TEAM AGILITY
1OO DIAS PARA
UMA EQUIPE
MAIS ADAPTATIVA
Conceitos e atividades práticas para desenvolver
na equipe uma cultura que fortaleça a sua
capacidade de ser flexível e ajustar-se a mudanças
em fatores, condições ou ambientes.
Hypertext Consultoria, Treinamento e Pesquisa
2022 │Fevereiro

TEAMAGILITY
O QUE É?QUAIS
SÃOSUAS BASES?
Uma das chaves para navegar crises ou
grandes mudanças é a realização de
“pequenos movimentos adaptativos”,
conforme proposto por Edgar Schein,
professor do MIT. Nas palavras de Schein:
“Ao usar a palavra ‘adaptativo’ quero
enfatizar que não são soluções para ‘o
problema’, mas ações direcionadas a
melhorar a situação e revelar mais dados
para o planejamento do próximo movimento.
Ao usar a palavra ‘movimento’ estou
novamente enfatizando que são pequenos
esforços para melhorar a situação em vez de
planos grandiosos ou intervenções extensas.”
Ao enfrentar uma crise ou grande mudança
podemos ter uma boa hipótese de como as
coisas vão evoluir. Mas face às instabilidades
nunca estaremos totalmente certos quanto a
todos os efeitos. Por isso, a forma mais
efetiva de lidar com essas situações é realizar
pequenos passos e ajustes frequentes.
Essa abordagem está baseada em
aproximações sucessivas, isto é, fazemos um
movimento, observamos os resultados e os
analisamos para planejar o próximos
movimento. Com o passar do tempo esses
movimentos, alimentados por novos dados da
realidade e pelo senso crítico dos membros da
equipe, se somam em uma grande resposta
efetiva à nova situação ou desafio.
Essa abordagem é potencialmente muito mais
eficaz do que tentar desenvolver e implantar
essa grande resposta logo de início.
Esses pequenos movimentos adaptativos são
ações simples realizadas pelos membros da
equipe que geram dados a partir dos quais a
equipe como um todo se alimenta e se
capacita a adaptar-se e aumentar seu
desempenho. Alguns exemplos de ações desse
tipo são buscar feedbacks, compartilhar
informações, pedir ajuda, falar sobre erros e
experimentar. Por meio dessas ações a equipe
detecta mudanças no ambiente, aprende
sobre as necessidades de seus “clientes”,
aumenta o entendimento coletivo da situação
ou descobre consequências não intencionais e
inesperadas de suas ações anteriores.
Essas ações neutralizam nossa tendência a
depender de comportamentos habituais ou
automáticos, totalmente inadequados em
momentos turbulentos.
Pequenos movimentos adaptativos
proporcionam as bases de um processo
contínuo de reflexão e ação para que a equipe
descubra lacunas em seus planos e realize
mudanças para evitá-las. Eles permitem que
os membros da equipe testem suas premissas
e conversem sobre diferenças de opinião de
forma aberta e produtiva.
2
Team agility: práticas para equipes adaptativas
Métodos e ferramentas para fazer com que equipes e
organizações se tornem ágeis e adaptativas têm se
disseminado com grande velocidade. Seu resultado se
torna ainda mais intenso e seguro quando a equipe que
os adotam também conta com um mindset de agilidade e
adaptabilidade. Quais são os fatores que promovem esse
mindset? Que práticas podem ajudar equipes a
desenvolvê-lo?

Essa conduta é benéfica para todos os tipos de
equipes que costumam existir em
organizações. Equipes podem variar muito de
acordo com fatores específicos, que definem a
sua formação. Por exemplo, equipes multiáreas
vs. equipes de uma única área, temporárias vs.
permanentes, autogerenciadas vs.
administradas por um gestor. A combinação
entre essas dimensões leva à formação de tipos
muito diferentes de equipe. Por exemplo, uma
equipe de desenvolvimento de produtos que
trabalha em projetos. Ou uma equipe de
produção autogerenciada.
Porém, independentemente das combinações
e do tipo de equipe resultante, a capacidade
de fazer “pequenos movimentos adaptativos”
é essencial para a agilidade da equipe e os
resultados que ela é capaz de produzir.
Essa capacidade de realizar pequenos
movimentos adaptativos define a agilidade da
equipe, qualquer que seja a sua natureza ou
tipo. Nessa concepção, uma “equipe ágil” é
aquela capaz de criar e realizar esses
pequenos movimentos adaptativos com
naturalidade, todos os dias, para lidar com o
inesperado de forma efetiva e sustentável.
Uma equipe que não se paralisa face às
incertezas. Uma equipe que não traça planos
sofisticados que se provam inadequados
frente ao que a realidade revela com o tempo.
Como desenvolver essa capacidade?
Sugiro, nesta nota, cinco áreas de prática para
introduzir e reforçar em qualquer tipo de
equipe essa capacidade de realizar com
naturalidade pequenos movimentos
adaptativos. Em cada uma dessas áreas são
sugeridas atividades a serem experimentadas
pela equipe por um período de cerca de 20
dias, totalizando 100 dias. A cada período de
20 dias a equipe deve dialogar e refletir sobre
os aprendizados obtidos. E as áreas de prática
se acumulam, em períodos sucessivos. Esse
exercício de 100 dias talvez não leve todas as
equipes a se tornarem hiperadaptativas. Cada
equipe é única, com uma cultura e desafios
muito próprios. Mas acredito que muito
provavelmente plantará boas sementes para
uma evolução nessa direção.
As cinco áreas de práticas sugeridas são:
1) Desenvolver segurança psicológica na
equipe.
2) Adotar um design dinâmico do trabalho.
3) Compreender o significado e o impacto do
trabalho.
4) Cultivar um estilo explanatório otimista.
5) Adotar regras simples para surfar na
complexidade.
3
Team agility: práticas para equipes adaptativas

A EQUIPE
ALTAMENTE
ADAPTATIVA...
4
Team agility: práticas para equipes adaptativas
...está sempre alerta
aos sinais de
mudança do
ambiente...
mas
...não é paranoica,
com suspeitas
exacerbadas de que
algo ruim está sempre
para acontecer.
...muda com
velocidade...
mas
...não é inconstante,
volúvel, instável.
...mira a Lua, tem
intenções e objetivos
muito ousados...
mas
...executa por meio
de pequenos
movimento
concretos.
...cria e acumula
conhecimento e
know-how...
mas
...tem humildade
para reconhecer suas
limitações e buscar
ajuda.
...alimenta-se de
evidências, fatos e
dados objetivos...
mas
...não despreza o
subjetivo, o
emocional e o
intuitivo.
Ao desenvolver o mindset de adaptabilidade, a equipe
adquire e fortalece capacidades essenciais para atuar em
condições incertas e transientes. Seus membros
promovem deliberadamente pontos de vista
contraditórios e se desafiam a encontrar soluções que
transcendam as diferenças em vez de recorrer a meios-
termos. Essa cultura de tensões gera ideias inovadoras,
que a equipe implementa para enfrentar seus desafios,
tanto de forma incremental quanto radical. Isso ocorre
porque, como demonstram estudos sobre a cognição
humana, quando as pessoas lidam com percepções
opostas, elas entendem os diferentes aspectos de um
problema e tendem a desenvolver soluções mais eficazes.

SEGURANÇA
PSICOLÓGICA
Segurança psicológica é a convicção de que a
equipe não irá humilhar, rejeitar ou punir
alguém por dizer o que pensa. A expressão foi
criada por Amy Edmondson, professora de
Harvard, que estuda o tema há 25 anos.
Pode parecer exagerado achar que alguém
sente que é um risco expressar sua opinião
perante os colegas. Mas em muitas equipes
até mesmo uma pergunta simples como “qual
é o objetivo deste projeto?” pode fazer quem
pergunta parecer alguém por fora. É mais
fácil avançar sem buscar esse esclarecimento
do que ser percebido como ignorante.
Frequentemente, porém, os efeitos da
insegurança psicológica são ainda mais
graves. Um estudo em hospitais revelou
diferenças nas crenças dos membros das
equipes de enfermagem quanto às
consequências de relatar erros ao medicar os
pacientes. Em algumas equipes as
enfermeiras admitiam pronta e abertamente
os erros e conversavam sobre maneiras de
evitar a sua repetição. Em outras, as
enfermeiras mantinham ao máximo em
segredo algum erro que tivessem cometido.
Uma enfermeira do primeiro tipo de equipe
explicou que “erros são sérios pela toxicidade
dos medicamentos; por isso nunca temos medo
de contar para a chefe quando ocorrem”.
Em contraste, no segundo tipo de equipe uma
enfermeira afirmou “você vai a julgamento
quando erra! As pessoas são culpadas pelos
erros que cometem, portanto você não quer
ser a pessoa que admite ter errado.”
Esse é o efeito da diferença entre alta e baixa
segurança psicológica nas equipes.
Segurança psicológica e team agility
A segurança psicológica é essencial para a
agilidade das equipes porque minimiza a
preocupação quanto às reações dos colegas
para ações que sejam potencialmente
embaraçosas ou até ameaçadoras.
Por exemplo, os membros de uma equipe
podem relutar em chamar a atenção para
erros que poderiam ajudar a equipe a fazer
mudanças futuras porque não querem ser
vistos como incompetentes. Isso faz com que
ignorem ou minimizem as potenciais
consequências negativas do seu silêncio sobre
o desempenho da equipe.
Por outro lado, quando respeitam e se
sentem respeitados pelos colegas e sentem
confiança de que os colegas não irão
“crucificá-los” por eventuais erros os
membros da equipe se sentem seguros para
rapidamente compartilhar informações, o que
torna a equipe muito mais ágil e adaptativa.
5
Team agility: práticas para equipes adaptativas
“Quando cometo um erro nenhum colega da equipe me
ridiculariza ou constrange. Meu aparente equívoco ou
desconhecimento nunca são jogados na minha cara.”

UMA PRÁTICAPARA
DESENVOLVERA
SEGURANÇA
PSICOLÓGICA
PESQUISA
Responda numa escala de 1 a 5 em que
1 = discordo totalmente e
5 = concordo totalmente.
Na nossa equipe...
1. Todos sentem que suas habilidades e
talentos são respeitados e valorizados
pelos colegas.
2. Todos reconhecem com naturalidade
pontos de convergência e de divergência.
3. Quando alguém comete um erro sequer
pensa em esconder ou disfarçar.
4. Todos se sentem à vontade para pedir a
ajuda de qualquer colega.
5. Todos buscam opiniões externas sobre
como está o desempenho da equipe.
6. Nenhum membro da equipe agiria
intencionalmente de forma a prejudicar
meus esforços.
7. Ninguém é rejeitado por pensar diferente.
8. Todos demonstram um interesse
verdadeiro pela saúde e bem-estar dos
colegas.
9. Todos acreditam que os colegas estão
tomando as melhores decisões para a
equipe e a empresa.
10.Todos expõem em público suas
divergências em vez de esperar para falar
privadamente.
11.Todos se sentem seguros para assumir
riscos.
12.Todos aprendem muito uns com os outros.
13.Todos pedem feedbacks dos colegas.
14.Todos se dedicam a contribuir para o
sucesso da equipe tanto quanto para o
próprio sucesso.
15.Todos se sentem à vontade para expor
problemas ou situações difíceis.
16.Todos têm algum conhecimento sobre a
vida dos colegas fora do trabalho.
17.Cada pessoa é considerada igualmente
importante para o resultado da equipe.
18.Diferenças de opinião são rapidamente
trabalhadas para não ficar “fermentando”
muito tempo.
19.Sempre buscamos novas maneiras de fazer
as coisas.
20.É comum que as pessoas se ofereçam para
ajudar um colega antes mesmo que seja
preciso pedir ajuda.
21.Todos aceitam e valorizam os conselhos
que recebem dos colegas.
22.Todos demonstram mais foco em soluções
(“o que podemos fazer para melhorar?”)
do que em culpa (“por que você fez
isso?”).
23.Antes de dizer o que pensa ninguém fica
tentando adivinhar o que os outros
gostariam de ouvir.
24.Todos compartilham com naturalidade
notícias sobre sua vida pessoal.
6
Team agility: práticas para equipes adaptativas
Todos os membros da equipe respondem, individual e
anonimamente, a pesquisa ao lado.
Todas as respostas são tabuladas na teia (veja a
próxima página).
E todos juntos dialogam sobre os principais pontos
fortes e pontos a aprimorar para fortalecer a
segurança psicológica na equipe.

RESULTADO
DAPESQUISA
COMOESTÁA
SEGURANÇA
PSICOLÓGICA
NA EQUIPE?
7
Team agility: práticas para equipes adaptativas
Some os resultados das questões
conforme indicado no gráfico ao lado,
faça marcações nas escalas e junte os
pontos. Essas são oito áreas fundamentais
para a criação e sustentação da
segurança psicológica na equipe. A partir
da análise dos resultados, a equipe pode
identificar em conjunto áreas em que é
preciso melhorar e pensar em ações para
chegar lá (inclusive a partir das áreas em
que já é mais forte).
Respeito e confiança nos conhecimentos
e habilidades dos colegas
Soma das respostas 1, 9 e 17
Disposição a dar e
receber feedback
Soma das respostas 5, 13 e 21
Disposição a compartilhar e receber
ajuda e expertise
Soma das respostas 4, 12 e 20
Interesse não utilitário
pelas pessoas
Soma das respostas 8, 16 e 24
Solução
produtiva de
conflitos
Soma das
respostas
2, 10 e 18
Aceitação das
pessoas como elas
são
Soma das respostas
7, 15 e 23
Predisposição à
experimentar
Soma das
respostas
3, 11 e 19
Crença nas intenções
positivas dos outros
Soma das respostas
6, 14 e 22

DESIGNDINÂMICO
DOTRABALHO
O design dinâmico do trabalho é um conjunto
de princípios e estruturas que orientam o
comportamento das pessoas para a
descoberta de problemas, sua correção e
realização de melhorias em tempo real. Trata-
se de uma alternativa para gerenciar o fluxo
de trabalho que reconhece a necessidade da
realização de dois tipos distintos de trabalho,
tanto no ambiente físico quanto no
intelectual: a “fábrica” e o “estúdio”.
Esse conceito já é bastante praticado por
empresas de manufatura que adotam o lean
manufacturing. A inovação está na sua
transposição para o trabalho intelectual em
áreas como estratégia, inovação, gestão e
trabalhos técnicos. O trabalho físico é mais
fácil de rastrear porque é mais visível e
geralmente repetitivo. O trabalho criativo é
invisível e mais variável. Portanto, o fluxo de
trabalho é mais difícil de monitorar. O design
dinâmico do trabalho busca tornar visível o
trabalho invisível para que possa ser
continuamente aprimorado.
A ideia foi desenvolvida por Don Kieffer, ex-
executivo da Harley-Davidson, e Nelson
Repenning, do MIT, que têm atuado há mais
de 20 anos para desenvolver os métodos do
design dinâmico do trabalho a partir de
quatro princípios fundamentais.
Alinhar atividades com intenções. Toda
equipe existe para atender uma necessidade
específica. Pergunte: os resultados que se
pretende atingir estão claros? As atividades
visíveis da equipe levarão à sua realização?
Todas as atividades estão sistemicamente
integradas para que isso ocorra?
Integrar a cadeia humana de atividades por
meio de gatilhos e verificações. A equipe
consegue perceber um problema assim que
ele acontece? As pessoas pedem ajuda com a
velocidade necessária? Existem bons gatilhos
para que a equipe se mobilize para resolver
ambiguidades e corrigir problemas, de
preferência em tempo real?
Sistematizar a solução de problemas e a
criatividade. A equipe realiza múltiplas
formulações do problema em busca da
formulação mais correta? Busca soluções a
partir de dados da realidade real? Cuida para
que o processo de solução permaneça focado
no problema certo?
Calibrar o desafio. Quão desafiadores devem
ser os objetivos? A equipe busca a intensidade
certa de desafio para trazer à tona os
problemas e, simultaneamente, ter tempo
suficiente para resolvê-los? O grau de desafio
está adequado para que a equipe fique cada
vez mais forte na solução de problemas?
8
Team agility: práticas para equipes adaptativas
“Nosso processo de trabalho nos ajuda a transitar entre
eficiência e adaptabilidade. Não estamos presos em
apenas uma caixa. Temos regras que nos ajudam a saltar
de um modo para outro de trabalho, dependendo do
momento e da necessidade.”

UMA PRÁTICA
PARAO
DESIGN
DINÂMICO
DOTRABALHO
1. Listar em pequenas fichas (PostIts) todas ideias e projetos em andamento,
o principal responsável e a data que o projeto deve avançar de fase
(por exemplo, passar de conceito para viabilidade).
2. Criar uma indicação visual simples para destacar quando um projeto não
avançou na data esperada, por exemplo, uma moldura ou etiqueta
vermelha. (Aplicação do princípio 2: “Integrar a cadeia humana de
atividades por meio de gatilhos e verificações”).
3. Revisar semanalmente o quadro com toda a equipe com três objetivos:
A. Rever as fichas que deveriam ter avançado na semana. Se houver
atraso, indicar e analisar as razões.
(Aplicação do princípio 1: “Alinhar atividades e intenções” e do
princípio 3: “Sistematizar a solução de problemas”.)
B. Decidir se há capacidade para adicionar um novo projeto. Se houver,
movimentar uma ficha do topo da coluna do meio. E movimentar uma
ideia para a coluna do meio. (Aplicação do princípio 4: “Calibrar o
desafio”.)
C. Rever a coluna do meio e verificar a concordância quanto às
prioridades. Se as condições tiverem mudado, reordenar as fichas.
9
Team agility: práticas para equipes adaptativas
+
Impacto
-
+ -
Esforço
Conceito Viabilidade Desenvolvi-
mento
Lançamento Produção
Área de espera para
novas ideias
Ideias priorizadas,
não iniciadas
Funil de desenvolvimento

ESTILO
EXPLANATÓRIO
OTIMISTA
Estilo explanatório é a predisposição que uma
pessoa tem para explicar de uma determinada
maneira as causas dos sucessos e dos eventos
adversos que enfrenta. Um dos pioneiros na
descrição e entendimento desse fenômeno e
seus efeitos sobre nossas atitudes e
comportamentos foi o Dr. Martin Seligman,
atual Diretor do Centro de Psicologia Positiva
da Universidade da Pensilvânia.
Seligman e outros demonstraram que face a
eventos positivos ou negativos as pessoas
recorrem a três dimensões para compreender
suas possíveis causas. As três dimensões são:
a) Causa interna versus externa (“Eu sou a
causa?”),
b) Causa permanente versus temporária
(“Vai ser sempre assim?”),
c) Causa global versus específica (“Acontece
em tudo que eu faço?”).
Por essa abordagem, “pessimistas” e
“otimistas” são pessoas que tendem a estar
num extremo ou outro. O otimista tende a
atribuir sucessos a causas internas,
permanente e globais, enquanto atribui
fracassos a causas externas, temporárias e
específicas. Por outro lado, um pessimista
tende a atribuir sucessos a causas externas,
temporárias e específicas, e fracassos a causas
internas, permanentes e globais.
O estilo explanatório tem raízes genéticas,
mas também um forte componente
aprendido. Estudos com pais e filhos, por
exemplo, apontam para um forte vínculo
entre ambiente e otimismo aprendido. Pais
que ensinam seus filhos a entenderem suas
dificuldades e as atribuírem ponderadamente
a causas externas, temporárias e específicas,
fomentam uma postura mais adaptativa,
baseada nessa visão.
Estilo explanatório coletivo
Equipes também desenvolvem um estilo
explanatório coletivo. Diversos estudos
investigaram, por exemplo, o relacionamento
entre o estilo explanatório e o desempenho
de equipes de esportes coletivos.
Equipes esportivas mais bem sucedidas se
caracterizam por um estilo explanatório
otimista. Coletivamente essas equipes
compartilham a crença de que as causas para
eventos negativos são controláveis,
específicas da situação (e não globais),
temporárias (e não permanentes) e universais
(isto é, não intrínsecas à equipe).
Equipes com esse estilo explanatório escapam
da armadilha de um pessimismo passivo, que
leva a um desânimo na busca de soluções
para as adversidades normais do dia a dia.
10
Team agility: práticas para equipes adaptativas
“Foi um revés para nossa equipe. Mas isso poderia ter
acontecido com qualquer equipe. As causas são
controláveis, passageiras e só se aplicam a esta situação.
Podemos resolver bem, afinal também temos nossas
qualidades e elas é que vão nos ajudar a virar o jogo.”

UMA PRÁTICAPARA
FORTALECERO
ESTILO
EXPLANATÓRIO
OTIMISTA
Passo 1: identificar crenças derrotistas
e os eventos que as desencadeiam
Todas equipes passam por situações que as
levam a se deparar com alguma barreira. Por
exemplos, podem ser atividades que as
atrasam ou até mesmo as paralisam, conflitos
com outras áreas, dificuldades para obter
informações, impossibilidade de acessar
determinados recursos, falta de
reconhecimento das conquistas, dificuldade
para obter resultados, entre outras.
Passo 2: reunir evidências para avaliar
as crenças
Essas evidências devem ser usadas para
avaliar a exatidão das crenças desencadeadas
por essas situações. O objetivo é aprender a
adotar um pensamento coletivo mais
“científico” – examinar evidências para
determinar se elas suportam ou refutam a
crença negativa.
Passo 3: substituir as crenças
derrotistas por crenças mais
construtivas e precisas
A ideia aqui é desafiar e “descatastrofizar” as
crenças instaladas na equipe que levam a um
estado de espírito de pessimismo passivo.
ABCD
Esta é uma dinâmica que pode ser empregada
num diálogo coletivo da equipe para
compreender uma adversidade e buscar
alternativas. Por exemplo:
A = Adversidade “Não estamos conseguindo
fechar contratos com grandes clientes.”
B = Belief (crença) “O que há de errado com a
equipe? Não temos habilidade para lidar com
esses clientes [causa interna]. E nunca vamos
conseguir porque somos muito diferentes
deles em tudo [permanente e global].”
C = Consequência “Desde a preparação da
proposta já somos perdedores, demoramos
demais, adiamos os contatos, não temos
vontade de investir tempo e desistimos.”
D = Desafios “É normal ouvir muitos nãos.
Para fechar uma venda é preciso plantar
muitas sementes. E para fechar uma grande
venda precisamos plantar muito mais. Não
tem nada de errado com isso.”
“Outras equipes levaram anos para conquistar
a confiança desses clientes. Nossas sementes
vão levar algum tempo para frutificar. Mas
uma hora vai acontecer. Enquanto isso,
compensamos com os pequenos clientes.”
11
Team agility: práticas para equipes adaptativas
Equipes podem aprender a superar crenças
derrotistas. O estilo explanatório pessimista pode
ser mudado por meio de técnicas de treinamento
cognitivo comportamental. E até mesmo equipes
otimistas se beneficiam dessa prática pois podem,
ocasionalmente, desenvolver crenças mais
pessimistas quando passam por períodos de
estresse longo ou muito agudo.

SIGNIFICADO E
IMPACTODO
TRABALHO
Quando equipes acreditam que o seu trabalho
é importante e faz diferença para a
organização e para seus clientes tendem a
realizar mudanças com muito mais
naturalidade e intensidade.
Essa crença se estabelece dentro da equipe em
dois níveis de abstração. O primeiro nível,
mais concreto, decorre de um bom
entendimento de como o trabalho feito pela
equipe contribui para a geração de resultados
da empresa. Já o segundo nível, mais
abstrato, é consequência da compreensão de
como esses resultados conduzem a uma
realização cada vez mais plena e intensa do
propósito da empresa.
Compreensão de como o trabalho se
encaixa no todo da empresa
A capacidade de enxergar a correlação entre o
que a equipe faz e o desempenho da empresa
como um todo depende do conhecimento que
a equipe tem da anatomia de resultados da
organização. Isto é, da compreensão refinada,
intuitiva e prática de como a empresa
funciona, como ela gera resultados e como as
estratégias, decisões e ações afetam seu
desempenho comercial, operacional e
financeiro. Esse conhecimento da anatomia de
resultados contribui para a adaptabilidade da
equipe em diversas frentes.
Volatilidade
O entendimento das dimensões comerciais,
operacionais, financeiras e humanas da
empresa permite que a equipe compreenda
mais rapidamente as implicações de
mudanças que ocorrem em todas essas
dimensões. Essa compreensão permite que
ela antecipe os reflexos de mudanças e possa
tomar decisões muito rapidamente ou até
preventivamente.
Incerteza
Uma compreensão mais geral do que está
ocorrendo na organização como um todo
fortalece a capacidade de ser sensível às
possibilidades e flexível com seus planos. A
equipe passa a adaptar seus planos ao
ambiente com naturalidade e evita planos
rígidos que podem deixá-la descompassada
em relação à empresa como um todo.
Complexidade
O conhecimento das diversas facetas da
organização ajuda na compreensão da
organização em toda a sua complexidade.
Prováveis implicações das ações da equipe
podem ser mais bem projetadas, melhorando
sua capacidade de tomada de decisões mais
rápidas e adequadas em ambientes
complexos.
12
Team agility: práticas para equipes adaptativas
“Compreendemos muito bem por que nossa organização
existe, como ela funciona e como o trabalho feito por
nossa equipe contribui para o atingimento dos seus
objetivos e a realização do seu propósito. Percebemos
com clareza o significado do nosso trabalho.”

SIGNIFICADO E
IMPACTODO
TRABALHO
Ambiguidade
A compreensão mais profunda do negócio
capacita a equipe a sentir ou ter uma intuição
mais apurada e próxima da realidade do que
está acontecendo. Isso a ajuda a não se
paralisar frente a condições ambíguas, que
despertam dúvidas e admitem interpretações
diversas.
Propósito: resgate do significado do
trabalho da equipe
A descoberta de um senso de propósito no
trabalho em si ou no seu resultado é
determinante para a efetividade da equipe.
Esse propósito compartilhado é a “cola” que
mantém a equipe unida. Ele reduz
drasticamente a necessidade de uma
hierarquia rígida e controladora pois expressa
um norte que diminui a necessidade de
orientação frequente e detalhada por parte
dos gestores.
Além disso, o alinhamento entre o propósito
da organização, da equipe e dos seus
membros faz com que as pessoas se sintam
mais comprometidas com a estratégia da
empresa e sua execução.
Isso ajuda os membros da equipe a evitarem
a armadilha de focar nas tarefas mais
urgentes em vez de realizar as mais
importantes. O propósito faz com que o
trabalho mais difícil seja percebido como
recompensador e expande a tolerância das
pessoas para a mudança.
A correlação entre propósito e bem-estar é
bastante forte. As pessoas que afirmam estar
“vivendo seu propósito” no trabalho
reportam um nível de bem-estar até cinco
vezes maior do que as que não fazem essa
afirmação. As pesquisas demonstram que elas
também são mais produtivas e resilientes. A
clareza de propósito e a disposição a dedicar-
se para a sua realização geram a energia extra
necessária para a execução de mudanças
rápidas.
O inverso também é verdadeiro. Quando não
há um propósito claro e motivador a
motivação e a cooperação se deterioram
rapidamente. Os problemas tendem a se
agravar e multiplicar. A energia tende a ir
para o que é rotineiro e trivial. A equipe
perde a disposição e energia para mudar na
velocidade necessária.
13
Team agility: práticas para equipes adaptativas

UMA PRÁTICAPARA
MAISPERCEPÇÃO
QUANTOAO
IMPACTODO
TRABALHO
Compreensão do impacto do trabalho
da equipe
A proposta aqui é fazer com que a equipe
responda, coletivamente às questões a seguir.
As perguntas podem ser propostas no começo
da semana e a equipe terá uma semana para
levantar as informações e trazê-las para um
diálogo aberto entre todos.
Qual foi o faturamento da empresa no
ano passado? O faturamento está
crescendo, diminuindo ou estável? Como
o trabalho feito pela equipe contribui
para o faturamento da empresa? Como o
jeito de trabalhar da equipe tem
contribuído para a tendência do nível de
faturamento da empresa?
Qual é a margem de lucro da empresa?
Ela está crescendo, diminuindo ou
estável? Como o trabalho feito pela
equipe influencia a margem da lucro?
Como o jeito de trabalhar da equipe tem
contribuído para a tendência da margem
de lucro da empresa?
Como a margem da lucro da empresa se
compara a de seus principais
competidores? E com a margem de outros
ramos de atividades?
Como o trabalho feito pela equipe
influencia o desempenho da margem de
lucro da empresa em comparação com
seus competidores e com outros ramos?
Qual é o giro dos estoques da empresa? E
o giro dos ativos? Como o trabalho feito
pela equipe contribui para o giro dos
estoques e dos ativos da empresa?
Qual é o retorno sobre os ativos? Como o
trabalho feito pela equipe contribui para
o retorno sobre os ativos da empresa?
Como o jeito de trabalhar da equipe pode
contribuir para aumentar o retorno sobre
os ativos da empresa?
A geração de caixa está aumentando ou
diminuindo? Por quê? Como o trabalho
feito pela equipe afeta a geração de caixa
da empresa? Como o jeito de trabalhar da
equipe contribui para o aumento o
diminuição da geração de caixa?
Em geral, a empresa está avançando ou
retrocedendo em comparação com sua
competição? Como o trabalho feito pela
equipe contribui para sua diferenciação
em relação à concorrência? Como o jeito
de trabalhar da equipe tem contribuído
para um avanço da empresa em
comparação com seus competidores?
14
Team agility: práticas para equipes adaptativas
O fortalecimento da compreensão do impacto e do
significado do trabalho da equipe é um exercício
feito com base num conjunto de questões, que
devem ser respondidas coletivamente. Nem todas
as questões aqui sugeridas podem ser igualmente
relevantes para todas as equipes. Basta selecionar
aquelas que fazem mais sentido para a atividade e
o contexto em que a equipe atua.

UMA PRÁTICAPARA
MAISPERCEPÇÃO
QUANTOAO
SIGNIFICADO DO
TRABALHO
Compreensão do significado do
trabalho da equipe
Dentro do propósito maior da organização, a
equipe deve definir pelo menos uma missão
(pode haver mais de uma), focada no
principal público (ou principais públicos) que
serve. Esses públicos podem incluir clientes da
empresa, fornecedores, comunidades, outras
áreas internas da empresa etc. Em suma, os
públicos com os quais a equipe se relaciona e
aos quais atende e serve.
Após identificar esse público ou públicos, a
equipe deve fazer um trabalho de
levantamento de informações com base em
questões, dirigidas a cada um dos públicos,
como:
O que adiciona valor para essa público?
O que realmente vai melhorar a vida das
pessoas que formam esse público? O que
pode fazer com que a vida delas seja mais
simples, agradável, plena?
O que você gostaria que os membros
desse público dissessem a respeito da
equipe “nos bastidores”, ainda que
nenhum membro da equipe esteja
ouvindo?
Quais são as palavras emocionais que
membros desse público dizem sobre a
equipe? Quais as coisas que eles dizem
que realmente gostariam de receber da
equipe? Que elogios gostariam de fazer à
equipe e que eventualmente ainda não
fazem?
A equipe deve levantar informações sobre
essas questões, buscar feedback de
representantes dos vários públicos. Então,
destilar todas as informações obtidas em
frases significativas, sob medida para a
equipe, que expressem sua missão ou missões
focadas nos seus “clientes”. Deve buscar uma
frase simples, curta, útil, com as seguintes
qualidades:
• Uma frase que signifique algo importante
para a equipe, algo de valor, que pode
ser usado como uma ferramenta.
• Uma frase curta, compreendia por todos
e memorável.
• Uma frase que seja mensurável, para que
a equipe possa saber como está o seu
desempenho em relação à missão.
15
Team agility: práticas para equipes adaptativas

REGRASSIMPLES
PARASURFARNA
COMPLEXIDADE
Toda equipe tem pelo menos um gargalo.
Geralmente trata-se de uma atividade ou
decisão recorrente, repetitiva, crítica para o
resultado da equipe. O gargalo é aquilo que
impede ou dificulta que a equipe responda de
maneira veloz e efetiva. Por exemplo, para
uma equipe de socorristas o gargalo é decidir
quais das vítimas de uma acidente de grande
porte devem ser priorizadas para
atendimento.
O gargalo tende a ser um ponto de dúvida e
desorientação para os membros da equipe.
Por isso pode se tornar causa de lentidão de
resposta individual e coletiva.
Definir planos e procedimentos detalhados,
que orientem as ações individuais numa
mesma direção e assegurem coordenação e
sinergia, costuma ser a resposta mais habitual
e imediata para que os gargalos deixem de ser
redutores do desempenho da equipe. Porém
em ambientes complexos e com muitas
mudanças imprevisíveis, planos e
procedimentos superdetalhados são
paralisantes, impedem que as pessoas
percebam oportunidades e ameaças
específicas e atuem velozmente para
aproveitá-las ou neutralizá-las.
Outra resposta, menos comum, é buscar o
extremo oposto e conceder muito mais
autonomia individual aos membros da equipe.
Porém essa resposta aumenta a probabilidade
de decisões e ações desalinhadas, com baixa
coordenação e subaproveitamento da
capacidade coletiva da equipe.
Manter grande autonomia individual de ação
e, ao mesmo tempo, muita coordenação e
sinergia é um dos principais requisitos para se
ter uma equipe altamente adaptativa. A
definição de regras simples é uma solução,
inspirada pela natureza, para resolver esse
desafio. O antídoto da complexidade é a
simplicidade. Regras simples permitem que
todos atuem de forma autônoma, veloz,
estratégica e coordenada na execução da
estratégia.
Retornando ao exemplo dos socorristas, cada
situação é única. Os feridos podem variar
desde leves até muito severos. As condições
do atendimento estão geralmente abaixo do
ideal. A equipe de socorro trabalha sob
grande stress e o suprimento de
medicamentos e equipamentos é limitado. O
bombeiro tem uma opinião, o paramédico
outra e as vítimas podem ter outra muito
diferente. Resolver essas diferenças demanda
tempo, que é o recurso mais escasso numa
situação desse tipo. Como decidir para fazer
com que o maior número possível de vítimas
tenha as melhores chances de sobrevivência e
recuperação?
16
Team agility: práticas para equipes adaptativas
“Dar total autonomia e deixar que as pessoas decidam
sozinhas pode levar a ações desalinhadas,
descoordenadas e ineficazes, que não aproveitam os
próprios recursos da equipe. Definir planos e
procedimentos superdetalhados paralisa, engessa a ação
e tende a gerar conflitos. Regras simples permitem uma
ação alinhada e flexível, pelo equilíbrio certo entre
orientação e liberdade, sem ser excessivamente vagas ou
restritivas.”

REGRASSIMPLES
PARASURFARNA
COMPLEXIDADE
Em 1983 paramédicos da corporação de
bombeiros e membros da equipe médica de
um hospital na Califórnia criaram um processo
de triagem simplificado, que batizaram de
START, sigla para “Simple Triage and Rapid
Treatment”. Esse método permite a
classificação das pessoas acidentadas com
base nas necessidades de cuidados e chance
de sobrevivência, com a maior velocidade
possível e com um mínimo de informações.
O método utiliza do mnemônico “30 -2 - pode
fazer” para triar as vítimas.
O “30” avalia a capacidade respiratória da
vítima em um minuto. O “2” a qualidade da
sua perfusão periférica (fornecimento de
sangue aos tecidos dos pés e das mãos) em 2
segundos. E, por fim, o “pode fazer” avalia o
nível de consciência da vítima para seguir os
comandos dos socorristas.
As condições de cada vítima dentro desses
parâmetros determinam o procedimento a ser
adotado, por exemplo, quem deve ser
removido por helicóptero.
Essa avaliação inicial dura aproximadamente
30 segundos e não deve ultrapassar 60
segundos. É rápida e não requer
equipamentos médicos especializados. E é um
processo dinâmico e contínuo, pois as vítimas
são avaliadas, classificadas e reavaliadas
constantemente até que o tratamento
definitivo em um centro de trauma seja feito,
pois a classificação inicial pode ser alterada à
medida que decorre o tempo após o trauma
(por exemplo, lesões ocultas aparecem).
Este é um exemplo de regras simples que são
atalhos estratégicos para economizar tempo e
alinhar ações na solução de problemas
complexos. As regras simples focam a atenção
da equipe no que é essencial e simplificam a
forma pela qual seus membros processam as
informações, decidem e agem. Sua aplicação
consciente torna a equipe muito mais veloz e
efetiva em adaptar-se às condições específicas
que encontram ao buscar sua melhor
performance nos seus gargalos críticos.
17
Team agility: práticas para equipes adaptativas

UMA PRÁTICA
PARADEFINIR
REGRASSIMPLES
PARASURFAR NA
COMPLEXIDADE
1.Identificar, coletivamente, o principal
gargalo da equipe.
• Qual é a decisão ou atividade recorrente (em
vez de escolhas ou atividades que são feitas só
uma vez ou muito esporadicamente) que têm
um impacto mais direto e importante na
criação de valor pela equipe e podem
dificultar o alcance de seus objetivos?
• Qual é a decisão ou atividade recorrente em
que é mais comum que as oportunidades
excedam os recursos disponíveis (por
exemplo, as oportunidades de vendas são
maiores do que a capacidade da empresa de
produzir e entregar)?
• Qual é a situação que requer tomada de
decisão e na qual cada repetição não é
exatamente igual à anterior e as
especificidades de cada repetição tornam o
cenário complexo (por exemplo, cada acidente
com muitas vítimas é diferente em suas
especificidades)?
• Qual é a situação que requer decisões que
precisam levar em conta as especificidades da
situação e portanto não podem ser
simplesmente tomadas por um “algoritmo”
ou algum “checklist” estruturado?
A partir do diálogo com base nessas
perguntas, a equipe decide qual é o gargalo
para o qual regras simples podem ser
definidas para alinhar a tomada de decisão e
coordenar as ações.
2. Definir, coletivamente, um conjunto
de 10 a 20 regras simples a serem
testadas para sua redução posterior a
cerca de 3 a 6 regras.
Usar os exemplos a seguir como inspiração
para a busca das possíveis regras.
A. O gargalo está em escolher entre duas
alternativas mutuamente excludentes.
Exemplo: apertar ou não o gatilho de um
drone de ataque?
As regras (definidas na administração
Obama):
• O alvo representa uma ameaça imediata e
sustentada para a população americana?
• Somos o único governo capaz de neutralizar
eficazmente essa ameaça?
• Há praticamente certeza de que civis não
serão mortos ou feridos?
Três “sim” = disparo do drone.
18
Team agility: práticas para equipes adaptativas
O processo de criação de regras simples que
ajudem a equipe a se tornar mais adaptativa em
seus gargalos pode ser feito a partir de uma série
de passos simples.
O essencial é que todos os membros da equipe
participem desde a identificação do gargalo até a
definição final das regras que serão utilizadas. Esse
processo aberto e participativo é fundamental para
a criação de regras efetivas.

B. O gargalo está em definir o que é
prioritário, isto é, escolher quais opções
devem receber mais recursos, tempo, atenção
etc. do que outras.
Exemplo: Num acidente com muitas vítimas,
quais devem receber atenção crítica e
transporte imediato e quais podem esperar?
As regras de triagem do START:
• R30: a vítima tem entre 10 e 30 respirações
por minuto?
• P2: a vítima tem perfusão periférica em 2
segundos?
• Can DO (Pode fazer): a vítima é capaz de
seguir comandos dos socorristas?
Três “sim” = vítima pode aguardar. Cada
“não” significa mais prioridade no socorro, na
ordem dos critérios.
C. O gargalo está na decisão de quando parar
ou abandonar uma ação.
Exemplo: Quando parar de fazer follow up de
uma proposta enviada para um cliente?
Regras empregadas por empresas que
prestam serviços profissionais:
• O cliente pediu explicitamente para você
parar?
• Foram feitas oito tentativas de obter uma
resposta?
• Foi usado mais de um meio para obter a
resposta?
• Já se passaram mais de 15 dias úteis desde o
último retorno do cliente?
“Sim” na primeira = parar. Três “sim” nas
demais = parar.
D. O gargalo é aplicar o melhor know-how
para realizar com excelência uma atividade.
Exemplo: Como fazer um brainstorming que
produza os resultados mais criativos.
Regras comuns para bons brainstormings:
• Tenha um tema bem definido.
• Tenha sempre alguma comida – não
subestime o poder do açúcar.
• Convide um grupo diversificado.
• Reserve entre 45 e 60 minutos.
• Registre tudo rapidamente.
• Impeça o julgamento das ideias.
• Defina um objetivo exorbitante de número
de ideias (a melhor forma de encontrar uma
boa ideia é ter muitas ideias.)
19
Team agility: práticas para equipes adaptativas
UMA PRÁTICA
PARADEFINIR
REGRASSIMPLES
PARASURFAR NA
COMPLEXIDADE

UMA PRÁTICA
PARADEFINIR
REGRASSIMPLES
PARASURFAR NA
COMPLEXIDADE
E. O gargalo está na decisão de se é a hora
certa de agir ou não.
Exemplo: como uma pessoa que sofre de
insônia decide se é a hora certa de tentar
adormecer?
Regras do Instituto de Medicina do Sono da
Universidade de Pittsburgh:
• Não vá para a cama se não estiver com
sono.
• Não permaneça na cama se não conseguir
adormecer.
• Diminua o tempo que você passa na cama.
• Acorde todo dia no mesmo horário.
3. Testar as regras definidas com base
em:
(a) uma análise do histórico de decisões e
ações no gargalo e os resultados obtidos e (b)
sua aplicação na prática, em situações que
estão sendo diariamente enfrentadas pela
equipe.
4. Definir, coletivamente, o conjunto
final de regras simples, orientado-se
pelas seguintes questões:
• O número de regras simples é o mínimo
necessário para orientar as decisões e ações?
• As regras incorporam o conhecimento da
realidade por parte dos membros da equipe
que terão que usá-las?
• As regras estão expressas na linguagem da
equipe que irá se orientar por elas?
• Alguma regra é excessivamente vaga ou
genérica (por exemplo, “faça o seu melhor”
ou “foque o cliente”) ou excessivamente
restritiva ou detalhada (por exemplo, um
algoritmo)?
Qualquer resposta “não” às três primeiras
perguntas ou “sim” à quarta significa que o
grupo deve continuar a buscar uma versão
final melhor do conjunto de regras simples
que irá adotar.
20
Team agility: práticas para equipes adaptativas

ALGUMAS
REFERÊNCIAS
PARAIRALÉM
1. A organização sem medo: Criando
segurança psicológica no local de trabalho
para aprendizado, novação e crescimento.
Amy C. Edmondson. Alta Books, 2020.
2. Psychological Safety and Learning
Behavior in Work Teams. Amy
Edmondson. Administrative Science
Quarterly, Vol. 44, No. 2 (Jun., 1999),
3. High-Performing Teams Need
Psychological Safety. Here’s How to Create
It. Laura Delizonna. Harvard Business
Review. August 24, 2017.
4. Breaking Logjams in Knowledge Work:
How organizations can improve task flow
and prevent overload. Sheila Dodge, Don
Kieffer, and Nelson P. Repenning. Sloan
Management Review, September 06, 2018.
5. Visual management. A New Approach to
Designing Work, Nelson P. Repenning, Don
Kieffer, James Repenning. Sloan
Management Review. Winter, 2018.
6. The relationship between team
explanatory style and team success. Albert
Carron and Luc J Martin. International
Journal of Sport and Exercise Psychology,
January 2014.
7. Adaptive Performance: A New Scale to
Measure Individual Performance in
Organizations. Audrey Charbonnier-Voirin e
Patrice Roussel. Canadian Journal of
Administrative Sciences, September 2012.
8. “Good vibrations”: optimism, social network
position and resource-attraction capability.
Luis Miguel Pereira Lopes. Submitted to the
Universidade Nova de Lisboa on June, 2008.
9. Cognitive-behavioural training to change
attributional style improves employee well-
being, job satisfaction, productivity, and
turnover. Judith G. Proudfoot et ali.
Personality and Individual Differences, 2009.
10. The significance of task significance: Job
performance effects, relational mechanisms,
and boundary conditions. Adam M Grant.
Journal of Applied Psychology, 2008 Jan;
93(1).
11. Applying Learned Optimism to Increase
Sales Productivity. Peter Schulman. Journal
of Personal Selling & Sales Management.
Winter 1999.
12. Simple Rules: How to Thrive in a Complex
World por Donald Sull e Kathleen
Eisenhardt. Houghton Mifflin Harcourt.
21
Team agility: práticas para equipes adaptativas

Para saber mais ou agendar uma demonstração (11) 97260-5700 mpellegatti1992@gmail.com https://www.hypertextconsult.com.br/
PENSAMENTO ESTRATÉGICO
PERFORMANCE
Conhecimento do cliente | Segmentação e
posicionamento | Diferenciação e competitividade
| Inteligência de mercado | Curto vs. longo prazo
LIDERANÇA DE MUDANÇAS
EXPLORING CHANGE
Modelos de gestão de mudanças | Emoções e
resistência | Comunicação e empatia | Mudança
de hábitos | Cultura de adaptabilidade
EXECUÇÃO DE PLANOS E PROJETOS
CAYENNE
Fatores humanos | Priorização e tomada de
decisão | Comunicação | Gestão de stakeholders e
influência | Cultura de iniciativa e protagonismo
VISÃO DE NEGÓCIOS
APPLES & ORANGES
Visão sistêmica da empresa | Postura de dono do
negócio | Consciência de custos e caixa |
Otimização de resultados | Estratégia participativa
INOVAÇÃO EM EQUIPE
THE MEDICI GAME
Criatividade coletiva | Potencialização da
diversidade | Gestão pró-criatividade | Inovação
disruptiva | Jornadas de inovação
PENSAMENTO ÁGIL
AGILE MOVE
Princípios do ágil | Valor para o cliente
Liderança | Trabalho em equipe | Tomada de
decisão | Cultura ágil
UMA PLATAFORMA BASEADA EM APRENDIZAGEM GAMIFICADA POR SIMULADORES

Obrigado pela leitura e até uma próxima oportunidade!
Marco Pellegatti
mpellegatti1992@gmail.com
mpellegatti1992@kellogg.northwestern.edu
(11) 97260-5700