Aula1 gestaoda producao

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Gestão das Operações em Construção Civil

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Aula1 gestaoda producao

  1. 1. Conceitos Básicos de Gestão da Produção Universidade Federal da Bahia Escola Politécnica Departamento de Construção e Estruturas Especialização em Gerenciamento de Obras da Produção Prof. Dayana Bastos Costa Conteúdo Contexto da gestão da produção na construção Evolução histórica da gestão da produçãoEvolução histórica da gestão da produção Conceitos básicos de gestão da produção A CONSTRUÇÃO CIVILA CONSTRUÇÃO CIVIL 1 2 3 25% CONTRAVERGA
  2. 2. Produtividade da Construção comparada com outras indústrias (EUA) Produtividade Industrial (EUA) 160% 180% 200% ÍndicedeProdutividade Outras Indústrias 0% 20% 40% 60% 80% 100% 120% 140% 160% 1960 1970 1980 1990 2000 ÍndicedeProdutividade Indústrias (inclui Construção) Indústria da Construção (Teicholz, 2000) Contexto da Construção Civil Excesso de Perdas (entulho e incorporada) Baixa produtividade Alto índice de retrabalhoAlto índice de retrabalho Qualificação da mão de obra ineficiente Distância em relação a outros setores tem aumentado Pouco aprendizado com o sucesso de outras indústrias Taylorismo Contraposição à produção artesanal: “Administração Científica” Partiu da idéia de que a formação profissional informal leva àprofissional informal leva à deterioração de métodos Transferência à gerência da concepção do trabalho - pressupõe a existência de “The one best way” - “uma única melhor maneira”
  3. 3. Taylorismo: etapas de implantação 1. Identificação da melhor maneira de execução, através de estudo de tempos e movimentos. 2. Planejamento da execução e prescrição das2. Planejamento da execução e prescrição das atividades 3. Controle do trabalho pela gerência Estudos de Gilbreth: reduziu-se o número de movimentos na execução da alvenaria de 18 para 5 Taylorismo: princípios Padronização Especialização: Diferentes operaçõesDiferentes operações Funções gerenciais x operacionais Reducionismo: quebrar o todo em pequenas partes para facilitar a gestão Fragmentação Taylorismo: estrutura funcional Chefe 1 Chefe 2.3Chefe 2.1 Etc. Chefe 2.2 Fordismo: elementos fundamentais IntercambiabilidadeIntercambiabilidade SimplificaçãoSimplificação dasdas tarefastarefas Postos fixos de trabalhoPostos fixos de trabalho VER FILMEVER FILME Postos fixos de trabalhoPostos fixos de trabalho Máquina impõe o ritmo da produçãoMáquina impõe o ritmo da produção Divisão exacerbada do trabalhoDivisão exacerbada do trabalho Intensificação da desqualificaçãoIntensificação da desqualificação ControleControle centralizadocentralizado
  4. 4. Produção Enxuta (Lean Production) Originou-se no Japão nos anos 50, principalmente na indústria automotiva Total Quality Management e Just in time Aplicação mais importante: Sistema Toyota de ProduçãoProdução Impacto do livro “A máquina que mudou o mundo” de J. Womack Diferentes nomes: produção enxuta, world class manufacturing, produção sem perdas, toyotismo... Eficiência x Flexibilidade Systema Toyota de Produção (Lean Enterprise Institute, 2003) Conceitos, princípios e ferramentas Just in time Redução ou eliminação dos estoques
  5. 5. Redução ou eliminação dos estoques Produção “puxada”, a partir de demanda do mercado Just in time do mercado Redução do tempo de ciclo Redução do tamanho dos lotes Cliente Just in time: pré-requisitos para a implantação Força de trabalho flexível Controle descentralizado: divisão da produção em mini-empresas Redução de tempo de set up (preparação do sistema) Ênfase na manutenção preventiva Redefinição de layout Melhoria contínua Cooperação com fornecedores Muda - Desperdício …”“tudo” (atividade ou não atividade que gera custos, porém nao adiciona valor ao produto / serviço.” Trabalho é constituído por três elementos: Trabalho efetivo – mudança física + valor Trabalho adicional – suporte Perda – gera custos, nao adiciona valor (Antunes Junior, 1995) Absorve recursos, mas não cria valor… Erros Produçao de itens indesejados Muda - Desperdício Acúmulo de estoques Espera Bens e serviços que nao atendedam as necessidades dos clientes
  6. 6. Valor Produto / serviço entregue… Sem erros No menor tempo possível = somente o tempo necessárionecessário Com menos “toques” De forma qie o processo empregado seja visível Com baixo custo Com previsibilidade Processo de produçãoMatérias primas Produtos O modelo convencional de produção Sub Processo A Sub Processo B (Isatto et al., 2001) O modelo convencional de produção Construir uma edificação Estrutura AlvenariaAlvenaria Operações: 1) Aplicar argamassa 2) Posicionar bloco 3) Aplicar argamassa entre os blocos 4) ... (Isatto et al., 2001) Processo de conversão Processo de conversão pode ser sub-dividido em sub-processos, que também são processos de conversão Ex: Execução da estrutura Sub divisão: formas, corte, dobragem e montagem de armaduras e lançamento de concreto Redução de custo focado na redução de cada sub processo Valor do produto é melhorado através de utilização de materiais de melhor qualidade ou mão-de-obra mais qualificada
  7. 7. Estoque Transporte Processamento (conversão) Inspeção F F Rejeito Retrabalho Produção como fluxo Melhoria de processo pode ser alcançada através de: Aumento de eficiência de atividades de fluxo e de conversão Eliminação de certas atividades de fluxo F C F F Produção é um fluxo de materiais e/ou informações das matérias primas até o produto final (Koskela, 1992) Produção como fluxo Estoques Transporte Produção como fluxo Inspeção Produção como fluxo
  8. 8. Produção como uma rede de processos e operações Blocos Cimento Areia Cal 1 2 3 4 1 2 2 2 1 1 3 3 3 4 4 4 Fluxo de pessoas (operações) Fluxo de materiais (processo) 7 4 4 4 4 1 2 4 1 Argamassa Alvenaria 6 5 3 Inspeção Transporte Estoque Conversão(Isatto et al., 2001) Filosofia convencional x Construção Enxuta Filosofia Tradicional de Produção Nova Filosofia de Produção Conceito de produção Produção consiste em conversões de atividades; todas atividades agregam valor. Produção consiste em conversão e fluxo; existem atividades que agregam valor e que não agregam valor. Foco do controle Custo das atividades Custo, tempo e fluxo de valorFoco do controle Custo das atividades Custo, tempo e fluxo de valor Foco das melhorias Aumentar a eficiência pela implementação de novas tecnologias Eliminação ou supressão das atividades que não agregam valor, aumento de eficiência das atividades que agregam valor; aumento de eficiência das atividades que agregam valor através de melhorias contínuas e novas tecnologias. (Koskela, 1992) Pensamento Enxuto (Lean Thinking) “…forma de especificar valor, alinhar na melhor sequência as açoes que criam valor, realizar essas atividdaes sem interrupção toda vezessas atividdaes sem interrupção toda vez que alguém solicita e realizá-las de forma cada vez mais eficaz”. Princípios do Pensamento Enxuto Identificar valor para o cliente Mapear a cadeia de valor Manter fluxo contínuoManter fluxo contínuo Puxar a produção Buscar a perfeição (Womack et al., 1996)
  9. 9. Identificar Valor para o Cliente O produto deve atender às necessidades do cliente final Processos eficientes + pessoal técnico capacitado = gerar valor de acordo com as necessidades do= gerar valor de acordo com as necessidades do cliente Definição do custo-meta (target-costing) Onde o valor é criado? Repensar valor a partir da pespectiva do cliente Entender que eficiência técnica nem sempre representa valor para o cliente Mapear a Cadeia de Valor …”a cadeia de valor consiste em todas as ações (ambas agregadoras e não agregadoras de valor), normalmente necessárias para conduzir um produto através dos principais fluxos essenciais para todo o produto; (a) o fluxo de produção da matéria-prima até o consumidor; (b) o fluxo de projeto da concepção ao lançamento.” Mapeamento do Fluxo de Valor Mapa do Estado Atual Mapeamento do Fluxo de Valor – Aço CA-60 (Fontanini e Picchi, 2003) Mapa do Estado Futuro Mapeamento do Fluxo de Valor – Aço CA-60 (Fontanini e Picchi, 2003)
  10. 10. Manter Fluxo Contínuo Fluxo deve permear a cadeia produtiva Geração de valor contínua Rompimento com conceitos de lotesRompimento com conceitos de lotes Não se aguarda o acúmulo de grande volumes antes de iniciar a etapa seguinte Uso de indicadores Eficiencia é vista de forma diferente (técnica, fluxo, geracao de valor) Manter Fluxo Contínuo Manter Fluxo Contínuo Puxar x Empurra a Produção Empurrar Produção com base em previsões de demanda O que é mais conveniente para a empresaO que é mais conveniente para a empresa Detecção de defeitos é tardia Altos níveis de trabalho em processo Estoques – obsolescência Emprego: sistemas pouco confiáveis, com longos lead times, redução de riscos Hoop e Spearman, 2000; Simchi-Levi et al., 2003; Liker, 2004 Manter Fluxo Contínuo Puxar x Empurra a Produção Puxar Produção realizada com base na demanda real, no estado atual do sistemaestado atual do sistema Programação ajustada para refletir mudanças Previne acúmulo de estoques no sistema Reduz níveis de variabilidade no sistema Hoop e Spearman, 2000; Simchi-Levi et al., 2003; Liker, 2004
  11. 11. Produção Puxada O cliente “puxa” a produção Sinal do cliente dispara a produção Retirada de um produto dispara a produção de um novo produto para substituí-loum novo produto para substituí-lo Idéia dos supermercados Produção de pequenos lotes Aumento da flexibilidade Redução do lead time Redução de estoques Hoop e Spearman, 2000; Simchi-Levi et al., 2003; Liker, 2004b Andon o Andon é um dispositivo de controle visual sob a forma de um quadro, que possibilita acompanhar o andamento dos processos de trabalho, informando sobre possíveis problemas e pedidos de intervenção. Andon, termo em japonês que significa lâmpada, ao identificar as falhas ocorridas, permite que as devidas providências sejam tomadas, evitando-se novos erros e otimizando o processo produtivo (melhoria contínua). Andon Pode indicar: Situação da produção e suas estaçoes de trabalho Indicadores de produção, metas a serem cumpridas, problemas, ações corretivascumpridas, problemas, ações corretivas Máquinas em funcionamento Parar a linha de produção… Sempre que um problema for encontrado Perguntar 5 vezes “por que” Determinar a causa raiz Atuar na causa do problema e não nos sintomas
  12. 12. Kanban O Kanban, cujo significado é cartão, pode ser entendido como um intercâmbio de informações sobre a produção e o transporte de itens, através de cartões preenchidos com dados sobre essas ações.dados sobre essas ações. Kanbans de produção e transporte e os de transporte propriamente dito. Os primeiros se relacionam aos traços da argamassa; e os de transporte, aos materiais que não são produzidos na obra, como tijolos, vergas e cerâmica. Cartão de Kanban do Pedreiro Heijunka box - Recebimento do pedido Lista de Traços da obra Identificador de traços Masseiro Massa pronta para ser encaminhada Diversos kanbans Kanbans de transporte
  13. 13. Buscar a Perfeição (Campus, 1992) Ciclos de Melhoria Contínua MelhoriasMelhorias tt Melhoria radicalMelhoria radical Melhoria contínuaMelhoria contínua A3 – Indica em uma folha A3: problemas, análise, ações corretivas e sua implementação Princípios da Construção Enxuta 1) Reduzir a parcela de atividades que não agregam valor; 2) Aumentar o valor do produto através da consideração das necessidades dos clientes;consideração das necessidades dos clientes; 3) Reduzir a variabilidade; 4) Reduzir tempo de ciclo; 5) Simplificar através da redução do número de passos ou partes;
  14. 14. 6) Aumentar a flexibilidade de saída; 7) Aumentar a transparência do processo; 8) Focar o controle no processo global; Princípios da Construção Enxuta 8) Focar o controle no processo global; 9) Introduzir melhoria contínua no processo; 10) Manter um equilíbrio entre melhorias nos fluxos e nas conversões; 11) Fazer benchmarking. Reduzir a parcela de atividades que não agregam valor Exemplo de atividades que não agregam valor Reduzir a parcela de atividades que não agregam valor Pode-se melhorar a eficiência das atividades de transporte de materiais, mas principalmente através da eliminação de algumas dessas atividades. Diversas atividades que não agregam valor aoDiversas atividades que não agregam valor ao cliente final de forma direta, são essenciais à eficiência global dos processos controle dimensional, treinamento de mão de obra, instalação de dispositivos de segurança. Importante explicitar as atividades de fluxo.
  15. 15. Redução do tempo de ciclo Redução do tempo de ciclo Entrega mais rápida ao cliente (lotes menores). A gestão dos processos torna-se mais fácil (redução do work in progress). O efeito aprendizagem tende aumentar.O efeito aprendizagem tende aumentar. A estimativa de futuras demandas são mais precisas (menores lotes x prazos reduzidos). O sistema de produção torna-se menos vulnerável a mudanças da demanda (flexibilidade). Simplificar através da minimização do número de passos ou partes Simplificar através da minimização do número de passos ou partes Utilização de elementos pré-fabricado. Uso de equipes polivalentes, ao invés do maior número de equipes especializadas. Eliminação de interdependência e agregação deEliminação de interdependência e agregação de pequenas tarefas em atividades maiores. Disponibilização de materiais, equipamentos, ferramentas e informações em locais adequados visando a redução de movimentos desnecessários. Redução da variabilidade.
  16. 16. Reduzir variabilidade Variabilidade nos processos anteriores: está relacionada aos fornecedores do processo. Ex: blocos cerâmicos com grandes variações dimensionais. Variabilidade no próprio processo: relacionada à execução de um processo.execução de um processo. Ex: variabilidade na duração da execução de uma determinada atividade, ao longo de vários ciclos. Variabilidade na demanda: relacionada aos desejos e necessidades dos clientes de um processo. Ex: determinados clientes de uma incorporadora solicitam mudanças de projeto da edificação. Variabilidade na construção 40 50 Produtividade da Execução de Fachada 0 10 20 30 1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 dia m2/dia Reduzir variabilidade Espessuras de Contrapiso 1921 20 25 nºdeobservações 19 9 5 17 0 5 10 15 20 10-11,12 11,12-12,24 12,24-13,36 13,36-14,48 14,48-15,60 espessuras ( cm ) nºdeobservações Reduzir variabilidade
  17. 17. Aumentar a transparência de processos O aumento da transparência de processos tende: a tornar os erros mais fáceis de serem identificados no sistema de produção; aumentar a disponibilidade de informações, necessáriasaumentar a disponibilidade de informações, necessárias para a execução das tarefas, facilitando o trabalho; aumentar o envolvimento da mão de obra no desenvolvimento de melhorias. Aumentar a transparência de processos Planejar fluxos das equipes Inicio FUNDO P4 P3 P2 P1 P1 P1 L1 P2 P2 L2 P3 P3 P1 P2 P3 P4 RUA Práticas de Construção Enxuta nas Empresas C Rolim e Fibra de Fortaleza A que conceitos podemos associar estas praticas?A que conceitos podemos associar estas praticas? A que princípios podemos associar estas praticas? Quais os resultados que podem ser obtidos com uso destas praticas?
  18. 18. Prototipagem de ApartamentosApartamentos Prototipagem de Instalações Elétricas Prototipagem de Cerâmica e Paredes Dry Wall Processo Detalhado da Alvenaria
  19. 19. Execução da Alvenaria Planejamento da Execução Posicionamento e quantitativo de material Pacotes de serviço Sequência de ataque Gestão de Estoques
  20. 20. Estoque mínimo Gestão do Almoxarifado Especificação de Materiais para os ClientesClientes
  21. 21. Hierarquização do Planejamento e Controle de ObrasControle de Obras Valorização da Mão de Obra
  22. 22. Condições para Implantação da Lean Produção estabilizada Condições para a realização do empreendimentos Confiabilidade, pontualidade e padronização na aquisição Políticas e estratégias de produção clarasPolíticas e estratégias de produção claras Maior integração entre projeto e produção Projetos com escopo melhor definidos antes do início da produção Comprometimento de todos Amplo treinamento em todos os níveis Campanha de fidelização dos trabalhadores Comunicação clara Referências Bibliográficas HEINECK, L., F., H. et al. Coletânea Edificar Lean: Construindo com Lean Management, v.1. Fortaleza: Expressão gráfica Editora, 2009. HEINECK, L., F., H. et al. Coletânea Edificar Lean: Construindo com Lean Management, v.2. Fortaleza: Expressão gráfica Editora, 2009. ISATTO, E.L.; et al. Lean construction: diretrizes e ferramentas para o controle de perdas na construção civil. Porto Alegre, SEBRAE/RS, 2000. Série SEBRAE Construção Civil, Vol. 5. SHINGO, S. O Sistema Toyota de Produção do ponto de vista da engenharia de produção; 2º edição - Porto Alegre: Bookman, 1996. WOMACK, J.P.; JONES, D.T. A máquina que mudou o mundo. Rio de Janeiro: Campus, 1996.

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