PDCA MASP

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PDCA MASP

  1. 1. MASP Metodologia de Análise Solução de Problemas Abril 2006 Marco Gandra gandraribeiro@gmail.com
  2. 2. MASP Metodologia Análise e Solução de Problemas “Se não se conhecer o inimigo nem a si próprio, sucumbir-se-á em todas as batalhas.” Sun Tzu, A Arte da Guerra
  3. 3. MASP •Solução de problemas críticos e graves •Metodologia sistêmica baseada em fatos e dados. •Fatos: Qualidade, Custo, Atendimento, Moral, Segurança etc. •Dados:Planilhas de Verificação, Registros, Gráficos, Fotografias, etc.
  4. 4. MASP 1 1 2 3 8 7 6 5 4 P DC A P D C A Definir as metas Definir os métodos que permitirão atingir as metas propostas Educar e treinar Executar a tarefa (coletar dados) Verificar os resultados da tarefa executada Atuar corretivamente GERENCIAMENTO ATRAVÉS DO PDCA IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA Reconhecer a importância do Problema - Apresentação do histórico- Mostrar perdas e ganhos- Usar - BRAISTORMING E DIAGRAMA DE PARETO OBSERVAÇÃO - Descobrir fatores que causam o problema, investigar sob vários ângulos (tempo, local, tipo, efeito) - Ir ao local e anotar pistas- Usar: 5W1H, DIAG. PARETO, FLUXOGRAMA ANÁLISE - Buscar causas principais- Estabelecer hipóteses- Verificar hipóteses- Usar: BRAINSTORMING, DIAG. PARETO, GUT, DIAG. CAUSA E EFEITO PLANO DE AÇÃO - Traçar estatégias-Planejar diferentes propostas Certificar que não ocorrerão efeitos colaterais- Usar: CDP AÇÃO - Divulgar o Plano - Treinar envolvidos- Executar o Plano VERIFICAÇÃO - Comparar dados (antes e depois do plano)- Anotar efeitos (bons ou ruins) - Se a ação de bloqueio nãofor efetiva, voltar a 2 (observação) e recomeçar- Usar: DIAG. PARETO, GUT PADRONIZAÇÃO - Elaborar procedimentos-Treinar os envolvidos- Comunicar mudanças- Definir responsabilidades- Usar: CDP CONCLUSÃO - Refletir sobre o que foi feito. - Registrar todos os fatos acontecidos - Partir para novo problema.
  5. 5. Reunião Dicas de como fazer as reuniões de MASP Selecione o com o qual irá trabalhar. Certifique-se de que não estejam ausentes as pessoas diretamente ligadas ao problema. Defina claramente os objetivos , o horário e a duração de cada reunião. Na véspera de cada reunião faça contato com cada participante do grupo, salientando a importância da sua participação. Esse contato prévio valorizará o evento.
  6. 6. Reunião Dicas de como fazer as reuniões de MASP Elabore uma pauta destacando os objetivos, o horário, a duração e a relação dos participantes da reunião. Relacione a ordem dos assuntos de modo que aquele que necessitarem esforços maiores sejam tratados primeiro. Tópico que une o grupo, como a relação de progressos alcançados, deverão ser tratados no final. Reuniões que duram mais de duas horas costumam apresentar queda de produtividade. Procure tratar somente da matéria em pauta se desviar-se do assunto. Se necessário, marque outra reunião para assuntos importantes que surgirem.
  7. 7. Reunião Dicas de como fazer as reuniões de MASP No início da reunião procure estimular os participantes: -Relembre os objetivos -Ressalte a importância de cada um. -Fale sobre a importância desse trabalho para a organização e seus membros. -Diga-lhes em linhas gerais, o que será feito. Procure evitar debates paralelos. Não deprecie qualquer opinião. Tenha em mente que todas elas são valiosas. Tenha consideração para com os menos experientes do grupo.
  8. 8. Reunião Dicas de como fazer as reuniões de MASP Defina uma periodicidade para as reuniões de acordo com as necessidades e disponibilidade do setor. A freqüência às reuniões está diretamente ligada ao grau de união do grupo. Alguns pontos poderão indicar que a discussão deva ser encerrada: - faltam fatos e/ou pessoas para se tomar decisão - O tempo previsto para discussão é insuficiente - São previstas mudanças que alterarão uma decisão imediata.
  9. 9. Reunião Dicas de como fazer as reuniões de MASP Reserve alguns minutos para destacar os progressos alcançados e para marcar a data, a hora e o local da próxima reunião. Atribua as responsabilidades durante a reunião pois isso possibilitará que os membros se comprometam perante o grupo, resultando em um melhor entrosamento, apoio mútua e facilitando o acompanhamento das tarefas delegadas.
  10. 10. Reunião Dicas de como fazer as reuniões de MASP Depois da reunião a ata deverá conter -Dia, hora e local da reunião -Nome do coordenador -Nomes dos presentes e ausentes (com justificativa) -Pauta prevista e modificações, se for o caso -Descrição do que foi feito (resultados) -Horário de encerramento -Data, Hora e local da próxima reunião.
  11. 11. Motivação do Problema Busque a Raiz do Problema Pergunte as pessoas envolvidas, por que O problema não é resolvido. Elas: Não Quer
  12. 12. Motivação do Problema Busque a Raiz do Problema Não sabem? Treinamento, pesquisa, análise de problema! Não podem? Quem Pode? Pergunte A pessoa indicada se: Não Sabe, Não Pode ou se ela Não Quer resolver o Problema em questão! Não quer? Medidas administrativas!
  13. 13. Roteiro 1. Identificação do Problema 2. Observação 3. Análise 4. Plano de Ação 5. Ação 6. Verificação 7. Padronização 8. Conclusão P Planejar, Objetivos, Meios e Coletar Dados D Executar plano C Controlar, Medir e Comparar A Avaliar, Corrigir, Melhorar e Padronizar
  14. 14. 1-Identificação do Problema Escolha do Problema Diretrizes gerais da área de trabalho (Qualidade, Custo, Atendimento, Moral, Segurança)
  15. 15. 1-Identificação do Problema Seqüência Básica para Análise de Problema • Levante todas as informações que você puder sobre o problema. • Convoque todas as pessoas envolvidas. • Faça uma reunião visitando se possível o local no qual ocorre o problema, tome nota de tudo. • Tenha claramente definido qual é a meta a ser atingida. • Escreva de forma clara qual é o problema, não se perca nos “meios” foque o trabalho na busca dos “fins” (Resultado Final).
  16. 16. Fluxograma Conheça o processo no qual há problema, o fluxo grama é a representação gráfica de um processo. Existe vários símbolos e formas de se fazer um fluxograma, usaremos neste curso um formato simplificado, porém não menos eficiente. 1-Identificação do Problema
  17. 17. 1-Identificação do Problema Fluxograma Símbolo Significado Instruções Início, fim Início , fim, entradas ou saídas para outro fluxo Ação, tarefa Descrever sucintamente a ação no interior do símbolo Decisão Inscrever a pergunta sobre a qual será tomada a decisão Conector Inscrever o número da conexão
  18. 18. Fluxograma (Um Exemplo) 1-Identificação do Problema É Gerente ? Obtenção de Aprovação do chefe imediato Aprovad o Obter aprovação do Gerente de unidade ou Gerente Geral Cancelar Viagem Aprovad o É de avião ? Solicitar marcação da viagem com antecedência de sete dias, obtendo assim melhor condição de negociação. Aprovad o S N Solicitar autorização do diretor executivo S S N S S N N Carro , Ônibus 1 1 Início S
  19. 19. Um problema é o resultado indesejado de um trabalho (esteja certo de que o problema escolhido é o mais importante baseado em fatos e dados). Por Exemplo: • Perda de produção por parada de equipamento • Custo elevado da Administração • Acidentes recorrentes • Baixa lucratividade nos contratos 1-Identificação do Problema
  20. 20. Histórico do Problema • Gráficos • Fotografias • Planilhas • Banco de Dados • Análise de Falha 1-Identificação do Problema
  21. 21. Histórico do Problema • Qual é a Freqüência do problema? • Como ocorre o problema? • Onde ocorre o problema? • Quando ocorre o problema? • Equipe/pessoas envolvidas no problemas? 1-Identificação do Problema
  22. 22. Relato de Perdas e possíveis ganhos • O que está perdendo? Tempo Dinheiro Material • O que é possível ganhar? 1-Identificação do Problema
  23. 23. Estratificação do Problema Análise de Pareto, permite priorizar temas e estabelecer metas numéricas viáveis. Subtemas também podem ser estabelecidos se necessários. NOTA:Não se preocupe com as Causas. Só resultados indesejáveis. 1-Identificação do Problema
  24. 24. Gráfico de Pareto Grandes Gastos X Poucos Itens 1903ral 1902ral 1900ral 1900ral 1900ral 1900ral 1901ral 1902ral 1904ral 1905ral 1906ral 1908ral Despesas Administrativas 1-Identificação do Problema
  25. 25. Um Caso Fazer um gráfico de pareto para perda de produtividade de escavadeiras Dados – Horas perdidas: Chuva 30 horas / ano Não utilização do equipamento 144 horas / ano Manutenção corretiva 90 horas / ano Manutenção preventiva 60 horas / ano Outros 20 horas / ano 1-Identificação do Problema
  26. 26. 1900ral 1900ral 1900ral 1900ral 1900ral 1900ral 1900ral 1900ral Utilização de Equipament o Manutenção corretiva Manutenção preventiva Outros Perda de Produtividade 1-Identificação do Problema
  27. 27. Nomeação de um Responsável •Nomear a pessoa responsável ou nomear o grupo responsável e o líder. •Propor uma data-limite para ter o problema solucionado 1-Identificação do Problema
  28. 28. 2-Observação Descoberta das características do problema através de coleta de dados. Recomendação: Quanto melhor for o levantamento, mais fácil será resolver o problema.
  29. 29. Ferramentas •Estratificação •Lista de verificação (Planilha de Dados) •Gráfico de Pareto •Priorize – Escolha dos temas mais importantes 2-Observação
  30. 30. Observe o problema sob vários pontos de vista (estratificação) A-Tempo: Os resultados são diferentes de manhã, à tarde, à noite, às segundas-feiras, feriados, etc B-Local: Os resultados são diferentes em partes diferentes de uma peça (defeitos no topo, na base, periferia)? Em locais diferentes (Acidentes em esquinas, no meio da rua, calçadas), etc? C-Tipo: os resultados são diferentes dependendo do produto, matéria-prima, dos materiais usados? 2-Observação
  31. 31. D-Sintoma: os resultados são diferentes se os defeitos são cavidades ou porosidade, se o absenteísmo é por falta ou licença médica, se a parada é por queima de um motor ou falha mecânica, etc? E-Indivíduo: que turma? Que operador? Deverá também ser necessário investigar aspectos específicos, como por exemplo: condições dos instrumentos de medição, confiabilidade dos padrões, treinamentos, quem é o operador, qual a equipe que trabalhou, quais as condições climáticas, etc.? 2-Observação
  32. 32. Para coletar os Dados, faça as perguntas: O que? Quem? Quando? Onde? Por quê? Como? 2-Observação
  33. 33. Estratificação Transformar um grande problema em vários pequenos problemas 1903ral 1902ral 1900ral 1900ral 1900ral 1900ral 1901ral 1902ral 1904ral 1905ral 1906ral 1908ral Despesas Administrativas 1903ral 1902ral 1900ral 1900ral 1900ral 1900ral 1901ral 1902ral 1904ral 1905ral 1906ral 1908ral Despesas Administrativas 1903ral 1902ral 1900ral 1900ral 1900ral 1900ral 1901ral 1902ral 1904ral 1905ral 1906ral 1908ral Despesas Administrativas 1903ral 1902ral 1900ral 1900ral 1900ral 1900ral 1902ral 1905ral 1908ral Despesas Administrativas 1903ra l 1902ra l 1900ra l 1900ra l 1900ra l 1900ral 1913ral Despesas Administrativas Padronização Ação Causas 5W2H Verificação 2-Observação
  34. 34. Um Caso Usando os dados do exercício anterior, faça a estratificação do maior item. Não utilização do equipamento 2-Observação
  35. 35. Exercício Estratificação (Resolução) Deslocamento de Operador ao Equipamento Deslocamento entre frentes de trabalho Esperando caminhão Esperando detonação Abastecimento 2-Observação
  36. 36. Exercício Estratificação (Resolução) 1900ral 1900ral 1900ral 1900ral 1900ral 1900ral 1900ral 1900ral 1900ral Deslocameto deOperador Deslocamento entrefretes Esperade caminhão Espera detonação Abasteciment o Não Utilização do Equipamento 2-Observação
  37. 37. Exercício Estratificação (Resolução) 1900ral 1900ral 1900ral 1900ral 1900ral 1900ral Primeiro Turno Segundo Turno Terceiro Turno Turnos de Trabalho 2-Observação
  38. 38. Estratificação 1900ral 1900ral 1900ral 1900ral 1900ral 1900ral Primeiro Turno Segundo Turno Terceiro Turno Turnos de Trabalho 1900ral 1900ral 1900ral 1900ral 1900ral 1900ral 1900ral 1900ral 1900ral Deslocameto deOperador Deslocament oentrefretes Esperade caminhão Espera detonação Abasteciment o Não Utilização do Equipamento 1900ral 1900ral 1900ral 1900ral 1900ral 1900ral 1900ral 1900ral Utilização de Equipame… Manutenção corretiva Manutenção preventiva Outros Perda de Produtividade 2-Observação
  39. 39. Descoberta das Características Análise no local da ocorrência do problema pelas pessoas envolvidas na investigação. Deve ser feita não no escritório mas no próprio local da ocorrência, para coleta de informações suplementares que não podem ser obtidas na forma de dados numéricos. Se necessário, utilize filmagens e fotografias. 2-Observação
  40. 40. Cronograma, Orçamento e Metas •Estimar um cronograma para referência. Este pode ser atualizado em cada processo. •Estimar um orçamento •Definir uma meta a ser atingida 2-Observação
  41. 41. 2-Observação Gráfico de Gantt SUP. FABRIC. 23 24 25 26 27 28 29 30 31 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 71148002 PC-3 460V Helder Argeu Daniel PC-3 460V Leonard 71148003 DC LINK 1A Joaquim Joaquim DC LINK 1A Joaquim Joaquim DC LINK 1B Joaquim Edvaldo DC LINK 1B Joaquim Joaquim DC LINK 2 Joaquim Joaquim DC LINK 2 Joaquim Joaquim DC LINK 2A Joaquim Edvaldo DC LINK 2A Joaquim Edvaldo Kit Frenagem Joaquim Joaquim Kit Frenagem Joaquim Joaquim 71148004 CCM BOF Helder CCM BOF CCM Inversores Helder Rubens Daniel CCM Inversores Leonard Leonard CCM Adic. Mats. Helder CCM Adic. Mats. CCM Helder CCM fev/06 OS TAG APOIO MECATRONRESP. TESTE jan/06
  42. 42. 3-Análise Definição das Causas Influentes Tempestade cerebral - Brainstorming (torro de parpites) Formação do grupo de trabalho, envolvendo todas as pessoas que possam contribuir na identificação das causas. Pergunte: Por que ocorre o problema? Tempo para raciocínio Apresentação das anotações / sugestões
  43. 43. 3-Análise Regras de um Brainstorming •Não criticar as idéia •Não interpretar as idéias do participante •Não deve haver discussões •Incentivar a liberdade •Vale “carona”na idéia de um colega O tempo de duração de uma sessão está vinculado à capacidade de geração de novas idéias. Em geral 15 minutos são suficientes
  44. 44. 3-Análise Formação do grupo de trabalho Envolva todas as pessoas que possam contribuir na identificação das causas. As reuniões devem ser participativas Diagrama de causa e efeito Anote o maior número de causas. Estabeleça a relação de causa e efeito entre as causas levantadas. Construa o diagrama de causa e efeito colocando as causas mais gerais nas espinhas maiores e causas secundárias, terciárias, etc, nas ramificações menores.
  45. 45. 3-Análise Escolha as causas mais prováveis (Hipóteses) As causas prováveis, são as assinaladas na tarefa anterior têm que ser reduzidas por eliminação das causas menos prováveis baseadas nos dados levantados no processo de observação. Deve-se aproveitar também as sugestões baseadas nas experiência do grupo e dos superiores hierárquicos. Baseado nas informações colhidas na observação, priorize as causas prováveis. EFEITO
  46. 46. 3-Análise Dando Prioridade GUT (Hipóteses) G - Gravidade U - Urgência T - Tendência Item a priorizar G U T G x U x T
  47. 47.  GRAVIDADE Representa o DANO ou o PREJUÍZO que a situação acarreta e responde pelo nível desse dano ou prejuízo em cinco casos: 5 Os prejuízos ou dificuldades são extremamente graves 4 Muito Graves 3 Graves 2 Pouco Graves 1 Sem Gravidade 3-Análise
  48. 48.  URGÊNCIA  Representa o TEMPO de que se dispõe para resolver a questão e responde por duas categorias de tempo: QUANTIDADE E QUALIDADE.  A quantidade é a disponibilidade do tempo relacionada a PRAZO.  A qualidade é a disponibilidade do tempo relacionada à OPORTUNIDADE do momento conjuntural.  A prioridade de tempo é pesada segundo cinco questões: 5 É Necessária uma Ação Extremamente Urgente 4 Muito Urgente 3 Urgente 2 Pouco Urgente 1 Sem Urgência 3-Análise
  49. 49.  TENDÊNCIA Representa o que poderá acontecer SE NADA FOR FEITO a respeito; responde pelos aspectos ou fatores mais desvantajosos da situação; caracteriza-se por cinco perguntas: 5 Se Nada For Feito o Agravamento da Situação Será Imediato 4 Vai Piorar a Curto Prazo 3 Vai Piorar a Médio Prazo 2 Vai Piorar a Longo Prazo 1 Não vai Piorar ou Pode até Melhorar 3-Análise
  50. 50. 3-Análise Escolha as causas mais prováveis (Hipóteses) Cuidado com os efeitos “cruzados”: problemas que resultam de 2 ou mais fatores simultâneos. Maior atenção nesses casos.
  51. 51. 3-Análise DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO 5 Por Quês? Medida Mão de Obra Material Máquinas Método Meio-Ambiente EFEITO CAUSAS Medida Mão de Obra Material Máquinas Método Meio-Ambiente EFEITO CAUSAS CAUSAPRIMÁRIA CausaTerciária CAUSA SECUNDÁRIA EFEITO CAUSAPRIMÁRIA
  52. 52. 3-Análise DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO  Método - quando as causas estiverem relacionadas a execução ou falta ou inadequação, de práticas operacionais, aplicação de procedimentos, instruções de trabalho ou métodos de análise.  Medição - quando as causas estiverem relacionadas a equipamentos de medição e ensaio, medição através de indicadores, pesquisas, etc.  Mão de obra - quando as causas estiverem relacionadas a treinamento, capacitação, disciplina de pessoal (própio ou de terceiros), escolha de mão de obra para a atividade desenvolvida, ou situações similares.
  53. 53. 3-Análise DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO  Máquinas / Equipamentos - quando as causas da NC estiverem relacionadas ao uso / quantidade de equipamentos de produção ou veículos, manutenção, ou situações similares.  Materiais - quando as causas estiverem relacionadas ao uso de materiais, dentro ou fora de especificação. Materiais de embalagem, materiais de identificação, insumos de produção, etc..  Meio ambiente - quando as causas estiverem relacionadas a condições ambientais de preservação / aplicação dos produtos, ou condições ambientais para realização de tarefas, processos e utilização de equipamentos, etc.
  54. 54. 3-Análise Análise das causas mais prováveis (Verificação das Hipóteses) •Coletar novos dados sobre as causas mais prováveis usando lista de verificação •Analisar dados coletados usando Pareto, Diagramas de Relação, Histogramas, Gráficos •Testar as causas
  55. 55. 3-Análise Análise das causas mais prováveis (Verificação das Hipóteses) •Visite o local onde atuam as hipóteses. Colete informações •Estratifique as hipóteses. Colete dados utilizando a lista de verificação para maior facilidade. Use o Pareto para priorizar, o Diagrama de Relação para testar a correlação entre a hipótese e o efeito. Use o histograma para avaliar a dispersão e gráficos para verificar a evolução •Teste as hipóteses através de experiências
  56. 56. 3-Análise Análise das causas mais prováveis (Verificação das Hipóteses) Após a verificação, houve confirmação de alguma causa mais provável? Com base nos resultados das experiência será confirmada ou não a existência de relação entre o problema (efeito) e as causas mais prováveis (hipóteses).
  57. 57. 3-Análise Teste de consistência da causa fundamental Existe evidência técnica de que é possível bloquear a causa? O bloqueio geraria efeitos indesejáveis? Se o Bloqueio é tecnicamente impossível ou se pode provocar efeitos indesejáveis (Sucata, alto custo, retrabalho, complexidade, etc.) pode ser que a causa determinada ainda não seja a causa fundamental, mas um efeito dela. Transforme no novo problema e pergunte outro “POR QUE” voltando ao início do processo de análise.
  58. 58. 4-Plano de Ação Elaboração da estratégia de Ação Discuta com o grupo envolvido: Certifique-se de que as ações serão tomadas sobre as causas fundamentais e não sobre os seus efeitos. Certifique-se de que as ações propostas não produzam efeitos colaterais. Se ocorrem, adote ações contra eles. Proponha diferentes soluções, analise a eficácia e custo de cada uma, escolha a melhor.
  59. 59. 4-Plano de Ação Elaboração do plano de ação para o bloqueio e revisão do cronograma e orçamento final Ferramentas: •Discussão com o grupo envolvido. •5W2H •Diagrama de barras •Custos
  60. 60. 4-Plano de Ação Elaboração do plano de ação Discuta: •Defina O QUÊ será feito •Defina QUANDO será feito •Defina QUEM fará •Defina ONDE será feito •Detalhe ou delegue o detalhamento de COMO será feito •Determine a meta a ser atingida e quantifique ($, toneladas, defeitos, etc.) •Determine indicadores para o acompanhamento dos diversos níveis envolvidos.
  61. 61. PLANEJAMENTO What Who Where Why How When (A ssunto) Q ual a operação? Q ual o A ssunto?W hat O que W ho Q uem W hen Q uando W hy Por Q ue H ow C om o (R esponsável) Q uem conduz esta operação? Q ual departam ento responsável? W here O nde O nde a operação será conduzida? E m que lugar? Q uando a operação será conduzida? A que hora? C om que freqüência? Por que a operação é necessária? (M étodo) C om o conduzir esta operação? D e que m aneira? 5W 1H
  62. 62. 5-Ação Treinamento Divulgar o plano de ação a todos Certifique quais ações necessitam da ativa cooperação de todos. Dê especial atenção a estas ações. Reuniões participativa Apresente claramente as tarefas e a razão delas Técnicas e treinamento Certifique que todos entenderam e concordam com as medidas propostas
  63. 63. 5-Ação Execução da Ação Planos e Cronograma Durante a execução verifique fisicamente e no local em que as ações estão sendo efetuadas. Todas as ações e os resultados bons ou ruins devem ser registrados com a data em que foram tomados.
  64. 64. 6-Verificação Comparação dos resultados Pareto, carta de controle, histograma •Deve-se utilizar os dados coletados antes e após a ação de bloqueio para verificar a efetividade da ação e o grau de redução dos resultados indesejáveis. •Os formatos usados na comparação devem ser os mesmos antes e depois da ação. •Converta e compare os efeitos, também em termos monetários.
  65. 65. 6-Verificação Listagem dos efeitos secundários Todas as alterações do sistema podem provocar efeitos secundários positivos ou negativos
  66. 66. 6-Verificação Verificação da continuidade ou não do problema Gráfico seqüencial - GANTT •Quando o resultado da ação não é tão satisfatório quanto o esperado, certifique-se de que todas as ações planejadas foram implementadas conforme o plano. •Quando os efeitos indesejáveis continuam a ocorrer , mesmo depois de executada a ação de bloqueio, significa que a solução apresentada foi falha.
  67. 67. 6-Verificação Efetividade do bloqueio Pergunta: A causa fundamental foi efetivamente encontrada e bloqueada? Utilize as informações levantadas nas tarefas anteriores para a decisão. Se a solução foi falha, retornar ao processo 2 Observação.
  68. 68. 7-Padronização Elaboração ou Alteração do Padrão Estabelecer novo procedimento operacional ou rever o antigo pelo uso do 5W1H Incorpore sempre que possível um mecanismo “Foll Proff” (aprova de bobeira).
  69. 69. 7-Padronização Elaboração ou Alteração do Padrão Esclarecer no procedimento operacional “O que”, “Quem”, “Quando”, “Onde”, “Como” e principalmente “Por que”, para as atividades que efetivamente devem ser incluídas ou alteradas nas normas já existentes. Verificar se as instruções e procedimentos implantados no processo 4 devem sofrer alterações antes de serem normalizados, baseados nos resultados obtidos no processo 5. Use a criatividade para garantir o não reaparecimento do problema. Incorpore na norma , se possível, o mecanismo “aprova de bobeira”, de modo que o trabalho possa ser realizado sem erro por qualquer trabalhador.
  70. 70. 7-Padronização Comunicação Comunicado, circulares reuniões etc. Evite possíveis confusões: estabeleça a data de início da nova sistemática quais as áreas que serão afetadas para que a aplicação da norma ocorra em todos os locais necessários ao mesmo tempo e por todos os envolvidos.
  71. 71. 7-Padronização Educação e Treinamento •Reuniões e palestras. •Manuais de treinamento. •Treinamento no trabalho.
  72. 72. 7-Padronização Educação e Treinamento Garanta que as novas normas ou as alterações nas existentes sejam transmitidas a todos os envolvidos. Não fique apenas na comunicação por meio de documento. É preciso expor a razão da mudança e apresentar com clareza os aspectos importantes que mudou. Certifique-se que os funcionários estão aptos a executar as normas. Proceda o treinamento no trabalho no próprio local. Providencie documentos no local e na forma que forem necessários.
  73. 73. 7-Padronização Acompanhamento da Utilização do Padrão Sistema de verificação do cumprimento do padrão. • Evite que um problema resolvido reapareça devido à degeneração no cumprimento dos padrões. • Estabeleça um sistema de verificações periódicas. • Delegue o gerenciamento por etapas. • O líder responsável pelo projeto, deve acompanhar periodicamente sua turma para verificar o cumprimento dos procedimentos operacionais padrão.
  74. 74. 8-Conclusão Relação dos Problemas Remanescentes •Análise de resultados. •Demonstrações gráficas. •Gestão avista. Buscar a perfeição por um tempo muito longo pode ser improdutivo. A situação ideal quase nunca existe, portanto, delimite as atividades quando o limite de tempo ideal for atingido. Relacione o quê e quando não foi realizado. Mostre também os resultados acima do esperado, pois são indicadores importantes para aumentar a eficiência nos futuros trabalhos.
  75. 75. 8-Conclusão Planejamento do Ataque aos Problemas Remanescentes •Aplicações do método de solução de problemas no que forem importante. Reavalie os itens pendentes, organizando-os para uma futura aplicação do método de solução de problemas . Se houver problemas ligados à própria forma que a solução de problemas foi tratada, isso pode se transformar em temas para projetos futuros.
  76. 76. 8-Conclusão Reflexão Reflexão cuidadosa sobre as próprias atividades da solução de problemas. Analise as etapas executadas do método de solução de problemas nos aspectos: 1. Cronograma – houve atrasos significativos ou prazos folgados demais? Quais os motivos? 2. Elaboração do diagrama causa-efeito – foi superficial? Isso dará uma medida de maturidade da equipe envolvida. Quanto mais completo o diagrama, mais habilidosa é a equipe.
  77. 77. 8-Conclusão Reflexão 3. Houve Participação dos membros? O grupo era o melhor para solucionar aquele problema? As reuniões eram produtivas? O que melhorar? 4. As reuniões ocorreram sem problemas (faltas, brigas, imposições de idéias? 5. A distribuição de tarefas foi bem realizadas? 6. O grupo ganhou conhecimento? 7. O grupo melhorou a técnica de solução de problemas, usou todas as técnicas?

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