Analisi del posizionamento del Brand Nike mediante l'utilizzo di diverse metodologie aziendali, tra cui Modello di Abbell, matrice Opportunità e minacce, 5 forze di Porter, Modello di Burton, catena del valore e quadro strategico.

1. CORSO DI ANALISI DI SETTORE
A.A. 2011/2012 Prof. Calvosa
LAVORO DI GRUPPO
Caso aziendale
NIKE
Gennaro D’Ambrosio
Salvio Cascarino
Marco Carotenuto
Dario Casale

2. NIKE
“IF YOU HAVE A BODY, YOU ARE AN ATHLETE”
Bill Bowermann Co-founder Nike Inc.
Viene fondata nel 1964 a Portland, nell’Oregon, Usa.
Nasce per produrre scarpe volte ad incrementare la
performance sportiva di atleti professionisti.
Dopo circa un decennio dalla nascita pone in essere
un processo di internazionalizzazione, il quale rilancia
Nike Inc. come leader del settore abbigliamento sportivo.
Inizia così a produrre, oltre alle scarpe, abbigliamento
sportivo creando una diversa “concezione” del business,
traslando le sneakers da calzature tecniche
ad accessori di moda.

3. 28%
produzione calzature NIKE
CINA
VIETNAM
INDONESIA
TAILANDIA
RESTO DEL
MONDO
35%
21%
12% 1%
31%
NIKE
ADIDAS
REEBOK
PUMA
altre
15%
39%
10%
8%
mercato calzature sportive
quote di mercato relative all’anno 2008
misurate sulle vendite globali del
settore calzature sportive

4. MODELLO DI ABELL
CLIENTI
FUNZIONI
D’USO
uomo donna bambino
sneakers
tecniche
NIKE
calzature sportive
vintage
FORMA
PRODOTTO
Fonte: Adattamento da: Abell D.F. (1979), Defining The Business, Englewood Cliffs, N.J., Prentice Hall

5. ANALISI MACRO-AMBIENTALE : MATRICE OPPORTUNITA’ E MINACCE
EVENTO
O
+5 +4 +3 +2 +1
M
-1 -2 -3 -4 -5
AREA
IMPATTO
PROB.
EVENTO
B M A
TEMPO
IMPATTO
B M L
• incremento fenomeno
della contraffazione
• fenomeno della
localizzazione delle
attivita’ produttive in
Paesi emergenti
• crescita del Pil dei
Paesi BIRC ed ex-
URSS
• graduale ri-chiusura
del mercato cinese
• crescente attenzione
alla salute ed al ruolo
dello sport
• evoluzione degli
standard fisici
• aumento della lotta
alla cultura capitalista
• aumento popolazione
mondiale e attenzione
alla sostenibilità
Vendite (-)
Costi (-)
Vendite (+)
Brand (+)
Vendite (-)
Vendite (+)
Costi (+)
(Ricerca&Sviluppo)
Vendite (-)
Immagine (-)
Vendite (+)
X
X X
X
X
X
X
X X
X X
X
X
X
X
X
X
●
●
●
●
●
●
●
●
socio-demografici economici
LIVELLO D’IMPATTO

6. ANALISI MACRO-AMBIENTALE : MATRICE OPPORTUNITA’ E MINACCE
EVENTO
O
+5 +4 +3 +2 +1
M
-1 -2 -3 -4 -5
AREA
IMPATTO
PROB.
EVENTO
B M A
TEMPO
IMPATTO
B M L
• introduzione ulteriori
normative in tema di
bilancio sociale
• incentivi alla
localizzazione delle
attivita’ produttive nella
Home Country
• regolamentazione
mercato del lavoro in
Paesi con bassi livelli di
sindacalizzazione
(Vietnam, Cina, ecc.)
• normative su
ristrutturazione e
costruzione impianti
sportivi
• prossime kermesse
sportive internazionali
• crescita fenomeno
shopping on-line
(sicurezza pagamenti)
• sviluppo Hi-Tech e
relativa integrazione
X X X X
X X
X X
X X
X
X
X X
X X
X X
●
●
●
●
●
●
●
Costi (+)
Immagine (+)
(Δ Profitti = 0)
Costi (+)
Profitti (+)
Brand (+)
Brand (+)
Ricavi (+)
Prezzo (+)
Ricavi (+)
tecnologici politico-legislativi
LIVELLO D’IMPATTO
X

7. STRATEGIE
Tra gli eventi menzionati in precedenza, in virtù della loro
natura e delle loro caratteristiche, ve ne sono alcuni degni di
essere assurti a maggior considerazione; pertanto, a nostro
avviso, è necessario attribuire all’implementazione delle
strategie relative delle priorità.
La scelta di tali priorità è frutto di una valutazione che tiene
conto dell’interazione tra le modalità assunte dalle tre
discriminanti prese in esame (livello d’impatto, probabilità
dell’evento e tempo d’impatto). Il criterio da applicare
individua come eventi con maggiore rilevanza, ai quali
rivolgere strategie prioritarie, quelli caratterizzati da un
tempo d’impatto a breve termine, da una probabilità elevata
e da un livello d’impatto alto.
Seguendo tale impostazione abbiamo delineato tre possibili
filoni strategici principali:

8. 1. Spingere le vendite nei paesi emergenti, caratterizzati dalla crescita del PIL,
come i Paesi BIRC ed ex-URSS, e sfruttare i mercati ancora insaturi, facendo
leva sulle opportunità offerte dalle prossime kermesse sportive internazionali
(olimpiadi e mondiali).
Approccio locale: operando in Paesi quali Inghilterra, Brasile e Polonia.
Approccio internazionale: sfruttando l’ampia visibilità offerta dalla
concentrazione dei media su tali eventi.
2. Stringere intese di partnership e sponsorship con associazioni sportive
professionistiche in progetti mirati alla ristrutturazione o costruzione di impianti
sportivi di proprietà di queste ultime (in ottica della conformità alle normative
UEFA) al fine di aumentare la riconoscibilità, la diffusione e il prestigio del
brand (vedi Allianz Stadium).
3. Al fine di sfruttare la maggiore attenzione verso gli stili di vita caratterizzati
da comportamenti che tutelano la salute e il benessere fisico, implementare un
piano di dislocazione, presso centri sportivi di media e grande dimensione, di
postazioni mobili e corner integrati, recanti il proprio brand e presieduti da
esperti del settore “benessere fisico” aventi il compito di fornire consigli e
informazioni sull’attività fisica e pubblicizzare la gamma dei propri prodotti.
Sfruttando la stessa attenzione è possibile diversificare il proprio business
entrando in quello degli integratori energetici

9. INDIVIDUAZIONE FORZE COMPETITIVE NEL SETTORE DELLE CALZATURE
POTERE CONTRATTUALE
Fonte: Adattamento da Porter M. (1982)
SPORTIVE:
IL MODELLO DELLE 5 FORZE DI PORTER
FORNITORI
CONCORRENZA
DIRETTA
MINACCIA
PRODOTTI
SOSTITUTIVI
POTERE CONTRATTUALE
CLIENTI INTERMEDI
MINACCIA
NUOVI ENTRANTI
Materie prime, lavoro,
consulenza, servizi
Sandali, ballerine,
scarponcino (Timberland)
stivaletto (Ugg)
Nike, Adidas, Puma,
Asics, ecc.
Footlocker, Wal-Mart, Dechatlon,
rivenditori indipendenti, Zalando
Barriere all’entrata
(economie di scala,
notorieta’ del brand…)

10. VALUTAZIONE ATTRATTIVITA’ DEL SETTORE CALZATURE SPORTIVE:
FATTORI
IL MODELLO DELLE 5 FORZE DI PORTER
CONCORRENZA
DIRETTA
• livello
concentrazione
• livello
differenziazione
• tasso di crescita del
settore
• probabilita’ di
capacita’ produttive
in eccesso
• struttura dei costi
( CF/CV )
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
PESO
(p)
0.35
0.07
0.09
0.09
0.04
0.06
alto
alto
medio - alto
media
alto
X
X
X
X
X
AF=
 a x p
0.56
0.63
0.63
0.20
0.18
VALUTAZIONE
LIVELLO ATTRATTIVITA’ (a)
2.2

11. GRADO DI CONCENTRAZIONE NEL SETTORE DELLE
CALZATURE SPORTIVE: CONCENTRATION RATIO 4
NIKE
ADIDAS
REEBOK
PUMA
altre
15%
39%
10%
28%
8%
CR4 = Qma
CR4 = 72%
quote di mercato relative all’anno 2008 misurate
sulle vendite globali del settore calzature sportive
Cr4 > 70%  elevato grado di concentrazione
Fonte: www.businessweek.com

12. VALUTAZIONE ATTRATTIVITA’ DEL SETTORE CALZATURE SPORTIVE:
FATTORI VALUTAZIONE
MINACCIA NUOVI
ENTRANTI
• barriere legali
• fabbisogno capitali
• fabbisogno
competenze
• economie di scala
• notorietà brand
• accesso ai canali
distributivi
• possibili ritorsioni
concorrenti
basse
elevato
medio
alte
alta
alto
alte
0.25
0.03
0.035
0.03
0.04
0.06
0.035
0.02
X
X
X
X
X
X
X
AF=
 a x p
0.09
0.245
0.18
0.28
0.48
0.245
0.14
IL MODELLO DELLE 5 FORZE DI PORTER
PESO
(p)
LIVELLO ATTRATTIVITA’ (a)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1.66

13. VALUTAZIONE ATTRATTIVITA’ DEL SETTORE CALZATURE SPORTIVE:
FATTORI
MINACCIA
PRODOTTI
SOSTITUTIVI
• numerosità prodotti
sostitutivi e relazione
con il bisogno
• (relazione con)
prezzo prodotti
sostitutivi
media
basse
0.10
0.07
0.03
X
X
AF=
 a x p
0.42
0.21
IL MODELLO DELLE 5 FORZE DI PORTER
PESO
(p)
VALUTAZIONE
LIVELLO ATTRATTIVITA’ (a)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
0.63

14. VALUTAZIONE ATTRATTIVITA’ DEL SETTORE CALZATURE SPORTIVE:
FATTORI
LIVELLO ATTRATTIVITA’ (a)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
0.10
0.01
0.02
0.01
0.01
0.04
0.01
POTERE
CONTRATTUALE
FORNITORI
• numerosita’
• concentrazione
• costi di
riconversione
• minaccia di
integrazione a valle
• importanza
prodotto per qualita’
output finale
• informazioni
acquirenti
X
X
X
X
X
X
elevata
bassa
bassi
bassa
bassa
alte
AF=
 a x p
0.08
0.18
0.08
0.07
0.28
0.08
IL MODELLO DELLE 5 FORZE DI PORTER
PESO
(p)
VALUTAZIONE
0.77

15. Coloro che cercano di rallentare la deforestazione
dell'Amazzonia brasiliana devono affrontare degli
ostacoli enormi in una regione dove l'illegalità,
l'intimidazione e la violenza l'hanno spesso fatta da
padroni. Tuttavia, la pubblicazione del rapporto di
Greenpeace ha dato un improvviso impulso alla
domanda di manzo e pellame di origine controllata…
In seguito alla pubblicazione del rapporto di
Greenpeace, i più grossi compratori di manzo brasiliano,
tra i quali Wal-Mart e Carrefour, hanno annunciato che
avrebbero sospeso i loro contratti con fornitori coinvolti
nella deforestazione dell'Amazzonia. Nike e Timberland
hanno fatto altrettanto.
Fonte http://it.mongabay.com/news/2010/it0909-amazon-cattle-ranching.html

16. VALUTAZIONE ATTRATTIVITA’ DEL SETTORE CALZATURE SPORTIVE:
FATTORI
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
0.20
0.04
0.04
0.02
0.06
0.02
0.02
POTERE
CONTRATTUALE
CLIENTI (intermedi)
• numerosita’
• concentrazione
• costi di
riconversione
• minaccia di
integrazione a monte
• importanza
prodotto per qualita’
output finale
• informazioni
acquirenti
X
X
X
X
X
X
elevata
media
bassi
alta
alta
alte
AF=
 a x p
0.32
0.35
0.10
0.24
0.16
0.06
IL MODELLO DELLE 5 FORZE DI PORTER
PESO
(p)
VALUTAZIONE
LIVELLO ATTRATTIVITA’ (a)
1.23

17. INDIVIDUAZIONE DEI DISTRIBUTORI NEL SETTORE DELLE CALZATURE
EUROPA (GER-FRA-ITA) NORD AMERICA
% 0 10 20 30 40
%
Altri
Negozi di articoli sportivi
Grandi superfici specializzate
Stocchisti
Discount
Catene
0 10 20 30 40
Altri
Aricoli sportivi
Grandi supermercati specializzati
Grandi magazzini
Negozi indipendenti
Catene
SPORTIVE
*Altri: corrispondenza, internet, mercatini
FONTE: Adattamento dati EUROSTAT 2008 FONTE: Adattamento dati GIA 2008

18. ANALISI DEI RISULTATI: INDICE DI ATTRATTIVITA’ DEL SETTORE
FORZE
MINACCIA NUOVI
ENTRANTI
MINACCIA
PRODOTTI
SOSTITUTIVI
POTERE
CONTRATTUALE
FORNITORI
PESO
FORZA
(PF)
CONCORRENZA
DIRETTA
POTERE
CONTRATTUALE
CLIENTI (intermedi)
TOTALI
0.35
0.25
0.10
0.10
0.20
1.00
2.2
1.66
0.63
0.77
1.23
ATTRATTIVITA’
(media ponderata)
SINGOLE FORZE*
CALCOLO INDICE
DI ATTRATTIVITA’
(AS = Σ aF)
6.29
6.64
6.3
7.7
6.15
CALZATURE SPORTIVE
* calcolata come rapporto
aF / PF
6.49

19. INDIVIDUAZIONE DELLE STRATEGIE COLLABORATIVE (PRESENTI E
POTENZIALI) NEL SETTOREORE DELLE CALZATURE SPORTIVE:
Fonte: J. Burton (1995)
IL MODELLO DI BURTON
FORNITORI
CONCORRENZA
DIRETTA
PRODUTTORI
PRODOTTI
SOSTIT. E COMPL.
CLIENTI
INTERMEDI
POTENZIALI
NUOVI ENTRANTI
Accordi di partnership e quasi
integrazioni con i fornitori
Alleanze di diversificaz.
correlata
Partnering con canali
ed acquirenti
Potenziali alleanze di
diversificazione
CLIENTI
FINALI
Collaborazioni
con clienti finali

20. INDIVIDUAZIONE DELLE STRATEGIE COLLABORATIVE PRESENTI E
POTENZIALI:
CONCORRENZA DIRETTA
TIPOLOGIA
OBIETTIVO
ESEMPIO
TIPOLOGIA
OBIETTIVO
ESEMPIO
Alleanza tra imprese concorrenti.
miglioramento dell’immagine e riduzione del potere
contrattuale dei fornitori.
Adidas, Puma e Nike hanno aderito al programma lanciato
da Greenpeace per limitare l’uso di sostanze tossiche
“toxic free”.
Fonte: greenpeace.org
Accordo tra imprese concorrenti.
contrastare la contraffazione
Nike e Adidas hanno promosso una campagna ed indetto
una causa comune contro il distributore Wal Mart, accusato
di commercializzare materiale contraffatto.
Fonte: Businessweek.com

21. INDIVIDUAZIONE DELLE STRATEGIE COLLABORATIVE PRESENTI E
POTENZIALI:
POTENZIALI NUOVI ENTRANTI
TIPOLOGIA
OBIETTIVO
ESEMPIO
TIPOLOGIA
OBIETTIVO
ESEMPIO
Rapporti di licensing: impresa (settore calzature sportive) -
impresa (setttore bevande energetiche)
Ingresso in nuovo business
Adidas e Coca Cola hanno lanciato insieme una nuova
bibita energetica sul mercato giapponese, «Aquarius pro».
Fonte: 5election.com
Partnership: impresa ( settore calzature sportive) - impresa
(business entertainment)
Ingresso in nuovo business ed incremento notorietà brand
Nike – Walt Disney: inserimento attrazione Nike in parchi
divertimento e successiva apertura mini parchi giochi.

22. INDIVIDUAZIONE DELLE STRATEGIE COLLABORATIVE PRESENTI E
POTENZIALI:
PRODOTTI SOSTITUTIVI E COMPLEMENTARI (01)
TIPOLOGIA
OBIETTIVO
ESEMPIO
Partnership: imprese (settore calzature sportive) - imprese
(settore hi-tech)
Miglioramento sistema di offerta
Nike e Tom Tom hanno lanciato insieme un nuovo
navigatore da polso che misura tempo, distanza percorsa,
andatura e battito cardiaco.
Fonte: sito pcprofessionale
TIPOLOGIA Accordo Impresa (settore calzature sportive) / imprese
OBIETTIVO
ESEMPIO
(settore abbigliamento)
Incremento numero linee prodotti.
• Reebok / Armani lancio collezione speciale.
• Reebok / Wall Paper lancio nuova collezione.
• Adidas / Diesel lancio nuovi modelli.
Fonti: reebok.com ; diesel.com

23. INDIVIDUAZIONE DELLE STRATEGIE COLLABORATIVE PRESENTI E
POTENZIALI:
PRODOTTI SOSTITUTIVI E COMPLEMENTARI (02)
TIPOLOGIA
OBIETTIVO
ESEMPIO
TIPOLOGIA
OBIETTIVO
ESEMPIO
Accordo impresa (settore calzature sportive) / imprese
(social network).
Incremento offerta di vendita.
• Nike / Facebook potenziale lancio di una piattaforma per
raccogliere e condividere le esperienze sportive dei
utenti.
• Adidas / Xbox già lanciata piattaforma per condividere i
risultati sportivi degli utenti «miCoach».
Fonte: xbox.com/it; businessweek.com
Sponsorship: impresa (settore calzature sportive) - impresa
(settore videogames).
Incremento linea di prodotto.
Puma ha disegnato una nuova linea di scarpe da passeggio
sullo stile del gioco «True crime: New York city» prodotto
dalla Activision.
Fonte: puma.com/it

24. INDIVIDUAZIONE DELLE STRATEGIE COLLABORATIVE PRESENTI E
POTENZIALI:
PRODOTTI SOSTITUTIVI E COMPLEMENTARI (03)
TIPOLOGIA
OBIETTIVO
ESEMPIO
TIPOLOGIA
OBIETTIVO
ESEMPIO
Partnership: impresa (settore calzature sportive) - impresa
(settore informatica).
Incremento vendite dei due prodotti.
Nike ed Apple hanno realizzato un sistema per misurare le
prestazioni sportive attraverso un sensore inserito
all’interno della scarpa collegato con dispositivi portatili
Apple.
Fonte : apple.com; nikeplus.com
Sponsorship: impresa ( settore calzature sportive) / impresa
(settore telecomunicazioni).
Incremento vendite e diffusione brand
Puma ha apposto il proprio marchio sul nuovo cellulare
creato dalla Sagem Wireless studiato appositamente per
soggetti sportivi dotato di molte applicazioni a loro orientate.
Fonte: hi-techitaly.it

25. INDIVIDUAZIONE DELLE STRATEGIE COLLABORATIVE PRESENTI E
POTENZIALI:
CLIENTI INTERMEDI
TIPOLOGIA
OBIETTIVO
ESEMPIO
TIPOLOGIA
OBIETTIVO
ESEMPIO
Accordo contrattuale impresa ( settore calzature sportive) -
impresa (distributore abbigliamento per bambini).
Incremento distribuzione.
L’Adidas ha stipulato un accordo con Miniconf ed Ovs per la
commercializzazione di calzature sportive per bambini con
un distributore specializzato.
Fonte : milanofinanza.it
Accordo impresa (settore calzature sportive) - impresa
(distributore abbigliamento sportivo).
Riduzione costi di pubblicità.
Footlocker e Adidas lanciano insieme una nuova linea di
prodotto sui canali MTV.
Fonte: sito styleandfashion.blogosfere.com

26. INDIVIDUAZIONE DELLE STRATEGIE COLLABORATIVE PRESENTI E POTENZIALI
NEL SETTORE DELLE CALZATURE SPORTIVE:
CLIENTI FINALI
TIPOLOGIA
OBIETTIVO
ESEMPIO
Customizzazione prodotto per il cliente finale.
Incremento vendite e ottenimento informazioni dalla
clientela.
Nike tramite il suo sito permette agli utenti/consumatori di
creare ed acquistare scarpe da loro modificate in alcuni
particolare e colorate.
Fonte: nikeid.com

27. INDIVIDUAZIONE DELLE STRATEGIE COLLABORATIVE PRESENTI E
POTENZIALI:
FORNITORI
TIPOLOGIA
OBIETTIVO
ESEMPIO
TIPOLOGIA
OBIETTIVO
ESEMPIO
Rapporto di comakership: impresa (settore calzature sportive)
- impresa (settore colorazione industriale).
Riduzione costi e incremento sostenibilità ambientale.
Adidas e Dyecootextile si sono accordate per l’utilizzo della
nuova tecnologia di colorazione delle stoffe con il minor
utilizzo di acqua.
Fonte: adidas.com
Accordo (settore calzature sportive) / Imprese (banca ong).
Miglioramento della propria immagine nel sud-est asiatico.
Adidas e Grameen Bank hanno stretto un accordo per la
produzione di un gran numero di scarpe a basso costo per i
poveri.
Fonte: nodo50.com

28. Perche’ alcune imprese operanti nello stesso settore hanno livelli di
performance differenti? Identificazione dei raggruppamenti strategici
many and often
non ci sono mai
quando le cerchi
few places
focused in the shadow
BASSA (< 30%) MEDIA (30 -70 %) ELEVATA (>70%)
copertura distributiva
ampiezza gamma di prodotto
(n° tipologie sport)
BASSA (<3) MEDIA ( 3-6) ELEVATA (>6 )
grado di copertura numerica: (n. PDV calzature sport in cui e’ presente il brand / n. PDV calzature sport) * 100

29. Possibili strategie di ingresso nel settore delle calzature sportive
La scelta della strategia che dovrebbe implementare un’impresa, che si appresta
ad entrare nel business delle calzature sportive, non puo’ non prescindere dalla
valutazione dell’attrattivita’ del settore, misurata attraverso il modello delle 5 forze
di Porter, e dall’analisi, attraverso il modello dei raggruppamenti strategici, delle
variabili che spiegano il diverso comportamento e quindi il differente livello di
performance tra le imprese operanti nel settore.
Ne emerge che il settore delle calzature sportive, seppur mediamente attrattivo,
vede operare forze che rendono le barriere all’entrata elevate, in particolare:
economie di scala, notorieta’ del brand, difficolta’ ad accedere ai canali
distrubutivi.
Per questa ragione “proponiamo”all’impresa di collocarsi nel raggruppamento
strategico che abbiamo definito “Focused in the shadow”
L’obiettivo e’, attraverso la focalizzazione su un solo sport, di legare il proprio
brand in modo indissolubile allo sport in questione .
La costruzione di un’immagine solida e’ cruciale non solo nell’ottica del cliente
finale, ma soprattutto al fine di acquisire potere contrattuale nei confronti dei
clienti intermedi (distributori).
E’ da rilevare, inoltre che l’impresa nuova entrante non opererebbe incontrastata
in quanto a seconda dello sport “selezionato” si trovera’ in competizione anche
con i top player del settore (Adidas, Nike, Puma ecc.).

30. Perche’ alcune imprese operanti nello stesso settore hanno livelli di
performance differenti? Identificazione dei raggruppamenti strategici
many and often
non ci sono
mai quando le cerchi
few places
focused in the shadow
•
BASSA (< 30%) MEDIA (30 -70 %) ELEVATA (>70%)
Copertura distributiva
Ampiezza gamma di prodotto
(n° tipologie sport)
BASSA (<3) MEDIA ( 3-6) ELEVATA (>6 )
(Grado di copertura numerica: n. PDV calzature sportive in cui e’ presente il brand / n. PDV calzature sportive)

31. Possibili strategie di mobilita’ tra i raggruppamenti strategici
Per questo motivo riteniamo che la nuova entrante avra’ la possibilita’, di scegliere tra
due alternative strategiche, che emergono grazie al superamento delle barriere alla
mobilita’ che caratterizzano i raggruppamenti strategici: notorieta’ del brand e accesso ai
canali distributivi.
Strategia 1  Puntare su un unico sport ed attuare politiche di distribuzione
capillare, diventando un brand di riferimento per chi pratica quel particolare sport
ed estendere il brand verso business correlati allo sport in questione
(abbigliamento sportivo specializzato, accessori specializzati)
Strategia 2  Estendere la gamma di prodotti verso nuove tipologie di sport e
incrementare la copertura distributiva spostandosi nel raggruppamento strategico
che abbiamo definito: “non ci sono mai quando le cerchi”

32. Perche’ alcune imprese operanti nello stesso settore hanno livelli di
performance differenti? Identificazione dei raggruppamenti strategici
many and often
non ci sono
Mai quando le cerchi
few places
focused in the shadow
•
BASSA (< 30%) MEDIA (30 -70 %) ELEVATA (>70%)
copertura distributiva
ampiezza gamma di prodotto
(n. tipologie sport)
BASSA (<3) MEDIA ( 3-6) ELEVATA (>6 )
(Grado di copertura numerica: n. PDV calzature sportive in cui e’ presente il brand / n. PDV calzature sportive)

33. Possibili strategie di mobilita’ tra i raggruppamenti strategici
Per questo motivo riteniamo che la nuova entrante avra’ la possibilita’ di scegliere tra
due alternative strategiche le quali emergono grazie al superamento delle barriere alla
mobilita’ che caratterizzano i raggruppamenti strategici: notorieta’ del brand ed accesso
ai canali distributivi.
Strategia 1  Puntare su un unico sport ed attuare politiche di distribuzione
capillare, diventando un brand di riferimento per chi pratica quel particolare sport.
Inoltre si consiglia di estendere il brand verso business correlati allo sport in
questione (abbigliamento sportivo specializzato, accessori specializzati)
Strategia 2  Estendere la gamma di prodotti verso nuove tipologie di sport ed
incrementare la copertura distributiva spostandosi nel raggruppamento strategico
che abbiamo definito: “Followers”

34. Perche’ alcune imprese operanti nello stesso settore hanno livelli di
performance differenti? Identificazione dei raggruppamenti strategici
many and often
non ci sono mai
quando le cerchi
few places
focused in the shadow
•
BASSA (< 30%) MEDIA (30 -70 %) ELEVATA (>70%)
Copertura distributiva
Ampiezza gamma di prodotto
(n. tipologie sport)
BASSA (<3) MEDIA ( 3-6) ELEVATA (>6 )
(Grado di copertura numerica: n. PDV calzature sportive in cui e’ presente il brand / n. PDV calzature sportive)

35. Individuazione di un nuovo target di clienti e del relativo bisogno non
soddisfatto nel settore delle calzature sportive: Il Modello di Abell
uomo donna bambino
sneakers
tecniche
vintage
FORMA
PRODOTTO
Fonte: Adattamento da: Abell D.F. (1979), Defining The Business, Englewood Cliffs, N.J., Prentice Hall
imprese
CLIENTI
FUNZIONI
D’USO
individui

36. Perche’ alcune imprese operanti nello stesso settore hanno livelli di
performance differenti? Identificazione dei raggruppamenti strategici
many and often
non ci sono mai
quando le cerchi
few places
focused in the shadow
BASSA (< 30%) MEDIA (30 -70 %) ELEVATA (>70%)
Copertura distributiva
Ampiezza gamma di prodotto
(n. tipologie sport)
BASSA (<3) MEDIA ( 3-6) ELEVATA (>6 )
(Grado di copertura numerica: n. PDV calzature sportive in cui e’ presente il brand / n. PDV calzature sportive)

37. Individuazione di due macro-raggruppamentistrategici
STARS
TALPE
BASSA (< 30%) MEDIA (30 -70 %) ELEVATA (>70%)
Copertura distributiva
Ampiezza gamma di prodotto
(n. tipologie sport)
BASSA (<3) MEDIA ( 3-6) ELEVATA (>6 )
(Grado di copertura numerica: n. PDV calzature sportive in cui e’ presente il brand / n. PDV calzature sportive)

38. Analisi dei fattori chiave di successo Nike
attraverso l’utilizzo de “la Catena del Valore”
Gestione delle risorse umane
Rete di controllo e coordinamento che
permette un efficiente trasferimento
delle materie prime, provenienti da
Infrastruttura
Corea e Taiwan, verso i centri
produttivi stricto sensu in Cina e
Vietnam. Infine, usare tale rete per
Sviluppo tecnologico
“rifornire” i distributori.
Approvvigionamenti
Logistica
in Entrata
Creazione e sviluppo
di Piattaforme
Virtuali
Operazioni Marketing
Logistica
in Uscita
e Vendite
Servizi
• Testimonial
• Negozi
monomarca
(immagine,
notorieta’ del
Brand)
• Copertura
estensiva ed
intensiva dei canali
distributivi (vendite)
•Nike ID
• Outsourcing •Nike Plus
riduzione costi di
produzione
• Riduzione costi
di
coordinamento
• Riduzione costi
di
coordinamento
Attivita’ di
supporto
Attivita’
primarie
•Soddisfazione
del cliente
Attivita’
Impatto
Fonte: Adattamento da Porter, M. (1985), Competitive Advantage: creating and sustaining superior Performance, Free Press, New York, 1985.

39. F. C.S.
livello
BASSO MEDIO ELEVATO
Come si comportano le imprese in relazione ai
fattori competitivi strategici (F.C.S.):
QUADRO STRATEGICO DEL BUSINESS
● ●
●
●
●
●
● ●
● ●
●
● ● ● ●
●
Stars
Talpe
fattori competitivi strategici

40. F. C.S.
livello
BASSO MEDIO ELEVATO
● ●
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●
●
●
● ●
● ●
●
● ● ● ●
●
fattori competitivi strategici
●
● ●
●
●
●
LA NUOVA CURVA DEL VALORE
Stars
Talpe

41. Modalita’ di intervento sui fattori competitivi strategici:
IL FRAMEWORK DELLE 4 AZIONI
Nuova
curva del
valore
eliminare
creare
ridurre
aumentare
• la centralità del brand e
l’utilizzo di testimonial.
• ampiezza gamma,
producendo un solo tipo di
calzatura
• prezzo ed il design
mantenendo comunque un
contenuto significativo di
performance.
• marketing tradizionale
(tv, riviste specializzate)
• polifunzionalità attraverso
una ampia scelta di
accessori (suole chiodate,
antiscivolo, anti-perforazione
rinforzate tacco-punta, a
ventosa ecc..)
• benefici in termini di
comodita’, resistenza,
igiene ecc.
• qualità dei materiali
* analisi di benchmark rispetto
al raggruppamento “STARS”

42. Individuazione di un nuovo target di clienti e del relativo bisogno non
soddisfatto nel settore delle calzature sportive: Il Modello di Abell
sneakers
tecniche
vintage
FORMA
PRODOTTO
individui
Fonte: Adattamento da: Abell D.F. (1979), Defining The Business, Englewood Cliffs, N.J., Prentice Hall
imprese
sneakers (assemblabile) da lavoro
CLIENTI
FUNZIONI
D’USO
uomo donna bambino

43. Lo sport al servizio del lavoro d’impresa