Downloads
0
Comentários
0
Gostaram
0
Incorporações 0
Nenhuma incorporação

Nenhuma nota no slide

Livro recrutamento e seleção

  1. 1. IESDE Brasil S.A. Al. Dr. Carlos de Carvalho, 1.482. CEP: 80730-200 Batel - Curitiba - PR. 0800 708 88 88 www.iesde.com.br Recrutamento e Seleção de Pessoas RecrutamentoeSeleçãodePessoas Fundação Biblioteca Nacional ISBN 978-85-7638-778-7 9 7 8 8 5 7 6 3 8 7 7 8 7
  2. 2. Recrutamento e Seleção de Pessoas Autor Fabiano de Andrade Caxito 1.ª edição
  3. 3. © 2007 – IESDE Brasil S.A. É proibida a reprodução, mesmo parcial, por qualquer processo, sem autorização por escrito dos autores e do detentor dos direitos autorais. Todos os direitos reservados IESDE Brasil S.A. Al. Dr. Carlos de Carvalho, 1.482 • Batel 80730-200 • Curitiba • PR www.iesde.com.br C384 Caxito, Fabiano de Andrade. Recrutamento e Seleção de Pessoas./Fabiano Andrade Caxito. — Curitiba: IESDE Brasil S.A., 2007. 128 p. ISBN: 978-85-7638-778-7 1. Pessoal – Recrutamento. 2. Administração de pessoal. 3. Pessoal – Seleção e Adminssão. 4. Entrevistas (Seleção pessoal). I. Título CDD 658.311
  4. 4. Sumário Estrutura da área de Recursos Humanos | 7 Processos da área de Recursos Humanos | 7 Recrutamento e seleção | 12 O que é recrutamento? | 17 Mercado de Trabalho | 18 Mercado de Recursos Humanos | 18 Interação: Mercado de Trabalho e Mercado de Recursos Humanos | 19 Recrutamento interno e externo | 21 Recrutamento interno e externo | 27 Recrutamento interno | 27 Recrutamento externo | 29 Fluxograma do processo de recrutamento | 31 Recrutamento e seleção: etapas de um mesmo processo | 33 Seleção de pessoas | 39 Tipos de seleção | 41 Técnicas de seleção | 41 Melhorando o processo seletivo | 43 Entrevistas de seleção | 49 O papel das entrevistas no processo seletivo | 50 Tipos de entrevistas de seleção | 50 Outros usos da entrevista | 53 Questões importantes na preparação da entrevista | 55 Estrutura de uma entrevista de seleção | 61 Antes da entrevista | 61 Quebra-gelo | 62 Dados familiares | 63
  5. 5. Dados sociais | 63 Histórico escolar | 64 Histórico profissional | 65 Explicações sobre o cargo | 67 Análise do interesse pelo cargo | 67 Encerramento | 68 Avaliação da entrevista | 68 Provas de conhecimento e testes psicológicos | 73 Provas de conhecimento | 73 Psicologia organizacional | 74 Testes psicológicos | 76 Técnicas vivenciais | 85 O que é psicodrama? | 86 Dinâmicas de grupo | 87 Gestão da área de recrutamento e seleção | 95 Concepções diferentes acerca da gestão de pessoas | 96 Turnover | 102 Ampliando o conceito de recrutamento e seleção | 109 Socialização organizacional | 109 Avaliação no período de experiência | 113 Recrutamento e seleção versus Estratégia empresarial | 114 Gabarito | 119 Referências | 125 Anotações | 127
  6. 6. Apresentação Seja muito bem-vindo à disciplina Recrutamento e Seleção. Nossa dis- ciplina será desenvolvida em dez aulas. Nas quatro primeiras, incluin- do esta, discutiremos os aspectos ligados ao Recrutamento de Pessoas. NestaprimeiraaulafalaremossobreoMercadodeTrabalhoeoMercado de Recursos Humanos. Na próxima aula discutiremos o fluxograma do Processo de Recrutamento e Seleção. Na terceira e quarta aulas falare- mos, respectivamente, sobre o recrutamento interno e sobre o recruta- mento externo. Da quinta à nona aula, discutirei com você os aspectos ligados à seleção de pessoas. Abordarei as diversas ferramentas de Seleção, como entrevis- tas, testes e dinâmicas, a padronização de formulários, a avaliação em período de experiência, os programas de integração no ambiente de tra- balho, as entrevistas de desligamento e o cálculo do índice de turnover. Na última aula, analisaremos juntos as mais recentes práticas de recru- tamento e seleção e as diversas realidades encontradas no Mercado de Trabalho atual. Desejo a você uma ótima leitura!
  7. 7. Entrevistas de seleção A entrevista é a técnica mais utilizada nos processos seletivos. A ampla utilização dessa técnica se deve a alguns fatores como: o baixo custo, a facilidade de sua aplicação, a adaptação desta técnica a diversas fases do processo seletivo e a riqueza de informações, sensações e impressões sobre o candi- dato que a entrevista possibilita ao selecionador. A técnica permite o contato direto com o candidato, possibilitando sanar dúvidas e esclarecer alguns pontos que possam ter surgido no processo de recru- tamento, ou mesmo, durante a aplicação de outras técnicas de seleção. Apesar de sua aplicação ser tão comum, a entrevista nem sempre é conduzida com o cuidado necessário, de forma a permitir a obtenção de dados confiáveis e a transmissão de boa imagem da empresa e do entrevistador. Por isso, nem sempre garante o sucesso do processo seletivo. Como todas as outras ferramentas de seleção, deve ser planejada e aplicada de forma organizada e, sempre que possível, em conjunto com outras técnicas que permitam avaliar as diversas facetas do candidato.Torres (1991) afirma que: A Entrevista deve ser utilizada como um recurso complementar do processo seletivo, exercendo um papel integrador em relação às demais formas de seleção, já que as características dos candidatos constituem um todo e não uma justa- posição de traços isolados, os quais necessitam ser integrados e combinados numa personalidade global. Chiavenato (2004) aponta algumas vantagens e desvantagens da utilização da entrevista na seleção. Para o autor, a entrevista permite o contato face-a-face do entrevistador com o candidato. Essa intera- ção direta possibilita ao selecionador enxergar o candidato em sua totalidade e avaliar suas reações com relação a algumas questões. Por outro lado, Chiavenato também acredita que a entrevista é uma técnica altamente subjetiva, com grande margem de erro e variação. Dependendo do momento, o candidato pode não se sair bem na entrevista, por isso a técnica não permite comparar vários candidatos entre si. Apesar de parecer simples, exige bastante experiência e treinamento do entrevistador, além de grande conhecimento a respeito do cargo disponível e suas características básicas. Almeida (2004) acredita que, apesar de seu subjetivismo, a técnica da entrevista encontra-se bas- tante aperfeiçoada. Há aqueles autores que afirmam ser a entrevista o instrumento mais importante do processo de seleção (LIMONGI-FRANÇA; ARELLANO, 2002). Diante dessas diferentes perspectivas sobre a entrevista, neste capítulo discutiremos o papel des- sa técnica nos diferentes tipos de processos seletivos.
  8. 8. 50 | Recrutamento e Seleção de Pessoas O papel das entrevistas no processo seletivo Cada uma das técnicas de seleção tem como objetivo verificar um determinado aspecto da per- sonalidade do candidato. Os testes psicométricos1 permitem identificar e avaliar aspectos da personali- dade e aptidões do candidato. As técnicas vivenciais procuram avaliar como o candidato reage a situa- ções que podem ser encontradas no cotidiano do cargo pretendido e também como cada candidato se relaciona com as demais pessoas. Já a entrevista, de acordo com o momento no qual é utilizada, pode atender a objetivos distintos. Entrevistas de triagem, em geral, realizadas no processo de recrutamento ou como primeira fase do processo de seleção, buscam confirmar as informações detalhadas pelo candidato em seu currículo ou na ficha de solicitação de emprego. Permitem também ao selecionador formar uma primeira impressão a respeito do candidato. Além disso, o entrevistador pode fornecer ao candidato, no momento da entrevista de triagem, informações sobre o cargo disputado, sobre a empresa e sanar dúvidas sobre o processo, veri- ficando o interesse do candidato em participar da seleção. É comum o uso de entrevistas estruturadas, com um roteiro de perguntas previamente definido. No final do processo de seleção, o candidato deve ser entrevistado pelo gestor da área na qual traba- lhará caso seja admitido. Essa entrevista possibilita identificar se o candidato se adaptará à cultura da área, além de permitir uma avaliação dos conhecimentos técnicos do cargo pretendido. A entrevista final normalmente não segue um roteiro, assumindo a forma quase de um bate-papo entre gestor e candidato. Tipos de entrevistas de seleção Entrevista não-estruturada A entrevista não-estruturada é uma entrevista não-dirigida. É informal e dá maior abertura ao candidato. Nesse tipo de entrevista, é importante deixar o candidato à vontade para expressar suas opiniões. É uma oportunidade de conhecer a pessoa. O entrevistador fará um esboço dos tópicos que serão abordados. Demonstrará interesse e em- patia pelo candidato, iniciando a entrevista com perguntas gerais, não comprometedoras, tais como: “conte-me sobre seu último trabalho”. O entrevistador sondará o candidato com perguntas do tipo:“como as mudanças gerenciais afe- taram o seu departamento?”. A partir dessa primeira sondagem, o entrevistador deverá investigar al- guns pontos abordados pelas respostas iniciais que podem ser importantes no processo de seleção. O entrevistador deverá fazer perguntas mais específicas que forneçam informações mais definidas como, por exemplo:“Quer dizer que você e o seu novo chefe tinham estilos muito diferentes e decidiram que uma mudança seria melhor?” 1 A ciência psicométrica busca a medição de aspectos psicológicos individuais por meio da aplicação de técnicas e medidas. Segundo os teóricos psicométricos, a inteligência é um traço ou conjunto de traços que pode ser medido em escalas.
  9. 9. 51|Entrevistas de seleção As entrevistas não-estruturadas apresentam algumas desvantagens. O entrevistador pode es- quecer de abordar algum determinado ponto importante. Dependendo da interação, pode ser muito longa ou muito curta. Por dependerem muito das condições do momento tanto do candidato quanto do entrevistador, essa modalidade pode resultar em uma seleção parcial, dificultando a comparação entre diversos candidatos. Entrevista planejada Utilizadas com freqüência no processo de seleção, a entrevista planejada ou estruturada leva o entrevistador a conhecer melhor o candidato que já passou pela pré-entrevista. Essa modalidade exige a formulação de questões abertas que estimulem o candidato a fornecer uma resposta elaborada, ba- seada em suas competências. Devem ser evitadas perguntas fechadas, que levem a respostas do tipo “sim”ou“não”. Uma pergunta do tipo: “Você começou a trabalhar com dezoito anos?” – leva exclusivamente a uma resposta assertiva ou negativa. Perguntas desse tipo não possibilitam avaliar o candidato. Já a per- gunta “Como você determina suas prioridades” ou “como você atende um cliente que está insatisfeito com a empresa”leva a longa resposta por parte do candidato, que permite avaliar diversos aspectos de sua personalidade. As entrevistas estruturadas apresentam uma série de vantagens: evita que o entrevistador se es- queça de abordar algum ponto importante, facilita a comparação entre as entrevistas de diversos can- didatos, permite estabelecer uma maior empatia e conexão com o candidato. Entrevista comportamental Também chamada de entrevista por competências, a técnica permite avaliar as habilidades do candidato, desenvolvidas ao longo de sua trajetória profissional, referentes aos cargos que ocupou. Essas perguntas, que exigem que o candidato descreva as ações, comportamentos e sentimentos em diversos momentos de sua carreira, tornam a entrevista comportamental perfeitamente adequada para investigar qual o provável comportamento do candidato, em caso de contratação. O selecionador consegue comparar e classificar as competências identificadas no candidato com a descrição do perfil do cargo. A entrevista deve ser planejada de forma a utilizar perguntas abertas específicas ligadas a situações profissionais, que levem a respostas com verbos de ação no passado. Uma pergunta do tipo:“Quando a empresa lançou o novo produto e determinou metas agressivas, o que você fez para atingi-las? Qual foi o resultado?”Leva o candidato a uma resposta completa composta por três partes: Contexto::: – como era a situação. Ação::: – o que ele fez. Resultado::: – quais os resultados obtidos a partir da ação tomada. O planejamento necessário para desenvolver uma entrevista comportamental é bem detalhado e deve começar pela análise do perfil de competências do cargo. Caso a descrição do cargo não explicite
  10. 10. 52 | Recrutamento e Seleção de Pessoas as competências necessárias, é importante discutir com a área solicitante e construir, em conjunto, uma nova descrição mais detalhada. Definidas as competências, o selecionador deve traduzi-las em comportamentos de um perfil a ser identificado e escolhido. Se a vaga exige que o candidato seja capaz de lidar com a rápida mudan- ça tecnológica e aprender constantemente, o selecionador deve desenvolver uma pergunta do tipo: “Descreva-me como você fez para se manter atualizado e se adaptar às mudanças que ocorreram na forma de atuação de seu cargo no último ano”. O selecionador deve montar um roteiro de entrevista em que sejam incluídas perguntas que pos- sibilitem a identificação de competências técnicas e comportamentais. Durante a entrevista é impor- tante que o selecionador sempre peça ao candidato que exemplifique suas respostas utilizando exem- plos de sua vida profissional, incluindo o contexto, a ação e o resultado obtido. A entrevista comportamental permite ao selecionador comparar os diversos candidatos quanto a suas competências de modo a facilitar a opção final. Vale notar ainda, que este tipo é mais objetivo e sistemático, que proporcionam uma precisão do desempenho futuro e aumenta a chance de uma con- tratação de sucesso. Porém, o entrevistador deve estar atento a respostas ensaiadas e pouco sinceras do candidato. Se aquele profissional for experiente utilizará perguntas cruzadas que permitam identificar incoerências nas respostas como forma de garantir uma boa entrevista. Entrevista situacional ou de simulação Nem sempre a entrevista comportamental conseguirá avaliar todas as competências necessá- rias para o cargo. O candidato pode estar buscando uma nova colocação, diferente de sua experiência anterior. Pode ainda ter sido recrutado internamente, que disputa uma promoção, e, por isso, não tem experiência no cargo. Nesse caso, o profissional de seleção pode utilizar a entrevista situacional, modalidade que conta com exercícios ou simulações de situações que podem ocorrer no cotidiano da função pretendida. Per- mite ao selecionador identificar como o candidato reagiria a tais situações. O selecionador deverá descrever para o candidato uma determinada situação real e lhe pedir que descreva as ações e comportamentos que adotaria no momento. A descrição da situação pode envol- ver memorandos, relatórios, planos de ação, anotações ou textos que exemplifiquem o que ocorre no desempenho da função. Um exemplo de entrevista situacional é entregar ao candidato a uma vaga de vendedor, uma tabela de preços fictícia e uma proposta de compras de um cliente que deseja comprar um grande volume de um determinado produto a um preço abaixo da tabela. O entrevistador deve pedir para o candidato calcular o valor da proposta e os descontos necessários para atender ao pedido, e perguntar se o candidato aceitaria a proposta, mediante uma justificativa da sua decisão.
  11. 11. 53|Entrevistas de seleção Outros usos da entrevista As entrevistas são utilizadas não só no processo de recrutamento e seleção, como também como forma de acompanhamento e avaliação do funcionário no desempenho de suas funções, bem como no momento em que o funcionário se desliga da empresa. Apesar deste capítulo ser focado nas entrevistas de Seleção de Pessoal, descreveremos brevemente os diversos usos das entrevistas nesses momentos. Entrevista de triagem ou de pré-seleção Realizada durante o processo de recrutamento, esse tipo de entrevista possui um caráter mais superficial que busca esclarecer alguns pontos do currículo do candidato, bem como analisar a forma dele se expressar. Pode ser realizada por telefone ou de forma presencial. A entrevista de triagem é aquela que permite que o recrutador elabore uma primeira impres- são a respeito do seu entrevistado. Esse tipo de entrevista deve ser, acima de tudo, objetiva. O selecionador que optar por esta mo- dalidade deve estabelecer quais as questões básicas a serem levantadas durante o processo de recru- tamento, tais como: “O candidato preenche as exigências e as qualificações necessárias?”“O candidato se expressa de forma adequada ao cargo pretendido?” O selecionador deve ouvir adequadamente as considerações do candidato, anotar dados e im- pressões que possam orientar as próximas etapas da seleção e utilizar perguntas adequadas para captar os dados necessários. É importante que quem faz a entrevista evite explicar muito profundamente o cargo e questões organizacionais, pois esse procedimento deve ser realizado em uma etapa mais avan- çada do processo seletivo. Se realizada de forma adequada, a entrevista de triagem serve como um filtro que poupa tempo e recursos da empresa no processo de seleção, selecionando os candidatos com maior potencial de preencher os requisitos exigidos pela vaga em aberto. Entrevista de avaliação Em diversos momentos da gestão dos Recursos Humanos de uma empresa, o profissional de RH precisará avaliar o desempenho dos funcionários em relação às metas e objetivos traçados. Essas ava- liações podem ser utilizadas:
  12. 12. 54 | Recrutamento e Seleção de Pessoas para verificar a necessidade de um treinamento;::: para classificar o funcionário e habilitá-lo a participar de um processo de promoção;::: para avaliar a conduta e o comportamento do funcionário;::: em processos de avaliação organizacional.::: As entrevistas de avaliação são particularmente difíceis de serem realizadas, pois o avaliador pode estar lidando com colegas, subordinados ou mesmo superiores hierárquicos. Se o processo de avaliação não for bem claro para todos os envolvidos, podem ser levantados questionamentos pessoais que não estão ligados ao desempenho do cargo. Alguns avaliados também podem considerar a avaliação como uma crítica, o que aumenta o nível de tensão que pode levar à discussão. O avaliador experiente deve avaliar o desempenho e não a conduta ou os hábitos do entrevista- do. A função do avaliador não é obrigar o funcionário a se desenvolver e melhorar seu desempenho, e sim sugerir maneiras de superar os pontos fracos. Ao planejar uma entrevista de avaliação, o profissional de Recursos Humanos deve se preparar, buscando identificar o objetivo da entrevista. É importante deixar o entrevistado à vontade, começando com uma breve conversa informal. A sala deve ser confortável e a entrevista deve ser conduzida sem a presença de outras pessoas. Mesmo que as perguntas tenham que ser conduzidas mais formalmente, é importante manter um clima de cordialidade. O entrevistador deve deixar claro que não é uma entrevis- ta de ação disciplinar (que discutiremos a seguir) e sim uma entrevista de avaliação. É importante evitar abordar somente os pontos fracos e os problemas, mas também os pontos fortes a os sucessos do funcionário. A entrevista de avaliação é muito mais uma ação de orientação do que de punição. Entrevista de ação disciplinar São realizadas quando o funcionário realiza alguma ação ou adota um comportamento que fere os códigos de conduta da empresa. São entrevistas difíceis e tensas. Muita coisa está em jogo: o futuro profissional do empregado, suas relações com os demais funcionários e até mesmo a moral e a motiva- ção de toda a equipe. Apesar de complicadas, as entrevistas de ação disciplinar são necessárias e, se bem conduzidas, podem evitar o mal maior da demissão. É importante que o entrevistador aborde o funcionário tendo como base o código de conduta da empresa e a legislação trabalhista que determina os direitos e res- ponsabilidades do empregado. A punição a ser aplicada, que pode ir desde uma advertência verbal até a suspensão do trabalho, deve ser adequada à gravidade do fato e estar amparada na lei. Durante a entrevista, o profissional de Recursos Humanos deve manter o tom formal e explicar ao funcionário em detalhes o motivo da punição. O entrevistado deve ter a chance de explicar a sua versão dos fatos, mas deve entender que a punição será aplicada. É importante ter uma testemunha durante a entrevista, e um relatório detalhado de tudo o que foi dito para ser mantido no arquivo do funcionário.
  13. 13. 55|Entrevistas de seleção Entrevista de desligamento A entrevista de desligamento deve ser realizada tanto nos casos de afastamento voluntário como nos de demissão. O objetivo desse tipo de entrevista é obter informações sobre os motivos do desliga- mento, no caso de o funcionário pedir para se desligar da empresa. Também possibilita a coleta de ob- servações, sensações e sentimentos do ex-funcionário não só em relação ao processo de afastamento, mas quanto a toda sua relação profissional com a empresa – desde a seleção, treinamento, desenvolvi- mento, cultura, relações humanas, liderança e motivação. A entrevista de desligamento pode ser uma fonte muito valiosa de dados para desenvolver a área de Recursos Humanos. Vale notar que não é aconselhável entrevistar o empregado no dia em que foi demitido, pois pode estar emocionalmente abalado. Quando o funcionário pede demissão, ao contrário, este pode ser o dia ideal, pois os motivos do pedido ainda estão claros em sua mente. No caso do funcionário demitido, deve-se esperar aproximadamente uma ou duas semanas, mo- mento em que normalmente precisa retornar a empresa pra realizar os procedimentos legais do desli- gamento. É preciso avisar que o resultado da entrevista não afetará o pagamento, a concessão da carta de referência ou de futuras referências. O entrevistador deve esclarecer que a entrevista tem o objetivo de melhorar o RH. Críticas e conselhos ao funcionário devem ser evitados, mas as críticas e sugestões que partirem dele podem ser aceitas. Caso se perceba que o ex-funcionário demonstre hostilidade, a entrevista necessita ser adiada. Durante a entrevista, o ex-funcionário precisa estar à vontade para comentar e fazer suas recla- mações. O entrevistador deve tentar enxergar além das queixas, identificando os reais motivos do pro- blema apontado. Perguntas direcionadas ajudam a desviar o tema da entrevista das reclamações para a identificação dos pontos que precisam ser aprimorados em cada um dos processos de Recursos Hu- manos. Durante o processo, é aconselhável a elaboração de um formulário ou relatório. O entrevistador precisa obter o consentimento do funcionário quanto ao que foi escrito e se possível, pedir para que se assine o documento. Questões importantes na preparação da entrevista Independente do tipo de entrevista a ser utilizada, o profissional responsável pelo processo sele- tivo deve se preparar adequadamente para obter o máximo dessa técnica tão utilizada. Alguns impor- tantes aspectos que devem ser levados em consideração: 1.º Deve estar bem clara para o entrevistador qual a característica, ou qualidade, mais importan- te da pessoa que se pretende admitir. Tal característica pode ser claramente identificada por meio da análise do desempenho do cargo disponível nos anos e meses anteriores. O recruta- dor deve também entender por qual motivo esse cargo encontra-se disponível. Assim, poderá identificar mais facilmente o perfil mais apropriado para a vaga.
  14. 14. 56 | Recrutamento e Seleção de Pessoas 2.º O selecionador deve trazer, na hora da entrevista, uma lista das principais responsabilidades inerentes ao cargo. 3.º Deve-se ter em mente a estratégia da organização para os próximos cinco anos e quais as necessidades para alcançar essas projeções. As possíveis oportunidades de crescimento para funcionários também podem ajudar a definir a pessoa que preencherá esse cargo. Como visto, a entrevista é o momento de conhecer os candidatos e dar a eles a oportunidade de conhecer a empresa. Uma entrevista bem planejada, bem conduzida e bem avaliada trará amplos bene- fícios, aumentando consideravelmente a probabilidade de sucesso para Processo de Seleção. Impressões pessoais durante a entrevista A entrevista é um processo de interação entre selecionador e candidato. Chiavenato (2004) afirma que nesse processo o candidato é como uma caixa-preta, ainda totalmente desconhecido pelo entrevis- tador e a empresa. Utilizando perguntas e estímulos que são as entradas do processo, o entrevistador incentiva o candidato a reagir por meio de respostas que serão decisivas quanto à sua permanência no processo seletivo. Chiavenato(2004) Entrevistador (Tomador de decisões) Entrevistado (Caixa-Preta) Entradas Perguntas::: Estímulos::: Saidas Respostas::: Reações::: Retroação::: As decisões do entrevistador serão influenciadas pelas impressões que ele tem dos entrevistados, baseadas nas atitudes, comportamentos, respostas e até mesmo na forma de se vestir de cada candidato. Almeida (2004) alerta que o entrevistador deve tomar consciência dessas impressões e evitar que elas influenciem suas decisões. Esse cuidado é ainda mais importante atualmente, em que uma verdadeira indústria de recolocação prepara os candidatos para criar a impressão adequada. Não é pre- ciso contratar uma empresa de recolocação para aprender as técnicas e as dicas para criar uma boa impressão inicial. Elas estão em vários livros e revistas que listam desde a roupa correta a ser utilizada até os termos a serem utilizados na entrevista. A autora apresenta um quadro das principais estratégias utilizadas pelos candidatos para criar uma determinada impressão no entrevistador. Estratégia Definição Autopromoção Consiste em demonstrar uma imagem de competência, destacando as habilidades. Deve-se ter cuidado para que não se transmita uma imagem de arrogância e superioridade. Exemplificação É muito utilizada para expressar uma imagem de virtudes morais como honestidade, lealdade, ética. Indica cuidados para não parecer hipócrita ou antipático, ao querer passar uma imagem de perfeição.
  15. 15. 57|Entrevistas de seleção Estratégia Definição Insinuação É utilizada para ilustrar alguém como amigável e simpático. Não se trata de um desejo espontâneo de agradar aos demais, mas de algo feito para atingir um objetivo. Deve-se ter cuidado para não parecer bajulador. Suplicação Visa transmitir uma imagem de desproteção, de necessidade de ajuda, visando gerar, no outro, uma resposta de proteção e auxílio. Implica o risco de ficar com uma imagem de fraqueza. Intimidação Consiste em transmitir uma imagem de ameaça e de agressão, tanto física como verbal. Ao contrário do desejado, a resposta gerada pode ser de revolta ou boicote, ao invés de submissão. O entrevistador, ciente dessas estratégias, deve evitar fazer pré-julgamentos. Seguindo o planeja- mento realizado antes da entrevista e fazendo as perguntas adequadas, ele pode evitar ser influenciado e garantir o sucesso do processo de seleção. Texto complementar O passado trabalhado nas entrevistas (BISPO, 2007) Indicada para todos os casos de processos seletivos e de avaliação de potencial, a entrevis- ta situacional remete o candidato a situações que ele já vivenciou e permite que o entrevistador identifique quais as reações que o profissional teve em determinados fatos. Através de colocações e questões bem formuladas como: “conte-me sobre uma situação imprevista que você precisou administrar na sua função. Como você se saiu?”, pode auxiliar o selecionador a identificar compe- tências como criatividade – usada para solucionar problemas já enfrentados pelo entrevistado. Para saber como uma entrevista situacional deve ser conduzida e as vantagens que essa técnica oferece, o RH.COM.BR entrevistou a psicóloga, psicodramatista e consultora Suely Pavan, que regularmente ministra cursos sobre técnicas de entrevistas. Confira os detalhes! RH.COM.BR – Qual o conceito de entrevista situacional? Suely Pavan – Entrevista situacional é aquela onde são solicitadas aos candidatos situações vividas e suas reações como: você lembra de alguma situação onde teve que enfrentar um cliente bastante irritado? Como reagiu? Para responder algo assim, o candidato terá que pensar, precisará de um tempo, pois há um foco bastante específico a ser respondido, ele terá que se remontar ao passado, ou seja, a algo que de fato viveu. Como ninguém traz para uma entrevista situações vividas decoradas o tempo de resposta é fundamental, já que só mentindo o candidato conseguirá respon- der rapidamente a uma pergunta assim, tão focada em situações. RH – Quais os objetivos de uma entrevista situacional? Suely Pavan – O objetivo principal é o foco e não a criação de uma resposta pelo candidato. Se remete a algo vivido, experienciado pela pessoa, busca uma situação e a maneira que o candidato
  16. 16. 58 | Recrutamento e Seleção de Pessoas relacionou-se com ela. Uma coisa é aquilo que acreditamos reagir, outra é a forma verdadeira como reagimos. Esta é a essência da entrevista situacional, por este motivo para fazer uma entrevista as- sim, o selecionador deverá estar bem treinado. RH – Essa técnica pode ser usada em qualquer processo seletivo? Suely Pavan – Sim, pois em qualquer processo seletivo o que se busca é aferir os requisitos do perfil e não “achismos” ou modismos. Qualquer processo seletivo tem início com o perfil detalhado da vaga, a entrevista serve para aferir de forma fidedigna esse perfil e justamente nesse ponto é que esse tipo de entrevista, focada em situações vivenciadas, diferencia-se. Se o entrevistador for trei- nado, não há como ter dúvidas sobre se o candidato já passou ou não por determinadas situações delineadas no perfil. RH – A Sra. poderia citar algumas situações comuns que se evidenciam numa entrevista situa- cional? Suely Pavan – Hoje em dia há vários modismos implantados, é comum um candidato dizer que gosta de desafios. Porém, isso é muito vago. Outro ponto comum é o selecionador fazer perguntas do tipo: conte-me sua experiência. Verifico nos meus cursos que as pessoas envolvidas com proces- sos seletivos fazem perguntas abertas demais e esperam que determinadas respostas sejam dadas. É diferente falar: “me diga em que situação você viveu um desafio no escopo profissional”. Só assim um selecionador treinado terá condições, em função do tipo de resposta, de verificar se aquilo é um desafio ou não. Para responder algo assim o candidato terá que se lembrar onde, como e de que forma vivenciou a situação. Ele terá que trazer a situação para si e não apenas ficar “chovendo no molhado”, ou seja, dar exemplos vagos e que normalmente não viveu. O desafio é algo muito bo- nito, assim como pressão, criatividade e outras palavras que viraram moda e raramente são de fato aferidas nos processos seletivos. RH – Quais são as vantagens que esse tipo de entrevista oferece ao selecionador? Suely Pavan – A principal é aferir aquilo que o candidato, de fato, já viveu no seu percurso pro- fissional, sua experiência no que diz respeito ao seu comportamento diante de algumas situações delineadas no perfil. Refere-se, portanto, ao passado, à forma como ele reagiu e não como idealizou reagir. A entrevista situacional remete a uma lembrança, a algo vivenciado e não à maneira que achamos que vamos reagir a uma situação. Isso se chama imaginação. RH – Essa técnica apresenta alguma desvantagem? Suely Pavan – Talvez a única seja que ela não trabalha com situações futuras. Para verificar como o candidato reagiria no futuro, só há um modo: o selecionador deverá ter alguma formação para colocar o candidato “em cena”, ou seja, vivenciando o futuro, como se o mesmo estivesse acontecendo, não só através de perguntas, mas vivendo essa situação que ele irá vivenciar na em- presa de forma verdadeira. Eu utilizo a metodologia psicodramática, já que tenho essa formação e inclusive sou professora e supervisora no assunto. No caso de prognóstico de desempenho futu- ro, não dá para ficar perguntando, por exemplo: como você se vê profissionalmente daqui a cinco anos? Perguntas assim, remetem somente à categoria da imaginação. Não podem ser aferidas em termos de perfil. RH – Durante a entrevista situacional é possível, por exemplo, identificar características com- portamentais do candidato que outras técnicas não podem observar?
  17. 17. 59|Entrevistas de seleção Suely Pavan – A única técnica que poderia se comparar às entrevistas situacionais é aquela onde os candidatos em grupo são colocados em situações que serão vivenciadas na empresa. Nesse caso, o selecionador deverá ter formação em psicodrama. A leitura psicodramática é a única que permite tal vivência, porém o psicodrama não é uma técnica e sim um método. RH – Quais os cuidados que o selecionador deve tomar antes, durante e depois da aplicação de uma entrevista situacional? Suely Pavan – Antes ele deverá ter um preparo, um treino nesse tipo de entrevista. Ele tam- bém sempre deverá estudar o perfil que traçou anteriormente junto com seu cliente. Durante a aplicação da entrevista, o selecionador deverá estar atento àquilo que se passa consigo mesmo e com o candidato, ou seja, o que foi chamado por Freud de atenção flutuante. Também deverá estar extremamente atento ao que é uma situação ou aquilo que é o eu idealizado pelo candidato, ou seja, o que ele gostaria de ser, mas não é. O candidato tem o direito de confundir imaginação com situação, o selecionador não. O mais importante é que durante o processo da entrevista situacional o selecionador dê um tempo para o candidato pensar, já que numa entrevista assim as respostas não são imediatas, pois o candidato terá que se remeter a algo que já viveu, a uma lembrança, e isso demora um pouco. Se o selecionador for ansioso, colocará toda a entrevista a perder. Depois é só aferir o que foi respondido com aquilo que está no perfil e confeccionar o seu laudo. Atividades 1. Analise a última entrevista da qual você participou, seja como entrevistador, seja como entrevistado. Você consegue identificar que tipo de entrevista foi realizado? 2. Em um processo seletivo para uma vaga de estagiário, você acha conveniente utilizar uma entrevista comportamental? Explique o motivo de sua resposta.
  18. 18. 60 | Recrutamento e Seleção de Pessoas 3. A entrevista de avaliação pode ser utilizada: a) Quando o comportamento do funcionário fere os códigos de conduta da empresa. b) Para aprofundar o conhecimento sobre as competências do candidato. c) Para verificar a necessidade de um treinamento. d) Para escolher o melhor candidato para o cargo. Ampliando conhecimentos DUTRA, Joel Souza. Gestão por Competências: um modelo avançado para o gerenciamento de pes- soas. São Paulo: Gente, 2001. Esse livro é uma das mais importantes obras sobre modelos de gestão de pessoas basea- dos nas competências individuais e organizacionais. No segundo capítulo, “Gestão de Pessoas” (p. 25-43) o autor explica o conceito de competência baseando-se na noção de competências, além de seus componentes: conhecimento, habilidade e atitude. Também aborda o conceito da entrega. Para Du- tra, apesar dos demais elementos serem importantes, as pessoas, no cotidiano da empresa, são medidas pelos resultados que entregam. Dessa forma, o conceito de competência só está completo se conside- rarmos a entrega como seu ponto-chave.

×