methodologie de changement

1. Conduire un projet de
changement en entreprise v2
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2. introduction
 Le changement n’est plus un phénomène ponctuel
mais permanent, il ne concerne plus une fraction
spécifique à l’intérieur de l’entreprise mais l’ensemble
du personnel.
Il doit être organisé et maîtrisé dans le cadre d’une
stratégie globale.
Il introduit une rupture dans un système qui était en
équilibre
deux grands mobiles font agir les hommes ;
la peur et la nouveauté (N.Machiavel)
Je rajouterais la soufrance
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3. Culture et historique
 Toute organisation se doit d’évoluer pour
perpétuer son cycle de vie.
 La facilité avec laquelle le changement
s’opère est fonction de la culture de
l’entreprise.
 Les dirigeants sont confrontés à des
bouleversements importants de leur
environnement, il leur faut donc ajuster sans
cesse leur stratégie et leurs outils tout en
sauvegardant leur identité .
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4. PRINCIPE D’ARCHIMEDE
 Tout changement imposé dans une société reçoit de
celle-ci une poussée verticale égale à lamasse de son
conservatisme!
 Chacun traine naturellement les pieds devant tout
changement inexpliqué
 Il faut démontrer a chacun ce qu’il va y gagner
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5. Quelques définitions
 Autorité : droit de commander
 Pouvoir : faculté à commander
 Mutation : déplacement
 Évolution : transformations graduelles
 Révolution : Bouleversement très important
 Objectif : but précis, quantifié, daté.
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6. Culture et historique
 Les conditions organisationnelles varient
selon les structures, chaque entreprise est un
cas unique mais toutes doivent évoluer.
 La cohérence entre la culture et l’évolution
doit être de mise pour un apprentissage
réussi sans se tromper sur les outils.
 Un maître mot pour le changement :
l’implication
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7. Obtenir l’adhésion
 Politique de communication informer de l’avancement
 Organisation de la participation
 Mise en place de contre parties
 Veille sociale
 Adapter les messages aux types de population
concernés (Parfois ceux qui restent ceux qui partent )
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8. Les facteurs de
déclenchement faible
On recense trois niveaux d’intensité du changement :
 Facteurs de changement de faible
intensité:
Facteurs inconnus, pas d’incitation forte au
changement, volonté délibérée de l’entreprise de
changer. Pas de risque en vue
Difficulté plus grande pour faire adhérer les acteurs
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9. Les facteurs de déclenchement en
zone de faible risques
 Facteurs de changement de moyenne
intensité:
Facteurs connus, les performances de l’entreprise se
détériorent, le délai de réaction est limité, elle doit
s’adapter rapidement.
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10. Les facteurs de déclenchement à
très hauts risques
 Facteurs de changement de forte intensité:
Facteurs connus, survie de l’entreprise en jeu incitant
des changements profonds.
Il s’agit de la situation la plus critique, plus on attend et
plus les changements sont radicaux, susceptibles
d’entraîner de très fortes résistances.(Air France Bull )
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11. Les facteurs de changement
 Ils peuvent être liés :
• À l’évolution de la conjoncture socio-économique de
l’entreprise
• À celle de la concurrence
• Aux modifications de la demande sur le marché
• Aux mutations technologiques
• Aux changements sociaux
• À l’évolution de l’environnement politique, juridique,
fiscal ou réglementaire de l’entreprise
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12. Toute Menace est une
opportunité !
 Selon les cas, ils constituent soit des
opportunités de développement ou
bien des sources de menaces pour
l ’entreprise.
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13. Les sources de résistance
 La peur de perdre domine
 L’évolution proposée est à contre valeurs
 Elle va casser les relations existantes
 Le changement entraîne vers l’incertain
 La finalité n’est pas perçue
 Les inimitiés l’emportent entre pilotes
 Les pilotes du projet ne sont pas assez crédibles
 L’évolution proposée transforme les rapports de
pouvoir.
 Les acteurs perçoivent une phase de risque
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14. Quelles sont les formes principales
de résistances au changement ?
 L’affrontement direct
 Le rejet du changement lié à la peur de perdre
 L’expérience du chômage fait naître un sentiment
d ’insécurité
Il se traduit parfois par une contestation généralisée
du personnel.Grèves climat détérioré Etc.
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15. Quelles sont les formes principales
de résistances au changement ?
 L’évitement
Il peut se traduire par l’absentéisme, des retards, des
baisses de cadences liées à la démotivation des
salariés.on reprends les méthodes manuelles
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16. Quelles sont les formes principales
de résistances au changement ?
 L’adhésion officielle et formelle au changement
Ceci consiste à adopter les objectifs en apparence
sans les mettre en œuvre dans la pratique.
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17. Le comportement face au
changement
Il est normal que des employés s’inquiètent des
retombées du changement sur leur situation
personnelle, il suscite des interrogations:
• Le salaire évoluera-t-il ?
• Les perspectives professionnelles sont-elles
plus favorables ?
• Le travail gagnera-t-il en intérêt ?
• Suis je dans la prochaine charrette fusion
absorption etc..?
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18. Le comportement face au
changement
1. Rejet du changement
2. Deuil
3. Intégration du changement
Les clés d’explication des comportements adoptés
ou des stratégies jouées par les acteurs dans une
situation donnée, c’est la représentation qu’ils se
font des enjeux, c’est ce qu’un acteur croit gagner
ou perdre.
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19. Les phases de deuil
 Pour qu’il y ait deuil , il faut qu’il y ait eu attachement à un
poste, une situation, des habitudes
 La perte de perdre son poste ou situation s’accompagne de
déni, colère, peur, frustration, anxiété, tristesse.
 Pour qu’il y ait acceptation de la nouvelle situation il faut qu’il y
ait détachement de la situation antérieur
 Il faut accepter de passer par un état régressif (descendre une
marche pour en monter deux )
 Nous voyons très bien ce que nous allons perdre, mais nous ne
savons pas encore ce que nous pouvons espérer gagner
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20. Phases de deuils et libération !
Les sorties possibles
PRESENT Etat Récompense
2 futur
Mon idée
de Action
Joie
l'état futur
3- Bonne sortie
Futur Reconstruire
(ce que j'espère)
Peur
Fuite
Deuil 2- Fausse sortie
INSATISFACTION
Passé
(ce que je quitte) Tristesse
Mon idée de Colère Inhibition
l'état actuel 1- Non sortie
PRESENT Etat SOMATISATION
1 actuel
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21. Identité et image de soi
 C’est ce qui nous différencie des autres
 C’est à travers la relation à l’autre que s’élabore le
moi
 « je ne suis bon à rien , je ne suis qu’une loque
désormais » (fausse émotion )
 Nos expériences viennent enrichir ou démolir notre
potentiel identitaire
 L’image de soi peut être modifiée et remodelée elle
conditionne notre manière d’être et d’agir
 Elle est plus accessible que notre véritable identité
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22. Réduire les résistances aux
changements
 Connaître parfaitement l’image perçue des acteurs
restants ou partants impliqués ou non dans le projet
 Faire participer : audit prise en compte des attentes
 Mettre en place des contreparties mais lesquelles ?
 Valorisation personnelle : intéressement, gestion
prévisionnelle de l’emploi
 Reconversion (out placement) prime aux départs
 Traiter les foyers de tensions au jour le jour
NIZON CONSULTANT 22

23. Le comportement face au
changement
Le changement est accepté quand l’acteur a la
perception d’un gain suffisant.
Il va :
adhérer au projet et y participer s’il a
l’impression d’y gagner,
résister au changement s’il a l’impression
d’y perdre.
NIZON CONSULTANT 23

24. Le comportement face au
changement
Les salariés adhèrent plus facilement au
changement s’ils ont eu leur mot à dire dans le
processus et si les décisions ne leur ont pas été
systématiquement imposées.
L’implication est capitale, le personnel se sent
investi d’une mission qui aboutira sur le succès du
processus de changement.
NIZON CONSULTANT 24

25. Les partenaires du
changement
 Les partenaires sont ceux qui exercent un rôle
et (ou) détiennent un pouvoir:
• Experts, dirigeants, animateurs, chargés de projet,
responsables fonctionnels, salariés, clients,
fournisseurs…
• On remarque qu’ils peuvent être internes ou
externes.(consultants )mais le rôle de chacun doit
être clairement défini avant.
• Voir conflit leservoisier morlaix
NIZON CONSULTANT 25

26. Choisir une tactique adaptée
 La stratégie doit être cohérente avec le contexte
dans lequel elle se développe.
 Pour changer, il faut connaître la nature et l’intensité
des facteurs de changement mais également le degré
de résistance au changement.
 Après avoir évalué ces éléments, l’entreprise peut
mettre en place une tactique adaptée en tenant
compte de ses caractéristiques propres et du
contexte au sein duquel elle évolue.
NIZON CONSULTANT 26

27. Les stratégies de changement
2. Les stratégies d’adaptation Brutales (Air
France ) ben ali tunisie
3. Les stratégies d’adaptation mixtes si
l’entreprise s’y prête
4. Les stratégies d’adaptation continues
(Microsoft ) une équipe projet transversale
s’éteint une autre nait
NIZON CONSULTANT 27

28. Les stratégies d’adaptation
Brutales
 Elles conviennent aux organisations fermées, autocratiques
travaillant dans un système bloqué sur lui-même.
Plus une entreprise est fermée au changement et plus il
faudra avoir recours à des méthodes radicales.
• Il faut bousculer les résistances jusqu’au sommet de la
hiérarchie, déstabiliser, transformer en profondeur l’entreprise,
ses structures, ses mentalités et son système de valeurs lui-
même. Bull (jean Marie Descarpenties )
NIZON CONSULTANT 28

29. Les stratégies d’adaptation
Brutales
 Dans ce cadre, les risques d’échec sont importants, le
changement n’est pas dans la culture de l’entreprise,
et ce à tous les niveaux hiérarchiques.
 Si le dirigeant (ou le leader du changement) se
trompe dans les calculs stratégiques, s’il échoue à
sensibiliser le personnel, il multiplie les risques
d’échecs (Grèves, turn over, etc..)
Quand un arbre ne pousse plus il faut lui
couper la tête
NIZON CONSULTANT 29

30. Les stratégies d’adaptation
brutales
La clé de voûte consiste à isoler et sortir les
éléments conservateurs, les plus hostiles à
l’évolution de leur entreprise.
Quel est l’impact des leaders négatifs et des
partenaires sociaux ?
Niveaux et causes de la résistance des
populations touchées
Outil le question de karazek
NIZON CONSULTANT 30

31. Les stratégies d’adaptation
brutales
 Dans le pire des cas, si l’entreprise a trop tardé pour
mettre en œuvre une opération de changement, on
arrive sur une situation de « downsizing » (ou ré-
engineering) correspondant à des stratégies de
crise.(Ex France télécom 32 suicides )
L’idée de base est de repartir à zéro.
• Cela provoque des changements radicaux, en
déphasage avec les évolutions de leur environnement
concurrentiel.
NIZON CONSULTANT 31

32. Les stratégies d’adaptation
mixtes
 Ces stratégies sont adaptées là où il existe de
nombreuses résistances au changement, là où il faut
rallier les « opposants » au changement.
Ce sont des stratégies décidées par le haut avec une
équipe pilote chargée de :
• Diffuser les meilleures pratiques et outils
• Favoriser la compréhension de nouveaux référentiels
NIZON CONSULTANT 32

33. Les stratégies d’adaptation
continues
 Ces stratégies sont adaptées là où il existe une forte
culture du projet innovant dans les entreprises
ouvertes au changement.
• Les dirigeants sont habitués à innover,
• Ils possèdent une capacité certaine à motiver
l’ensemble de leur personnel.
NIZON CONSULTANT 33

34. La gestion tactique du
changement
 Sans stratégie claire, le changement est voué à
l’échec.
 Un certain nombre d’éléments doit être intégré dans
cette gestion :
• Les coûts, les processus, le temps, la qualité,
les systèmes d’information…
NIZON CONSULTANT 34

35. Préciser le contenu du projet
 Évaluer la nature des évolutions à opérer, en
examinant :
• La situation future
• L’état présent, les pertes actuelles, les gains futurs
• Les critères mesurables de réussite du projet
• Les objectifs intermédiaires
• Les indicateurs baromètre interne
• Les relais le rôle du management intermédiaire
NIZON CONSULTANT 35

36. Les composantes de la
situation future
 Établissez le pour et le contre, les opportunités
et les menaces.(mais pas de j’y vas ti, j’y vas ti
pas !)
 Ce qui va changer :
• Métiers : technologies, modes de production,
produits, matériaux…
• Organisation : modes d’organisation, missions,
rôles nouveaux, travail par projet ou par produit…
• Personnes : qualifications, emplois, statuts,
motivations, nature du travail…
NIZON CONSULTANT 36

37. Les composantes de la
situation future
 Ce qui doit changer :
• Systèmes d’informations et de gestion :
indicateurs, évaluation de la qualité,process achats ,
livraison, informatique…
• Management : rôles et missions des managers,
modes de management, nature de leur travail et de
leurs compétences…
• Culture du secteur : métiers et statuts qui leur
sont associés, habitude de travail…
NIZON CONSULTANT 37

38. Préciser les composantes de la
situation actuelle
 L’état des lieux au niveau :
• Des métiers,
• De l’organisation,
• Des personnes,
• De l’informatique,
• Du management,
• De la culture du secteur.
NIZON CONSULTANT 38

39. Caractéristiques du projet
 Les objectifs doivent être clairement définis et
rédigés sous forme d’un contrat interne,
 Dresser des critères de bonnes réalisations,
 Mentionner les étapes intermédiaires, s’en servir
comme points de contrôle,point d’appuis avant
d’affronter de nouvelles évolutions
 Évaluer les moyens humains, matériels et financiers,
 Mettre en place des outils de suivi des écarts.
NIZON CONSULTANT 39

40. Les règles d’une gestion de
projet
 Autonomie du chef de projet,
 Fixer des objectifs, choisir une équipe,
 Informer la direction,
 Découper le projet en cellule,
 Écrire les règles de gestion du projet (achats, qualité,
coûts, délais…),
 Déléguer les responsabilités,
 Évaluer le contenue par étapes (jalons)
NIZON CONSULTANT 40

41. Le système d’information
L’information est une ressource stratégique du
changement, elle permet :
• Un management plus efficace des processus de base
de l’entreprise,
• D’accélérer l’intégration des technologies,
• Une meilleure remontée de l’information,
• Une détection des idées novatrices,
• Une amélioration systématique,
• En résumé, de capitaliser les connaissances
• (knowing management )
NIZON CONSULTANT 41

42. Le plan d’action opératoire
 Il se construit progressivement puis devient
opérationnel pour l’implantation du projet :
2. Décomposez le projet en sous-projets et lots de
travaux,
3. Faites une évaluation de la charge de travail de
chaque lot de travaux, puis consolidez,
4. Analyser les sous-traitants internes et externes,
5. Analyser les échéances clés, puis revenez en arrière
pour les dates de début de travaux,
6. Définissez les articulations entre les lots de travaux,
NIZON CONSULTANT 42

43. Le plan d’action
 CONSEILS
• Planifiez le suivi du projet, surtout dans les phases
d’extensions,
• Mettez en place des indicateurs pour évaluer
l’avancement du projet,
• Maintenez l’intérêt en cours de projet par une
animation régulière et suivie.
• Ne déléguer jamais les priorités et les buts à un
consultant externe !
NIZON CONSULTANT 43

44. Préparer l’action
 Il faut faire un découpage assez fin en lots de
tout ce qu’il faut réaliser :
La planification (Pert) consiste à traduire les objectifs en
suite d’actions, en échéances, en mise à dispositions
de ressources, en moyens (mis à disposition par les
responsables).
NIZON CONSULTANT 44

45. Le pilotage du changement
 Le rôle de la hiérarchie face au pilote de
projet
2. Faire connaître le choix de réaliser le projet et la
personne qui le pilote, en interne et en externe
3. Choisir un type d’organisation avec le pilote,
4. Assister le pilote pour qu’il obtienne la contribution
des correspondants d’autres secteurs,
5. Définir la mission du pilote, et les articulations avec
ses partenaires,
6. Passer contrat avec le pilote sur les ressources dont
il va disposer.
NIZON CONSULTANT 45

46. Groupes et cercles de pilotage
 Dans les projets importants, le pilotage ne
peut se réaliser par un homme seul, il faut
mettre en place un dispositif plus élaboré qui
inclus plusieurs groupes de travail.
• Le groupe de pilotage
• Le comité d’orientation
• Le comité de décision
NIZON CONSULTANT 46

47. Le groupe de pilotage
 C’est une instance de travail, animé par le chef de
projet, de taille limité (5 à 6 personnes maximum).
 Ce groupe a pour mission de réaliser le projet, son
rôle est donc opérationnel.
NIZON CONSULTANT 47

48. Le comité d’orientation*
 C’est une instance consultative, animée par un
membre de la direction du secteur, de l’entreprise.
 Ce comité peut être plus important que le comité
d’orientation.
 Ce groupe est consulté lors des phases clés du
projet.
 Il n’est pas décisionnaire, d’où son nom.
*il n’existe pas pour les petits projets, il est dans ce cas confondu avec
le comité de décision.
NIZON CONSULTANT 48

49. Le comité de décision
 C’est une instance qui regroupe l’ensemble des
personnes qui sont décisionnaires pour le
projet.
• Il décide de faire ou de ne pas faire,
• Il décide de continuer ou d’arrêter,
• Il attribue les moyens,
• Il vérifie l’avancement et les résultats.
NIZON CONSULTANT 49

50. Les étapes pour conduire un
projet
2. Définir et organiser un projet
3. Dresser l’état des lieux
4. Préparer l’action
5. Mettre en œuvre, piloter
6. Capitaliser l’expérience
7. Mettre sous surveillance.
NIZON CONSULTANT 50

51.  Dégel: Préparation au changement par une
remise en cause des attitudes et des
comportements afin de susciter le besoin.
Réduction des résistances.
 Changement: Modification de la situation
(comportements, structure, technique) qui, si
elle est trop rapide, rencontre des
résistances.
 Regel: Consiste dans le renforcement des
résultats et leur évaluation. 157
NIZON CONSULTANT 51

52. Fondements du pouvoir, stratégies de changement,
comportements de gestion et résultats prévus
Pouvoir Stratégies Comportements Résultats
Récompense
Changement Soumission
Coercition Coercition
forcé provisoire
Légitime Imposition
Projet pilote Intégration à long
Expertise Persuasion
terme
Charisme Partage Processus de
groupe Intégration à +
long terme
NIZON CONSULTANT
158
52

53. Stratégies de changement
planifié
 Coercition: Utilisation des pouvoirs légitime,
de récompense et de punition résultant
d ’une action unilatérale du catalyseur.
 Persuasion: Utilisation des connaissances,
expériences et arguments et du pouvoir de
compétence par le catalyseur.
 Participation: Vise à définir une orientation et
donner un soutien.
NIZON CONSULTANT
159
53

54. Sources de résistance Attitudes suggérées
Peur de l’inconnu Informer et encourager
Besoin de sécurité Clarifier les intentions et les
méthodes
Besoin de changement inexistant Montrer qu’il y a un problème ou
une occasion à saisir
Peur de perdre des acquis Faire participer les principaux
décideurs à la planification
Interprétations contradictoires Diffuser des données adéquates et
faciliter les échanges au sein du
groupe
Moment mal choisi Retarder le changement et attendre
un moment plus favorable
Manque de ressources Fournir les ressources ou réduire le
niveau des attentes
NIZON CONSULTANT 160
54

55. Les principaux freins
 Le type de structure
 Le système de promotion et de motivation
 Le système de communication
 L’absence de vision claire et partagée
 L’inefficacité des formes autoritaires de direction
 L’absence d’une coalition en faveur du changement
NIZON CONSULTANT 55

56.  Questionner de manière tâtillonne;
 Évoquer des doutes sur le changement;
 Dérision et ridicule;
 Feindre de l ’indifférence pour diriger le
projet vers les tablettes;
 Exprimer de l’apathie ;
 Ralentir le rythme de travail;
 Discréditer les initiateurs du
changement;
 Déclarer une guerre contre le
changement;
 Amplifier les mérites de la situation
actuelle.
NIZON CONSULTANT 161
56

57. Réduction de la résistance au
changement
 Éducation et communication
 Participation
 Soutien
 Négociation
 Manipulation
 Coercition
162
NIZON CONSULTANT 57

58. L’apprentissage du
changement
 Il vise à créer un état d’esprit favorable, à stimuler
les capacités de résolution, à favoriser
l’expérimentation d’approches nouvelles.
 L’apprentissage est facilité pour les organisations
ayant la faculté de remettre en cause les habitudes,
cela implique un apprentissage individuel et collectif,
un partage du savoir, une capacité d’intégration
organisationnelle du changement.
NIZON CONSULTANT 58

59. Les éléments d’apprentissage
 Le niveau de capacité d’apprentissage d’une
entreprise est déterminé par les éléments suivants :
• Les instruments de l’apprentissage (ex: groupe de projet),
• La capacité de mémorisation (base de données),
• La capacité d’analyse, de coopération et de participation,
• La capacité de communication et de compréhension,
• Le cadre de référence,
• Le système de valeurs de l’entreprise, l’esprit de progrès,
• Le nombre d’instruments de réduction des obstacles à
l’apprentissage organisationnel.
NIZON CONSULTANT 59

60. Le suivi
 Quand on met en place un nouveau fonctionnement, il faut
établir un plan de surveillance pour mettre les opérations sous
contrôle, cet état de veille doit permettre de signaler et
empêcher les dérives éventuelles.
 Il faut préciser dans le projet quelles sont les personnes
chargées du contrôle.
 Il faut définir les jalons en amont , les contrôles périodiques, les
moyens ainsi qu’une façon d’organiser les opérations de
correction.
 Anticiper les dangers et la manière d’y faire face « au cas ou »
avant qu’ils ne se déclenchent
NIZON CONSULTANT 60

61. Conclusion
 Un changement çà se prépare
 Ça s’explique
 Ça prends en compte les peurs, les réticences
 Ça s’accompagne
 Le management du courage c’est se remettre
constamment en questions pour progresser
 Plus on accroit la rigueur de gestion plus il faut aussi
accroitre paradoxalement la chaleur du management
pour que la greffe prenne !
NIZON CONSULTANT 61